tresc_modul3.pdf

Moduł

BUDOWA ORGANIZACJI

−−−−

STRUKTURY

3.1. Podstawowe pojęcia

Struktura organizacji, to jej wewnętrzna budowa, a więc sposób połą-

czenia tworzących ją elementów (Bielski 1996, s. 168). Definicja ta na-
wiązuje do koncepcji J. Zieleniewskiego (1978, s. 43), który pisał, Ŝe „ca-
łokształt stosunków między elementami a całością, rozpatrywany z okre-
ś

lonego względu, nazywamy strukturą tej całości z tego względu. Owe

stosunki  moŜna  rozpatrywać  jako  proces  zmian  zachodzących  pomiędzy
elementami  danej  całości  w  czasie,  tj.  jako  strukturę  procesów,  jak  rów-
nieŜ  –  jako  wzajemny  układ  tych  elementów  w określonym  momencie.
W pierwszym  przypadku  mamy  do  czynienia  ze  strukturą  w  ujęciu  dy-
namicznym,  w  drugim  zaś  przypadku  ze  strukturą  w  ujęciu  statycznym
(Kaczmarek, Sikorski 1996, s. 91; KieŜun 1997, s. 275).

Przedmiotem naszej uwagi w dalszych partiach rozdziału będą struk-

tury organizacyjne rozumiane statycznie. Podejście to pozwala analizo-
wać rozczłonkowanie organizacji (rozumianej – naturalnie – w znaczeniu
rzeczowym) na jej części składowe, wzajemne ich powiązania i zaleŜno-
ś

ci, zarówno w układzie poziomym, jak i pionowym, podporządkowanie

organizacyjne  pracowników  itp.  Jest  to  rzecz  jasna,  teoretyczny  punkt
widzenia,  zawierający  niebezpieczeństwo  powaŜnego  uproszczenia  spra-
wy.  W  rzeczywistości  nie  sposób  jest  rozdzielić  struktury  statycznej  od
dynamicznej.  Istnieje  ścisła  zaleŜność  stanu  i układu  poszczególnych
elementów  organizacji  od  procesów,  które  w  niej  zachodzą.  Struktury
organizacyjne tworzy się zwykle dla określonych działań, te zaś wywiera-
ją określony wpływ na zmianę struktur (Stoner 1992, s. 210).

Zanim przejdziemy do szczegółowego omówienia wynikających stąd

problemów chwilę pozostańmy jeszcze przy wyjaśnianiu paru innych
pojęć i terminów. Jednym z nich jest pojęcie schematu organizacyjnego

Władysław Kobyliński

utoŜsamiane  przez  niektórych  z  pojęciem  struktury.  Jest  to,  naturalnie,
powaŜne nieporozumienie. Struktura organizacji to – jak wspomniano –
jej wewnętrzna budowa, a więc ogół stosunków  zachodzących pomiędzy
jej  poszczególnymi  elementami,  schemat  organizacyjny  jest  natomiast
graficznym  opisem  struktury.  Ów  opis  zawiera  informację  o  głównych
jedynie  powiązaniach  i zaleŜnościach  zachodzących  pomiędzy  elementa-
mi organizacji, nie oddaje natomiast nigdy całego ich bogactwa.

Najmniejszym elementem struktury organizacyjnej, rozumianej

w ujęciu statycznym jest indywidualne stanowisko pracy. T. Pszczołow-
ski (1978, s. 231) definiuje je jako „miejsce zajmowane przez pracownika
w  określonej  organizacji  rozpatrywane  ze  względu  na  hierarchię  słuŜbo-
wą (…), albo ze względu na przypadające na danego pracownika działa-
nia  cząstkowe  wynikające  z  podziału  pracy”.  W  organizacji  formalnej
miejsce  to  bywa  zazwyczaj  określane  w  opisie  obowiązków,  odpowie-
dzialności  i uprawnień  oraz  relacji  do  innych  stanowisk  pracy.  W  zaleŜ-
ności od tego,  czy ów opis przewiduje realizację zadań ustalonych przez
kogoś  innego,  niŜ  wykonawca  czynności,  czy  teŜ  formułowanie  takich
zadań dla innych osób – wszystkie stanowiska pracy moŜna podzielić na
kierownicze i wykonawcze.

Jedno bądź kilka stanowisk pracy moŜe tworzyć tzw. komórkę orga-

nizacyjną. Komórki organizacyjne, to zarówno poszczególne stanowiska
pracy, jak i ich zbiory np. biura, działy i wydziały, piony i dywizje (Glin-
ka, Hensel 1999, s. 9). Wieloosobowa komórka organizacyjna składa się z
szefa  (kierownika)  oraz  jego  bezpośrednich  podwładnych  (Kisielnicki
2004, s. 109). Cechą wyróŜniającą komórkę organizacyjną jest dający się
wyodrębnić  cel  działalności,  róŜny  od  celów  realizowanych  przez  pozo-
stałe elementy składowe organizacji. Nie oznacza to, naturalnie, Ŝe ów cel
ma być z ich celami sprzeczny. Przeciwnie, warunkiem istnienia komórki
w  dłuŜszym  przedziale  czasu  jest  świadczenie  przez  nią  określonych
usług na rzecz organizacji, bądź któregoś z jej elementów i przyczynianie
się do realizacji stojących przed nimi celów. Gdyby było inaczej, komór-
ka  organizacyjna  –  jako  element  zbędny  –  zatracałaby  swoją  rację  bytu
oraz sens istnienia.

