Pojęcia:
•
Organizacja
- grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany,
aby osiągnąć pewien zestaw celów.
•
Zarządzanie
- zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie i
przewodzenie, kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w
sposób prawny i skuteczny.
•
Misja
- jest zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kierownictwo organizacji na
podstawie przyjętych kryteriów, np.: preferencji klientów, oferowanych produktów, przewagi
konkurencyjnej. Jest ona charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność. Jest
ona często formułowana w sposób emfatyczny, z polotem i brakiem autentyzmu. Może stanowić
pewne hasło identyfikujące pracowników z firmą i jej celami. Buduje image firmy.
•
Wizja
- jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia
korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości.
•
Otoczenie zewnętrzne organizacji
- wszystko to, co może na nią wpływać. Oczywiście, granica
dzieląca organizacje od jej otoczenia zewnętrznego nie zawsze jest jasna i wyraźnie określona.
Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego (wymiar ekonomiczny,
techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny, międzynarodowy) i celowego (konkurenci, klienci,
dostawcy).
•
Otoczenie wewnętrzne
- warunki i siły wewnątrz organizacji (np. zarząd, pracownicy i kultura
organizacji).
•
Oddziaływanie otoczenia na organizacje
: zmienność otoczenia + złożoność = niepewność: dany
stopień jednorodności i dany stopień zmienności otoczenia wspólnie składają się na niepewność w
organizacji. Np. proste i stabilne otoczenie stwarza najmniejsza niepewność, a otoczenie złożone i
dynamiczne tworzy niepewność większą
•
5 Sil konkurencji M. Portera
:
1. Zagrożenie ze strony nowych konkurentów,
2. Próby wymanewrowania rywali,
3. Zagrożenie substytutami,
4. Siła nabywców,
5. Siła dostawców
•
Analiza PEST
- analiza makro otoczenia, dzieląca się na segmenty: polityczne, ekonomiczne,
społeczne, technologiczne, środowiskowe, prawne.
•
8 cech doskonałej organizacji
:
1. Skłonność do działania,
2. Trzymanie się blisko klienta,
3. Autonomia i przedsiębiorczość,
4. Wydajność dzięki ludziom,
5. Bezpośredni kontakt,
6. Motywacja przez wartości,
7. Trzymanie się swojej specjalności,
8. Funkcjonowanie w dziedzinie, którą firma poznała najlepiej, prosta struktura oraz jednoczesna
dyscyplina i swoboda.
•
Funkcje zarzadzania:
1. Planowanie,
2. Organizowanie,
3. Wydawanie poleceń,
4. Koordynacja,
5. Kontrola
•
F. Taylor ( 4 zasady naukowej org. Pracy):
1. Opracowanie uniwersalnej nauki zarzadzania,
2. Naukowe dobieranie pracowników,
3. Naukowy sposób szkolenia i doskonalenia pracowników,
4. Przyjazna współpraca kierownik - pracownik
Skutek: Zwiększona wydajność, system różnicowych składek, usprawnienie pracy, przerost
zatrudnienia, wyzysk.
•
14 zasad zarzadzania
1. Podział pracy,
2. Autorytet,
3. Dyscyplina,
4. Jedność rozkazodawstwa,
5. Jedność kierownictwa,
6. Podporządkowanie,
7. Wynagrodzenie,
8. Centralizacja,
9. Hierarchia,
10. Ład,
11. Odpowiednie traktowanie personelu,
12. Stabilność personelu,
13. Inicjatywa,
14. Esprit de corbs (harmonia)
•
Efekt Hawthorne’a
- to zjawisko zaobserwowane w 1932 r. podczas przeprowadzania badań w
fabryce Hawthorne’a (stąd nazwa). Chodziło o badanie różnorodnych czynników związanych z
miejscem pracy na zwiększenie jej efektywności. Najpierw, więc zwiększono natężenie oświetlenie
pracownikom, co spowodowało wzrost efektywności pracy. Potem zaś, obniżono natężenie światła i
okazało się, że pracownicy nadal pracowali efektywnie. Badania były tak zaskakujące, że
psycholodzy postanowili zbadać efekt Hawthorne’a i odkryć co też tak naprawdę wpłynęło na wzrost
efektywności pracy pracowników. Po seriach testów okazało się, że na wzrost efektywności pracy
wpłynęły nie konkretne zmiany które poczyniono w zakładzie pracy, lecz sam fakt wprowadzania
zmian.
