ANALIZA OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA

1.1. Pojęcie otoczenia przedsiębiorstwa

Każde przedsiębiorstwo jako system społeczno-techniczny zawdzięcza istnienie swojemu

otoczeniu, z którym dokonuje wymiany energii i informacji. Wymiana ta polega na przekazaniu

do otoczenia rezultatów działalności przedsiębiorstwa w postaci wyrobów i usług, za które firma

otrzymuje czynniki niezbędne do działania.

Otoczenie w literaturze ujmowane jest różnie. Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym,

to znaczy pozostaje w interakcjach z otoczeniem przyrodniczym (naturalnym) i otoczeniem

społecznym. Zamknięcie powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem ma wpływ na oba, z tym że w

dłuższym okresie dla przedsiębiorstwa oznacza to upadek. Takie postawienie sprawy zwraca

uwagę na kluczową rolę otoczenia dla prowadzenia przedsiębiorstwa.

Według słownika języka polskiego „otoczenie to, to co się znajduje dookoła czego,

okrąża coś, otacza ze wszystkich stron (np. zabudowania, przyroda), środowisko, okolica”.

Otoczenie firmy to, to co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziaływuje

na nią. Jest to środowisko, w jakim działa firma. Można powiedzieć, że otoczenie

przedsiębiorstwa to całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego stosunki

wymienne, możliwość sprzedaży, zakresy działania i perspektywy rozwojowe.

Rozmiary przedsiębiorstwa i otoczenia można opisać w rozmaity sposób, na przykład

przyjmując ujęcie lokalne i globalne. Lokalny obejmuje w tym wypadku przedsiębiorstwo

działające na bardzo ograniczonym obszarze otoczenia społeczno – gospodarczego, zaś globalny

odnosi się do otoczenia całkowitego.

Każde przedsiębiorstwo ma swoiste otoczenie, właściwe dla niego, które w rozmaitym

stopniu pokrywa się ze swoistymi otoczeniami innych przedsiębiorstw. Otoczenie stanowi siłę

zewnętrzną wobec przedsiębiorstwa, które nie ma na część czynników wpływu. Otoczenie

przedsiębiorstwa może generować dla niego zarówno szanse i zagrożenia, dlatego też musi być

brane pod uwagę przy budowie strategii firmy oraz wyznaczaniu jej celów. Z reguły czynniki

składają się na otoczenie przedsiębiorstwa, podlegają nieustannym zmianom, konieczne jest więc

ciągłe monitorowanie.

Otoczenie przedsiębiorstwa możemy podzielić na dwie części:

• otoczenie bliższe (mikroekonomiczne) konkurencyjne, branżowe, sektorowe,
• otoczenie dalsze (makroekonomiczne).

Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem. Tylko dzięki temu może ona trwać

i rozwijać się. Z otoczenia bowiem czerpie informację, energię, dostarczając mu w zamian swoje

produkty, informacje niezbędne innym organizacjom lub poszczególnym ludziom.

1.2. Przedsiębiorstwo a jego otoczenie

Powiązania przedsiębiorstwa z otoczeniem odbywają się sprzężenia wejściowo-

wyjściowe. Zasoby, procesy i zjawiska tkwiące w otoczeniu mają swoją charakterystykę

esencjonalną, są uplasowane w pewnej przestrzeni i jako takie podlegają opisowi, wyjaśnieniu,

ocenie i kształtowaniu przez przedsiębiorcę. Esencja i uplasowanie składników otoczenia i

stanowisko przedsiębiorcy ulegają zmianom, samoistnym bądź indukowanym. W otoczeniu

ciągle się coś dzieje lub będzie działo, zatem zbadanie i oddziaływanie wpływu przedsiębiorstwa

na otoczenie w procesach zmian ma fundamentalne znaczenie. Służy temu postrzeganie

otoczenia w takich kategoriach jak otoczenie bliższe i dalsze (odległość, przestań), bezpośrednie

i pośrednie, częstotliwość i gęstość zmian, dyfuzja zmian, komercjalizacja zmian ( czas, jaki

upływa od pomysłu do jego zastosowania w biznesie, a potem do osiągania na rynku stadium

dojrzałości).

H.J. Ansoff przedstawił model turbulencji otoczenia, w którym opisał cztery czynniki:

•  poziom budżetu strategicznego,
•  nieprawidłowość zmiany,
•  nowatorstwo zmiany,
•  częstotliwość zmiany.

Zatem przedsiębiorstwo staje naprzeciwko pewnego potencjału otoczenia, bierze pod

uwagę swoje interesy, w tym zysk i długookresowe przeżycie, musi sobie odpowiedzieć na

pytania dotyczące własnego usytuowania w otoczeniu (uplasowanie, rola, miejsce, możliwości).

Potencjał to zdolność dokonywania zmiany, przy czym im wyższa ta zdolność, tym większy

potencjał i odwrotnie.

Otoczenie tylko w pewnym stopniu zmienia się w wyniku oddziaływania

przedsiębiorstwa. Jego wzrost, stabilność, upadek mają w znacznym stopniu charakter samoistny

(otoczenie przyrodnicze) lub wywołany przez inne podmioty, przede wszystkim indywidualne.

