Probl Zarz 3-12 akc.pdf

vol. 10, nr 3 (38), 2012

Problemy Zarz

Èdzania, vol. 10, nr 3 (38): 67 – 82

ISSN 1644-9584, © Wydzia

ï ZarzÈdzania UW

DOI 10.7172.1644-9584.38.5

Innowacyjne modele e-biznesu
– perspektywy rozwojowe

ïodzimierz Szpringer

W przypadku innowacyjnych modeli e-biznesu Internet jest czym

Ă, co umoĝ-

liwia takim firmom istnienie (np. wyszukiwarki). W innym sensie innowacyjne
s

È te wszystkie modele, które wykorzystujÈc postÚp technologii ICT, odpowia-

daj

È na potrzeby klientów i dziÚki temu zdobywajÈ przewagÚ konkurencyjnÈ.

Innowacyjne modele e-biznesu kojarz

È strategiÚ biznesu, organizacjÚ oraz tech-

nologi

Ú. Istotna jest caïoĂciowa wizja modelu. Naleĝy podkreĂliÊ Ăcisïy zwiÈzek

innowacji w sferze us

ïug oraz technologii. Innowacje w sferze usïug byïy dotych-

czas cz

Ústo badane jakby w oderwaniu od technologii, co w obliczu dynamiki

zmian rynku, biznesu i klientów mo

ĝe prowadziÊ do mylÈcych wniosków.

b zatem nowa usïuga w Ărodowisku nowych technologii moĝe prowadziÊ do

ukszta

ïtowania siÚ nowych modeli e-biznesu. W dobie globalizacji i dynamicz-

nych zmian na rynku kluczowe cechy modeli e-biznesu jest ich innowacyjno

ĂÊ,

elastyczno

ĂÊ, otwartoĂÊ i generowanie wartoĂci dla interesariuszy. W polu widze-

nia jest równie

ĝ innowacyjne podejĂcie do finansowania, znaczenia serwisów

spo

ïecznoĂciowych, wciÈgajÈcych uĝytkowników do wspóïtworzenia dóbr i usïug,

ïugi mobilne, cloud computing, dwu- lub wielostronne modele biznesowe.

Istotne jest tak

ĝe uwzglÚdnianie konwergencji urzÈdzeñ i cyfryzacji contentu,

które prowadz

È do wytworzenia siÚ nowego sektora: telekomunikacji, usïug IT,

mediów i sektora rozrywki (TIME-Sector – Telecommunications, IT, Media,
Entertainment).

añcuch wartoĂci jest kluczowym pojÚciem, które okreĂla

architektur

Ú modeli biznesowych.

Nale

ĝy podzieliÊ poglÈd, iĝ wyznacznikiem postÚpu cywilizacyjnego jest

symbioza warto

Ăci oraz postÚpu (ZajÈc 2003). Jeĝeli spróbujemy rozdzie-

Ê etapy rozwoju czïowieka pod kÈtem przemian cywilizacyjnych, moĝna

przyj

ÈÊ, iĝ obecnie znajdujemy siÚ na poczÈtku rodzÈcej siÚ czwartej fali

rozwoju. Symbolem wspó

ïczesnych przemian nie jest juĝ zwykïy kompu-

ter pod

ïÈczony do Internetu, lecz biocybernetyka, inĝynieria genetyczna

bnanotechnologia. Skrót NBIC (nano-bio-info-cogno) moĝemy okreĂliÊ jako

ïÈczenie nanotechnologii, biotechnologii, informatyki oraz nauk kogni-

tywnych (NSF/DOC 2002).

ïodzimierz Szpringer

Problemy Zarz

Èdzania

Pod koniec ubieg

ïego stulecia rozpoczÚïy siÚ prace nad stworzeniem

nowego protoko

ïu internetowego, który sprostaïby problemom zwiÈzanym

b szybko kurczÈcÈ siÚ liczbÈ dostÚpnych adresów. Kiedy protokóï IPv4

ï tworzony, nikt nie przypuszczaï, ĝe 4-miliardowa przestrzeñ adresowa

32-bitowych wersji czwartej protokó

ïu moĝe kiedykolwiek siÚ wyczerpaÊ.

Powsta

ïy w 1996 r. protokóï IP w wersji szóstej, operujÈc 128-bitowÈ prze-

strzeni

È adresowÈ, oferuje nam 2

razy wi

Úcej dostÚpnych adresów w porów-

naniu ze swoim poprzednikiem

Podzia

ïu modeli biznesu moĝna dokonaÊ, uwzglÚdniajÈc kilka kryteriów:

– ze wzgl

Údu na rolÚ Internetu,

– ze wzgl

Údu na rodzaj dziaïalnoĂci (np. poĂrednictwo),

– ze wzgl

Údu na grupÚ docelowÈ (B2B, B2C).

Podstawowym kryterium podzia

ïu modeli e-biznesu jest sposób wyko-

rzystania Internetu do prowadzenia dzia

ïalnoĂci gospodarczej. W ramach

tego podzia

ïu wyróĝniamy nastÚpujÈce kategorie (por. Modele biznesu,

www.cambridgepython.pl):
– modele przeniesione – rodzaje biznesów przeniesione ze

Ăwiata rzeczy-

wistego,

– modele innowacyjne – rodzaje biznesów, które nie mog

ïyby istnieÊ bez

Internetu.
W przypadku modeli przeniesionych Internet jest wykorzystywany przede

wszystkim do u

ïatwienia i usprawnienia procesów biznesowych. Przykïadem

mog

È byÊ sklepy internetowe, które dziÚki Internetowi sÈ czynne 24 godziny

na dob

Ú, oferujÈ czÚsto wiÚkszy wybór towarów. W przypadku modeli

innowacyjnych Internet jest czym

Ă, co umoĝliwia takim firmom istnienie.

Przyk

ïadem mogÈ byÊ wyszukiwarki, które znajdujÈ potrzebne informacje

w Internecie. W innym sensie innowacyjne s

È te wszystkie modele, które

wykorzystuj

Èc postÚp technologiczny, odpowiadajÈ na potrzeby klientów

bdziÚki temu zdobywajÈ przewagÚ konkurencyjnÈ.

Innowacyjne modele e-biznesu bazuj

È najczÚĂciej na technologii ICT.

Kojarz

È one strategiÚ biznesu, organizacjÚ oraz technologiÚ. Istotna jest

ïoĂciowa wizja modelu, np. w Ăwietle niektórych ěródeï e-aukcja to nie

model, a mechanizm cenowy (pricing mechanism), a serwis spo

ïecznoĂciowy

to nie model, lecz forma relacji z klientami (customer relationship). Podob-
nie podzia

ï zysków (revenue sharing) w kontekĂcie partnerstwa na platfor-

mie sieciowej sam w sobie nie jest modelem e-biznesu. Nale

ĝy dÈĝyÊ do

ich formalizacji i modularyzacji (building blocks), by mog

ïy byÊ testowane

b poszerzane na inne obszary. Takie modele mogÈ byÊ ěródïem przewagi

konkurencyjnej na rynku (Osterwalder, Pigneur i Tucci 2005).

Nale

ĝy podkreĂliÊ Ăcisïy zwiÈzek innowacji w sferze usïug oraz technolo-

gii. Innowacje w sferze us

ïug byïy dotychczas czÚsto badane jakby w oderwa-

niu od technologii, co w obliczu dynamiki zmian rynku, biznesu i klientów
mo

ĝe prowadziÊ do mylÈcych wniosków. Nowa usïuga (new service concept)

powinna by

Ê najpierw badana pod kÈtem dostÚpnych opcji w technologii

Innowacyjne modele e-biznesu – perspektywy rozwojowe

vol. 10, nr 3 (38), 2012

(new technology options), zmian potrzeb klienta (new client interface) oraz
metod dostawy us

ïugi (new service delivery systems). A zatem nowa usïuga

Ărodowisku nowych technologii moĝe prowadziÊ do uksztaïtowania siÚ

nowych modeli e-biznesu (Bouwman, de Vos i Hacker 2008).