•
System
- zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość.
•
System otwarty
- systemy wchodzące w interakcje z otoczeniem.
•
Sprzężenie zwrotne
- mechanizm oddziaływania w formie bezpośredniej lub pośredniej zmian na
wyjściach danego systemu na stan jego wejść. Ideą działania sprzężenie zwrotnego jest dostosowanie
kolejnych odpowiedzi systemu na podstawie informacji dotyczących efektów własnego działania.
•
Analiza SWOT
- jest jedną z podstawowych metod analizy strategicznej, może być także
wykorzystywana w działalności doradczej (consulting), jako technika diagnozy organizacji. Można
ją stosować w poszczególnych sferach funkcjonowania firmy, np. w marketingu, finansach,
produkcji. Nazwa metody jest akronimem angielskich słów strengths (mocne strony), weaknesses
(słabe strony), opportunities (szanse potencjalne lub zaistniałe w otoczeniu), threats (zagrożenia
prawdopodobne lub istniejące w otoczeniu).
•
Kontrola
- regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.
•
Cele kontroli:
1. Przystosowanie się do zmian w otoczeniu,
2. Ograniczenie kumulowania się błędów,
3. Minimalizowanie kosztów,
4. Ułatwienie osiągania celów,
5. Pomoc w radzeniu sobie ze złożonością organizacji.
•
Etapy kontroli
:
1.Ustalenie norm,
2. Mierzenie wyników,
3. Porównanie wyników z normami,
4. Ocena wyników działania (reakcja):
a) trzymanie status quo, b) korekta odchyleń, c) zmiana norm.
•
Podział kontroli:
1. Ze wzgl. na organ kontrolujący: zewnętrzna i wewnętrzna,
2. Ze wzgl. na przedmiot kontroli: operacyjna (np. działania prod.), finansowa, działania
marketingowe, działania w obszarze R&D,
3. Ze wzgl. na zasoby organizacji: kontrola zasobów rzeczowych, społecznych, finansowych,
informacyjnych.
•
Controlling
- to obejmujący całe przedsiębiorstwo, skoordynowany i zintegrowany, wspierany
komputerowo system wspomagania w procesie strategicznego i operacyjnego zarządzania
przedsiębiorstwem poprzez koordynacje planowania (ustalania celów przedsiębiorstwa), kontroli
(porównania stanu faktycznego z zamierzeniami; analiza odchyleń) oraz kierowania
(przeprowadzenia działań korygujących). W krótkim okresie controlling przybiera postać zysku, zaś
w okresie długim przedstawia się on, jako pewność istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa.
•
Synergia -
dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej, niż wynosiłaby łączna suma
produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno.
•
Entropia -
proces prowadzący do upadku systemu.
•
Kierunek sytuacyjny -
pogląd, ze techniki kierownicze, najlepiej przyczyniają się do osiągnięcia
celów organizacji, może być różna w różnych sytuacjach lub warunkach.
•
Planowanie -
jako element zarzadzania polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych
na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie.
