(Microsoft Word - Wynagrodzenia za prac\352 ich rola w systemie motywacji pracownik\363w.doc)

Tomasz Wasiluk

Wynagrodzenia za pracę:

ich rola w systemie motywacji

pracowników

Spis treści

Wstęp

1. Istota motywacji

2. Funkcja motywacyjna a pozostałe funkcje wynagrodzeń

3. Determinanty motywowania przez wynagrodzenia

4. Formy płac i ich wpływ na motywację

5. Rola premii w motywowaniu pracowników

6. Zasady i przykazania skutecznego motywowania przez wynagrodzenia

Podsumowanie

Wstęp

Teorie motywacji jasno wskazują, że pieniądze nie są jedynym czynnikiem motywującym

pracowników. Trudno jednak nie zgodzić się z J.A. Roositerem, że nieliczni byliby skłonni

pracować, gdyby nie otrzymywali za to wynagrodzenia

. W tym świetle to właśnie wysokość

i struktura wewnętrzna płacy jest najważniejszym czynnikiem decydującym o podjęciu pracy,

albowiem tylko pieniądze są w stanie zaspokoić dwa pierwsze szczeble w piramidzie A.

Maslowa (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa)

. Dopiero, gdy zostaną one zaspokojone,

znaczenie innych motywatorów, pozapłacowych, będzie mogło odgrywać znaczącą rolę.

Celem niniejszej pracy jest analiza wpływu wynagrodzeń na motywowanie

pracowników. Na początku została przedstawiona istota motywacji, bez wgłębiania się w

poszczególne teorie. Następnie ukazana została funkcja motywacyjna w stosunku do

pozostałych funkcji wynagradzania; w kolejnych punktach omówiono determinanty

wynagrodzeń, formy płac oraz premiowanie – każdy element w kontekście motywowania.

Opracowanie kończy się wskazówkami i zasadami skutecznego motywowania przez

wynagrodzenia.

Istota motywacji

Motywacja jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to

działanie jakiejś potrzeby danej jednostki. Potrzeba oznacza fizjologiczny lub psychologiczny

brak czegoś, powodujący, że pewne skutki są atrakcyjne

. Uproszczony schemat procesu

motywacji przedstawia poniższy rysunek.

Rysunek 1. Podstawowy proces motywacji

Źródło:

Robbins S.P., Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 94

J.A. Roossiter, Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, ACDI, Warszawa 2000, s. 262

Zaspokojenie wyższych poziomów potrzeb również jest uzależnione od pieniędzy, ale już w mniejszym stopniu

S.P. Robbins, Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 94

Nie

zaspokojona

potrzeba

Napięcie

Dążenia

Poszukiwanie

Zaspokojona

potrzeba

Osłabienie

napięcia

W kontekście wykonywania pracy, motywowanie do pracy stanowi proces świadomego i

celowego oddziaływania na motywację do pracy poprzez stwarzanie środków i możliwości

realizacji ich oczekiwań (celów działania) oraz wartości dla osiągnięcia celów motywującego,

z uwzględnieniem otoczenia obu stron procesu

. Ze względu na rodzaj stosowanych narzędzi,

motywowanie można rozpatrywać w dwóch perspektywach

• Motywowania materialnego – czyli w kategoriach procesu oddziaływania na

człowieka za pomocą środków kształtujących całkowity dochód z pracy;

• Motywowania pozamaterialnego – rozumianego jako proces oddziaływania na

motywacje człowieka wykorzystującego efekt właściwości psychicznych człowieka,

odnoszący się do jego motywacji wewnętrznej.

Zbliżone podejście do motywowania pracowników prezentuje A. Pocztowski. Wyróżnia on

• Ujęcie atrybutowe (motywacja wewnętrzna) – określające motywację jako

wewnętrzną siłę i stan regulujący zachowania ludzi w środowisku pracy, tj.

uruchamiający do osiągnięcia celów zawodowych;

• Ujęcie czynnościowe (motywacja zewnętrzna) – określające motywację jako

konfigurację zewnętrznych czynników oddziałujących na zachowania ludzi i

decydujących o ich sile oraz trwałości.

Z punktu widzenia przedstawionych powyżej podziałów motywowania, wynagrodzenia

mieszczą się w ujęciu materialnym i czynnościowym.