Jedna lub więcej komórek organizacyjnych tworzyć moŜe jednostkę

organizacyjną.  Pod  pojęciem  tym  rozumie  się  taki  element  organizacji,
w którym  moŜna  wyodrębnić  „wspólny,  bezpośredni  (jedno  lub  wielo-
osobowy)  człon  kierowniczy”  (Zieleniewski  1975,  s. 299).  W  instytucji
naukowej  jednostką  organizacyjną  jest  np.  katedra  bądź  instytut  (mający

zazwyczaj wiele zakładów i pracowni), wydział szkoły wyŜszej, jak i cała
szkoła.

Szczególnym przypadkiem jednostki organizacyjnej jest tzw. pion

organizacyjny.  Tworzy  go  kierownik,  na  ogół  pierwszego  lub  drugiego
szczebla struktury hierarchicznej organizacji, wraz z podległymi mu pra-
cownikami  niŜszych  szczebli.  Piony  organizacyjne  stanowią  niejako
względnie  odosobnione,  hierarchiczne  bloki  stanowisk  pracy,  przewi-
dzianych w tej strukturze (Pszczołowski 1978, s. 159). Pion organizacyj-
ny obejmuje stanowiska pracy powołane do określonego rodzaju działal-
ności.  I  tak  np.  w przedsiębiorstwie  przemysłowym  moŜna  zazwyczaj
wyróŜnić  pion  techniczny,  ekonomiczny,  administracyjny,  socjalny  itp.
Wydzielanie w strukturze takich pionów znajduje uzasadnienie w potrze-
bie stosowania zasady podziału pracy i nierozłącznie z nią związanej spe-
cjalizacji.

Liczba pracowników (stanowisk pracy) podporządkowanych danemu

kierownikowi bezpośrednio to tzw. rozpiętość kierowania, natomiast
liczba wszystkich pracowników, tj. podporządkowanych mu takŜe po-
ś

rednio, nosi nazwę zasięgu kierowania (Robbins, DeCenzo 2002,

s. 229).  Do  pojawiających  się  tu  problemów  jeszcze  wrócimy,  w  tym
miejscu  natomiast  poprzestańmy  na  ogólnym  jedynie  stwierdzeniu,  Ŝe
zarówno  rozpiętość  jak  i zasięg  kierowania  określają  kształt  struktury
organizacyjnej  i  w  duŜym  stopniu  decydują  o  poziomie  jej  rzeczywistej
sprawności. Wadliwie ustalona rozpiętość kierowania, np. rozpiętość zbyt
mała,  moŜe  ograniczać  ludziom  swobodę  działania,  tłumić  inicjatywę  i
pomysłowość, generować konflikty itp. i w ten sposób ujemnie wpływać
na wyniki pracy. W takich warunkach kierownik (mający zbyt małą licz-
bę  bezpośrednio  podporządkowanych  mu  osób)  nie  jest  naleŜycie  wyko-
rzystany. Zbyt duŜa rozpiętość – z kolei – moŜe mu utrudniać sprawowa-
nie  skutecznego  nadzoru  czy  kontroli  nad  pracą  podwładnych.  JednakŜe
ustalenie  najbardziej  odpowiedniej  rozpiętości  kierowania  (podobnie
zresztą jak i zasięgu) stanowi zagadnienie, z którym – jak dotąd –nie zdo-
łała się uporać zarówno teoria jak i praktyka organizacyjna (Bielski 1996,
s. 190–194; KieŜun 1997, s. 286; Kowalewski 1984, s. 341–346; Webber
1996, s. 349).

Ogólnie jedynie wiadomo, Ŝe tworząc strukturę organizacyjną i usta-

lając  w niej  rozpiętość  kierowania  trzeba  uwzględnić  istniejące  realia.
WaŜne  są  zwłaszcza  takie  czynniki,  jak  rodzaj  autorytetu  osoby  kierują-
cej,  jej  wiedza  i doświadczenie,  zamiłowania  i  uzdolnienia  itp.,  a  takŜe
zakresy rzeczywistej władzy. Bywają np. jednostki o szczególnych umie-

Władysław Kobyliński

jętnościach  współdziałania  z ludźmi,  które  nieźle  sobie  radzą  nawet
w warunkach  duŜej  rozpiętości  kierowania,  inne  znów  w  takiej  sytuacji
gubią się i „tracą głowę”. WaŜne jest takŜe, kim są podwładni. Jeśli two-
rzą zintegrowany i dobrze do zadań przygotowany zespół, rozpiętość kie-
rowania moŜe być nawet bardzo duŜa. Nie jest teŜ rzeczą obojętną rodzaj
wykonywanej  pracy.  Przy  zadaniach  szczególnie  złoŜonych,  np.  wdraŜa-
nie nowej technologii, rozpiętość kierowania musi być – z konieczności –
mniejsza,  niŜ  przy  wykonywaniu  prostych,  rutynowych  czynności.  Ale
ustalenie najbardziej odpowiedniej rozpiętości kierowania, tj. umoŜliwia-
jącej  skuteczne  kierowanie  ludźmi  stanowi  zagadnienie,  którego  rozwią-
zanie  wydaje  się  moŜliwe  jedynie  w  konkretnym  przypadku.  MoŜna
w pełni  zgodzić  się  z opinią  M.  Bielskiego,  który  twierdzi,  Ŝe  podobnie
jak w wielu innych dziedzinach Ŝycia, tak i tu „trzeba poszukiwać złotego
ś

rodka” (Bielski 1996, s. 194; Griffin 1996, 345–346).