Wielu autorów, rozpatrując otoczenie z punktu widzenia firmy, wyróżniają otoczenie

ogólne, operacyjne i wewnątrz operacyjne.

Ciekawą koncepcję modelu otoczenia przedstawiła K. Bolesta-Kukułka. Otoczenie jest

podzielone na cztery segmenty:

• „władza” – zawierający instytucje państwowe, właścicieli, „centrale”;
• „natura” – obejmuje globalne trendy rynkowe, przyrodę, procesy demograficzne,

przemiany kulturowe i świadomościowe w skali masowej;

• „gra”, którego elementami są klienci, dostawcy, banki, firmy usługowe, firmy

doradcze, giełdy, firmy ubezpieczeniowe, pośrednicy, akcjonariusze;

• „walka” – zawierający konkurentów i przeciwników.

Wyodrębnienie określonych elementów otoczenia ma istotne znaczenie dla strategii.

1.2.1. Idea wpływu otoczenia na przedsiębiorstwo

W koncepcjach rozwoju przedsiębiorstwo jest postrzegane jako suma wiedzy o nim samym

a jego otoczeniu.

Nie ma sztywno ustalonych granic między przedsiębiorstwem a otoczeniem. Granice te

najczęściej mają charakter rozmyty. Stąd akceptowana definicja otoczenia przedsiębiorstwa, że:

„otoczeniem są te elementy, które nie należą do przedsiębiorstwa i wywierają wpływ na jego

funkcjonowanie.

Przynależność poszczególnych elementów do otoczenia bądź przedsiębiorstwa muszą mieć

z natury rzeczy charakter arbitralny. Konsekwencją jest, że przedsiębiorstwo to system otwarty,

poddany wpływom otoczenia i jednocześnie do pewnego stopnia kierujący swoje otoczenie.

Przedsiębiorstwo można podzielić na wyróżniające się obszary funkcjonalne, jak

kierowanie, badania i rozwój, marketing, finanse, eksploatacja i obsługa, produkcja, kadry,

zaopatrzenie materiałowo-techniczne i zbyt. Obszary te osiągają różne cele, realizują różne

zadania cząstkowe, a więc różnią się też między sobą stopniem otwartości i w związku z tym

poziomem zależności od otoczenia.

Badając potencjał przedsiębiorstwa należy wyróżnić następujące podsystemy: techniczno-

produkcyjny, ekonomiczny i społeczny. Pierwszy obejmuje szeroko pojęte zagadnienie

zdolności produkcyjnych i samej produkcji. Należy tu wymienić moce twórcze, nowoczesność

techniki, technologii i konkurencji wyrobów czy pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, ze

szczególnym zwróceniem uwagi na właściwości systemu produkcyjnego, które są ważne z

punktu widzenia współczesnego otoczenia. Drugi podsystem ekonomiczny najogólniej rzecz

ujmując to kondycja ekonomiczna przedsiębiorstwa, a więc takie parametry, jak koszty,

rentowność, wydajność, zdolność kredytowa, czy szerzej zdolność do finansowania własnego

rozwoju. Ten podsystem obecnie poszerza krąg zagadnień związanych ze strategią i obejmuje

nowe zagadnienia związane z psychospołeczną dynamiką podejmowania decyzji strategicznych.

Każde przedsiębiorstwo to swego rodzaju arena społeczna, gdzie prawdopodobne są gry

pomiędzy wieloma podmiotami i na wielu płaszczyznach jednocześnie. Ścieranie się różnorakich

dążeń często konkurencyjnych jest rezultatem aktywnych postaw pracowników, różnych grup

nieformalnych, a także ośrodków znajdujących się poza przedsiębiorstwem. Najistotniejsze

znaczenie mają te, które skupiają ośrodki władzy przedsiębiorstwa, to: władza menedżerska z

kapitałem (zebranie akcjonariuszy, rada nadzorcza, zebranie wspólników) oraz ośrodki władzy

związane ze światem pracy (samorząd, związki zawodowe).

Każda organizacja ma swoje specyficzne silne i słabe strony. Silna strona przedsiębiorstwa

to technologia produkcji, wysokie kwalifikacje załogi, wrażliwość na zmiany w otoczeniu,

słabością natomiast jest brak odpowiedniej współpracy, źle zorganizowane kanały zbytu

wyrobów, marketing.

Punktem wyjścia badań otoczenia musi być analiza charakteru samego otoczenia, w jakim

działa przedsiębiorstwo. W tym celu należy poddać otoczenie zabiegowi odpowiedniej

segmentacji.

Otoczenie dzielimy na otoczenie ogólne (globalne) i specyficzno-zadaniowe (szczegółowe).

Otoczenie ogólne tworzą podstawowe warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa, są to warunki

ekonomiczne, demograficzne, techniczne, polityczne, ekologiczne. Ich istotą jest między innymi

to, że na ich ukształtowanie się przedsiębiorstwo nie ma w zasadzie większego wpływu (inflacja,

recesja, bezrobocie, system finansowy). Składniki zaś otoczenia specyficzno-zadaniowego są

indywidualne lub zinstytucjonalizowane grupy podmiotów, z którymi przedsiębiorstwo wchodzi

w określone powiązania.