W dobie globalizacji i dynamicznych zmian na rynku kluczowe cechy

modeli e-biznesu to ich innowacyjno

ĂÊ, elastycznoĂÊ, otwartoĂÊ i generowanie

warto

Ăci dla interesariuszy. W polu widzenia jest równieĝ innowacyjne podej-

Ăcie do finansowania, znaczenia serwisów spoïecznoĂciowych, wciÈgajÈcych
u

ĝytkowników do wspóïtworzenia dóbr i usïug. Istotne jest takĝe uwzglÚdnianie

konwergencji urz

Èdzeñ i cyfryzacji contentu, które prowadzÈ do wytworzenia

Ú nowego sektora: telekomunikacji, usïug IT, mediów ibsektora rozrywki –

(TIME-Sector – Telecommunications, IT, Media, Entertainment).

añcuch wartoĂci jest kluczowym pojÚciem, które okreĂla architekturÚ

modeli biznesowych. Mo

ĝna go przedstawiÊ jako caïoĂÊ zïoĝonÈ z nastÚpu-

Ècych elementów (Bieger, Knyphausen-Aufsaß i Krys 2011):

– koncepcja warto

Ăci (usïugi) dla klienta (ang. Value Proposition, niem.

Leistungskonzept

– koncepcja generowania warto

Ăci (ang. Value Creation, niem. Wertschöp-

fungskonzept

– koncepcja kana

ïów komunikacji i transferu wartoĂci (ang. Value Com-

munication + Value Transfer

, niem. Kanäle),

– koncepcja rozwoju warto

Ăci (ang. Value Development, niem. Entwicklung-

skonzept

– koncepcja podzia

ïu wartoĂci (ang. Value Dissemination, niem. Wertvertei-

lung

– koncepcja

ěródeï zysku (ang. Value Capture, niem. Ertragskonzept).

Analiza sposobu prowadzenia dzia

ïalnoĂci z wykorzystaniem serwisów

internetowych oraz technologii komputerowych i sieciowych (ICT) pozwala
na zdefiniowanie najwa

ĝniejszych sposobów osiÈgania zysków, czyli okreĂle-

nie modeli biznesowych, w jakich funkcjonuj

È firmy. Kaĝda firma oferujÈca

ïugi e-commerce wykorzystuje w swoim dziaïaniu jakiĂ model biznesowy.

Model taki odpowiada na pytania: w jaki sposób firma zamierza generowa

przychód, dlaczego klienci p

ïacÈ i zamierzajÈ nadal pïaciÊ za wykorzystywanie

serwisu komercyjnego. Brak jasno okre

Ălonego modelu biznesowego jest

jedn

È z najczÚstszych barier, poza kosztami, w dziaïalnoĂci e-biznesowej

Model biznesowy – to uk

ïad czterech zazÚbiajÈcych siÚ elementów:

–

ěródïo wartoĂci dla klienta (customer value),

– formu

ïa generowania zysków (profit formula),

– kluczowe zasoby (key resources),
– kluczowe procesy (key processes).

Poj

Úcie modelu biznesowego wiÈĝe siÚ zatem z odpowiedziÈ na kilka

pyta

– Kto jest klientem organizacji?
– Co jest

ěródïem wartoĂci dla klienta?

ïodzimierz Szpringer

Problemy Zarz

Èdzania

– W jaki sposób s

È generowane zyski z dziaïalnoĂci, którÈ prowadzi firma?

– Co le

ĝy u podstaw logiki ekonomicznej, która wyjaĂnia, w jaki sposób

firma dostarcza warto

ĂÊ klientom po odpowiednim koszcie?

Pocz

Ètkowo modele te sprowadzaïy siÚ do przeniesienia procesów fizycz-

nych do przestrzeni wirtualnej. Wraz z rozwojem Internetu coraz wa

ĝniejsze

staj

È siÚ zmiany jakoĂciowe, wynikajÈce z nowych narzÚdzi opartych na

technologiach ICT (np. problem wykorzystania aktywno

Ăci uĝytkowników

w serwisach spo

ïecznoĂciowych).

ĝna przyjÈÊ podziaï ïañcucha wartoĂci w Internecie na piÚÊ kluczo-

wych rynków:
– prawa do tre

Ăci,

– us

ïugi on-line,

– technologie i us

ïugi dostÚpowe,

–

ïÈcznoĂÊ,

– interfejsy u

ĝytkownika (obejmujÈce zarówno oprogramowanie, jak

bsprzÚt).

ĝna zdefiniowaÊ cztery podstawowe typy modeli biznesowych (wytwór-

ców, dystrybutorów, w

ïaĂcicieli i poĂredników). NastÚpnie, biorÈc pod uwagÚ

rodzaj aktywów zaanga

ĝowanych (finansowych, materialnych, niematerial-

nych lub ludzkich), definiuje si

Ú kolejno 16 modeli specjalistycznych. Wiele

osób przypisuje sukces firm, takich jak: eBay, Dell i Amazon, nie tylko
sposobom u

ĝywania nowych technologii, ale teĝ kreowaniu caïkiem nowych

modeli biznesowych w ogóle. Okazuje si

Ú, iĝ sprzedaĝ praw do uĝytkowania

aktywów jest bardziej op

ïacalna i bardziej ceniona na rynku niĝ sprzedaĝ

praw w

ïasnoĂci tych aktywów (Weill i in. 2005).

Punktem wyj

Ăcia klasyfikacji modeli biznesowych w Internecie jest

podzia

ï na 4 oĂrodki ciÈĝenia (Wirtz 2011: 681 i nast.; Bächle i Lehmann

2010: 12 i nast.):
– zawarto

ĂÊ lub treĂÊ (content),

–  handel  (commerce),
–  kontekst  (context),
–  wymiana  informacji  (connection).

Segment zawarto

Ăci obejmuje treĂci cyfrowe, np. wiadomoĂci on-line,

ĂciÈganie muzyki czy filmów. W tym segmencie sÈ obecne firmy tradycyjnych
wydawców  i  mediów  RTV  oraz  liczne  nowe  firmy  typu  Host-Service-Pro-
viders  (YouTube)  oraz  serwisy  Peer-to-Peer  (Napster).  W  tym  niezwykle
rozbudowanym  i  zró

ĝnicowanym segmencie mamy do czynienia z róĝnymi

dzia

ïami (e-information, e-entertainment, e-infotainment, e-education).

Segment handlu dotyczy nawi

Èzywania kontaktów i pomocy w negocjowaniu

i zawieraniu umów (e-attraction, e-bargaining, e-transaction, e-retailing, e-pay-
ment, e-delivery). Dzia

ïajÈ tutaj platformy handlowe (Covinsit), e-sklepy i e-malle

(Amazon), a tak

ĝe domy aukcyjne (e-Bay) oraz sami wytwórcy dóbr i usïug.

Segment kontekstu obejmuje oferty klasyfikacji i systematyzacji informa-

cji pod k

Ètem potrzeb danego klienta, np. w zaleĝnoĂci od lokalizacji czy

Innowacyjne modele e-biznesu – perspektywy rozwojowe

vol. 10, nr 3 (38), 2012

nap

ïywu newsów (np. Google Finance, Yahoo! Finance). Ale kluczowi gracze

na tym rynku to operatorzy wyszukiwarek i katalogów (Google, Microsoft
Bing, Yahoo!), którzy oferuj

È wyszukiwanie proste i zaawansowane (general

search

, special search, meta search, desktop rerach), a tak

ĝe indeksowanie

zasobów Internetu pod k

Ètem potrzeb uĝytkownika (e-bookmarking).

Segment wymiany informacji to – oprócz dost

Úpu do sieci – takĝe serwisy

spo

ïecznoĂciowe i wiele usïug dodanych (My Space, Facebook, Twitter).

Mog

È to byÊ róĝne usïugi wymiany informacji, np. opinii o produktach

busïugach, hobbystycznych czy innych (customer networks, customer messages,

customer exchange

, customer opinions).

Koncepcja Web 2.0 pozwala na dalsze, szczegó

ïowe podziaïy zastoso-

ñ technologii w ĝyciu zawodowym i spoïecznym, np. Blogs – RSS, File

Exchange & Sharing, Wikis, Podcasts, Mash-ups, Tagging, Social Networking,
Aggregation and Comparisons, C&C Commerce.