Z rozpiętością kierowania wiąŜe się nierozdzielnie zagadnienie cen-

tralizacji  i  decentralizacji  władzy.  Z  centralizacją  mamy  do  czynienia
wtedy, gdy większość decyzji skupiona jest w rękach ludzi usytuowanych
na  wyŜszych  szczeblach  organizacyjnej  hierarchii,  w  przypadku  zaś  de-
centralizacji  obserwujemy  zjawisko  odwrotne.  Zewnętrznym  wyrazem
centralizacji jest właśnie mała rozpiętość kierowania oraz istnienie duŜej
liczby hierarchicznych szczebli, decentralizacja natomiast implikuje duŜą
rozpiętość  kierowania.  W  tym  drugim  przypadku  organy  wyŜszych
szczebli  delegują  uprawnienia  decyzyjne  na  niŜsze  szczeble  zachowując
jedynie decyzje strategiczne. Istnieje przekonanie, Ŝe struktury zdecentra-
lizowane  są  na  ogół  bardziej  efektywne,  lepiej  bowiem  odpowiadają  po-
trzebom  współczesnego  człowieka  i  sprzyjają  urzeczywistnianiu
w organizacjach  zasad  autentycznego  demokratyzmu  i  partnerstwa
(Pszczołowski 1978, s. 34–35).

Bywają jednak sytuacje, w których zwrot w stronę centralizacji wła-

dzy staje się czymś w pełni uzasadnionym i nieuchronnym. Zdaniem
R. A. Webbera sytuacje takie mają miejsce wówczas, gdy:

•

potrzebna jest ścisła koordynacja działań wokół nadrzędnej perspek-
tywy ogólnej,

•

często muszą być podejmowane decyzje niepopularne, oraz

•

wymagana jest poufność strategii i taktyki najwyŜszego szczebla.

Stąd teŜ, zdaniem autora, naleŜałoby zawsze zrównowaŜyć centraliza-

cję i decentralizację w stosunku odpowiednim dla danej organizacji
(Webber 1996, s. 399).

3.2. Więzi organizacyjne

Pojęciem tym określamy rodzaje stosunków zachodzących pomiędzy

elementami organizacji. Owe stosunki wykazują tendencję do utrwalania
się  i  mogą  przybierać  postać  tzw.  sprzęŜeń  organizacyjnych  (KieŜun
1997, s. 289; Pszczołowski 1978, s. 270–271; Zieleniewski 1975, s. 382).
MoŜna je określić jako mniej lub bardziej utrwalone drogi przepływu in-
formacji oraz innych zasobów (np. rzeczy) pomiędzy częściami organiza-
cji,  a  takŜe  pomiędzy  poszczególnymi  jej  członkami.  W  zaleŜności  od
tego, czy więzi, o których mowa, zostały ujęte w systemie odpowiednich
znaków  (słownych,  rysunkowych,  itp.),  wyróŜnia  się  więzi  formalne
i nieformalne. Istotę formalizacji stanowi właśnie określanie więzi orga-
nizacyjnych,  ustalanie  kanałów  łączności  i zasad  przepływu  informacji,
sposobów  porozumiewania  się,  współdziałania  itp.,  a  takŜe  stosunków
władzy  (Czermiński  i  in.  1999,  s. 64;  Mullins  2002,  s. 99;  Romanowska
(red.) 2001, s. 201).

W organizacjach ludzkich spotykamy następujące rodzaje więzi:

•

hierarchiczną,

•

funkcjonalną,

•

współdziałania,

•

informacyjną.

Więź hierarchiczna, wyraŜa się w nadrzędności jednego elementu

nad  drugim,  np.  Ministerstwo  Edukacji  i  Społeczna  WyŜsza  Szkoła
Przedsiębiorczości  i  Zarządzania,  dyrektor  przedsiębiorstwa  i  główny
księgowy.  W  tym  drugim  przypadku  mamy  do  czynienia  z  przykładem
więzi  słuŜbowej,  stanowiącej  jedną  z  form  więzi  hierarchicznych.  Cha-
rakterystyczną  cechą  więzi  słuŜbowej  jest  prawo  przełoŜonego  do  decy-
dowania o zachowaniu się pracownika, a zwłaszcza: co i kiedy ma wyko-
nywać w czasie pracy w ramach powierzonych mu obowiązków, a takŜe
w  jaki  to  ma  ewentualnie  wykonać  sposób  (KieŜun  1997,  s.  289;  Ziele-
niewski 1975, s. 383)

Wykonane przez piszącego te słowa w latach osiemdziesiątych badania nad organi-

zacja  pracy  dyrektorów  instytucji  oświatowych  zdają  się  jednak  wskazywać,  Ŝe  przyto-
czonej  opinii  nie  moŜna  brać  dosłownie.  W  świetle  wyników  owych  badań  stosunki:
przełoŜony  –  podwładny  prezentują  się  raczej  jako  procesy  wzajemnych  ograniczeń,
ś

cierania się interesów i atrybutów rzeczywistej władzy (zob. Kobyliński 1986).

