Charakterystyka zarządzania
biznesami rodzinnymi
Istota problemu
Kultura organizacyjna w biznesie rodzinnym
Style kierowania w firmach rodzinnych
Sukcesja w biznesie rodzinnym
Własność i zarządzanie przedsiębiorstwem
rodzinnym
Specyfika struktur organizacyjnych family
business
Źródła wzrostu zainteresowania
rozwojem
family business
w Polsce
Znaczący udział tego rodzaju podmiotów w tworzeniu dochodu
narodowego
W zależności od przyjętej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego
oraz kraju, szacuje się , że stanowią one od kilkunastu do nawet
ponad 90% wszystkich podmiotów gospodarczych oraz
wytwarzają, według różnych analiz, od kilkunastu do ponad 50%
PKB
Pierwszorzędne znaczenie biznesów rodzinnych we współczesnych
gospodarkach wolnorynkowych oznacza nie tylko istotny udział w
tworzeniu miejsc pracy i PKB, ale również mogą być one bardzo
efektywne w porównaniu z podmiotami nierodzinnymi
Dominujące cechy kultur przedsiębiorstw
rodzinnych
szczególnie silnie zarysowane w podmiotach
zarządzanych przez generację założycieli:
napi
ę
cia między subkultur
ą
pracowników z rodziny i
spoza rodziny,
personalizacja i siła więzi pomiędzy pracownikami,
paternalizm stylów kierowania w pierwszej generacji (w
kolejnych profesjonalizacja)
niski stopie
ń
formalizacji i biurokratyzacji,
przedsiębiorczo
ść
w biznesach rodzinnych
zarządzanych przez założyciela,
hermetyczno
ść
kultur rodzinnych
Dominujące style
zarządzania
Paternalistyczny
-
w pierwszym pokoleniu
jednoosobowe, charyzmatyczne, hierarchiczne i zorientowane
na władzę zarządzanie
Profesjonalny
- w
kolejnych generacjach
bliski stylowi menedżerskiemu
Sukcesja w biznesie rodzinnym
Kwestia charakterystyczna i kluczowa dla rozwoju firmy
Czynniki sprzyjające udanej sukcesji
:
wczesne zaplanowanie i przeprowadzenie
ustalenie odpowiedzi na pytanie: kto. kiedy i jak dziedziczy
określenie stopnia autonomii decyzyjnej sukcesora, jego
kompetencji i pewności siebie
kształcenie i przygotowanie sukcesora do przejęcia biznesu
utrzymanie harmonijnych stosunków w rodzinie dominujące
w biznesie
tendencje dotyczące strategii
przedsiębiorstw rodzinnych
Cele strategiczne i wizja rozwoju
family business splecione z
celami rodziny
Strategie firm rodzinnych mają z reguły charakter właścicielski
Strategie firm rodzinnych mają częściej charakter inkrementalny
Strategie firm rodzinnych w większości przypadków obejmują
strategie całościowe, a nie strategie biznesu czy funkcjonalne
Tworzenie strategii przedsiębiorstwa rodzin jest częściej sumą
doświadczeń zarządzającego nim, niż wynikiem stosowania
metodyki badań i analiz strategicznych
Własność i zarządzanie
przedsiębiorstwem rodzinnym
Dwa typy rozwiązań praktykowanych najczęściej w
przedsiębiorstwach rodzinnych:
skupienie własności i władzy nad przedsiębiorstwem w
rękach przedstawicieli rodziny,
utrzymanie kontroli nad własnością podmiotu w rękach
rodziny, a jednocześnie oddanie władzy menedżerom spoza
rodziny (tzw. profesjonalizacja zarządzania).
W wielu krajach zarówno rozwiniętych, jak i rozwijających się
dominuje połączenie struktury własności i zarządzania
przedsiębiorstwami. Własność i władza są skupione w rękach
wąskiego kręgu rodziny
Duże podmioty gospodarcze odznaczają się częściej rozdziałem
własności od zarządzania. System menedżeryzmu dominuje w
części najwyżej rozwiniętych krajów, np. USA, Japonii, Wielkiej
Brytanii
W Polsce dominują struktura i zarząd właścicielski.