1.2.2. Idee wpływu przedsiębiorstwa na otoczenie

Pojęcie „środowisko” w odróżnieniu od szerszego pojęcia „otoczenie”, używa się do

określenia układu stosunków znaczących, to znaczy mających znaczenie dla szeroko rozumianej

aktywności człowieka, zarówno życiowej, jak i zawodowej, a w jej obrębie zadaniowej. Pojęcie

„środowisko” ma charakter relatywny, odnosi się zawsze do kogoś, zawsze jest czyjeś.

Środowisko człowieka można więc rozpatrywać dwojako, jako źródło stymulacji jego

aktywności, jako zbiór czynników ukierunkowujących jego zachowanie (w tym wypadku pracę)

oraz jako podstawę organizacji jego zachowania się. Środowisko można rozpatrywać jako układ

bodźców fizycznych, układ stosunków społecznych (więzi społecznych) oraz jako układ

bodźców motywujących do działania.

Środowisko pracy nie jest wyizolowane z szerszego kontekstu rzeczywistości. Ono też ma

swoje otoczenie, które pośrednio lub czasami bezpośrednio (w czasie awarii czy katastrofy)

łączy się z nim i bezpośrednio odnosi do pracujących ludzi. W otoczeniu każdego zakładu pracy

istnieją obiekty kształtujące przestrzeń naturalną i

architektoniczną (domy, osiedla

mieszkaniowe, obiekty przemysłowe, usługowe, hotele). Ważny jest kształt terenu, klimat,

roślinność.

Każdy zakład pracy wchodzi ze swoim otoczeniem w rozmaite układy, nawiązuje kontakty,

tworzy powiązania obecnie z coraz bardziej odległymi miejscami na świecie, dzięki istnieniu

globalnej sieci elektronicznej. Czas i miejsce wciąż jeszcze mają decydujące znaczenie, a

środowisko pracy jest podstawowym magnesem przyciągającym lub odpychającym od pracy.

Środowisko pracy jest powiązane ze środowiskiem rodzinnym każdego człowieka.

Odpowiednio prowadzone gospodarstwa domowe, udane życie rodzinne pracownika, stosunki

dobrosąsiedzkie, przywileje jakie oferuje rodzinie pracownika zakład pracy to ważna postawa

restytucji sił roboczych, uczestnictwa społecznego i zaspokajania ważnych potrzeb społecznych

pracownika.

Ważne są też kontakty z lokalnymi samorządami. Mogą one dopomagać lub utrudniać

funkcjonowanie danego zakładu w swoim otoczeniu. Często zakład pracy jest postrzegany jako

intruz, który zajmuje cenną przestrzeń, jest źródłem emisji szkodliwych dla zdrowia substancji,

źródło złej sławy, rodzących się napięć wśród niezadowolonych mieszkańców, bywa też źródłem

ratunku przed bezrobociem, gdy jest jedynym zakładem w okolicy.

Wreszcie, podmioty najważniejsze, funkcjonalnie powiązane z zakładem, bez których nie

może on istnieć. Są to, kooperanci (jest ich obecnie coraz więcej), konsumenci, czyli klienci

nastawieni na nabywanie produkowanych dóbr i usług. Ważne są instytucje oświatowe

przygotowujące kandydatów do pracy, agencje rynku, urzędy pracy, ośrodki pomocy społecznej,

instytucje pomocowe, wolontariaty.

Między tymi organizacjami rządowymi i pozarządowymi może dochodzić do starć, sporów

a nawet konfliktów, świadczy to o tym, że są to środowiska społeczne żywotne w warunkach

demokracje i budowania społeczeństwa obywatelskiego odgrywają niezmiernie ważną rolę w

kształtowaniu opinii o środowisku pracy.

Wreszcie, może najważniejszy czynnik, w jakim funkcjonuje dany rozkład, to w obecnych

czasach opinia publiczna, czyli media, są środkiem kształtowania i wyrażania stanowiska wobec

problemów, które nurtują przeciętnego mieszkańca, obywatela, uczestnika życia społecznego.

Zachowanie się pracownika stanowi więc wypadkową zarówno funkcjonowania zakładu

pracy, poziomu technologii, organizacji, przywództwa, klimatu i kultury, jaka w nim panuje, jak

i tego wszystkiego, co dzieje się w dalszym jego otoczeniu, a co dla pracownika ma

pierwszorzędne znaczenie takie jak jego dom i środowisko rodzinne, w którym odbywa się

misterium przywracania sił, a nawet ich powiększenia i inwestowania w karierę, która rozkwitnie

w przyszłości, już w innym miejscu i czasie.