Podstawowymi grupami narzędzi motywowania są

• Środki przymusu – cechują się dużym stopniem imperatywności, wynikającym z

zagrożenia sankcją. Oczekiwane zachowanie jest wyraźnie określone przez

motywującego i narzucone pracownikowi;

• Środki perswazji – polegają na zmienianiu postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich

umysłów. Są środkiem zmieniającym nie tylko osobowość człowieka, ale i jego

sytuację;

• Środki zachęty (bodźce) – określają nagrodę w zamian z oczekiwane zachowanie

(działanie).

S. Borkowska, Wynagradzanie, w: Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie

kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 333

T. Kawka, Wynagradzanie pracowników, w: Zarządzanie kadrami pod red. T. Listwana, C.H. Beck, Warszawa

2006, s. 124

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 203

S. Borkowska, op. cit., s. 336

Wynagrodzenia należą niewątpliwie do ostatniej wymienionej grupy – bodźców. Możemy

wyróżnić bodźce długoterminowe (long-term incentives, LTI) oraz krótkoterminowe (short-

term incentives

, STI). W kontekście wynagrodzeń do LTI zaliczamy m.in.: opcje na akcje,

akcje, performance shares, systemy specjalnych ubezpieczeń pracowników; natomiast do STI

należą m.in.: premie, nagrody, nadwyżki akordowe itp.

Funkcja motywacyjna a pozostałe funkcje wynagrodzeń

Płace mają zupełnie inne funkcje do spełnienia z punktu widzenia pracodawcy, a inne z

punktu widzenia pracownika. Różne sposoby postrzegania wynagrodzenia przez

pracowników i pracodawców wynikają z funkcji jakie ono spełnia. Można wyróżnić cztery

podstawowe funkcje wynagrodzenia

• funkcja kosztowa - wiąże się z tym, że płace stanowią istotny element kosztów pracy,

a tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływając na konkurencyjność

cenową produkowanych wyrobów, czy świadczonych usług. Funkcja ta jest istotna

głównie z punktu widzenia pracodawcy, co nie oznacza, że nie ma znaczenia dla

pracownika. Kosztowa funkcja pracy wymaga rozpatrywania jej zarówno na poziomie

przedsiębiorstwa, jak i pracownika. Na poziomie przedsiębiorstwa należy oceniać

poziom kosztów i osiągane wyniki. Taką samą ocenę można prowadzić na poziomie

pracownika (jaki jest koszt pracy związany z utrzymaniem pracownika w firmie oraz

jakie są jego wyniki w pracy);

•

funkcja dochodowa - jest istotna przede wszystkim dla pracownika, ma też znaczenie

dla pracodawcy.

Wynagrodzenie stanowi dla pracownika dochód, który służy

pokryciu kosztów utrzymania jego i osób pozostających na jego utrzymaniu. Wielkość

tego dochodu, jakim rozporządza pracownik na rynku, służy do zaspokajania potrzeb

materialnych i niematerialnych jego i rodziny. Inaczej mówiąc ich wielkość

determinuje stopień zaspokojenia potrzeb osobistych. Płaca rozpatrywana jako dochód

powinna zapewnić pracownikowi co najmniej zaspokojenie potrzeb bytowych jego i

rodziny oraz zagwarantować odtworzenie zdolności do pracy i rozwoju osobowości.

Niespełnienie przez pracodawcę tego warunku ma negatywny wpływ nie tylko na

pracownika, ale i przedsiębiorstwo, przy niskich płacach trudno bowiem utrzymać w

Na podstawie: S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 18-21 oraz

A.Pocztowski, op. cit., s. 329-331

firmie pracowników wartościowych, a także stawiać wysokie wymagania. Natomiast

wysokie opłacanie pracy może być powiązane w wysokimi wymaganiami;

• funkcja społeczna - wyraża się w tworzeniu warunków do istnienia stosunków

zaufania, współdziałania pracowników i pracodawców oraz między poszczególnymi

grupami pracowników. Funkcja ta wiąże się również ze znaczeniem płac dla

określenia pozycji społecznej, prestiżu, poczucia ważności i użyteczności.

• funkcja motywacyjna – polega na kojarzeniu interesów pracowników i osoby

motywującej, czyli przedsiębiorstwa.

Między powyższymi funkcjami występują dwa typy powiązań: silniejsze i słabsze. Obrazuje

to poniższy rysunek.

Rysunek 2. Powiązania między funkcjami wynagrodzeń

Funkcja

społeczna

Źródło

: opracowanie własne

Silne związki dwustronne (linia ciągła) łączą funkcję kosztową, dochodową i motywacyjną.