Powstaj

È wiÚc nowe moĝliwoĂci integracji wokóï ïañcucha wartoĂci ibtwo-

rzenia wielofunkcyjnych konglomeratów (Time Warner, News Corp.) lub
skupienia si

Ú na wybranym modelu biznesowym (content, commerce, context,

connection

)

Bardziej innowacyjne modele, takie jak elektroniczne rynki czy integra-

torzy

ïañcucha wartoĂci, ïÈczÈ ze sobÈ sprzedawców i klientów, umoĝliwiajÈc

obni

ĝenie kosztów oraz udoskonalajÈc przepïyw informacji pomiÚdzy pod-

miotami na rynku. Prze

Ăledzenie aktualnych trendów rozwoju najnowocze-

Ăniejszych serwisów pokazuje, ĝe modele ewoluujÈ w kierunku wirtualnych
rynków czy sieci powi

Èzañ, w których producenci i konsumenci poszukujÈ

b ïÈczÈ siÚ dynamicznie, czÚsto w krótkotrwaïych zwiÈzkach, na czas reali-

zacji transakcji b

Èdě dla osiÈgniÚcia innych zamierzonych celów. Dotyczy to

tak

ĝe relacji pomiÚdzy pozostaïymi podmiotami e-biznesu: producentami,

dostawcami czy kooperantami.

Zdecydowanie zwi

Úksza siÚ równieĝ róĝnorodnoĂÊ i skala podejmowanych

dzia

ïañ gospodarczych w cyberprzestrzeni, co powoduje znaczne skompli-

kowanie modeli, wed

ïug których funkcjonujÈ przedsiÚbiorstwa. Te nowe

modele e-biznesowe wymagaj

È rozwoju szerokiej gamy wspomagajÈcych

je technologii informatycznych i komunikacyjnych (sieciowych), takich jak:
CRM, narz

Údzia do pracy grupowej, technologie bezprzewodowe, narzÚdzia

do automatyzacji procesów biznesowych czy technologie zapewniaj

Èce bez-

piecze

ñstwo transakcji w sieci

W dobie globalizacji i dynamicznych zmian na rynku kluczowe cechy

modeli e-biznesu to ich innowacyjno

ĂÊ, elastycznoĂÊ, otwartoĂÊ i generowa-

nie warto

Ăci dla interesariuszy. W polu widzenia jest równieĝ innowacyjne

podej

Ăcie do finansowania, znaczenia serwisów spoïecznoĂciowych, wciÈ-

gaj

Ècych uĝytkowników we wspóïtworzenie dóbr i usïug. Istotne jest takĝe

uwzgl

Údnianie konwergencji urzÈdzeñ i cyfryzacji contentu, które prowadzi do

wytworzenia si

Ú nowego sektora – TIME-Sector: (telekomunikacji, usïug IT,

mediów i sektora rozrywki (Telecommunications, IT, Media, Entertainment).

ïodzimierz Szpringer

Problemy Zarz

Èdzania

Poza najcz

ÚĂciej badanymi modelami dodatkowo wyróĝnia siÚ meta-

modele, które mog

È byÊ wykorzystane wraz z modelami podstawowymi,

np. podzia

ï zysków (uĝytkownicy sÈ materialnie motywowani do tworze-

nia w

ïasnych aplikacji w sieci generujÈcych zyski, np. na bazie oceny ich

indywidualnych kwalifikacji i predyspozycji czy popularno

Ăci tworzonego

przez nich contentu w

Ăród internautów). Taki metamodel jest znany w wielu

wariantach (revenue share, re-sale-re-use, affiliate, white label). Dodatkowe
korzy

Ăci moĝna uzyskiwaÊ dziÚki umiejÚtnoĂci peïnego korzystania z efektów

sieciowych (Osterwalder, Pigneur i Tucci 2005).

Internet rozwija si

Ú dynamicznie, stajÈc siÚ z kaĝdÈ chwilÈ coraz bardziej

zasoboch

ïonny, wymagajÈc zwiÚkszania przepustowoĂci i elastycznoĂci infra-

struktury. Stosunek wykorzystania infrastruktury do osi

Èganych przychodów

pokazuje,

ĝe obecnie odpowiedzialni za jej rozwój nie zawsze majÈ moty-

wacj

Ú, by prowadziÊ dalsze inwestycje. Powstaje wiÚc problem opracowania

modelu zapewniaj

Ècego stabilny rozwój Internetu.

ĝna rozwaĝyÊ trzy modele finansowania inwestycji w infrastrukturÚ

Internetu:
1. Model klasyczny – funkcjonuj

Ècy obecnie, w którym za dodatkowÈ prze-

pustowo

ĂÊ pïaci klient, czyli odbiorca usïug.

2. Model oparty na dostawcach us

ïug – model zakïadajÈcy obciÈĝenie kosz-

tem modernizacji

ïÈcza dostawców usïug internetowych.

3. Model hybrydowy – bazuj

Ècy na podziale opïat pomiÚdzy klienta

(odbiorc

Ú usïug) a dostawców usïug internetowych

Ăwietle badañ serwisów spoïecznoĂciowych moĝna mówiÊ o róĝnych

stopniach aktywno

Ăci (partycypacji) uczestników: od caïkowitej biernoĂci,

polegaj

Ècej tylko na czytaniu contentu, poprzez komentarze aĝ po aspira-

cje do przywództwa w kreacji contentu lub tworzeniu produktu finalnego.
Mo

ĝna mówiÊ o stopniowym przechodzeniu od kultury kreacji contentu

(creation of content), poprzez krytyczne komentarze i rankingi (accreditation
of relevance

) a

ĝ po dzielenie siÚ wïasnÈ twórczoĂciÈ o wartoĂci dodanej dla

ïej wirtualnej spoïecznoĂci (value-added distribution). Powstaïo pojÚcie

„nanokonkurencji”, czyli wytwarzania artefaktów, które s

È nieistotne lub

niezauwa

ĝalne na poziomie indywidualnego uĝytkownika, lecz kreujÈ wartoĂÊ

dla wirtualnej spo

ïecznoĂci jako caïoĂci (Surowiecki 2004; Bauwens 2006;

Reichwald i Piller 2006; Oreilly 2007).

W ró

ĝnych dziedzinach (takĝe w Internecie) rozwijajÈ siÚ alternatywne

wobec prawa systemy normatywne. Opieraj

Èc siÚ czÚsto na presji spoïecznej

czy

Ărodowiskowej, speïniajÈ one skutecznie trzy funkcje przypisywane legi-

slacji: kreowania regu

ï gry, rozstrzygania sporów i egzekucji norm. PowstajÈ

zatem porz

Èdki normatywne bÚdÈce quasi-prawem, które moĝna okreĂliÊ

mianem: Order without Law lub Order despite Law (Ellickson 1991).

ĝna wskazaÊ szeĂÊ rodzajów platform biznesowych, które rewolucjo-

nizuj

È maïe i Ărednie firmy typu start-up, zwïaszcza w sferze usïug (Mettler

i Williams 2011).

Innowacyjne modele e-biznesu – perspektywy rozwojowe

vol. 10, nr 3 (38), 2012

1. Dostawcy us

ïug rozproszonego finansowania (crowd financing). Dawniej

ïe firmy musiaïy szukaÊ ěródeï finansowania w bankach, firmach typu

venture capital, a tak

ĝe u rodziny i znajomych. Obecnie powstaïy nowe

platformy kojarz

Èce Ărodki z wielu ěródeï, a takĝe szukajÈce kooperantów

maj

Ècych podobne cele biznesowe. WiÈĝe siÚ z tym takĝe doradztwo

bmentoring, jak równieĝ odkrywanie nowych rynków oraz klientów. Plat-

formy tego rodzaju – to m.in: AngelList, Kickstarter, Kivaa, TechStars,
Vencorps, Y Combinator.