1.2.3. Mikrootoczenie przedsiębiorstwa

Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, określone jest też jako bliższe, sektorowe,

technologiczne, przemysłowe. Mikrootoczenie to ogół instytucji, podmiotów i warunków, które

wpływają na przedsiębiorstwo i na które przedsiębiorstwo może wpływać. W skład otoczenia

konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem

powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Otoczenie bliższe jest łatwiejsze do

zidentyfikowania i obserwacji, gdyż z powodu bezpośrednich interakcji z jego uczestnikami

można przewidzieć ich przyszłe strony, reakcje i zachowania.

Ważną różnicą między otoczeniem dalszym i bliższym jest zasięg oddziaływania otoczenia

– otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w

danym sektorze i na danym geograficznie rynku, dalsze oddziaływuje zaś na wszystkie

przedsiębiorstwa w danym kraju niezależnie od ich lokalizacji i dziedziny działalności.

Analizując bliższe otoczenie należy wyodrębnić sektor. M. Porter definiuje sektor jako część

przemysłu grupującego przedsiębiorstwa produkujące wyroby bądź usługi o

podobnym

przeznaczeniu i sprzedaje je na tym samym geograficznie rynku. Możemy wyróżnić:

• wyodrębnienie produktowe,
• wyodrębnienie geograficznie sektora.

Pierwszy przypadek określa, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są

substytutami. Wydzielenie sektora jest ważne dla jego uczestników, ponieważ korzystają z tych

samych grup nabywców. W drugim przypadku określamy, na jakim terenie są sprzedawane

produkty przedsiębiorstwa (region, kraj, kontynent). Jeżeli produkty są sprzedawane w kraju i

zagranicą, analizę otoczenia przeprowadzić należy dla otoczenia krajowego i zagranicznego.

W skład otoczenia konkurencyjnego firmy wchodzą różne podmioty i grupy:

•  konkurenci i potencjalni konkurenci,
•  dostawcy surowców i materiałów i części,
•  klienci i odbiorcy dóbr,
•  producenci dóbr substytucyjnych i komplementarnych,
•  interesariusze wewnętrzni,
•  interesariusze zewnętrzni.

Konkurenci są elementem otoczenia sektorowego, wobec których przedsiębiorstwo stara się

wyróżnić za pomocą swojej oferty, konkurując z nimi o zasoby i klientów.

Działania w sektorze muszą być dostosowane do panującego modelu rynku. Wyróżniamy

cztery główne modele rynku i panującej w nim konkurencji, tj. monopol, oligopol, konkurencję

monopolistyczną oraz konkurencję doskonałą. Konkurenci (odbiorcy), to wszyscy ci, którzy

płacą za nabywane wyroby lub usługi przedsiębiorstwa. Odbiorca to konsument, odbiorca

przemysłowy oraz przedsiębiorstwa handlowe (hurtownicy i detaliści). Popyt na towary jest

uwarunkowany między innymi stylem życia konsumentów. Do cech społecznych,

charakteryzujących styl życia konsumentów zalicza się:

•  materialną duchową kulturę życia,
•  przynależność do klasy społecznej,
•  pełnione role społeczne w rodzinie, w pracy, wśród znajomych,
•  przynależność do grup odniesienia,
•  fazę cyklu życia gospodarstwa domowego (faza alimentowania, faza dorabiania, faza

konsolidacji czy faza dekapitalizacji i konsumpcji),

• strukturę czasu (czas walny, czas na pracę).

Dostawcy to organizacje dostarczające zasoby innym organizacjom. Każde przedsiębiorstwo

korzysta z usług dostawców. Jedni dostarczają surowce, półprodukty, części, inne środki trwałe

czy wyposażenie. Banki i pośrednicy kredytowi dostarczają niezbędnego kapitału do

prowadzenia działalności gospodarczej. Pośrednicy pracy dostarczają zasobów ludzkich. Istnieją

również dostawcy informacji ułatwiającej działalność przedsiębiorstwa oraz firmy

wyspecjalizowane w

przetwarzaniu informacji na użytek przedsiębiorstw. Współczesne

organizacje starają się unikać uzależnienia od jednego dostawcy. Spowodowane jest to groźbą

paraliżu firmy w momencie wypadnięcia dostawcy z rynku, bądź jego wewnętrznymi

problemami.

Do grupy interesariuszy wewnętrznych należą akcjonariusze (właściciele), pracownicy i

zarząd przedsiębiorstwa. Właściciele odgrywają największą rolę w zarządzaniu organizacją,

ponieważ w firmach mają swoje udziały i starają się wpływać na kierownictwo firmy. Często

obligują menedżerów do opracowywania planów, konkretnych wyników w krótkim czasie, to

zaś powoduje niechęć angażowania się w korzystne, ale długoterminowe przedsięwzięcia.

Interesariusze zewnętrzni to banki, środki masowego przekazu, organizacje społeczne,

polityczne, określone jako grupy nacisku czy „stakeholders”. Są to grupy interesu, wywierające

wpływ na prowadzoną przez firmę działalność gospodarczą. Te grupy interesu nie dysponują

oficjalnymi atrybutami władzy, lecz mogą wywierać znaczny wpływ, wykorzystując środki

masowego przekazu do zwrócenia uwagi opinii publicznej na swoje racje. Przykładem takich

grup może być Federacja Konsumentów, Sanepid, PIP, Greenpeace.