Ograniczoność środków na płace (funkcja kosztowa) może mieć ujemny wpływ na funkcję

motywacyjną oraz dochodową i odwrotnie, podejmowanie działań na rzecz wzrostu znaczenia

funkcji dochodowej i motywacyjnej może powodować wzrost zapotrzebowania środków na

płace. Funkcja społeczna działa korygująco na pozostałe funkcje.

Wynagrodzenie w ramach funkcji motywacyjnej stanowi instrument kształtowania

postaw i zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji.

Pracownik osiąga korzyści w zamian za realizację zadań, jakie stawia przed nim organizacja.

Siła oddziaływania wynagrodzenia jako motywatora nie zależy tylko od jego wysokości, ale

również od jego struktury wewnętrznej, powiązania go z osiąganymi przez pracownikami

Funkcja

motywacyjna

Funkcja

dochodowa

Funkcja

kosztowa

wynikami oraz od atrakcyjności rynkowej. Funkcję motywacyjną możemy rozbić na

pomniejsze zadania (subfunkcje), jakie ma do spełnienia

• skłanianie ludzi do podjęcia pracy (przyciąganie do firmy);

• utrzymywanie ich w organizacji, czyli zapobieganie odpływowi kompetentnych i

pożądanych pracowników;

• pobudzanie pracowników do osiągania wysokich efektów pracy;

• pobudzanie pracowników do rozwoju swych kompetencji, co przyczyni się do rozwoju

firmy i osiągania przez nią lepszych efektów.

Sposób realizacji powyższych zadań został ujęty w poniższej tabeli.

Tabela 1. Zadania funkcji motywacyjnej wynagrodzeń

Zadanie

Sposób (instrument) realizacji

1.Przyciąganie

pracowników do

pracy w organizacji

- zasadnicze stawki płac ustalane na podstawie wartościowania

pracy i rynkowych przeglądów wynagrodzeń, stałe dodatki do

płacy, np. za pracę w warunkach szkodliwych i uciążliwych,

- wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy,

- świadczenia dodatkowe,

- dostosowanie systemu wynagradzania do kultury organizacji;

2.Utrzymanie

pracowników w

organizacji

- bodźce długoterminowe,

- udział w zyskach,

- gainsharing

(wynagrodzenia udziałowe: udział w korzyściach),

- wynagrodzenia kafeteryjne;

3.Pobudzanie

pracowników do

osiągania dobrych

efektów pracy

- elastyczne tabele płac oparte na szerokich przedziałach płac,

wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy;

4.Pobudzanie

pracowników do

ciągłego uczenia się

- wynagrodzenie oparte na wiedzy i umiejętnościach,

- wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy,

- świadczenia dodatkowe, np. na szkolenia;

Źródło:

Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 22

S. Borkowska, Wynagradzanie, w: Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie

kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 358

Determinanty motywowania przez wynagrodzenia

Wg S. Borkowskiej skuteczność motywowania przez wynagrodzenia zależy od

• Otoczenia zewnętrznego (uwarunkowań społeczno-gospodarczych, prawnych i

politycznych) oraz otoczenia wewnętrznego (strategii, struktury i kultury

organizacyjnej);

• Celów i oczekiwań pracowników;

• Konstrukcji systemu wynagrodzeń i jego zgodności z elementarnymi zasadami

motywowania oraz spójności z innymi narzędziami motywowania.

Państwo może wpływać pośrednio lub bezpośrednio na politykę wynagrodzeń w

przedsiębiorstwach poprzez jednostronne, w trybie administracyjnym i za pomocą narzędzi

ekonomicznych, wymuszanie pożądanych zachowań przedsiębiorców lub poprzez

współuczestniczenie z partnerami społecznymi (związkami zawodowymi) i pracodawcami w

rozwiązywaniu problemów z wynagrodzeniami. Dominuje oczywiście drugie rozwiązanie.

Punktem wyjścia do budowy motywacyjnej polityki wynagrodzeń jest identyfikacja

celów przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że cele te są zmienne w czasie, co oznacza

konieczność okresowej weryfikacji polityki wynagrodzeń. Polityka ta ma wspierać ogólną

strategie organizacji. W literaturze polecane jest w związku z tym tzw. zarządzanie przez cele

(management by objectives, MBO).