•
Co powinien zawierać plan:
1. Zakres prac,
2. Harmonogram,
3. Budżet,
4. Zasoby,
5. Ocena ryzyka.
•
Rodzaje planowania:
1. Strategiczne,
2. Długoterminowe,
3. Średnioterminowe,
4. Krótkoterminowe (do 3 msc),
5. Bieżące.
•
Korzyści z planowania:
1. Plan wytycza tor, po którym się poruszasz,
2. Plan wytycza priorytety,
3. Plan zwiększa Twoje dochody,
4. Plan oszczędza czas,
5. Plan wykorzystuje Twoje mocne strony, kwalifikacje, zdolności i możliwości,
6. Plan stwarza poczucie bezpieczeństwa.
•
Etapy procesu planowania:
1. Ustalenie celów,
2. Zidentyfikowanie problemów,
3. Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,
4. Realizacja planu podstawowego lub awaryjnego.
•
Jak stworzyć harmonogram:
1. Definiować potrzeby,
2. Szeregować działanie,
3. Szacować zasoby dla działań,
4. Opracować harmonogram.
•
Diagram sieciowy -
jest graficznym przedstawieniem struktury przedsięwzięcia lub projektu za
pomocą sieci-grafu. Służy do planowania przedsięwzięć lub projektów i ustala kolejność
wykonywania poszczególnych zadań (zdarzeń), co ułatwia ich kontrolę.
•
Zarządzanie przez cele -
proces wspólnego ustalania celów przez menadżera i podwładnego,
stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego.
•
Zalety zarzadzania przez cele:
1. Lepsza motywacja pracowników,
2. Proces dyskusji i współpracy sprzyja również komunikacji,
3. Bardziej obiektywna ocena wyników,
4. Koncentruje uwagę na odpowiednich celach i planach,
5. Pomaga wyłowić talenty kierownicze do awansu w przyszłości,
6. Ułatwia kontrole.
•
SMART (akronim od ang. Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined, dosł.
sprytny) -
koncepcja formułowania celów w dziedzinie planowania, będąca zbiorem pięciu
postulatów dotyczących cech, którymi powinien się charakteryzować poprawnie sformułowany cel.
Zgodnie z akronimem tworzącym nazwę koncepcji, sformułowany cel powinien być:
1. Prosty - jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być
jednoznaczne i niepozostawiające miejsca na luźną interpretację,
2. Mierzalny - a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu,
lub przynajmniej umożliwić jednoznaczną "sprawdzalność" jego realizacji,
3. Osiągalny - inaczej mówiąc realistyczny, cel zbyt ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i
tym samym motywację do jego realizacji,
4. Istotny - cel powinien być ważnym krokiem naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną
wartość dla tego, kto będzie go realizował,
5. Określony w czasie - cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy, w jakim
zamierzamy go osiągnąć.
•
Macierz BCG -
jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu
bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji, oraz instrument controllingu strategicznego.
Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która
jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku. Metoda pozwala na ocenę możliwości
rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody
przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a
które powinny przynieść większy zysk w przyszłości. Za pomocą macierzy BCG można przedstawić
w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie
czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi
odciętych (OX) i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej
jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta, czynniki niekontrolowane zaś mieszczą
się na osi rzędnych (OY) i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej.
•
Zasada deficytu -
mówi, że człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb niezaspokojonych. Natomiast,
jeżeli zachowanie ludzkie kierowane jest zaspokojeniem najniższej z niezaspokojonych potrzeb
mamy do czynienia według Maslowa z zasada rozwoju. Człowieka do działania motywuje
zaspokojenie danej potrzeby. Jednak, jeżeli dany rodzaj potrzeb nie jest zaspokojony w pełni, nie
zawsze jest to przeszkoda do tego, aby następna stała się motywacją.
•
Motywacja –
to, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowanie ludzi do podjęcia
określonego działania.
•
Motywowanie -
zestaw sil, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.
•
Rodzaje motywacji:
1. Wewnętrzna - pobudza do działania, jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie do
czegoś;
2. Zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane, lub które
pozwala uniknąć kary. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów
regulujących tok postępowania;
3. Pozytywna - polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania
jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (np. lepsze stanowisko, większa
samodzielność pracy itp.);
4. Negatywna - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia (np.
przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba utraty części wynagrodzenia w razie gorszego
wykonania zadań, obniżenie uznania itp.).