2. Dostawcy cyfrowych programów u

ĝytkowych (digital utilities). Obecnie

przedsi

Úbiorcy mogÈ tanio kupiÊ lub uzyskaÊ bezpïatnie praktycznie

dowolne narz

Údzie z dziedziny technologii ICT, które jest potrzebne

do prowadzenia biznesu (komunikacja, przetwarzanie, archiwizowanie
danych, prowadzenie call centers, dost

Úp do praktycznie nieograniczonej

pojemno

Ăci i szybkoĂci operacji komputerowych w Internecie w ramach

Grid Computing, Cloud Computing, wraz z zapewnieniem bezpiecze

ñ-

stwa, tajemnicy handlowej i ochrony prywatno

Ăci (Trusted Computing).

Do platform tego rodzaju mo

ĝna zaliczyÊ m.in. platformy: Skype, Linux,

Google Apps, Amazon Cloud, FreshBooks.

3. Dostawcy profesjonalnych us

ïug zorganizowanych elektronicznych rynków

(marketplaces). Outsourcing nie jest ju

ĝ obecnie przywilejem wielkich

korporacji chc

Ècych oszczÚdzaÊ koszty. Takĝe maïe i Ărednie firmy mogÈ

na dogodnych warunkach korzysta

Ê z elastycznych, skrojonych na miarÚ

ïug takich rynków, które oferujÈ takĝe wyszukiwanie talentów (koope-

rantów i pracowników). Oferuj

È próbki dziaïalnoĂci dotychczas niezna-

nych kooperantów i ich oceny (rating) z wszelkich mo

ĝliwych sektorów:

od rachunkowo

Ăci do projektowania stron WWW. Dotyczy to np. monito-

rowania zada

ñ w toku realizacji, billingów, pïatnoĂci, podatków itp. Plat-

formy te wspieraj

È caïoĂÊ procesów kontraktowania w sieci, badañ marke-

tingowych, back-office, projektowania, rozwoju i dostarczania produktów
w sieci. Do tego typu platform mo

ĝna zaliczyÊ m.in: Elance, Guru.com,

oDesk, Brickwork India, DoMyStuff.com, RentACoder, Mechanical Turk.

4. Platformy pozwalaj

Èce na mikroprodukcjÚ w ramach maïej lub Ăredniej

firmy

(micro-manufacturing). Dotychczas tylko wielkie korporacje by

ïy

zdolne projektowa

Ê, produkowaÊ i dostarczaÊ na masowy rynek dobra

fizyczne. Obecnie urz

Èdzenia do produkcji wielu dóbr sÈ dostÚpne na

dogodnych warunkach i w niskich cenach. Staj

È siÚ one zatem dostÚpne

tak

ĝe dla maïych firm, które kontraktujÈ z dostawcami usïug (3D-prin-

ting) w wielu krajach, np. Chinach czy Indiach, bez posiadania – w sensie
fizycznym – fabryki czy laboratorium bada

ñ i rozwoju. Takie platformy

to np. Alibaba.com, Ponoko, MakerBot Industries, Quirky.com.

5. Platformy, które mo

ĝna okreĂliÊ mianem kuěni innowacji (Innovation

marketplaces

). Rosn

Èca ranga wïasnoĂci intelektualnej i przemysïowej

w skojarzeniu z mo

ĝliwoĂciami nowych technologii i Internetu napÚdza

tworzenie nowych rynków on-line, u

ïatwiajÈcych licencjonowanie paten-

ïodzimierz Szpringer

Problemy Zarz

Èdzania

towe i transfer technologii mi

Údzy zainteresowanymi firmami, sektorami

oraz regionami. Tak

ĝe maïe firmy mogÈ uzyskaÊ tÈ drogÈ przewagÚ kon-

kurencyjn

È i korzyĂci ekonomiczne. Bez wïasnej placówki badawczo-

-rozwojowej firmy ma

ïe lub Ărednie mogÈ kupiÊ na rynku przodujÈce

technologie, co bywa nawet ta

ñsze od ich samodzielnego rozwijania. Te

firmy, o ile s

È dostatecznie innowacyjne, mogÈ w dalszym ciÈgu rozwijaÊ

zakupione technologie i

b udostÚpniaÊ je innym. Do tego typu platform

ĝna zaliczyÊ m.in: InnoCentive, NineSigma, yet2.com.

6. Platformy handlu elektronicznego (e-commerce platforms). Dotychczas

tylko du

ĝe firmy handlowe mogïy siÚ zdecydowaÊ na masowÈ sprzedaĝ.

ïe firmy byïy poddane licznym ograniczeniom, np. opïatom wyma-

ganym za przyj

Úcie towaru na póïkÚ przez duĝego detalistÚ. Obecnie

powstaj

È globalne sieci maïych firm handlowych, wraz z „dïugim ogonem”

(the long tail) firm i us

ïug niszowych. Mali wytwórcy oraz sprzedawcy

wykorzystuj

È takĝe moĝliwoĂci serwisów spoïecznoĂciowych, dziÚki któ-

rym docieraj

È do klientów. Tego typu platformy, z których korzystajÈ

ïe firmy, to np. Google Adwords, Facebook, Salesforce.com, eBay,

Etsy, Amazon AppStore.
Rozwijaj

È siÚ badania nad rolÈ modelu biznesowego w przechwytywaniu

warto

Ăci z nowych technologii. Udany model biznesowy powinien wykazywaÊ

zdolno

ĂÊ odblokowywania ukrytych (potencjalnych) wartoĂci z technologii,

ale to mo

ĝe równieĝ ograniczaÊ póěniejsze wyszukiwanie i projektowanie

nowych modeli alternatywnych – powi

Èzanych z innymi technologiami.

Nowe technologie mog

È znaleěÊ zastosowanie w istniejÈcym modelu biz-

nesowym i kulturze organizacyjnej w firmie lub mo

ĝna upatrywaÊ szansy

raczej w skonstruowaniu ca

ïkiem nowego modelu biznesowego. CzÚsto

proces badania adekwatno

Ăci relacji: technologia–model biznesowy musi

Ú odbywaÊ w warunkach separacji od reszty firmy, czyli w drodze zaïoĝe-

nia spó

ïki specjalnego przeznaczenia (spin-off). Wiele spoĂród pomysïów,

które wchodz

È w rachubÚ, musi obejmowaÊ zmianÚ paradygmatu w celu

dostarczenia warto

Ăci. CzÚsto zmienia siÚ bowiem percepcja „architektury

przychodów” w

ïañcuchu wartoĂci.

Gospodarka oparta na us

ïugach oraz rozwój Internetu powodujÈ prze-

kszta

ïcenia w modelach biznesowych producentów oprogramowania kom-

puterowego. Dostawcy software’u ewoluuj

È w istocie w kierunku dostawców

ïug (service-oriented architecture paradigm). Mamy do czynienia z rozwojem

ïug w sieci oferowanych przez znacznÈ liczbÚ niewielkich, wyspecjalizo-

wanych dostawców, którzy skupiaj

È siÚ na pewnych moduïach, dajÈcych

znaczne mo

ĝliwoĂci integracji i kreacji wartoĂci dla uĝytkowników dziÚki

kooperacji. Osi

Èganiu tego celu pomagajÈ kompleksowe i ïatwo dostÚpne

platformy, które mo

ĝna traktowaÊ w kategoriach mechanizmu koordynacji

(service value networks – SVNs)

Liczne przedsi

Úbiorstwa dziaïajÈ na zasadzie „dwustronnych platform”.