1.2.4. Makrootoczenie przedsiębiorstwa

Makrootoczenie, zwane otoczeniem dalszym, ogólnym przedsiębiorstwa stanowi ogromnie

ważny element wpływający na sytuację bieżącą i przyszłą przedsiębiorstwa. Scharakteryzować

je można jako zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z lokalizacji

podmiotu w określonym regionie i kraju, w określonym układzie politycznym i społecznym czy

w określonej strefie klimatycznej.

Cechą najważniejszą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie wpływa ono na pozycję i

możliwości działania przedsiębiorstwa, a przedsiębiorstwo nie jest w stanie zmienić tych

warunków. Przedsiębiorstwo musi poznać czynniki makrootoczenia, umieć je przewidywać,

odbierać szanse i zagrożenia i dostosowywać do nich swoją strategię rozwoju.

Współczesne otoczenie uznaje się za turbulentne (burzliwe), co przejawia się między innymi

następującymi cechami:

• złożonością otoczenia, oznaczają wzrost liczby jego elementów i powiązań między

nimi;

• szybkością zmian otoczenia, która powoduje większą liczbę wprowadzonych

innowacji produktowych, procesowych czy organizacyjnych;

• intensywnością otoczenia, która powoduje coraz większy stopień uzależnienia

przedsiębiorstwa od otoczenia;

• trudnościami w przewidywaniu stanów i determinant otoczenia;
• wysokim stopniem ryzyka zachodzących procesów.

Za najważniejszy element makrootoczenia, który oddziałuje na przedsiębiorstwo należy

uznać wymiar ekonomiczny (gospodarczy). Do czynników ekonomicznych działających na

organizację należą:

•  stopa wzrostu gospodarczego,
•  stopa inflacji,
•  stopy procentowe,
•  stopa bezrobocia,
•  kursy walut,

• stabilność waluty,
• model gospodarki rynkowej.

Nieodłącznym elementem (wymiarem) makrootoczenia jest prawo swoisty łącznik i

regulator między państwem a gospodarką. Według R.W. Giffina wymiar prawny to państwowa

regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką a państwem. System

prawny określa to, co organizacja może, czego nie może. Zmiany zachodzące w prawie tworzą

nowe warunki funkcjonowania podmiotów, które często mogą te zmiany destabilizować sytuacje

podmiotów gospodarujących. Do wymiaru prawnego należy:

•  prawo podatkowe,
•  prawo celne,
•  kodeks pracy,
•  kodeks handlowy,
•  ustawa o prywatyzacji, ustawa reprywatyzacji.

Oprócz wcześniej wymienionych wymiarów, najczęściej spotykamy segmentację

makrootoczenia, którą przedstawia rysunek 1.

Segmentacja markootoczenia

Makrootoczenie jest niezależnie od rynku działania firmy. Ma wpływ na zmiany wartości

popytu i podaży, ale nie ulega zmianom pod wpływem ich działania. Przedsiębiorstwo nic nie

może zrobić na zmiany występujące w otoczeniu dalszym. Musi być jednak ostrożnym, gdyż

częste zmiany mogą doprowadzić do upadku firmy. Ciągle zmieniające się otoczenie dalsze jest

wielkim wyzwaniem dla menedżerów. Nieustannie muszą oni na bieżąco śledzić występujące

zmiany w otoczeniu i podejmować działania mające na celu zneutralizowanie ich negatywnych

skutków.

1.3. Elementy otoczenia przedsiębiorstwa

Każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w pewnym otoczeniu. To otoczenie w większym lub

mniejszym stopniu wpływa na działalność firmy, na jej efektywność. Menadżerowie,

podejmując decyzje, powinni pamiętać, że ich firma nie działa w próżni, dlatego dokonując

wyborów w zakresie marketingu, ale też i innych obszarów działania przedsiębiorstwa, powinni

uwzględnić oddziaływanie czynników zewnętrznych.

Otoczenie dzielone jest na dwie strefy: makrootoczenie (otoczenie dalsze)

mikrootoczenie (otoczenie bliższe). Czynniki otoczenia dalszego oddziałują na

przedsiębiorstwo oraz na podmioty mikrootoczenia. Działanie pojedynczego przedsiębiorstwa

nie ma w zasadzie żadnego wpływu na czynniki makrootoczenia lub niewielki i dotyczy tylko

niektórych elementów tworzących otoczenie dalsze. Inaczej jest w odniesieniu do podmiotów

tworzących mikrootoczenie. Przedsiębiorstwo poprzez swoje działania wpływa na

funkcjonowanie konkurentów, klientów, dostawców czy organizacji konsumenckich i

branżowych społeczeństwa lokalnego.

Przy podejmowaniu decyzji marketingowych ważne jest śledzenie oddziaływania

czynników makro i mikrootoczenia, zmian w nich zachodzących oraz przewidywanych

tendencji. Uwzględnienie ich w decyzjach pozwala unikać ryzyka i wykorzystywanie szans

wcześniej od konkurentów.