Kluczowe znaczenie dla kształtowania wynagrodzeń ma stopień centralizacji

zarządzania i struktur organizacyjnych, typ produkcji i technologia oraz struktura

zatrudnienia. Tradycyjnym, zhierarchizowanym strukturom organizacyjnym odpowiada mało

elastyczny system wynagrodzeń, oparty na licznych kategoriach zaszeregowania, a zatem na

niewielkich rozpiętościach stawek płac oraz niewielkim udziale ruchomych wynagrodzeń.

Wielkość zatrudnienia będzie natomiast wskazówką przy wyborze mniej lub bardziej

precyzyjnych i złożonych technik płacowych. W małych firmach (do 49 a czasami do 100

pracowników) stosuje się zazwyczaj uproszczone techniki wyceny pracy, ustalania zadań i

wynagrodzeń. W przedsiębiorstwach średnich i dużych stosuje się techniki w miarę

zobiektywizowane i precyzyjne. W takich też firmach stosuje się częściej segmentację

zatrudnienia, której podstawą jest znaczenie różnych grup pracowników dla kreowania

sukcesu firmy

. Większe firmy również (zazwyczaj jednoznaczne jest to z tym, że są

S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 25-26

Często spotykany jest podział pracowników na cztery grupy: pracownicy kluczowi (core), pracownicy

wspomagający (support), pracownicy peryferyjni oraz outsourcing.

bogatsze) stać na utrzymanie relatywnie wyższych wynagrodzeń, ale też przez to mogą

stawać wyższe wymagania.

Trudno w kilku słowach omówić każdy typ kultury i jej wpływ na kształtowanie się

systemu wynagrodzeń. W uproszczonej wersji możemy stwierdzić, iż w kulturach

innowacyjnych niezbędne są systemy pobudzające pomysłowość i kreatywność

pracowników. W kulturach konserwatywnych – obowiązują normy wykonania określonych

zadań, brak jest miejsca na swobodę działania, w tym również na elastyczność wynagrodzeń.

Jak już wcześniej wspomniano, system wynagrodzeń ma integrować interesy

przedsiębiorstwa i interesy pracowników. Tak więc oczekiwania pracowników powinny być

rozpoznawane co pewien okres, aby można je było uwzględnić w konstrukcji tego systemu.

Oczekiwania mogą być różnorodne. Generalnie można je pogrupować w trzy grupy:

odnoszące się do ciągłego i odczuwalnego wzrostu wynagrodzeń, co najmniej podążającego

za wzrostem kosztów utrzymania; odnoszące się do dyferencjacji i egalitaryzacji

wynagrodzeń oraz trzecia grupa – oczekiwania związane ze skróceniem czasu pracy poprzez

wcześniejsze przejście na emeryturę, skrócenie tygodnia bądź też dnia pracy. Póki będzie

istniała sytuacja dużego bezrobocia, póty oczekiwania pracowników nie będą znacząco

wpływały na zarząd firmy, a przez to i również na system wynagrodzeń. Odnosząc się do

obecnej sytuacji w Polsce (systematyczny spadek stopy bezrobocia w ciągu kilku ostatnich

lat), możemy śmiało stwierdzić, że oczekiwania pracowników są coraz częściej brane pod

uwagę.

Formy płac i ich wpływ na motywację

Wg M. Kostery wyróżniamy dwa główne typy płac: za przepracowany czas pracy i za wyniki.

Pierwszy typ polega na tym, że pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za czas spędzony

w pracy, niezależnie od tego, jakie konkretnie były w tym czasie jego wyniki. Może to być

stawka godzinowa, tygodniowa lub miesięczna. Płaca za wyniki polega na tym, że płaci się za

efekty pracy, czyli pracownik otrzymuje tym więcej pieniędzy, im więcej wyprodukuje

(sprzeda)

. Pozostałe formy płac, zestawione w poniższej tabeli, są kombinacją dwóch

głównych form.