Władysław Kobyliński

Więź funkcjonalna, moŜe występować w dwóch postaciach: jako

więź  funkcjonalna  hierarchiczna  oraz  więź  funkcjonalna  wspomagania.
Przykładem pierwszego rodzaju więzi funkcjonalnej jest stosunek zacho-
dzący  pomiędzy  zastępcą  dyrektora  do  spraw  technicznych,  upowaŜnio-
nym  do  nadzorowania  procesu  produkcji,  a  kierownikiem  działu  zaopa-
trzenia.  Zastępca  dyrektora  występuje  wobec  kierownika  w  roli  funkcjo-
nalnego  przełoŜonego,  a więc  mającego  prawo  wydawania  mu  słuŜbo-
wych  poleceń  w  ramach  sprawowanej  funkcji.  Do  praktycznego  znacze-
nia tego typu więzi duŜą wagę przywiązywał F. W. Taylor, który na niej
głównie oparł swą ideę „naukowej” organizacji pracy. ZałoŜył on miano-
wicie  istnienie  ośmiu  funkcjonalnych  majstrów  kierujących  pracą  robot-
ników  mających  nad  nimi  wszakŜe  organizacyjną  władzę  jedynie
w zakresie swojej specjalności np. planowanie pracy, kontrola, zaopatrze-
nie, kontrola maszyn, itp. (KieŜun 1997, s. 289).

Więź funkcjonalna drugiego rodzaju (wspomagania) polega na do-

radztwie i pomocy udzielanej pracownikowi, a nie wydawaniu mu dyspo-
zycji  słuŜbowych.  Zachodzi  ona  pomiędzy  ludźmi  zajmującymi  równo-
rzędne  stanowiska  w  strukturze  hierarchicznej  organizacji.  Jej  klasycz-
nym przykładem moŜe być więź, jaka łączy głównego specjalistę zatrud-
nionego  w  ośrodku  badawczo  rozwojowym  firmy  i  majstra  w  dziale
przygotowania produkcji. Ten pierwszy nie jest zwierzchnikiem funkcjo-
nalnym  majstra  (ani  –  tym  bardziej  –  zwierzchnikiem  słuŜbowym)  i  nie
moŜe mu wydawać Ŝadnych poleceń. Jego rola polega jedynie na udziela-
niu  majstrowi  intelektualnego  wsparcia,  inspirowaniu  go  do  nowych  po-
mysłów,  instruowaniu  i  doradztwie.  Podobne  powiązania  zachodzą  po-
między  róŜnego  typu  doradcami,  ekspertami,  członkami  jednostek  szta-
bowych  usytuowanych  przy  naczelnym  kierownictwie  itp.  oraz  pracow-
nikami zatrudnionymi na stanowiskach liniowych. Nie mogą im wydawać
poleceń,  a  mogą  im  sugerować  jedynie  pewne  posunięcia  (KieŜun  1997,
s. 289).

Więź współdziałania, zwana teŜ niekiedy techniczną, technolo-

giczną,  bądź  nawet  kooperacyjną,  wyraŜa  się  we  wzajemnym  uzaleŜnia-
niu  się  od  siebie  poszczególnych  członków  danego  zespołu  w  procesie
realizacji wspólnych zadań. Typowym jej przykładem jest zaleŜność ludzi
zatrudnionych w dziale  produkcji od tych, którzy  tę produkcję przygoto-
wują, zajmują się zaopatrzeniem materiałowym itp., a takŜe marketingiem
czy reklamą. Pomyślność jednych osób zaleŜy po prostu, w jakimś przy-
najmniej  stopniu,  od  sprawnej  realizacji  zadań  przypisanych  innym.  Jest

tak,  bynajmniej,  nie  tylko  w  sferze  produkcji  dóbr  materialnych.  Wiado-
mo  np.,  Ŝe  jeśli  np.  nauczyciel  matematyki  nie  spowoduje  gruntownego
opanowania  przez  uczniów  zasad  rachunku  algebraicznego,  moŜe  utrud-
nić  bądź  nawet  uniemoŜliwić  pracę  nauczyciela  fizyki  czy  chemii.  Wa-
dliwa  praca  księgowości  moŜe  sparaliŜować  funkcjonowanie  działu  kadr
itp.  Niemal  kaŜda  dziedzina  działalności  ludzkiej  implikuje  wzajemne
uzaleŜnienia, a nawet kształtowanie się stosunków rzeczywistej władzy.

Więź informacyjna. Polega ona na wzajemnym lub jednostronnym

powiadamianiu  się  róŜnych  członków  organizacji  o  istniejących  w  niej
aktualnie  stanach  rzeczy  lub  zachodzących  zmianach.  Więź  ta  rzadko
występuje samodzielnie, na ogół wspiera ona i utrwala inne więzi.

Biorąc za podstawę rodzaj więzi dominujących w organizacji wyróŜ-

nia się następujące typy struktur organizacyjnych: liniową, funkcjonalną,
sztabową  oraz  techniczną.  Są  to,  naturalnie,  struktury  o  charakterze  mo-
delowym,  klasycznym.  W  praktyce  trudno  byłoby  prawdopodobnie  zna-
leźć  wierny  odpowiednik  którejkolwiek  z  nich.  Ich  elementy,  w  róŜnych
rzecz jasna proporcjach, znajdujemy w ramach realnie istniejących struktur.

Przejdźmy do moŜliwie zwięzłej ich charakterystyki.