•
System motywowania -
zwarta, funkcjonalna całość, zbiór czynników, oddziaływań mających na
celu stworzenie i podtrzymanie wymaganego poziomu motywacji. Sformalizowana część: zasady
polityki płacowej, personalnej, świadczenia.
•
Strategia -
to program ogólny działalności przedsiębiorstwa, ukierunkowany na wykorzystanie
potencjału produkcyjnego i zasobów dla osiągnięcia zamierzonych celów.
•
Rodzaje strategii:
I.
Ze względu na kierunek zmian:
a) Rozwojowe - dowodzi ekspansywności firmy przez inwestycje, udział w rynku,
dywersyfikację produkcji,
b) Stabilizujące - stabilna pozycja firmy w otoczeniu, "gra na zwłokę", oczekiwanie na
bardziej sprzyjający moment działania,
c) Naprawcze - z jednej strony nastawiona na reorganizację (w związku ze stwierdzonymi
błędami działania firmy), z drugiej strony ukierunkowana na stworzenia mechanizmów
zabezpieczających firmę przed potencjalnymi zewnętrznymi i wewnętrznymi
zakłóceniami,
d) Defensywne - orientacja nastawiona na przetrwanie,
e) Kombinowane - połączenie powyższych rodzajów strategii.
II.
Ze względu na rynek i produkt (H.I. Ansoff):
a) Penetracja rynku - ekspansja rynkowa,
b) Rozwój rynku - ekspansja rynkowa,
c) Rozwój produktu - ekspansja technologiczna,
d) Dywersyfikacja - ekspansja rynkowa i technologiczna
III.
Ze względu na relacje między przedsiębiorstwami:
a) Konkurencji (walka, porozumienie, unikanie, ignorowanie),
b) Współpracy.
•
Wzmocnienie pozytywne -
każdy efekt będący wynikiem reakcji (zachowania) organizmu, który
powoduje, że dana reakcja (zachowanie) będzie występować w przyszłości częściej niż do tej pory.
Wzmocnienie pozytywne nie jest synonimem nagrody, nagroda bywa wzmocnieniem pozytywnym.
•
Wzmocnienie negatywne -
oznacza sytuację, w której po pewnym bodźcu nie pojawia się
stosowane dotychczas wzmocnienie pozytywne. Najczęściej służy do wytworzenia odruchu
negatywnego, powstrzymującego organizm od reakcji na wcześniej utrwalony bodziec warunkowy.
Negatywne wzmocnienie nie powinno być traktowane, jako procedura kary.
•
Unikanie ryzyka -
jedna z form postępowania wobec ryzyka, polegająca na zaniechaniu tej części
działalności organizacji, czy też korzystania z tych zasobów lub technologii, które bezpośrednio
generują ryzyko (są jego źródłem).
•
Szkoły zarządzania:
Prekursor zarządzania Robert Owen.
a) Szkoła klasyczna – (USA, początek XX w.) obejmowała dwa główne kierunki. Naukowe
zarządzanie koncentrowało się na pracownika w organizacji i na sposobach podniesienia ich
wydajności: akordowy system płac, przerwy w pracy, dokładne planowanie zadań dla
pracowników, przedstawiciele: F. Taylor, L. i F. Gilbrethowie, H. Gantt, H. Emerson. Kierunek
administracyjny koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej
sprawną i skuteczną, przedstawiciele: H. Fayol, L. Urwick, M. Weber, Ch. Barnard.
b) Szkoła behawioralna – koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście
organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii
przemysłowej, zastąpił zarządzanie naukowe w latach 30’ i 40’, przedstawiciele: E. Mayo, A.