Firmy te s

ïuĝÈ róĝnym grupom klientów, które sÈ wspóïzaleĝne w jakiĂ

Innowacyjne modele e-biznesu – perspektywy rozwojowe

vol. 10, nr 3 (38), 2012

sposób. Celem platformy jest tworzenie wspólnego (rzeczywistego lub wirtu-
alnego) miejsca kontaktów i u

ïatwienie interakcji miÚdzy czïonkami róĝnych

grup klientów. Platformy odgrywaj

È waĝnÈ rolÚ w caïej gospodarce poprzez

minimalizacj

Ú kosztów transakcyjnych pomiÚdzy podmiotami, które mogÈ

równocze

Ănie z nich korzystaÊ

Powstaj

È nowe wyzwania dla praw wïasnoĂci intelektualnej. Systemy

wspó

ïtworzenia wartoĂci przez klientów moĝna podzieliÊ na takie, w których

klienci ze sob

È wspóïpracujÈ lub miÚdzy sobÈ konkurujÈ. Systemy takie sÈ

b ramach prawa konkurencji okreĂlane jako rynki dwu- lub wielostronne

(two-, multi-sided markets), których cech

È jest wspóïpraca miÚdzy konku-

rentami

W istocie wszystkie rynki maj

È dwie strony, czyli kupujÈcego i sprze-

daj

Ècego. A zatem nie kaĝdy rozumie, o co chodzi w przypadku rynków

dwustronnych. Wyzwania rynków dwustronnych wynikaj

È stÈd, ĝe istniejÈ

(z definicji) powi

Èzania dwóch lub wiÚcej róĝnych grup odbiorców, których

wymagania s

È ze sobÈ powiÈzane na zasadzie pozytywnych efektów zewnÚtrz-

nych. Efekty te s

È zazwyczaj okreĂlane jako poĂrednie efekty sieci, wbodróĝ-

nieniu od bardziej standardowych efektów sieciowych realizuj

Ècych siÚ

Ăród tej samej grupy klientów (Evans i Schmalensee 2007; Ordover 2007).

ĝeli istniejÈ poĂrednie skutki sieci, strategia biznesowa, która stymuluje

popyt po stronie A platformy, gdy b

Údzie wïaĂciwie wdraĝana, stymuluje

popyt po stronie B platformy, która z kolei tworzy pozytywne sprz

Úĝenia

zwrotne, i tak dalej. Z powodu tej zale

ĝnoĂci przedsiÚbiorca musi rozwiÈzaÊ

dwa problemy: po pierwsze, jak sprawi

Ê, by obie strony zostaïy w systemie

(keep both sides on board) oraz po drugie, jak powinna wygl

ÈdaÊ struktura

cen dla obu stron. Jednym z narz

Údzi realizacji strategii udostÚpniania akty-

wów niematerialnych mog

È byÊ transakcje wiÈzane, których ocena bywa

ambiwalentna (z jednej strony kooperanci czy konsumenci dostaj

È pro-

dukt pakietowy, który odpowiada ich

ĝyczeniom, z drugiej strony mogÈ tym

samym zosta

Ê odciÚci od innowacji, które jeszcze lepiej zaspokajaïyby ich

potrzeby, czyli zaw

ÚĝajÈ swoje pole wyboru w przyszïoĂci) (Rochet ibTirole

2002; Evans 2003).

System operacyjny mo

ĝna traktowaÊ jako bramkÚ do klienta (gateway),

która pozwala u

ĝytkownikom korzystaÊ ze wszystkich dostÚpnych aplikacji

bprogramów uĝytkowych. Istnieje wiele przesïanek wyboru systemu operacyj-

nego: od

ïatwoĂci czy prostoty uĝytkowania do interoperacyjnoĂci czyli moĝ-

liwo

Ăci wspóïpracy z innymi platformami. W niektórych sytuacjach system

operacyjny mo

ĝe byÊ powiÈzany z okreĂlonym rodzajem sprzÚtu (hardware’u)

i ograniczony tylko do niego. Wówczas posiadany przez u

ĝytkownika sprzÚt

determinuje jednoznacznie wybór systemu operacyjnego. Taka zamkni

Úta

platforma daje wszelako ograniczone mo

ĝliwoĂci konfiguracji hardware’u.

ïaĂciciel platformy, który sprzedaje software chroniony prawem autor-

skim i powi

Èzany z hardwarem, zamyka tym samym uĝytkownikom pole

wyboru platformy technologicznej. Im bardziej w

ïaĂciciel platformy okopuje

ïodzimierz Szpringer

Problemy Zarz

Èdzania

Ú na swoich pozycjach, tym bardziej zamyka klientom pole wyboru, pod-

ĝsza barierÚ wejĂcia, a takĝe pozbawia siÚ innowacji ze strony peïnych

inicjatyw i pomys

ïów maïych lub Ărednich innowatorów.

Przyk

ïadem moĝe byÊ sprawa Apple, Inc. v. PsyStar Corp.

, której klu-

czowy problem polega na kombinacjach systemu operacyjnego Mac OS X
z

bróĝnymi wariantami hardware’u, które sÈ sprzedawane bezpoĂrednio koñ-

cowym u

ĝytkownikom. Skoro Apple samodzielnie dystrybuuje kopie systemu

operacyjnego, argumentuj

Èc celowoĂciÈ póěniejszych aktualizacji (upgrade),

to tak

ĝe w drodze kontraktowej wyklucza jego powielanie lub instalowanie

na innym sprz

Úcie – nieautoryzowanym przez Apple (Herrel 2011).

Szerokopasmowy Internet pozwala si

Ú zrealizowaÊ koncepcji, ĝe komuni-

kacja elektroniczna jest zbyt tania, by op

ïacalny byï pomiar i egzekwowanie

ïat innych niĝ zryczaïtowane (bandwith too cheap to meter). Przykïadem

jest serwis YouTube, który rewolucjonizuje, a by

Ê moĝe nawet zniszczy tra-

dycyjn

È telewizjÚ.

Podobnie Skype wp

ïywa na zmiany w telefonii gïosowej, a oferujÈcy jÈ

operatorzy telekomunikacyjni poszukuj

È nowych ěródeï ïañcucha wartoĂci.

Tak

ĝe gromadzenie ogromnych iloĂci danych staje siÚ zbyt tanie, by je mie-

rzy

Ê, a poczÈtkiem tego procesu byïo wprowadzenie usïug Gmail w 2004 r.

W krótkim czasie standardowe mo

ĝliwoĂci archiwizacji wzrosïy 1000-krotnie,

co umo

ĝliwiïo rozwój takich serwisów, jak Flickr czy MySpace (Anderson

2007, 2008; de Waal 2010; Duncan 2009). Przed er

È iPoda uĝytkownicy nie

przypuszczali,

ĝe bÚdzie moĝna nosiÊ w kieszeni caïe kolekcje muzyczne.

Firma Apple wyprzedzi

ïa marzenia ludzi w tej mierze, by przenoĂna pamiÚÊ

ïatwiaïa korzystanie z ogromnych baz danych

W okresie poprzedzaj

Ècym cloud computing rozwijaï siÚ intensywnie out-

sourcing sprz

Útu, oprogramowania i kadry IT. W tych ramach powstaïy takie

poj

Úcia jak usïugi sieciowe (Web Services), Application Software Providing

(ASP), Simple Object Access Protocol (SOAP), Enterprise Ressources Plan-
ning (ERP). Outsourcing pozwala

ï firmom na zaniechanie konstruowania

ïasnej infrastruktury IT. Operator IT dostarczaï sprzÚt, software i serwis,

w tym szereg us

ïug o wartoĂci dodanej (updates, backups, help desk), które

zapewnia

ïy ciÈgïoĂÊ Ăwiadczenia usïug i wymagany poziom bezpieczeñstwa

na podstawie umowy o outsourcing us

ïug (Service Level Agreement – SLA)

(Londhoff 2002).

Cloud computing

, czyli przetwarzanie „w chmurze”, jest nast

ÚpcÈ kon-

cepcji Grid Computing oraz outsourcingu. Polega bowiem na wykorzystaniu
mocy obliczeniowych wielu rozproszonych komputerów, a software jest

ĂciÈ-

gany z otoczenia. Software jest us

ïugÈ, podobnie jak dostawy wody, gazu

czy pr

Èdu. W ramach cloud computing moĝna rozróĝniÊ cztery rodzaje

ïug: Software-as-a-Service (SaaS), Storage-as-a-Service, Platform-as-a-

-Service

(PaaS), Infrastructure-as-a-Service (IaaS)

, a tak

ĝe High-Perfor-

mance-Computing-as-a-Service Przyk

ïadem usïug platformy jest stawianie

Innowacyjne modele e-biznesu – perspektywy rozwojowe

vol. 10, nr 3 (38), 2012

do dyspozycji firmy ca

ïych, kompleksowych aplikacji, np. oprogramowania

Customer Relationship Management

(CRM) (Weichert 2010).