3.3. Typy struktur organizacyjnych

Struktura liniowa zbudowana jest na zasadzie słuŜbowego podpo-

rządkowania  pracownika  jednemu  tylko  zwierzchnikowi  (jedność  rozka-
zodawstwa),  który  odpowiada  za  całość  pracy  podległego  mu  personelu.
Wymaga to od niego wysokiego poziomu fachowości i to we wszystkich
dziedzinach działalności podwładnych. Nie ma tu – po prostu – miejsca na
jego  specjalizację  w  obrębie  którejś  z  funkcji  spełnianych  przez  organiza-
cję, musi on dobrze znać jej wszystkie problemy. PoniewaŜ postulat ten jest
w  praktyce  na  ogół  mało  realny,  struktura  liniowa  występuje  niezwykle
rzadko, a w czystej postaci nie spotyka się jej współcześnie w ogóle.

Zaletami struktury liniowej są: jasność i prostota w rozgraniczaniu

zakresów  kompetencji  uczestników  organizacji,  a  takŜe  łatwość  w  egze-
kwowaniu stawianych im wymagań. Z tego teŜ powodu jej elementy wy-
stępują  w  organizacjach,  w  których  te  właśnie  cechy  mają  wyjątkowo
duŜe znaczenie, jak np. armia czy organy ochrony porządku publicznego,
zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Struktura liniowa stwarza w takich
przypadkach  najlepsze  warunki  szybkiego  podejmowania  decyzji  i  za-

Władysław Kobyliński

pewnienia właściwej ich realizacji. Istotę struktury liniowej obrazują ry-
sunki nr 1 i nr 2.

Rysunek 1

Struktura liniowa smukła

Źródło: Opracowanie własne.

Ze względu na liczbę szczebli przewidzianych w strukturze hierar-

chicznej  organizacji  rozróŜnić  moŜna  struktury  płaskie  i  smukłe.  Zilu-
strowana przy pomocy rysunku nr 1 struktura jest właśnie strukturą smu-
kłą.  Charakteryzuje  ją  mała  rozpiętość  kierowania  (w  tym  przypadku  na
wszystkich szczeblach 2 osoby) oraz duŜa liczba hierarchicznych szczebli
(w tym przypadku 2 szczeble pośrednie). O zaletach takiej struktury była
juŜ  mowa,  tu  wspomnijmy  równieŜ  o jej  wadach.  OtóŜ  do  wad  naleŜy
z pewnością  niebezpieczeństwo  zniekształcenia  informacji  płynących
zarówno „w górę”, jak i „w dół”, które staje się tym większe, im bardziej
spiętrzona  jest  dana  struktura.  MoŜna  się  o  tym  przekonać  w trakcie  za-
bawy  w  tzw.  „głuchy  telefon”.  Struktura  smukła  skłania  teŜ  do  stosowa-
nia  –  na  ogół  niepoŜądanego  –  centralistycznego  stylu  pracy  kierownika
i hamowania inicjatywy pracowników.

Pozbawiona tych wad jest struktura płaska. Jej graficzną ilustrację

zawiera rysunek nr 2. Zwróćmy uwagę, Ŝe zasięg kierowania jest tu iden-
tyczny, jak na rysunku nr 1 (14 osób), inna jest natomiast rozpiętość kie-
rowania. W przypadku naczelnego dyrektora wynosi ona 2 osoby,
w przypadku natomiast jego zastępców – 5 i 7 osób. Uczestnicy organiza-
cji zostali tu – po prostu – inaczej „zagospodarowani”. Istnieje przekona-

– dyrektor

Z – zast

pca dyrektora

K – kierownik działu
P - pracownik

nie, Ŝe zmniejszenie liczby szczebli zapobiegnie tu zniekształceniu infor-
macji,  ułatwi  natomiast  bezpośredni  kontakt  dyrektora  z  załogą.  MoŜna
zakładać,  Ŝe  w  strukturze  tej  łatwiej  będzie  moŜna  usamodzielniać  pra-
cowników,  umacniać  ich  poczucie  odpowiedzialności  za  wyniki  pracy,
a takŜe  mieć  nadzieję  na  ich  wszechstronny  rozwój.  Z  tych  właśnie  po-
wodów  struktury  płaskie  powszechnie  uznaje  się  za  bardziej  efektywne
w dłuŜszym przeciągu czasu.

Rysunek 2

Struktura liniowa płaska

Źródło: Opracowanie własne (oznaczenie jak w poprzednim schemacie).

Rysunki 3 i 4 obrazują struktury organizacyjne funkcjonalne, przy

czym  pierwszy  dotyczy  struktury  funkcjonalnej  typu  hierarchicznego,
drugi natomiast struktury funkcjonalnej ze wspomaganiem. W pierwszym
przypadku  owa  funkcjonalność  polega  na  specjalizacji  kierowników
w realizacji określonych funkcji, w drugim zaś mamy do czynienia z do-
datkowym  elementem  struktury,  którym  jest  funkcjonalny  doradca.  Ten
ostatni  udziela  pracownikom  róŜnorodnej  pomocy,  nie  jest  jednak  ich
funkcjonalnym zwierzchnikiem.

Władysław Kobyliński

Rysunek 3

Funkcjonalna struktura organizacyjna typu hierarchicznego

Źródło: Opracowanie własne

Zadania ekonomiczne

Legenda:

oznaczenia jak w rysunku 1, ponadto:

Zadania techniczne

Zadania administracyjne

Zadania inne

ęź

funkcjonalna

Rysunek 4

Funkcjonalna struktura organizacyjna ze wspomaganiem

Źródło: Opracowanie własne.