Maslow, D. McGregor. Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku
behawioralnego dostrzega złożoność ludzkiego zachowania.
c) Szkoła ilościowa – koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do
sytuacji kierowniczych. Zajmuje się opracowaniem modeli matematycznych, jako pomocy w
podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Zarządzanie operacyjne koncentruje się
bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii w organizacjach. Systemy informowania
kierownictwa są systemami opracowanymi dla celów informowania menadżerów.
d) Szkoła systemowa - pogląd, ze organizacja jest jednolitym, ukierunkowanym systemem
składającym się z wzajemnie połączonych części.
e) Szkoła sytuacyjna – sugeruje, że uniwersalne podejścia nie mają zastosowania, ponieważ każda
organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest
uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, odpowiednimi tylko do tej sytuacji.
•
Prakseologia
-
to nauka zajmująca się badaniem ludzkich czynności celowych i świadomych, czyli o
sprawnym działaniu. Dąży ona do wypracowywania bardzo szerokich i uniwersalnych recept
osiągania celu, czyli sposobów jego jak najefektywniejszego zrealizowania poprzez formułowanie
tzw. dyrektyw praktycznych prezentujących normy, zasady i wytyczne postępowania. Najlepszym
przykładem dyrektyw praktycznych są aforyzmy i niektóre ludowe przysłowia. Głównym zadaniem
prakseologii jest uświadomienie, sformułowanie, uzasadnienie i systematyzacja zleceń ogólnych i
przestróg dotyczących sprawności działań, innymi słowy ich praktyczności.
Teorie:
•
Piramida A. Maslowa
:
1. Potrzeba samorealizacji - wyraża się w dążeniu człowieka do rozwoju swoich możliwości,
potrzeba harmonii i piękna, potrzeby wiedzy, rozumienia, nowości,
2. Potrzeba szacunku i uznania – potrzeby uznania i prestiżu we własnych oczach i w oczach
innych ludzi, pragnienie potęgi, wyczynu i wolności, potrzeba respektu i uznania ze strony
innych ludzi, dobrego statusu społecznego, sławy, dominacji, zwracania na siebie uwagi,
3. Potrzeba przynależności - występują w usiłowaniach przezwyciężenia osamotnienia, alienacji i
obcości, tendencji do nawiązywania bliskich intymnych stosunków, uczestnictwa w życiu grupy,
4. Potrzeba bezpieczeństwa - pobudza do działania w zapewnieniu pewnego jutra i schronienia,
ujawniają się, gdy dotychczasowe nawyki okazują się mało przydatne,
5. Potrzeby fizjologiczne - gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami,
wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania człowieka.
•
Teoria X -
praca jest nieprzyjemna dla pracowników, dlatego też należy ich motywować siłą,
pieniędzmi lub pochwałami.
•
Teoria Y -
koncepcja człowieka złożonego, ludzie wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów,
do których są przywiązani.
•
Teorie treści motywacji -
głoszą, że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim
nieuświadomione (na skutek działania mechanizmów samo obronnych) impulsy wewnętrzne,
głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób.
•
Teorie procesu:
a) Oczekiwań - ludzie maja odmienne potrzeby i oczekiwania, pracownicy wybierają wariant
zachowania na podstawie oczekiwań, ze dane zachowanie przyniesie dobry rezultat.
b) Nierówności (sprawiedliwości) - motywatorem jest indywidualna ocena dotycząca
sprawiedliwości (słuszności) otrzymanej nagrody.
•
Teorie treści -
opierają się na wyjaśnieniu wewnętrznych przyczyn wyzwalających zachowania
ludzi, identyfikując i klasyfikując ich potrzeby, które są źródłem motywacji. Dla motywowania
pracowników dają obraz każdego człowieka, jako odrębnej jednostki o różnych potrzebach.
•
Teoria ERG -
teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie
hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa. Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy
kategorie:
1. E (existance needs) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych
warunków życia jednostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa
u Maslowa.
2. R (relatedness needs) - potrzeby kontaktu/integrujące, obejmują potrzeby kontaktów społecznych
z ludźmi. Odpowiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.