Definicja cloud computing nawi

Èzuje do infrastruktury zorientowanej na

ïugi – Application Service Providing (ASP). Klient pïaci tylko za korzy-

stanie z oprogramowania przez okre

Ălony czas (np. Google App Engine).

Koncepcja cloud computing idzie jeszcze dalej: oferuje nie tylko licencje na
u

ĝywanie software’u, ale teĝ przestrzeñ na archiwa i bazy danych

W toku pracy w trybie cloud computing niezb

Údne sÈ okreĂlone wymogi

techniczne. Praca w sieci powinna by

Ê tylko tak dïuga, jak to konieczne,

gdy

ĝ zbÚdne moce obliczeniowe powinny byÊ dostÚpne dla innych. Musi

Ê zapewniona integralnoĂÊ i ochrona informacji. W przeciwnym wypadku

firmy ba

ïyby siÚ ujawnienia danych poufnych, np. tajemnic handlowych.

Dlatego kwestie bezpiecze

ñstwa, archiwizacji danych sÈ przedmiotem

odr

Úbnych porozumieñ Security-Service-Level-Agreements (SSLA). MajÈ

one najcz

ÚĂciej charakter prawny tzw. ogólnych warunków umów (wzor-

ców umownych). W sumie umowa w zakresie cloud computing obejmuje
problemy gwarancji, odpowiedzialno

Ăci, praw autorskich, serwisu i szkoleñ

oraz stanowi miks umów najmu, dzier

ĝawy, poĝyczki, a takĝe umów-zleceñ

i umów o dzie

ïo

Korzy

Ăci z cloud computing dla konsumentów sÈ jasne: ryzyko opera-

cyjne zwi

Èzane z oprogramowaniem podlega cesji na osobÚ trzeciÈ. Aktu-

alizacja programów na poszczególnych komputerach nie jest wymagana.
Op

ïaty licencyjne sÈ niĝsze niĝ w przypadku licencji na rzecz indywidualnych

ĝytkowników. Zmniejsza siÚ takĝe wysiïek i malejÈ nakïady na utrzymanie

sprz

Útu i oprogramowania. Problemem przestaje byÊ skalowalnoĂÊ, czyli

adaptacja w

ïasnej infrastruktury IT do nowych potrzeb. A zatem firma

ĝe obniĝyÊ koszty

Istotn

È czÚĂÊ wszystkich zasobów informacji i wiedzy stanowiÈ zasoby

tworzone lub finansowane przez podmioty publiczne. Takie dobra nale

ĝy

uzna

Ê za dobra wspólne (otwartoĂÊ ma zapewniaÊ maksymalizacjÚ korzyĂci

ïynÈcych z ich wykorzystania). Przez otwartoĂÊ rozumie siÚ dostÚpnoĂÊ

zasobów oraz faktyczn

È i prawnÈ moĝliwoĂÊ ponownego ich wykorzysta-

nia (re-use). Internet ma zapewni

Ê szerokÈ moĝliwoĂÊ udostÚpniania tych

zasobów. Otwarcie zasobów publicznych mo

ĝe zaowocowaÊ kreowaniem

ró

ĝnego rodzaju wartoĂci dodanej przez podmioty trzecie. Efektem miaïby

Úc byÊ rozwój nauki i kultury oraz usïug Ăwiadczonych w oparciu o te

zasoby. Powstaje zatem pole dla nowych modeli e-biznesu, opartych na idei
re-use

(Chowney 2011; Digital Agenda… 2011; Gray 2011).

Informacje o autorze
Prof. dr hab. W

ïodzimierz Szpringer – Szkoïa Gïówna Handlowa i Uniwersytet

Warszawski. E-mail: w.szpringer@acn.waw.pl.

ïodzimierz Szpringer

Problemy Zarz

Èdzania

Przypisy

W ramach Internetu Przysz

ïoĂci warto wspomnieÊ o pojÚciach z nim zwiÈzanych:

– Internet Osób (ang. Internet of People),

– Internet Mediów (ang. Internet of Media),

– Internet Energii (ang. Internet of Energy),

– Internet Us

ïug (ang. Internet of Services),

– Internet Rzeczy (ang. Internet of Things).

Por. J. Zawi

ïa-Nieděwiecki, K. Rostek i A. GÈsiorkiewicz 2010.

Model e-biznesu okre

Ăla sposób, w jaki kaĝda firma, która posïuguje siÚ w swojej

dzia

ïalnoĂci Internetem, chce zapewniÊ sobie zyski z dziaïalnoĂci w sieci. Na taki

model sk

ïada siÚ zespóï dziaïañ zwiÈzanych bezpoĂrednio z sieciÈ i wykraczajÈcy

poza ten obszar. Model biznesowy powinien okre

ĂlaÊ: korzyĂci oferowane klientom,

zakres oferty, polityk

Ú cenowÈ, ěródïa przychodów, dziaïania (funkcje) powiÈzane,

sposoby realizacji modelu, podstawowe umiej

ÚtnoĂci firmy oraz sposoby ochrony

trwa

ïoĂci przewagi konkurencyjnej na rynku. PrzedsiÚbiorstwo moĝe równieĝ osiÈgaÊ

przewag

Ú konkurencyjnÈ na rynku dziÚki stworzeniu i wykorzystywaniu innowacyjnego

modelu biznesowego.

O koncepcjach Christensena, Johnsona, Kagermana i Megretty por. w Wielki 2011:
204 i nast.

Rozwój Internetu kojarzy firmy i u

ĝytkowników w sieÊ wzajemnych powiÈzañ (sieÊ

wiedzy) tworz

Ècych nowego typu infrastrukturÚ dla modeli biznesowych. Aby wïa-

Ăciwie wykorzystaÊ te moĝliwoĂci, naleĝy uwzglÚdniÊ charakter nowych zjawisk, takich
jak:

– blogosfera, (mo

ĝliwoĂÊ uzyskiwania niezaleĝnych opinii oraz kontaktowania siÚ

bklientami),

– zbiorowa inteligencja, (kumulacja wiedzy i mo

ĝliwoĂci wielu uĝytkowników,

np.

b sprzÚtowych i programowych (Grid Computing, Cloud Computing), oraz dzie-

lenia si

Ú wiedzÈ (crowdsourcing),

– nowe publiczne platformy (istotne cz

ÚĂci infrastruktury moĝna uzyskaÊ, nie pono-

Èc kosztów, np. w efekcie dostÚpnoĂci wolnego oprogramowania),

– innowacje emergencji (efektem wspó

ïpracy w sieci jest emergencja, czyli powsta-

wanie nowych cech, struktur i funkcji, których brakowa

ïo pojedynczym wÚzïom

sieci).

W Wikinomii wyró

ĝnia siÚ 7 modeli wspóïpracy, które wywoïujÈ zmiany w modelach

biznesowych:

– pionierzy partnerstwa (zdobycie do

Ăwiadczeñ zawodowych i kontaktów spoïecznych,

realizacja

ĝyciowych pasji),

– ideagora (rynek my

Ăli, idei, pomysïów, innowacji i osób o unikalnych kwalifikacjach),

– prosumpcja (dopuszczenie klientów do wspólnego projektowania produktów, sko-

jarzenie produkcji i konsumpcji),

– nowi aleksandryjczycy (cyfrowa biblioteka budowana na wzór Biblioteki Aleksan-

dryjskiej, digitalizacja i otwarty dost

Úp do wiedzy, nauki, kultury),

– platformy uczestnictwa, (udost

Úpnianie infrastruktury dla wspólnot zïoĝonych zbwielu

uczestników, którzy prowadz

È interesy oraz dodajÈ wartoĂÊ do zastanych rozwiÈzañ),

– globalne hale produkcyjne, (specjalizacja i kooperacja wirtualna, podzia

ï ryzyka

bbudowaniu innowacyjnych produktów, kreowaniu nowych rynków),

– wikinomiczne miejsca pracy (odej

Ăcie od zamkniÚtych, hierarchicznych, sztywnych

organizacji, na rzecz samoorganizuj

Ècych siÚ, rozproszonych osób i grup opartych

na wspó

ïpracy w sieci).