1.3.1. Elementy niezależne od przedsiębiorstwa

Człowiek jako jednostka nie może wyłączyć się z uczestnictwa w życiu społecznym,

podobnie jest z organizacją, która nie może egzystować w próżni. Jej środowiskiem jest

otoczeni, w którym prowadzi swą działalność.

Na otoczenie przedsiębiorstwa składają się niezależne i kontrolowane elementy przez

firmę. Do niezależnych elementów należą:

•  konsumenci,
•  konkurenci,
•  agendy rządowe,
•  warunki gospodarcze,
•  zasoby technologii,
•  środki masowego przekazu.

Konsumenci są elementem otoczenia sektorowego, wobec których przedsiębiorstwo stara się

wyróżnić za pomocą swojej oferty, konkurując z nimi o zasoby i klientów. Analizując

konkurencję w sektorze, wyróżniamy:

•  konkurencje bezpośrednią,
•  konkurencje substytucyjną,
•  konkurencję potencjalną.

Konkurenci przedsiębiorstwa to organizacje, które rywalizują o zasoby, klientów

i pieniądze. Konkurują o kredyty bankowe, siłę roboczą, wynalazki, patenty, jak również o

rzadkie surowce. Konsumenci stanowią liczną i bardzo zróżnicowaną grupę podmiotów

rynkowych. W marketingu przyjmuje się, że to właśnie konsumenci są najważniejszymi

uczestnikami rynku. Firma musi podejmować takie działania, aby były skuteczne ze względu na

charakter panującej na rynku konkurencji (monopol, oligopol). Agendy rządowe to podmioty

otoczenia gospodarczego. Są podmiotami, które wpływają na wielkość i sposób zmian norm, do

których organizacja powinna się dostosowywać oraz ingerują w różne procesy rynku.

Warunki gospodarcze i zasoby technologii pozwalają firmie korzystać ze stanu wiedzy o

metodach wytwarzania i osiągania korzyści i efektów przez organizowanie działań, które

zadecydują o powodzeniu rynkowym organizacji.

Środki masowego przekazu to pomioty, które mają wpływ na ocenę efektów działalności

firmy. Przedsiębiorstwo dba o utrzymanie pozytywnego wizerunku organizacji i produktów.

Otoczenie firmy to środowisko zewnętrze firmy, całokształt zjawisk, procesów i instytucji

kształtujących jej stosunki wymienne, możliwości sprzedaży oraz zakresy i formy działania, a

także warunku rozwoju, wszystkie elementy, które nie wchodzą w skład systemu firmy, ale są z

nią związane, to znaczy działają na stan lub ona oddziałuje na nie. Oddziaływanie to jest

realizowane za pomocą wejść systemu (firmy). Wejściami są wszelkie drogi i sposoby

oddziaływania na system, a wyjściami wszelkie drogi i sposoby oddziaływania systemu na

otoczenie.

1.3.2. Elementy kontrolowane przez przedsiębiorstwo

Organizacje są narzędziami osiągania celów w różnych dziedzinach ludzkiej aktywności,

splotami ludzkich działań, mających przynieść określony skutek. Relacje pomiędzy tymi

działaniami nie mogą być przypadkowe, lecz uporządkowane, ukierunkowane przez

wyobrażenie tego skutku i sposobów, przy pomocy których możemy go osiągnąć. Według T.

Kotarbińskiego organizacja to po prostu „(…) taka całość, której wszystkie składniki

współprzyczyniają się do powodzenia całości.

W każdej organizacji można wyróżnić kilka podstawowych procesów. W strukturze

zarządzania przedsiębiorstwem można wyróżnić elementy otoczenia kontrolowane przez zarząd

przedsiębiorstwa, są to:

• zakres działań przedsiębiorczych (cele, strategie, sposoby realizacji);
• cele przedsiębiorstwa (pozycja rynkowa, wielkość sprzedaży, zyski, innowacje,

zapasy materialne i pieniężne), cele te mają wpływać na przetrwanie i rozwój firmy,

maksymalizację zysku i budżetu;

• rola służb marketingowych w przedsiębiorstwie (ranga i znaczenie decyzji

strategicznej, ingerowanie w inne służby przedsiębiorstwa);

• pozycja i sposób współdziałania pozostałych układów funkcjonalnych

przedsiębiorstwa (wiedza, doświadczenie, przedsięwzięcia);

• style organizacji (normy i sposoby kształtowania kultury organizacyjnej).

Elementy otoczenia kontrolowane przez służby marketingowe:

• rynek docelowy – podmioty (dostawcy, odbiorcy, banki, inwestycje społeczne) – cel

zaspokojenia popytu na dobra i usługi;

• cele programów marketingowych - „podstawowym celem marketingu jest poznanie i

zrozumienie potrzeb klienta tak dobrze, aby dobra i usługi sprzedawały się do tych

potrzeb.” Zarząd uściśla sformułowanie celów – silne zorientowanie się klienta;

•  kształtowanie organizacji działalności marketingowej;
•  instrumenty marketingu (produkt, cena, promocje, kanały dystrybucji);
•  informacja – trwałe i wzajemne oddziaływujące struktury ludzi, sprzętu; procedur,

służących do zbierania, porządkowania, analizowania, oceniania i przekazywania

trafnych, aktualnych i dokładnych informacji dla podjęcia decyzji marketingowych.