M. Kostera, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 97

Tabela 2. Wpływ formy płac na motywowanie pracowników

Forma płacy

Wpływ na motywowanie pracowników

Płaca czasowa

Brak większych walorów motywacyjnych, albowiem wykazuje
się brakiem związku płacy z wynikami i zróżnicowanym
poziomem

(rankingiem)

pracowników

podobnych

stanowiskach. Jest to dobra forma płacy dla społeczeństw o
wysokiej

kulturze

pracy

organizacyjnej,

sumienności,

odpowiedzialności i dyscyplinie

Płaca czasowo-premiowa

Uznawana przez wielu specjalistów za najwłaściwszą, gdyż
wkład pracy opłacany jest płacą zasadniczą, a efekty pracy –
premią

Płaca czasowo-prowizyjna Podobnie jak w formie płacy czasowo-premiowej, tylko zamiast

premii występuje prowizja

Płaca akordowa

Uzależnienie wynagrodzenia od osobistego zaangażowania i
wysiłku

pracowników,

które

prowadzą

uzyskania

przewidzianych w normie wyników, zapewnia bezpośredni
związek

między

wydajnością

pracy

wysokością

otrzymywanego wynagrodzenia. Może jednakże pojawić się
problem z ponadnormatywną produkcją, co jest niekorzystnym
zjawiskiem dla firmy

Płaca akordowo-premiowa Premie stosowane wraz z akordem mają za zadanie zachęcać

pracowników do starannego wykonywania pracy i zwracania
uwagi na koszty wykonywanych czynności, zużywanych
materiałów czy też eksploatowanych maszyn

Płaca prowizyjna

Wysoki wpływ na motywację, ponieważ istotą tego rozwiązania
jest  zasada  udziału  pracownika  w  efektach  finansowych,
osiągniętych  w  wyniku  jego  indywidualnej  pracy.  Warunki
uzyskania  prowizji  są  dokładnie  określone  i  mierzalne,
osiągalne dla pracownika w danym okresie, tak aby potencjalny
poziom jego wynagrodzenia był dla niego motywujący

Płaca zadaniowa (zwana
dniówką zadaniową)

Jeśli  pracownik  wykona  zadanie  przed  upływem  dnia  pracy,
otrzymuje pełną dniówkę i to stanowi jego „premię”. Stwarza to
zachętę  do  wzrostu  efektów  pracy  przy  zapewnieniu
pracownikom  większej  stabilności  dochodów  z  pracy  a
pracodawcom  –  mniejszych  kosztów  i  większej  łatwości
administrowania wynagrodzeniami.

Forma kafeteryjna (zwana
w skrócie kafeterią)

Innowacyjny sposób wynagradzania pracowników. Polega na
uelastycznieniu wynagrodzenia – pewne jego składniki zostają
powiązane

sytuacją

ekonomiczną

przedsiębiorstw

osiąganymi przez pracowników wynikami pracy. Istotą jest
indywidualizacja

wynagrodzenia

przez

stworzenie

pracownikom możliwości dokonywania wyboru świadczeń
spośród określonego ich zestawu. Możliwość wyboru wpływa
bardzo pozytywnie na motywację pracownika

Źródło

: Opracowanie własne na podstawie: E. Beck, Wynagrodzenie personelu, w: L. Zbiegiem-Maciąg,

Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2003, s. 112;
T. Kawka, Wynagradzanie pracowników, w: Zarządzanie kadrami pod red. T. Listwana, C.H. Beck, Warszawa
2006, s. 130 - 132

Spoglądając na powyższą tabelę można dojść do wniosku, że jest kilka form płac, które

rzeczywiście znacząco wpływają na motywację. Należy jednak zwrócić uwagę na wady i

ograniczenia w stosowaniu poszczególnych form płacy, czego tabela nie uwzględnia. W

następnym punkcie zostanie omówiona jedna z najbardziej skutecznych sposobów motywacji

– premia.

Rola premii w motywowaniu pracowników

Premie nawet niewysokie, mają często większe znaczenie motywacyjne niż płace zasadnicze,

ponieważ zawierają element oceny wyników pracy, czyli pośrednio wyrażają opinię o

pracownikach. Zwiększa się przez to prestiż i morale pracownika. Z punktu widzenia

pracodawcy jest to dogodna forma wynagradzania, ponieważ

- zmniejsza presję na wzrost wynagrodzeń i ryzyko nieuzyskania dostatecznego zwrotu z

tytułu dużych płac stałych;

- kreuje zainteresowanie pracowników poprawą efektów;

- jest elastyczna;

- umożliwia zróżnicowanie oraz okresową zmianę zadań i mierników oceny efektów

stosownie do potrzeb firmy;

- stwarza też możliwość określenia kompleksowych efektów pracy.