Z nieco innym typem struktury organizacyjnej mamy do czynienia

w sytuacji,  którą  obrazuje  rysunek  nr  5.  Na  szczeblu  najwyŜszym  usytu-
owano  tu  komórkę,  zwaną  w  naukowej  literaturze  przedmiotu  sztabem.
Sztab doradza organowi, któremu podlega, nie tworzy w nim jednak od-
rębnych pionów słuŜbowych czy funkcjonalnych. Sztabem moŜe być jed-
na  osoba  lub  wieloosobowy  zespół,  np.  radców  prawnych  inspektorów
nadzoru budowlanego, ekspertów księgowości itp. Członkowie sztabu nie
mają na ogół formalnych uprawnień do wydawania członkom organizacji
jakichkolwiek poleceń, nie mogą teŜ zazwyczaj ich karać i nagradzać, ich
władza ma raczej charakter ekspercki. Władza ta jednak w praktyce oka-
zuje się niekiedy bardzo duŜa. Sztab moŜe świadczyć bądź powstrzymy-
wać  się  od  świadczenia  na  rzecz  organizacji  terminowych  i  skutecznych
usług,  a  z  tej  moŜliwości  –  jak  świadczą  liczne  źródła  –  róŜnego  typu
sztaby korzystają nader często (Stoner 1992, s. 265). Na tym tle zresztą –
zwłaszcza  w  organizacjach  gospodarczych  –  spotykamy  wiele  róŜnego

Legenda:

oznaczenia jak w rysunek 1, ponadto:

Więź funkcjonalna wspomagania

Funkcjonalny doradca

Władysław Kobyliński

typu napięć i konfliktów. Dość często sztab zarzuca komórkom liniowym,
Ŝ

e nie potrafią naleŜycie korzystać z ich fachowego doradztwa, te zaś –

z kolei – skłonne są zazwyczaj twierdzić, Ŝe jest właśnie odwrotnie. By-
wa, Ŝe w przypadku sukcesu komórka liniowa sobie wyłącznie przypisuje
sukces, w przypadku poraŜki za zaistniałą sytuację wini komórki sztabo-
we (Kisielnicki 2004, s. 116).

W najnowszej literaturze przedmiotu postuluje się w związku z tym

umiejętne  łączenie  sztabu  z  komórkami  liniowymi  bądź  funkcjonalnymi.
Pozwala to czerpać korzyści zarówno z walorów struktury liniowej (jed-
ność rozkazodawstwa, czytelny podział władzy i odpowiedzialności itp.),
bądź funkcjonalnej (fachowość rozkazodawstwa), jak i z wiedzy specjali-
stycznej,  jaką  dysponują  komórki  sztabowe.  Powierzenie  np.  sztabowi
złoŜonemu  z  ekspertów  finansowych  całokształtu  zadań  związanych
z kontrolą  finansową  komórek  liniowych  stwarza  szanse  na  zapewnienie
wyŜszego  poziomu  merytorycznego  sprawowanej  kontroli,  a  równocze-
ś

nie ułatwia wiązanie pracy sztabu z celami organizacji, sprzyja nadaniu

tej pracy walorów organizacyjności i funkcjonalności (Griffin 1996,
s. 354–355; Stoner 1992, s. 265–266).

Najprostszą i niewątpliwie najbardziej powszechnie spotykaną formą

sztabu  jest  sekretariat.  Na  rysunku  nr  5  kółkami  oznaczono  cztery  takie
„sztaby”,  co  oznacza,  Ŝe  kaŜdy  z  kierowników  ma  do  swej  dyspozycji
sekretarkę  bądź  teŜ  osobistego  asystenta.  śadna  z  tych  osób,  naturalnie,
nie  ma  uprawnień  niezaleŜnych  od  pozycji  szefa,  działają  one  jedynie
w ramach  przyznanych  przez  niego  kompetencji.  Zanim  któryś  z  pomy-
słów  pracownika  sztabu  zostanie  zrealizowany,  musi  uzyskać  akceptację
szefa.  MoŜe  on,  rzecz  jasna,  udzielić  pracownikowi  sztabu  stałego  peł-
nomocnictwa,  np.  do  sygnowania  własnym  podpisem  niektórych  doku-
mentów wewnętrznych przekazywanych pracownikom niŜszych szczebli.
Ci  ostatni  mają  wówczas  prawo  zakładać,  Ŝe  ów  podpis  odzwierciedla
intencje szefa. Praktyka ta wszakŜe – jak słusznie zauwaŜa R. A. Webber
–  moŜe  się  w  dłuŜszym  okresie  okazać  niebezpieczna.  Kierownik  moŜe
mimo  woli  przekazać  w  ten  sposób  takŜe  własne  uprawnienia  decyzyjne
i ograniczyć  zakresy  swojej  organizacyjnej  władzy  (Webber  1996,
s. 370).

Rysunek 5

Struktura sztabowa

Źródło: Opracowanie własne

Przejdźmy do omówienia podstawowych cech struktury technicznej.