Badane elementy, które są kontrolowane przez przedsiębiorstwo wpływają bezpośrednio na

poziom realizacji jego zamierzeń, mierzonych osiągnięciami, zaniedbaniami czy popełnionymi

błędami. Podyktowane jest to działaniami związanymi z dostosowaniem do warunków

stworzonych przez elementy, na które nie ma wpływu organizacja.

1.4. Metody analizy otoczenia przedsiębiorstwa

Firma analizując swoje otoczenia powinna najpierw odpowiedzieć na sześć pytań:

1. Co jest ważne? – czynniki środowiskowe.

2. Czy otoczenie jest stabilne czy zmienne? – charakter środowiska.

3. Czy ma ono najsilniejszy wpływ na działalność firmy? – pozycja rynkowa.

4. Co jej zagraża? – identyfikacja szans i zagrożeń.

5. Czy chce ona zwiększyć udział w rynku i czy może to zrobić? – przyszła pozycja

strategiczna.

6. Czy pozycja na rynku jest silna czy słaba? – kluczowe siły środowiska.

Proces analizy otoczenia przedsiębiorstwa obejmuje badania ogólne i badania szczegółowe –

ocena aktualnego i prognozowanie przyszłego stanu otoczenia. Aby rozpoznać strukturę

otoczenia należy sporządzić listę trendów i zjawisk, które wpływają na organizację. Wpływ ten

może być pozytywny i stanowić szansę dla firmy lub negatywny i stanowić zagrożenie dla jego

funkcjonowania. W jednoznacznej ocenie zjawisk w otoczeniu występują trudności. Dlatego

stosujemy odpowiednie metody badania otoczenia. Metody badające otoczenie dalsze, to opinie

ekspertów, ekstrapolacja trendów, metody scenariuszowe, modelowanie symulacyjne,

burza mózgów, metoda morfologiczna i drzewa relewancji. Najbardziej popularne metody

badania otoczenia bliższego to analiza pięciu sił konkurencyjnych, punktowa analiza

atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych oraz krzywa doświadczeń. Pokrótce metody

badania otoczenia dalszego i bliższego zostaną omówione.

1.4.1. Metody analizy mikrootoczenia

Otoczenie bliższe to otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć

również wpływ – można go zmieniać i kształtować. Oddziaływanie przedsiębiorstwa na

otoczenie jest zróżnicowane i zależy od pozycji konkurencyjnej. To otoczenie jest dla firmy

łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą

wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z

firmą powiązania kooperacyjne lub

konkurencyjne. Metody analizy mikrootoczenia:

1. „Pięć sił M. Portera”.

2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora.

3. Mapa grup strategicznych.

4. Krzywa doświadczeń.

5. Profil ekonomiczny sektora.

6. Ocena potencjału globalizacyjnego sektora.

M. Porter analizował sektor poprzez zbadanie pięciu czynników (sił), które kształtują jego

atrakcyjność dla przedsiębiorstw lub potencjalnych inwestorów. Należy zbadać sposób i siłę

wpływu czynnika na sektor i przedsiębiorstwo, w rezultacie zostaną wyznaczone słabe i mocne

strony podmiotu, a w obszary o najsilniejszym wpływie skierowane zostaną działania

strategiczne.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im większe jest

oddziaływanie pięciu sił:

1. Siły oddziaływania dostawców

2. Siły oddziaływania nabywców

3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

4. Groźby pojawiania się nowych produktów

5. Groźby pojawiania się substytutów.

Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora

Siła

przetargowa

Siła

przetargowa

Metoda ta polega na analizie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora i

określających stan konkurencji, jak walka między przedsiębiorstwami w branży (konkurencja

branżowa), produkty substytucyjne (konkurencja substytucyjna), nowi oferenci (konkurencja

potencjalna), dostawcy, odbiorcy. Ta metoda pozwala zidentyfikować pozytywne lub negatywne

cechy produktów w stosunku do pól konkurencyjnych w danym segmencie działalności

strategicznej. Dla firmy ważniejsze jest staranie się o rozwój tylko w aspekcie ilościowym.

Kolejną metodą analizy otoczenia konkurencyjnego jest profil ekonomiczny sektora. Jest

sposobem oceny rzeczywistości, w której funkcjonuje firma. Istota profilu ekonomicznego

sektora polega na skróconej charakterystyce sektora według następujących cech i kryteriów:

•  rozmiar rynku (ilościowo i wartościowo);
•  zasięg konkurowania;
•  stopa wzrostu rynku jako procentowa wielkość zmian sprzedaży rocznej;
•  liczba konkurentów oraz struktura udziałów;
•  liczba i wielkość nabywców;
•  tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów;
•  stopień zróżnicowania produktów konkurencyjnych występowanie efektu ekonomiki

skali działania firm;

•  występowanie efektu uczenia się firm;
•  wymagania kapitałowe;
•  oczekiwany poziom rentowności danego sektora w porównaniu do wielkości

przeciętnych w gospodarce (kraju i świata).