3. G (growth needs) - potrzeby rozwoju, dotyczące wzbogacania osobowości człowieka,
samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i
samorealizacji w ujęciu Maslowa.
Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii
towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji
utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać
sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zanika frustracja.
Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię
czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji,
kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.
•
Teoria McClellanda -
opiera się na założeniu, że jednostka posiada potrzeby w trzech zakresach:
osiągnięć: potrzeby wykonania i demonstrowania swoich koncepcji albo mistrzostwa afiliacji:
potrzeby miłości, przynależności, powiązania władzy: kontroli
•
2-czynnikowa teoria F. Herzberga -
W badaniu Herzberga dwie grupy zawodowe: inżynierowie i
księgowi mówili, kiedy naprawdę byli zadowoleni z pracy, a kiedy nie. Badacze stwierdzili, że
pracownicy opisując satysfakcjonujące doświadczenia zwykle wymieniali czynniki wewnętrzne,
tkwiące w ich pracy - osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność, awans, rozwój.
Herzberg nazwał je czynnikami motywującymi. Natomiast niezadowolenie pracownicy opisywali w
związku z zewnętrznym kontekstem: polityką firmy, administracją, warunkami pracy,
wynagrodzeniem stosunkami z kolegami i przełożonymi. Czynnikami te nazwano czynnikami
higieny. Herzberg doszedł do wniosku, że nawet całkowite wyeliminowanie wszystkich
negatywnych czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników, można tu tylko
minimalizować niezadowolenie. Nie będzie, więc demotywacji. Jednak, aby wprowadzić motywację
pracowników należy kształtować czynniki satysfakcjonujące.
•
Teoria sprawiedliwości -
opracowana została przez J. Stacey Adamsa. Zgodnie z nią pracownik
porównuje bilans wkładów i efektów własnych działań w organizacji z relacjami wkładów i efektów
innych osób.
•
Teoria Flow -
M. Csikszentrhalyi: najszczęśliwsi jesteśmy w stanie flow, czyli pełnego
zaabsorbowania w to, co robimy. Jak osiągnąć flow? Rob to, co kochasz, zadanie jest wyzwaniem,
przygotuj się, eliminuj zakłócenia, uwolnij kreatywność, ustal limit czasu, praktykuj.
•
Teoria wzmocnienia wg. B. F. Skinnera
- głównym założeniem teorii wzmocnienia jest
przekonanie, że ludzkie zachowania spowodowane są wiedzą, świadomością o skutkach tych
zachowań. Zachowania ludzkie są swojego rodzaju funkcją otrzymanych nagród i kar. Jeśli chcemy
zwiększyć zachowanie (uczynić je częstszym, intensywniejszym) po zachowaniu używamy
pozytywnych konsekwencji (nagroda, pochwała itd.) Natomiast, gdy chcemy zmniejszyć pewne
zachowania (uczynić je mniej intensywnym, mniej prawdopodobnym) używamy negatywnych
konsekwencji. Z kolei, gdy chcemy żeby pewne zachowanie zanikło, to ignorujemy je.
•
Teoria wartości oczekiwanej V. Vrooma
- zakłada, że motywacja, efektywność i zadowolenie
zależą przede wszystkim od:
a) Oczekiwań pracownika związanych z proponowanym poziomem wydajności,
b) Oceny przez niego wysiłku potrzebnego do osiągnięcia tego poziomu,
c) Wartości oczekiwanych nagród.
W teorii oczekiwań poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję pożądanych rezultatów
działania oraz oczekiwania, że rezultaty te zostaną przez jednostkę osiągnięte, przy czym motywacja
odnosi się do określonego poziomu intensywności. Motywacja jest funkcją subiektywnej wartości
każdego poziomu wykonania oraz subiektywnego przekonania, że dany poziom intensywności
będzie prowadził do tego poziomu wykonania.