Por. Ziemba 2011: 214 i nast.

Innowacyjne modele e-biznesu – perspektywy rozwojowe

vol. 10, nr 3 (38), 2012

Definicje e-biznesu najcz

ÚĂciej kïadÈ nacisk na prowadzenie dziaïalnoĂci gospodarczej

w Iternecie. Przyk

ïadem moĝe sïuĝyÊ definicja C. Combe: „Biznes elektroniczny

(electronic business, e-business) mo

ĝe byÊ definiowany jako wykorzystanie Internetu

do powi

Èzania oraz uïatwiania prowadzenia przedsiÚwziÚÊ biznesowych, handlu elek-

tronicznego, komunikacji i wspó

ïpracy wewnÈtrz firmy oraz z jej klientami, dostaw-

cami i innymi partnerami biznesowymi. Firmy e-biznesowe wykorzystuj

È Internet,

intranet, ekstranet i innego rodzaju sieci do wspierania swoich procesów gospodar-
czych (handlowych)”. Por. Nojszewski 2006.

Ciekawy wydaje si

Ú model 3., rozkïadajÈcy obciÈĝenie rozbudowy infrastruktury

pomi

Údzy gïównych beneficjentów zwiÚkszonej przepustowoĂci. Oferuje on najwyĝszÈ

premi

Ú ARPU za ïÈcze wĂród badanych modeli (nawet dwa razy wiÚkszÈ od pozo-

sta

ïych opcji), co pozwala przypuszczaÊ, ĝe umoĝliwi najszybszÈ modernizacjÚ infra-

struktury, najbardziej efektywnie buduj

Èc platformÚ pod dalszy rozwój rynku inter-

netowego. Por. UKE 2010.

Prawid

ïowo zdefiniowane interfejsy oraz standaryzacja pozwalajÈ na uzyskanie

bposzczególnych usïug caïej kompozycji usïug o skojarzonej wartoĂci dodanej, opty-

malnie dostosowanej do potrzeb u

ĝytkownika. Przykïadem tego procesu moĝe byÊ

poszukiwanie optymalnych modeli biznesowych w serwisach oferuj

Ècych utwory

muzyczne, odnotowuj

Ècych spadek dochodów w wyniku piractwa, czy w sektorze

telekomunikacji, który do

Ăwiadcza spadku dochodów z telefonii gïosowej.

Strategie tych firm maj

È istotny wpïyw na poĂrednie efekty sieciowe miÚdzy obiema

stronami platformy. Na gruncie teorii maksymalizacji zysku dwustronna platforma
mo

ĝe pociÈgaÊ za sobÈ ceny poniĝej kosztów wyceny rynkowej dla jednego zestawu

klientów w d

ïugim okresie. Rodzi to aspekty antymonopolowe zwiÈzane z definicjÈ

rynku, analiz

È karteli lub indywidualnych zachowañ rynkowych.

Na przyk

ïad platforma e-aukcji ïÈczy dwie grupy uĝytkowników o odmiennych potrze-

bach, które s

È zaspokajane w wyniku wymiany. W modelu tym wzrost liczebnoĂci

ïonków jednej grupy prowadzi do zmniejszenia ich korzyĂci, gdyĝ zwiÚksza siÚ

konkurencyjno

ĂÊ. Z kolei wzrost liczebnoĂci drugiej (komplementarnej) grupy pro-

wadzi do wzrostu korzy

Ăci, gdyĝ zwiÚksza siÚ liczba osób, z którymi potencjalnie

ĝna kontraktowaÊ. Por. Doligalski 2011: 77 i nast.

Sprawa Apple, Inc. v. PsyStar Corp.

Ăwiadczy o napiÚciach miÚdzy prawami autorskimi

podlegaj

Ècymi ochronie a potrzebÈ otwartego dostÚpu, które próbuje siÚ rozwiÈzywaÊ,

stosuj

Èc swoisty miks prawa autorskiego i prawa umów. SÈdy powinny poszukiwaÊ

delikatnej równowagi, gdy

ĝ sprawy toczÈce siÚ na tle praw autorskich dotykajÈ zagad-

nienia otwartych lub zamkni

Útych platform technologicznych. Naleĝy mieÊ na uwadze,

ĝe otwarte platformy bardziej sprzyjajÈ innowacjom i wymagajÈ pogodzenia celów
ochrony i otwartego dost

Úpu, a szczególnie optymalizowania rozstrzygniÚÊ przy roz-

patrywaniu nadu

ĝycia praw autorskich (copyright misuse).

Rozpocz

Èï siÚ proces przechodzenia od tradycyjnych mediów, udostÚpniajÈcych con-

tent za darmo dzi

Úki wpïywom z reklam, do modeli darmowego contentu dla prze-

ĝajÈcej wiÚkszoĂci uĝytkowników (freemium) w zamian za sprzedaĝ pewnej grupie

osób tre

Ăci wysokiej jakoĂci (premium), udostÚpniania contentu szybciej wraz z gwa-

rancj

È dostÚpnoĂci w okresach szczytowego obciÈĝenia sieci (priority pricing) czy

Ăwiadczenia usïug dodanych. RozwinÚïa siÚ takĝe idea free-sample model, polegajÈca
na powi

Èzaniu muzyki z promocjÈ koncertów czy pïyt lub fragmentów tekstów jako

zach

Úty do dokonania zakupów ksiÈĝek. Wszystko to staje siÚ moĝliwe dziÚki kon-

wergencji mediów i cyfryzacji contentu. W

Ăwiecie cyfrowym (world of bits), inaczej

ĝ to byïo w Ăwiecie analogowym (world of atoms), produkcja, agregacja i dystry-

bucja contentu zbli

ĝa siÚ bowiem do zera.

ïodzimierz Szpringer

Problemy Zarz

Èdzania

Nale

ĝy wskazaÊ na cechy modelu IaaS opracowanego przez Amazon jako kalkulatora

czy „maszyny wirtualnej”, której istota polega na tym,

ĝe czas obliczeniowy przez

pewien czas jest dost

Úpny dla uĝytkownika (zazwyczaj przedsiÚbiorstwa) na caïym

Ăwiecie. Amazon stworzyï ten instrument do zarzÈdzania globalnÈ mocÈ obliczeniowÈ
do w

ïasnych celów, aby na wypadek spiÚtrzenia, np. ĂwiÈtecznych zakupów, poradziÊ

sobie na w

ïasnym serwerze. IaaS oferowany jest firmom w celu ïagodzenia godzin

szczytu, z korzy

ĂciÈ dla wydajnoĂci komputera. Por. Spies 2009.

Ponadto, inaczej ni

ĝ przy ASP, usïugi nie pïynÈ z jednego serwera, lecz wielu serwe-

rów i komputerów nale

ĝÈcych do róĝnych wïaĂcicieli. Centrum „chmury” dysponuje

wszelako ich mocami obliczeniowymi, tak jak gdyby by

ïo ich wïaĂcicielem. Centrum

to zapewnia u

ĝytkownikowi uzgodniony w umowie poziom usïug (Service Level Agre-

ement

– SLA), a pochodzenie tych us

ïug nie jest dla niego istotne. Umowa z centrum

„chmury”, czyli dostawc

È usïug IT, jest podobna do umowy outsourcingowo-hostin-

gowej. Por. Söbbing 2009; Gerlach 2011; Grünwald i Döpkens 2011.

Wiele firm oferuje u

ĝytkownikom outsourcing oprogramowania na swoich kompu-

terach, dzi

Úki czemu uĝytkownik moĝe z nich korzystaÊ praktycznie zawsze i wszÚdzie

– Software as a Service (SaaS) Przyk

ïadem jest Google Docs dla Word i Excel Word

lub SlideRocket dla programu PowerPoint. Rozwini

Úciem SaS jest platforma jako

ïuga (PaaS), np. Microsoft Azure. PaaS oferuje twórcom oprogramowania oraz

ĝytkownikom tworzenie wïasnych aplikacji. Istnieje równieĝ pojÚcie: infrastruktura

jako us

ïuga (IaaS).