Premia może mieć charakter pozytywny lub negatywny. W przypadku tego pierwszego

uzyskuje się tytuł do premii po osiągnięciu ustalonych w regulaminie wyników, które nie są

opłacane w innych formach. Premiowanie negatywne polega na obniżeniu ustalonej w

regulaminie maksymalnej kwoty lub wielkości procentowej premii z powodu niepełnego

wykonania zadań będących podstawą premiowania.

Poniżej przedstawiono najczęściej spotykane rodzaje premii. Każda z nich wpływa na inny

aspekt pracy i ma inną siłę motywującą.

S. Borkowska, Wynagradzanie, w: Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie

kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 397

Rysunek 3. Rodzaje premii

Źródło

: opracowanie własne na podstawie: A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999

W dalszej części pracy przedstawiono ogólne zasady motywowania przez wynagrodzenia. W

tym miejscu warto zwrócić uwagę na trzy reguły dotyczące bezpośrednio premiowania. Są

- premia stanowi uzupełnienie płacy zasadniczej – płaca zasadnicza powinna stanowić

dominującą część łącznego wynagrodzenia, a co za tym idzie premia powinna być opłatą za

dodatkowy trud, ponadstandardowy efekt pracy. Ponadto zbyt duża ruchoma część płacy

wywiera presje psychiczną na jej uzyskanie za wszelką ceną, a więc nawet bez względu na

rzeczywiste wyniki;

- premiowanie nie może powodować deformacji proporcji płac zasadniczych. Dlatego

wysokość premii powinna być ustalana w postaci procentu

- filarem efektywności systemu premiowanie jest odpowiedni wyznaczani zadań oraz

właściwa ocena poziomu ich realizacji.

Zasady i przykazania skutecznego motywowania przez wynagrodzenia

J. Reykowski w 1975 roku sformułował następujące zasady skutecznego motywowania przez

wynagrodzenia

M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004,

s. 133 - 134

P. Sankowski, Motywacyjny system wynagradzania, www.twoja-firma.pl

premia

indywidualna

premia

powszechna

motywatory dla

produkcji

premia

zespołowa

premia z tytułu podziału

korzyści

premia

długoterminowa

RODZAJE

PREMII

wykonanie
postawionych
zadań przez
firmę, premię-
dostają wszyscy

wydajność w pracy,
dotyczy
robotników

samodzielne lub
grupowe
wykonanie
wyznaczonego
zadania

za pracę zespołu,
uzależniona jest
od wyników
całej grupy

podwyższoną wydajność
pracy i zwiększone w
związku z tym dochody
firmy, podział następuje
między firmą i
pracownikami według
różnych mierników

osiągnięcie
strategicznych celów
przedsiębiorstwa
wypłacana przez
kilka lat kluczowym
managerom

• Zasada proporcjonalności przyrostu (zasada progu) - nie każda podwyżka czy premia

sprawia, że motywacja wzrasta. Co więcej, podwyżka zbyt niska może nawet osłabić

motywację i zniechęcić pracownika nawet do tego, co poprzednio robił dobrze;

• Zasada wielkości oczekiwanej - pracownicy wykonując sprawnie swoje obowiązki

oczekują, że zostaną za to odpowiednio nagrodzeni. Ich oczekiwania są jasno

sprecyzowane i najczęściej wyrażają się w konkretnej kwocie. Oczekiwania te kształtują

się u każdego pracownika pod wpływem kilku czynników. Przede wszystkim pod

wpływem formalnych i nieformalnych zasad wynagradzania w danej firmie, pod

wpływem obserwacji, jakie podwyżki otrzymali koledzy za podobne osiągnięcia czy

obietnicy złożonej przez szefa (której ten z reguły nie pamięta). Pracownik jest oczywiście

przekonany, że zasługuje na więcej, więc porównanie z wymienionymi czynnikami

pozwala urzeczywistnić jego wyobrażenia;

• Zasada ograniczonej dostępności - w myśl której przyrosty wynagrodzeń obejmujące

wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty,

które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają

wpływ na motywację);

• Zasada psychologicznej odległości - w miarę możliwości – maksymalnie skrócić czas

oczekiwania na nagrodę po wykonaniu zadania. Jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po

określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia

tego zachowania (natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność

motywacyjną);

• Zasada prawidłowej orientacji - pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki

zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymywanym

wynagrodzeniem (skomplikowany system płac, niezrozumiały przez pracowników i nie

dający

podstawy

sprawiedliwego

wynagradzania

jest

psychologicznie

„bezużyteczny").