Następna metoda to mapa grup strategicznych, która stanowi graficzną prezentację sytuacji

konkurencyjnej w trudnym do sporządzania narzędziem analizy sektora. Pozwala lepiej poznać

charakter konkurencji wewnątrz grupy strategicznej. Wybiera się kryteria i czynniki, które są

łatwo mierzalne i można nadać miary punktowe lub procentowe.

Ocena potencjału globalizacyjnego sektora to metoda, która pozwala firmom zaoszczędzić

około 70% całkowitych kosztów działalności. Potencjalne korzyści związane z globalizacją są

znacznie szersze (obniżka cen, zdobycie nowych rynków, pozyskiwanie nowych klientów). Za

sektor globalny można uznać sektor, w którym znaczną część rynku zajmują firmy globalne

prowadzące ze sobą grę konkurencyjną w skali całego świata.

Potencjał globalizacyjny sektora zależy od liczby czynników sprzyjających globalizacji

hamujących ten proces. M. Porter zalicza do czynników sprzyjających globalizacji:

•  względną przewagę,
•  ekonomię skali produkcji, w zaopatrzeniu,
•  doświadczenie w skali globalnej,
•  logistyczne ekonomie skali,
•  marketingowe ekonomie skali,

•  zróżnicowanie wyrobów w sensie korzyści dla kraju pochodzenia,
•  mobilność produkcji,
•  wyłączność techniki.

Metoda krzywej doświadczenia jest graficznym wyrazem efektu doświadczeń wynikającym

z ekonomii skali, efektem specjalizacji, uczenia się innowacji. Krzywa doświadczeń jest

określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych

przedsiębiorstwa sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów

jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej. Efekt doświadczenia zależy

od:

•  ekonomiki skali produkcji,
•  efektu specjalizacji,
•  efektu innowacji.

Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej

pozwala każdemu przedsiębiorstwu sformułować racjonalną strategię kształtowania wielkości

produkcji i kosztów jednostkowych. Krzywa doświadczeń pozwala porównywać sytuację

kosztowną wszystkich przedsiębiorstw w sektorze oraz informuje inwestorów o ekonomicznej

barierze wejścia do sektora (im bardziej stronna, tym trudniej wejść do sektora).

W dalszej części pracy przedstawiłam krótko najważniejsze i najpopularniejsze metody

służące do analizy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa.

1.4.2. Metody analizy makrootoczenia

Analizowanie otoczenia przedsiębiorstwa ma na celu stworzenie strategii, która utrzyma

przedsiębiorstwo na rynku. Otoczenie dalsze to niezwykle skomplikowana struktura, dlatego

opracowano kilka metod jego badania. Otoczenie można analizować (badać) za pomocą

następujących metod:

1. Metody wielorakich możliwości (metody bezscenariuszowe).

2. Metoda ekstrapolacji trendów (prognozowania).

3. Metoda ekspertów (metoda delficka) jest metodą heurystyczną, którą stosuje się

do przewidywania przeszłości, określenie prawdopodobieństwa zaistnienia

zdarzeń oraz wyznaczania szacunkowych wartości niektórych wielkości. W tej

metodzie osoba będąca liderem ma za zadanie rozwiązać dany problem.

4. Strategiczna analiza luki – to kolejna metoda bezscenariuszowa, której zadaniem

jest określenie różnic (luk), występujących między istniejącą strategią firmy a

zmianami w otoczeniu. Rozróżniamy trzy rodzaje luki strategicznej:

•  luka zgodności,
•  luka nadmiaru.
•  luka niedoboru.

5. Metody scenariuszowe – grupa metod analizujących otoczenie dalsze, które

dotyczą przewidywanego obrazu sytuacji w przyszłości. Scenariusz to

uporządkowany i spójny opis możliwej lub pożądanej przyszłości badanego

obiektu, skonstruowany przy pomocy logicznego ciągu zdarzeń i procesów.

Rodzaje scenariuszy to optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy i

najbardziej prawdopodobny. Metody scenariuszowe można podzielić na cztery

grupy:

a. scenariusze możliwych zdarzeń,

b. scenariusze symulacyjne,

c. scenariusze stanów otoczenia,

d. scenariusze w otoczeniu.

Metody scenariuszowe są zawsze stosowane w dziedzinach działań nierutynowych, gdzie

nie ma podstaw do myślenia ekstrapolacyjnego ze względu na brak doświadczeń lub

nieprzewidywalność innych podmiotów. Scenariusze opracowuje się zarówno w gospodarce, jak

i w polityce. Zaletą sporządzania planów na podstawie scenariuszy jest ostrość wynikająca ze

świadomości, że każdy z czynników otoczenia może zmienić swój kierunek oddziaływania i

dlatego trzeba być gotowym do korekty planu, a nawet jego zaniechania, gdyby realizował się

scenariusz pesymistyczny.

Opracował: mgr farm.Marek Pusiarski

Document Outline