Jej  istotę  moŜna  zobrazować  przykładem  zaczerpniętym  z  organizacji
pracy  średniej  wielkości  zakładu  produkującego  narzędzia.  Z  rysunku  nr
6 wynika, Ŝe mamy tu do czynienia obok więzi słuŜbowej, takŜe z powią-
zaniami  technicznymi  (technologicznymi)  zachodzącymi  pomiędzy  dzia-
łami,  a  takŜe  poszczególnymi  stanowiskami  pracy.  Sprawne  funkcjono-
wanie działu produkcji – jak wiadomo –zaleŜy w duŜym stopniu od stanu
zaopatrzenia  materiałowego,  czym  zajmuje  się  przecieŜ  odrębny  dział,
właściwego  ustalenia  norm  zuŜycia  surowców,  a  takŜe  operatywności
działu  marketingu  i  reklamy,  działu  przygotowania  produkcji,  kontroli
technicznej  itp.  DuŜe  znaczenie  ma  tu  zwłaszcza  racjonalny  podział  za-
dań,  a  takŜe  sprawny  przepływ  zasileń  i  informacji  w  układach  pozio-
mych. W omawianej strukturze rola kierownictwa zmienia się zasadniczo.
Staje  się  ono  czynnikiem  strategii  realizowanej  w  dłuŜszym  okresie,
w mniejszym natomiast stopniu jest ono regulatorem czynności o charak-
terze operacyjnym.

Legenda: oznaczenia jak w rysunku 1, a ponadto

−−−−

sztab

Władysław Kobyliński

Rysunek 6

Struktura techniczna

Źródło: Opracowanie własne

3.4. Współczesne struktury organizacyjne

Dokonujący się aktualnie postęp naukowo-techniczny i ekonomiczny

sprawił,  Ŝe  klasyczne  struktury  organizacyjne  stają  się  w  praktyce  coraz
mniej  przydatne.  Nie  sposób  na  ich  podstawie  zbudować  nowoczesną  or-
ganizację,  taką,  która  by  była  zdolna  sprostać  wszystkim  oczekiwaniom
społecznym.  Stworzyło  to  silną  presję  na  poszukiwanie  nowych,  bardziej
do potrzeb adekwatnych, rozwiązań w tym zakresie (KieŜun 1997, s. 298–
299, Kowalewski 1984).

Jednym z takich rozwiązań jest tworzenie struktur zadaniowych.

Struktura  zadaniowa  polega  na  powołaniu  zespołu  specjalistów  do  wyko-
nania  konkretnego  przedsięwzięcia.  Punktem  wyjścia  jest  tu  zazwyczaj
sformułowanie  celu  i przekazanie  go  –  w  postaci  zadania  –  odpowiednio

Legenda: oznaczenia jak w rysunku 1, a ponadto:
Kz – kierownik zakładu
1, 2, 3, 4 – kierownicy działów

dobranej  osobie.  Osoba  ta  następnie,  sama  wyszukuje  swych  przyszłych
współpracowników.  Ci  ostatni  rekrutują  się  na  ogół  z  personelu  danej  or-
ganizacji,  w  której  na  czas  realizacji  zadania  są  –  po  prostu  –  zwolnieni
z dotychczasowych obowiązków. Tak powołany zespół tworzy swoją wła-
sną  strukturę,  ustala  powiązania  i  zaleŜności,  a takŜe  zasady  współdziała-
nia. Po wykonaniu zadania zespół rozwiązuje się, a jego członkowie mogą
realizować kolejne zadanie w ramach analogicznej, albo teŜ zupełnie odmien-
nej struktury (KieŜun 1997, s. 300). Istotę struktury zadaniowej ilustruje rysu-
nek nr 7.

Rysunek 7

Struktura zadaniowa

Źródło: KieŜun 1997, s. 301.

Innym z rozwiązań jest tworzenie tzw. struktur amorficznych. Poję-

ciem „amorficzny” określa się – jak wiadomo – coś bezpostaciowego, nie
mającego określonych kształtów, form gramatycznych itp. (od słowa grec-
kiego: amorphos – bezkształtny) (Kopaliński 1989, s. 30). OtóŜ amorficzną
strukturę organizacyjną charakteryzują takie właśnie cechy. Nie ma w niej
jakichkolwiek powiązań poziomych czy pionowych (hierarchicznych),
a poszczególne jej elementy są od siebie zupełnie niezaleŜne. Czynnikiem
spajającym je wszystkie jest wspólny cel, ewentualnie takŜe równy dostęp

Władysław Kobyliński

do  posiadanych  zasobów.  W strukturze  takiej  –  jak  słusznie  zauwaŜa
J. Kisielnicki – występuje jedność rozkazodawstwa i wykonawstwa, człon-
kowie  organizacji  są  tu  bowiem  realizatorami  swoich  własnych  poleceń
(Kisielnicki 2004, s. 119). Działają zresztą najczęściej w komórkach jedno-
osobowych.  Struktury,  o  których  mowa,  spotykamy  w  takich  organiza-
cjach, jak zespoły adwokackie czy eksperckie, przychodnie lekarskie itp.

W duŜych organizacjach natomiast spotykamy rozwiązania będące

mieszaniną wszystkich niemal dotychczas opisanych struktur. Przykładowo
scharakteryzujmy tu trzy z najczęściej spotykanych ich rodzajów. Są to:
struktury funkcjonalne o charakterze uniwersalnym, struktury konglomera-
towe oraz tzw. struktury dywizjonalne.