A. Gick i M. Tarczyńska formułują następujące zasady strategii wynagradzania, które

stanowią uzupełnieniem zasad J. Reykowskiego

• Zasada sprawiedliwości - powszechnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli

„decyzje podejmowane są na podstawie wyraźnie zdefiniowanego, łatwego do obrony,

racjonalnego i obiektywnego zestawu otwarcie komunikatywnych, wszystkim znanych

A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999,

s. 161-165

kryteriów”. Oznacza to więc, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą

otrzymywać różne wynagrodzenie, jeśli otrzymają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji

(np.

uzasadnienie

efektywnością

pracy,

wykształceniem,

warunkami

pracy,

odpowiedzialnością);

• Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników - firma działająca według tej

zasady podjąć musi kilka działań:

zachęcać pracowników do poszukiwania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy,

nabywania nowych umiejętności,

dać praktyczne możliwości do zdobywania wiedzy (np. wolne weekendy dla

studentów studiów zaocznych),

zapewnić szkolenia potrzebne do pracy,

wprowadzić programy wśród pracowników dzielenia się wiedzą,

wynagradzać kompetencje i rozwój osobisty.

Płaca w firmie korzystającej z tej zasady będzie ściśle opierała się na kompetencjach

pracownika. Jednak należy tu uważać, by realizacja zadań nie stała się drugorzędną

sprawą i aby rozwój był związany z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym,

jeśli planowany jest awans). Należy tu więc wynagradzać te kompetencje, które związane

są z obecnie wykonywanymi obowiązkami.

• Zasada opiekuńczego pracodawcy – w czasach PRL zakłady pracy troszczyły się o swoich

pracowników zapewniając im wypoczynek w zakładowych ośrodkach wypoczynkowych,

opiekę medyczną w przyzakładowych przychodniach zdrowia, niekiedy mieszkania

służbowe. Obecnie pojęcie „opiekuńczego pracodawcy” ewaluowało. Teraz pracodawca

za priorytetowe uznaje takie kwestie, jak: bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników,

zabezpieczenie bytu (np. pożyczki mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości

pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystko to musi spełniać oczekiwania

pracownika, jeśli ma go motywować do pracy. W czasach tak dużego bezrobocia dla

pracownika może być ważniejsza stabilizacja zatrudnienia (bezpieczna umowa o pracę)

niż możliwość wyjazdu na wczasy;

• Zasada maksymalnego upełnomocnienia - zasada ta polega na maksymalnym przekazaniu

odpowiedzialności i uprawnień na niższe szczeble w strukturze organizacji. W ten sposób

pracownicy otrzymują swobodę w wprowadzaniu ulepszeń, rozwiązywaniu problemów,

podejmowaniu decyzji. Daje to możliwość działania pracownikom;

• Zasada elastyczności - w momencie silnej konkurencji rynkowej firma musi stać się

elastyczną, by utrzymać się na rynku. Dążenie do osiągnięcia większej elastyczności

oznacza:

ustalenie liczby godzin pracy w skali rocznej, miesięcznej lub tygodniowej,

stworzenie pracownikom większych możliwości zarobkowych w powiązaniu z

podwyższoną produkcją lub rozwijaniem kompetencji,

określenie elastycznych warunków rozwiązania lub zawieszenia umowy o pracę z

pracownikiem,

możliwość sezonowego zatrudniania pracowników, jeśli działalność firmy ma

charakter sezonowy.

Z zasadą elastyczności wiążą się elementy:

płaca zasadnicza związana z wkładem stanowiska pracy, przepracowanym czasem

lub mierzoną w określony sposób wydajnością,

składniki zmienne wynagrodzenia powiązane z efektywnością,

ustalenie specjalnego, kafeteryjengo, pakietu nagradzania.

Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie

elastycznej metody zarządzania. Dzieje się tak, ponieważ pracodawca ma większe

uprawnienia, co do zatrudniania i zwalniania pracowników, a także wynagradzania za

pracę, wprowadzania tzw. postoju w momencie np. zmniejszonego popytu na

produkowany towar. Jednak należy tu także zauważyć, że pracownik posiada tu większą

możliwość podejmowania decyzji i w pewien sposób uniezależnia się od związków

zawodowych, zmniejszając ich siłę;

• Zasada wynagradzania osiągnięć - dla pracodawcy liczy się coraz częściej nie wysiłek

włożony przez pracownika, ale efekt tego wysiłku w postaci korzyści dla

przedsiębiorstwa. Dlatego też wiele firm tworzy tzw. centra zysku, wyznacza się ambitne

zadania dla pracowników i zespołów. Oznacza to, że:

są określane dla wszystkich stanowisk pracy zadania/oczekiwania,

wyraźnie sprecyzowany jest związek między osiągnięciem celu a nagrodą,

postępy są monitorowane,

wypłata wynagrodzenia występuje w jak najkrótszym czasie po zrealizowaniu

zadania.

