„Czysta" organizacja projektowa 

 

Tak  zwana  „czysta"  organizacja  projektowa  polega  na  całkowitym  wyłączeniu  zadań  projektowych  z 

istniejącej  struktury  organizacyjnej  przedsiębiorstwa  i  stworzeniu  odrębnej,  równoległej  do  istniejącej 
struktury jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację projektu. Schemat takiego rozwiązania jest 
przedstawiony na rysunku 3.9. 

Projektową  strukturę  organizacyjną  tworzy  się  zazwyczaj  spośród  pracowników  róŜnych  działów 

dotychczasowej  struktury  przedsiębiorstwa.  Daje  to  gwarancję  transferu  wewnętrznego  know-how 
przedsiębiorstwa. MoŜliwy i celowy jest takŜe udział w tej strukturze pracowników spoza przedsiębiorstwa, 
dobranych odpowiednio do wymagań projektu. 

Podporządkowanie  jednostki  projektowej  bezpośrednio  naczelnemu  kierownictwu  przedsiębiorstwa 

stwarza  moŜliwość  dobrej  kontroli  postępów  projektu,  wpływa  na  zasadnicze  decyzje  projektowe,  a 
jednocześnie  uwalnia  naczelne  kierownictwo  od  uciąŜliwych  czynności  koordynacyjnych.  Wadą  takiego 
rozwiązania mogą być problemy współdziałania jednostek istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 
z  jednostką  projektową.  Tego  rodzaju  rozwiązania  organizacyjne  są  stosowane  w  przypadku  projektów 
autonomicznych  w  stosunku  do  dotychczasowej  działalności  przedsiębiorstwa.  W  podobny  sposób  jest 
zorganizowana realizacja wielkich projektów innowacyjnych, np. w lotnictwie i badaniach kosmicznych. 

„Czysta"  organizacja  projektowa  jest  stosowana,  „jeśli  przedsiębiorstwo  realizuje  projekty  duŜe, 

długotrwałe (dwa lata lub dłuŜej) i bardzo zróŜnicowane lub na tyle róŜne, Ŝe jej podstawowe zasoby ludzkie 
oraz  materiałowe  muszą  spełniać  warunek  mobilności  w  czasie  i  przestrzeni  (...).  Strukturę  taką  mają 
często  przedsiębiorstwa  robót  publicznych,  realizujące  wielkie  przedsięwzięcia  zagraniczne  (budowa  zapór, 
platformy morskie), oraz niektóre firmy doradcze i budowlane. KaŜdy projekt jest wyposaŜony we własną kadrę i 
ś

rodki  materialne  oraz  kierowany  jest  przez  szefa  mającego  szerokie  uprawnienia  w  zakresie  podejmowania 

decyzji operacyjnych"

7

. 

 
 

Spółka-córka projektowa 

 

Skrajną formą „czystej" organizacji projektowej jest utworzenie przez przedsiębiorstwo macierzyste specjalnej 

spółki-córki do realizacji projektu. Przedsiębiorstwo macierzyste pełni wobec niej rolę spółki dominującej, czyli 
spółki-matki. 

Spółka-córka projektowa powoływana jest do realizacji określonego projektu, a po jego zakończeniu jest 

zazwyczaj rozwiązywana. Ponosi ona pełną odpowiedzialność (równieŜ finansową) za realizację projektu. 
Przedsiębiorstwo macierzyste kontroluje realizację projektu za pomocą instrumentów nadzoru właścicielskiego. 
Rozwiązanie  takie  stosowane  jest  w  przypadku  duŜych,  skomplikowanych  i  kosztownych  projektów, 
realizowanych  w  długim,  liczonym  w  latach,  okresie,  związanych  z  duŜym  ryzykiem  finansowym, 
finansowanych  przez  wielu  inwestorów.  Stanowi  ono  podstawę  tzw.  project  finance.  Schemat  takiego 
rozwiązania  przedstawiony  jest  na  rysunku  3.10.  Kierownictwo  spółki  jest  toŜsame  z  kierownictwem 
projektu, a struktura organizacyjna spółki jest toŜsama ze strukturą zespołu projektowego. 

 
 

Realizacja projektów przez instytucje zewnętrzne 

 

Projekty,  których  realizacja  w  strukturze  organizacyjnej  przedsiębiorstwa  nie  jest  moŜliwa  z  róŜnych 

względów, np. z powodu braku kompetencji fachowych, mogą być wykonywane na rzecz przedsiębiorstwa 
przez instytucje zewnętrzne (rysunek 3.11). Rozdział organizacyjny przedsiębiorstwa zlecającego projekt i in-
stytucji zewnętrznej realizującej projekt nie oznacza  jednak rozdziału  merytorycznego. Sprawna realizacja 
projektu  wymaga  współdziałania  kierownictwa  i  pracowników  przedsiębiorstwa  z  kierownictwem  i 
pracownikami instytucji realizującej projekt. WiąŜą się z tym liczne problemy organizacyjne. 

Pierwszym problemem jest przygotowanie, wynegocjowanie i podpisanie umowy o realizację projektu. Do 

czynności  tych  utworzony  moŜe  być  specjalny  zespół  złoŜony  z  pracowników  przedsiębiorstwa  i  ewentualnie 
ekspertów zewnętrznych. Drugim problemem jest sterowanie realizacją projektu. Do nadzoru nad jego przebiegiem 
i podejmowania zasadniczych decyzji bywa powoływana zazwyczaj kolegialna instancja kierownicza określana 
jako  komitet  sterujący,  składająca  się  z  przedstawicieli  kierownictwa  przedsiębiorstwa  zlecającego  oraz 
realizującego  projekt.  Trzecim  problemem  jest  bieŜąca  współpraca  zespołu  projektowego  z  pracownikami 
przedsiębiorstwa.  Zakres  i  zasady  tej  współpracy  muszą  być  szczegółowo  uregulowane  przed  rozpoczęciem 
realizacji projektu w celu uniknięcia potencjalnych konfliktów.