Pozostaj

È wszelako wÈtpliwoĂci zwiÈzane z wyborem prawa wïaĂciwego dla kontrak-

tów oraz dla zdarze

ñ pozaumownych, np. dotyczÈcych odpowiedzialnoĂci odszkodo-

wawczej za utrat

Ú danych czy przerwy w dostÚpie do danych i oprogramowania. Inne

uwagi dotycz

È niejasnoĂci w ochronie prywatnoĂci oraz tajemnicy handlowej w kraju

Ăwiadczenia usïugi, skoro i dane osobowe i biznesowe mogÈ byÊ archiwizowana na
ca

ïym Ăwiecie.

Bibliografia

Anderson, Ch. 2007. Online, There Really Is Such a Thing as a Free Lunch, http://www.

economist.com/node/10094757.

Anderson, Ch. 2008. Free! Why $0.00 Is the Future of Business, http://www.wired.com/

techbiz/it/magazine/16-03/ff_free.

Bächle, M. i F.R. Lehmann 2010. E-Business. Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse

im Web 2.0, München: Oldenbourg Verlag.

Bauwens, M. 2006. The Political Economy of Peer Production, http://www.informatik.

uni-leipzig.de/~graebe/Texte/Bauwens-06.pdf.

Bieger, T., zu Knyphausen-Aufsaß, D. i Ch. Krys 2011. Innovative Geschäftsmodelle.

Konzeptionelle Grundlagen, Gestaltungsfelder und unternehmerische Praxis, Berlin–
–Heidelberg: Springer Verlag.

Bouwman, H., de Vos, H. i T. Hacker (Eds.) 2008. Mobile Service Innovation and Busi-

ness Models, Berlin–Heidelberg: Springer Verlag.

Chowney, V. 2011. EU Open Data Strategy Could Be Worth $40bn a Year, http://econsul-

tancy.com/uk/blog/8492-eu-open-data-strategy-could-be-worth-40bn-a-year.

Digital Agenda: Turning Government Data into Gold 2011. http://europa.eu/rapid/pres-

sReleasesAction.do?reference=IP/11/1524.

Doligalski, T. 2011. Wspó

ïtworzenie wartoĂci z klientami zorientowane na innych klien-

tów. e-Mentor, nr 1.

Duncan, E. 2009. Who Pays the Price of a Free-for-All? http://www.guardian.co.uk/

books/2009/jun/28/review-free-chris-anderson.

Innowacyjne modele e-biznesu – perspektywy rozwojowe

vol. 10, nr 3 (38), 2012

Ellickson, R.C. 1991. Order Without Law: How Neighbors Settle Disputes, Cambridge:

Harvard University Press, http://econfaculty.gmu.edu/bcaplan/ellick.htm.

Evans, D. 2003. The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets. Yale Journal

of Regulation, nr 20.

Evans, D. i R. Schmalensee 2007. The Industrial Organization of Markets with Two-Sided

Platforms, https://www.competitionpolicyinternational.com/the-industrial-organization-
of-markets-with-two-sided-platforms.

Gerlach, C. 2011. Vertraulichkeit und Geheimhaltung bei SaaS und Cloud Computing,

http://itrecht.blogg.de/eintrag.php?id=50.

Gray, J. 2011. European Commission launches Open Data Strategy for Europe, Open

Knowledge Foundation; http://blog.okfn.org/2011/12/12/european-commission-
launches-open-data-strategy-for-europe.

Grünwald, A. i H.R. Döpkens 2011. Cloud Control? Regulierung von Cloud Computing

Angeboten. Multimedia und Recht, nr 5.

Herrel, J.P. 2011. The Copyright Misuse Doctrine’s Role in Open and Closed Technology

Platforms. Berkeley Technology Law Journal, nr 1 (26).

Londhoff, J. 2002. Identification innovativer Geschäftsmodelle für Web-Services unter beson-

derer Beachtung von ASP-Lösungen und B&B Brokerage, Norderstedt: GRIN-Verlag.

Mettler, A. i A.D. Williams 2011. The Rise of the Micro-Multinational: How Freelancers

and Technology-Savvy Start-Ups Are Driving Growth, Jobs and Innovation, Lisbon:
Lisbon Council Policy Brief, http://www.lisboncouncil.net/publication/publication/67-
the-rise-of-the-micro-multinational-how-freelancers-and-technology-savvy-start-ups-
are-driving-growth-jobs-and-innovation.html.

Nojszewski, D. 2006. Przegl

Èd modeli e-biznesowych (cz. 1). e-Mentor, nr 5, http://www.e-

-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/17/id/375.

NSF/DOC 2002. Converging Technologies for Improving Human Performance: Nanotech-

nology, Biotechnology, Information Technology and Cognitive Science, National Science
Foundation/Department of Commerce, sponsored report.

Ordover, J. 2007. Comments on Evans & Schmalensee’s The Industrial Organization of

Markets with Two-Sided Platforms. Competition Policy International, nr 1 (3), https://
www.competitionpolicyinternational.com/comments-on-evans--schmalensees-the-
industrial-organization-of-markets-with-two-sided-platforms.

Oreilly, T. 2007. What is Web 2.0. Design Patterns and Business Models for the Next Gene-

ration of Software, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1008839.

Osterwalder, A., Pigneur, Y. i Ch.L. Tucci 2005. Clarifying Business Models: Origins,

Present and Future of the Concept. Communications of the Association for Informa-
tion Systems, nr 15 (May), http://www.softwarepublico.gov.br/5cqualibr/6-publicacoes-
-e-artigos/view/vetor-ecossistema/sobre-modelo-de-neg-cios/Claryfing-Busines-Model.
pdf.

Reichwald, R. i F. Piller 2006. Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individuali-

sierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden: Gabler.

Rochet, J. i J. Tirole 2002. Cooperation among Competitors. The Economics of Payment

Cards Associations. Rand Journal of Economics, nr 4 (33).

Söbbing, T. 2009. Cloud Computing von der juristischen Seite, http://www.computerwoche.

de/management/compliance-recht/1904060/index6.html.

Spies, R. 2009. USA: Cloud Computing – Schwarze Löcher im Datenschutzrecht. Mul-

timedia und Recht, nr 5, http://rsw.beck.de/cms/main?sessionid=9870BEFD2437430
38999508C13594662&docid=281111&docClass=NEWS&site=MMR&fro-
m=mmr.10.

Surowiecki, J. 2004. The Wisdom of Crowds. Why the Many are Smarter Than the Few

and how Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations, Boston:
Doubleday.

ïodzimierz Szpringer

Problemy Zarz

Èdzania

UKE 2010.

añcuch wartoĂci w Internecie i potencjalne modele funkcjonowania rynku,

Warszawa: Urz

Èd Komunikacji Elektronicznej.

Waal, M. de 2010. Freeconomics: The Art of Making Money by Giving Things Away for

Free, http://memeburn.com/2010/04/freeconomics-the-art-of-making-money-by-giving-
things-away-for-free.

Weichert, T. 2010. Cloud Computing und Datenschutz, https://www.datenschutzzentrum.

de/cloud-computing.

Weill, P.T., Malone, W., D’Urso, V.T., Herman, G. i S. Woerner 2005. Do Some Business

Models Perform Better than Others? A Study of the 1000 Largest US Firms, Sloan
School of Management, Massachusetts Institute of Technology MIT Center for Coor-
dination Science Working Paper No. 226, http://ccs.mit.edu/papers/pdf/wp226.pdf.

Wielki, J. 2011. Analiza rozwoju modeli biznesowych opartych na wykorzystaniu internetu.

Problemy Zarz

Èdzania Zeszyt Specjalny, 2011, s. 204 i nast.

Wirtz, B.W. 2011. Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden: Gabler.
Zaj

Èc, A. 2003. Wyzwania aksjologiczne wobec zarysowujÈcej siÚ fali przemian cywilizacyj-

nych – rewolucja biotechnologiczna NBIC

, Edukacja Jutra, IX Tatrza

ñskie Seminarium

Naukowe.

Ziemba, E. 2011. Wikinomia nowym modus operandi wspó

ïczesnej organizacji. Problemy

Zarz

Èdzania Zeszyt Specjalny, 2011, s. 214 i nast.