Zasada ta jest niezwykle skuteczna i bardzo motywująca pracowników, jednak tylko

wówczas, gdy wszystkie wyżej wymienione aspekty są spełnione. Zadania muszą być dla

pracowników ambitne, realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy.

Natomiast S. Borkowska wskazuje na konieczność przestrzegania następujących

przykazań, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego

1. Wielkość wynagrodzenia za pracę powinna być proporcjonalna do wymagań i

efektów pracy;

2. Narzędzia motywowania powinny być zróżnicowane stosownie do oczekiwań

pracowników i organizacji przedsiębiorstw;

3. Wszystkie narzędzia motywowania powinny tworzyć wewnętrznie spójny system -

oznacza to, że podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe;

4. System motywowania powinien być zrozumiały dla pracowników oraz

akceptowany przez nich;

5. Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny tzn. musi polegać na

wynagradzaniu za osiągnięty efekt, nie zaś na karaniu za jego brak;

6. Odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego

tytułu nie może być tak duża, by zacierała związek między pracą a płacą (podobne

brzmi zasada J. Reykowskiego o zachowaniu „psychologicznego dystansu”);

7. Niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na efekt

pracy - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i

wtedy, gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny;

8. Motywowanie powinno dotyczyć konkretnego, nie zaś przeciętnego,

nieokreślonego pracownika.

Stosując powyższe zasady należy zminimalizować czynnik „powtarzalności gratyfikacji”.

Częste nieuzasadnione premie oraz stały wzrost płacy, szczególnie nie powiązany z

polepszeniem jakości jej wykonywania, prowadzi do spadku satysfakcji z jej wykonywania.

Podsumowanie

M. Armstrong niewątpliwie ma rację mówiąc, że pieniądze mogą zapewniać pozytywną

motywację w odpowiednich okolicznościach, nie tylko z tego powodu, że ludzie potrzebują i

chcą pieniędzy, ale również dlatego, że służą one jako środek bardzo namacalnego uznania.

Jednakże źle zaprojektowany i zarządzany system płac może działać odwrotnie

. Warto

zatem przy projektowaniu systemu wynagrodzeń uwzględnić wymienione w ostatnim punkcie

zasady i wskazówki, aby zwiększyć skuteczność narzędzia motywowania jakim jest

S. Borkowska, op. cit., s. 23-25

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 122

wynagrodzenie. Należy na koniec podkreślić, że funkcja wynagrodzeń podlega prawu

malejącej użyteczności krańcowej, tzn. korzyść krańcowa każdej kolejnej otrzymanej

podwyżki jest mniejsza od korzyści krańcowej poprzedniej podwyżki, innymi słowy: nowo

przyjętego pracownika najbardziej zmotywuje i najwięcej radości sprawi pierwsza podwyżka;

każda kolejna będzie miała dla niego coraz mniejsze znaczenie, gdyż wykształci się w nim

wewnętrzne poczucie, że mu się taka podwyżka co pewien okres należy bez względu na

wwyniki, jakie osiąga.

Reasumując, wynagrodzenia to nie tylko koszt, ale przede wszystkim inwestycja w

najzyskowniejszy z kapitałów – kapitał ludzki. Jak każda inwestycja, musi być przemyślana,

odpowiednio zaprojektowana oraz posiadać przewidywalną stopę zwrotu.

Bibliografia

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004

Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004

Gick, A., Tarczyńska, M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1999

Kawka T., Wynagradzanie pracowników, w: Zarządzanie kadrami pod red. T. Listwana, C.H.
Beck, Warszawa 2006

Kostera M, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000

Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego
organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2007

Robbins S.P., Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne,
Warszawa 2004

Roossiter J.A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, ACDI, Warszawa
2000

Sankowski P., Motywacyjny system wynagradzania, www.twoja-firma.pl

Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004

Zbiegiem-Maciąg L., Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-
Dydaktyczne AGH, Kraków 2003