Struktura funkcjonalna o charakterze uniwersalnym, określana

teŜ jako struktura typu U (od słowa ang. unitary – jednolity, spójny, uni-
wersalny)  polega  na  tworzeniu  w  wydziałach  funkcjonalnych  odrębnych
pionów organizacyjnych zajmujących się wyspecjalizowanymi rodzajami
działalności,  np.  produkcja,  obsługa  finansowa,  marketing.  Piony  te  nie
mogą istnieć samodzielnie, a muszą ze sobą współpracować, a nawet na-
wiązywać  współpracę  z  innymi  organizacjami,  np.  w  zakresie  obsługi
prawnej  czy  finansowej,  medycznej  itp.  W  strukturze  tej  zachowana  jest
jednolitość  rozkazodawstwa,  a  równocześnie  istnieje  szansa  koordynacji
działań z innymi komórkami ulokowanymi zarówno w samej organizacji,
jak i poza nią. Istotę struktury U obrazuje rysunek nr 8.

Rysunek 8

Struktura funkcjonalna typu U

Źródło: Opracowano na podstawie: Kisielnicki 2004, s. 119.

Dyrekcja generalna

Pion

produkcyjny

Pion

zasobów

Pion

marketingowy

Pion

finansowy

Struktura konglomeratowa wyraŜa się natomiast w istnieniu wielu

nie powiązanych ze sobą jednostek ocenianych odrębnie za osiągane wy-
niki  ekonomiczne.  Ten  sposób  współdziałania  niezaleŜnych  od  siebie
jednostek  zastosowano  po  raz  pierwszy  w  organizacjach  holdingowych.
Holding jest przedsiębiorstwem (najczęściej spółką akcyjną), które przez
fakt  posiadania  akcji  innych  przedsiębiorstw  sprawuje  nad  nimi  kontrolę
(Bednarska i in. 1999, s. 157). PoniewaŜ zarządzanie organizacjami, które
przyjęły  ten  typ  struktury,  okazało  się  bardzo  trudne  i  mało  efektywne,
struktury konglomeratowe nie znajdują w chwili obecnej zbyt wielu entu-
zjastów  i  bywają  stosowane  jedynie  w  ściśle  określonych  warunkach  or-
ganizacyjnych (Kisielnicki 2004, s. 120). Zob. rysunek nr 9.

Rysunek 9

Struktura konglomeratowa typu H

Źródło: Kisielnicki 2004, s. 135.

Znacznie większą popularność zdobyły sobie tzw. struktury dywizjonal-

ne,  noszące  taką  nazwę  od  angielskiego  słowa  division,  które  oznacza  po-
dział  jakiejś  całości  na  jego  części  składowe,  np.  działy  czy  oddziały,  seg-
menty itp. W strukturze dywizjonalnej z takim właśnie podziałem mamy do
czynienia, przy czym najbardziej istotne jest to, Ŝe wyodrębnione segmenty
charakteryzują  się  duŜą  samodzielnością  działania.  Za  kaŜdy  z  nich  odpo-
wiada – po prostu – samodzielnie działające kierownictwo. Podstawy wyod-
rębnienia owych segmentów mogą być, naturalnie, bardzo róŜne, np. kryteria
geograficzne  (rozmieszczenie  przestrzenne  firmy),  przedmiotowe  (róŜny
asortyment  wyrobów)  lub  rynkowe  (róŜne  grupy  odbiorców).  Kierownik
danego  segmentu  organizacji  (dywizji)  ma  duŜe  zakresy  swobody,  kierow-
nictwo  naczelne  organizacji  podejmuje  tu  bowiem  jedynie  decyzje  strate-
giczne. Te ostatnie dotyczą najczęściej takich zagadnień jak polityka perso-

Dyrekcja generalna

Budownictwo

Gastronomia

Wydawnictwo

Władysław Kobyliński

nalna, inwestycje, a takŜe prowadzenie naukowych badań i ustalanie kierun-
ków rozwoju organizacji.

Rysunek 10

Struktura dywizjonalna

Źródło: KieŜun 1997, s. 301.

Głównym walorem struktury dywizjonalnej jest rozproszenie władzy

i odpowiedzialności, co ułatwia podejmowanie decyzji i umoŜliwia opty-
malne  wykorzystanie  posiadanych  zasobów  (Kaczmarek,  Sikorski  1996,
s. 108).  Większe  jest  tu  takŜe  bezpieczeństwo  działania.  Firma  nie  jest
uzaleŜniona od wyników osiąganych w jednym segmencie i w przypadku
niepowodzenia  tego  segmentu  ewentualne  straty  moŜe  zrekompensować
sobie  sukcesami  w innym.  Dzięki  temu,  Ŝe  kaŜdy  segment  jest  częścią
większej całości, moŜe on przetrwać nawet trudny okres i pomyślnie roz-
wijać  się  w  dłuŜszym  przeciągu  czasu  (Ginka,  Hensel  199, s.  64–65).
Z tego  właśnie  powodu  struktury  dywizjonalne  –  w  róŜnych  zresztą  od-
mianach  –  naleŜą  do  najbardziej  dziś  popularnych  struktur  organizacyj-
nych  (KieŜun  1997,  s.  301;  Kisielnicki  2004,  s.  120).  Strukturę,  o której
mowa, ilustruje rysunek nr 10.

Kierownictwo

naczelne

Gospod.

kadr

kier.

Badania

Inwestycje

Zakupy

Market

Finanse

Region II

K.s

Region I

K.s

Zakład