Własność i zarządzanie
przedsiębiorstwem rodzinnym
Własność i zarządzanie
przedsiębiorstwem rodzinnym
W zwraca się uwagę na kulturowe uwarunkowania
tworzenia się dużych firm rodzinnych, łączących strukturę
własności z zarządzaniem,
Ich podstawą jest azjatycki familizm.
Własność i zarządzanie
przedsiębiorstwem rodzinnym
Brak jednoznacznej odpowiedzi na pytanie czy połączenie
struktury własnościowej ze strukturą zarządczą niesie więcej
pozytywnych czy negatywnych skutków.
Do pozytywnych należą:
brak konfliktu interesów miedzy właścicielami a zarządzającymi,
większa motywacja właścicieli - zarzadzajacych w pracy na rzecz
firmy niż menadżerów najemnych,
brak pokusy zaniżania dywidendy,
mniejsze koszty nadzoru i kontroli zarządzających,
możliwość ściślejszej kontroli wydatków kapitałowych.
Własność i zarządzanie
przedsiębiorstwem rodzinnym
Do
negatywnych należą:
Zatrudnianie i promowanie mniej skutecznych
menedżerów,
Bariery konsolidacji
a więc przejścia do większej skali
działalności,
Koncentracja na krótkookresowej zyskowności i
presja na wypłacanie
większych dywidend,
Ograniczone możliwości pozyskania kapitału obcego w
związku z podwyższonym ryzykiem inwestycyjnym.
Własność i zarządzanie
przedsiębiorstwem rodzinnym
Generalnie uważa się, że:
łączenie struktury własności z zarządzaniem w firmach
rodzinnych sprzyja pierwszemu etapowi rozwoju
przedsiębiorstwa,
natomiast może rodzić ograniczenia na etapie sukcesji i
utrudniać przejście do etapu konsolidacji biznesu.
Specyfika
struktur
organizacyjnych
family
business
Związek przedsiębiorstwa z rodziną często wywiera wpływ na kształt samej struktury. Dominuje dość spłaszczona struktura z
wydzielonymi pionami lub jednostkami dostosowanymi do kompetencji lub zainteresowań członków rodziny zaangażowanych w
biznes. Jednak wskazać można na tendencję do przekształcania się struktury promienistej w strukturę funkcjonalną, dywizjonalną
lub hybrydową, przy zachowaniu jej rodzinnego charakteru. Oznacza to, że osobą zarządzającą całą strukturą jest osoba z rodziny,
a także często kierownikami pionów organizacyjnych lub jednostek terytorialnych pozostają familianci.
Badania wskazują że w większości przedsiębiorstw należacych do grupy MŚP i zarzadzanych przez założycieli
biznesu dominuje struktura promienista.. Jednak można wskazać na tendencję do do przekształcania się
struktury promienistej w strukturę funkcjonalną, dywizjonalną lub hybrydową, przy zachowaniu jej
rodzinnego charakteru. Oznacza to, że osobą zarządzającą całą strukturą jest osoba z rodziny, a także
często kierownikami pionów organizacyjnych lub jednostek terytorialnych pozostają familianci. Związek
przedsiębiorstwa z rodziną często wywiera wpływ na kształt samej struktury. Dominuje dość spłaszczona
struktura z wydzielonymi pionami lub jednostkami dostosowanymi do kompetencji lub zainteresowań
członków rodziny zaangażowanych w biznes.
Podsumowanie
• poszukiwania specyfiki przedsiębiorstw rodzinnych mających prowadzić do precyzyjniejszego
określenia
family business,
• analizy problemów i konfliktów związanych z rodzinnym charakterem biznesu,
• oceny skuteczności sukcesji i transferów międzypokoleniowych,
• badania kwestii własnościowych oraz
corporate governance w biznesach rodzinnych,
• koncepcji zastosowania zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach rodzinnych,
• problemów wzrostu, etapów rozwoju i profesjonalizacji biznesów rodzinnych,
• problemów psychologicznie i społecznie związanych z osobami: założyciela, sukcesorów
udziałowców i pracowników biznesów rodzinnych
• eksploracji kultur organizacyjnych oraz porównawczych badań międzykulturowych,
dotyczących wpływu familizmu na rozwój przedsiębiorstw rodzinnych w różnych krajach
(najczęstsze porównania dotyczą USA i krajów azjatyckich),
Obszar dalszych badań biznesów rodzinnych będzie zatem koncentrował się
wokół zagadnień: