plik

IDŹ DO:

KATALOG KSIĄŻEK:

CENNIK I INFORMACJE:

CZYTELNIA:

6SLVWUHĞFL
3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá

.DWDORJRQOLQH
=DPyZGUXNRZDQ\
NDWDORJ

=DPyZLQIRUPDFMH
RQRZRĞFLDFK
=DPyZFHQQLN

)UDJPHQW\NVLąĪHN
RQOLQH

2QHSUHVVSO+HOLRQ6$
XO.RĞFLXV]NLF
*OLZLFH
WHO
HPDLO

RQHSUHVV#RQHSUHVVSO

UHGDNFMD

UHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO

LQIRUPDFMH

RNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

),50$-$..$0255$

675$7(*,&=1<&+

=$6$'0$),,

:/(*$/1<0%,=1(6,(

$XWRU5DIDã6]F]HSDQLN$GDP3DVWHUQDN
,6%1

6HQVDFMDVWUDWHJLDSU]HVWĚSVWZDSLHQLėG]H

'ODF]HJRV\F\OLMVNDPDILDPDGZDUD]\ZLĚNV]HSU]\FKRG\QLĦZãRVNL)LDW"
-DNERVVRZLHPDILLSRGFKRG]ėGRSURGXNWXU\QNXLNRQNXUHQFML"
&]HPXQLHNWyU]\SRWUDILėVWZRU]\þSRWĚĦQ\L]\VNRZQ\EL]QHVDLQQLFRPLHVLėF

PDUWZLėVLĚF]\VWDUF]\LPQDZ\SãDW\"

&]HJRSRWU]HEXMėNOLHQFL7ZRMHMRUJDQL]DFML"
1DMDNėSROLW\NĚSHUVRQDOQėSRVWDZLV]EĚGėFERVVHP"

-DNUR]XPLHV]VãRZRÅPDILDµ"&]\P\ġOLV]RQLHMMDNR]RUJDQL]RZDQHMJUXSLH
SU]HVWĚSF]HM"$PRĦHSU]HGRF]DPLPDV]ERKDWHUyZÅ2MFDFKU]HVWQHJRµ"'DMVLĚSRUZDþ
ZDUWNLHMIDEXODUQHMDNFMLSRZLHġFLPDILMQHMRVDG]RQHMZUHDOLDFK(XURS\ĎURGNRZHM
SRF]ėWNX;;,ZLHNXE\SR]QDþ]DVDG\U]ėG]ėFHZVSyãF]HVQ\PEL]QHVHP3U]HF]\WDM
RWZRU]HQLXVNXWHF]QHMVWUDWHJLLPRW\ZRZDQLXSRGZãDGQ\FKHODVW\F]Q\PSURZDG]HQLX
LQWHUHVyZREUDFDQLXSLHQLĚG]PL2UD]RW\PMDN]DUDELDþZQLHVSU]\MDMėF\FKZDUXQNDFK
JG\SUDZRMHVWQLHMDVQHġPLHUWHOQLHJURĥQDNRQNXUHQFMD]DJOėGD&LSU]H]UDPLĚDNOLHQFL
VWDZLDMėFRUD]Z\ĦV]HZ\PDJDQLD

&RWDNDSRZLHġþPRĦHPLHþZVSyOQHJR]SRUDGQLNLHPEL]QHVRZ\P":LĚFHMQLĦ
SU]\SXV]F]DV]&HOHPLVWQLHQLDNDĦGHMILUP\LNDĦGHMRUJDQL]DFMLSU]HVWĚSF]HMMHVW]\VN
,³MDNNDĦGHSU]HGVLĚELRUVWZR³PDILDEH]SU]HUZ\VLĚ]PLHQLDĦHE\Z\NRU]\VWDþQRZH
PRĦOLZRġFL7XQLHPDPLHMVFDQDHPRFMHLVHQW\PHQW\³OLF]\VLĚMHG\QLHUHDOL]DFMD
VWUDWHJLF]Q\FKFHOyZLUDFKXQHNHNRQRPLF]Q\*UXS\SURZDG]ėG]LDãDQLDQDZLHOXSRODFK
VėEDUG]RHODVW\F]QHLSRWUDILėVLĚV]\ENRRUD]Sã\QQLHSU]HEUDQĦRZLþ1DSRGVWDZLH
LFKNRGHNVXPRĦQDZ\UyĦQLþXQLZHUVDOQ\FKSUDZVWUDWHJLLLU\QNXRERZLė]XMėF\FK
ZNDĦG\PEL]QHVLH³OHJDOQ\PLG]LDãDMėF\PSR]DSUDZHP

6WZRU]HQLHVNXWHF]QHJRPRGHOXEL]QHVRZHJR
.RQFHQWUDFMDQDSRGVWDZRZ\PREV]DU]HVZRMHJREL]QHVX
1DVWDZLHQLHQDFLėJãHXF]HQLHVLĚRSRWU]HEDFKNOLHQWyZ
8F]\QLHQLH]DNW\ZQHMVSU]HGDĦ\MHGQHM]NOXF]RZ\FKIXQNFMLZILUPLH
7ZyUF]HSRGHMġFLHGRSURGXNWXU\QNXLNRQNXUHQFML
6SUDZLHGOLZDSROLW\NDSHUVRQDOQD
(IHNW\ZQRġþRSHUDF\MQDLZGURĦHQLRZD
/LNZLGDFMD]EĚGQ\FKSURFHVyZLNRV]WyZ
8SRU]ėGNRZDQLHLXSURV]F]HQLHVWUXNWXU\RUJDQL]DF\MQHMRUD]GHF\]\MQHM

0LQLPDOL]DFMDNRV]WyZVWDã\FKQDU]HF]]PLHQQ\FK

,QZHVW\FMHRSDUWHQDUDFMRQDOQHMDQDOL]LH

7RQLHMHVWNVLėĦNDRW\PMDNSURZDG]LþSU]HVWĚSF]\EL]QHV

7RSRZLHġþREXGRZDQLXRUJDQL]DFMLNWyUDVWDQLHVLĚ]\VNRZQ\POLGHUHPU\QNX

Spis treĽci

Z}¥m

AK PRZEKSZTACIm OSIEDLOWY GANG

EUROPEJSKk MAFI}

… 11

WstÚp

Fakty

Rozdziaï 1.

Rozdziaï 2.

Rozdziaï 3.

Rozdziaï 4.

Rozdziaï 5.

Rozdziaï 6.

Rozdziaï 7.

107

Rozdziaï 8.

123

Rozdziaï 9.

135

Rozdziaï 10.

145

Epilog

161

IRMA JAK KAMORRA

Z}¥m

FILARÓW SKUTECZNEJ

STRATEGII

165

Kategoria 1.: sposób funkcjonowania 167

Kategoria 2.: rynek i klienci 168

Kategoria 3.: organizacja i ludzie 169

Kategoria 4.: pieniÈdze 171

Skuteczny model biznesowy 173

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 174

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy
opierajÈcej swojÈ strategiÚ na tym filarze 175

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 176

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 177

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 178

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 180

Koncentracja na podstawowym
obszarze swojego biznesu 183

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 184

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy
opierajÈcej swojÈ strategiÚ na tym filarze 185

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 186

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 187

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 188

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 189

PIS TRE¥CI

Nastawienie na ciÈgïe uczenie siÚ potrzeb klientów 191

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 192

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 193

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 194

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 195

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 196

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy
tego filaru 198

Uczynienie z aktywnej „wychodzÈcej” sprzedaĝy
jednej z najbardziej kluczowych funkcji w firmie 201

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 202

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy
opierajÈcej swojÈ strategiÚ na tym filarze 203

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 204

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 204

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 205

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 207

Twórcze podejĂcie do produktu, rynku i konkurencji 209

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 210

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 211

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 212

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 213

IRMA JAK KAMORRA

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 214

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 216

Polityka personalna 219

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 220

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 221

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 222

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 224

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 224

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 226

EfektywnoĂÊ operacyjna i wdroĝeniowa 229

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 230

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 231

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 232

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 233

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 234

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 236

Maksymalnie odchudzona organizacja,
likwidacja zbÚdnych procesów i kosztów 239

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 241

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 242

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 243

PIS TRE¥CI

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 244

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 245

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 246

UporzÈdkowana i prosta struktura organizacyjna
i decyzyjna 249

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 250

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 252

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 254

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 255

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 256

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 257

Minimalizacja kosztów staïych na rzecz zmiennych 259

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 260

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 261

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 262

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 263

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 264

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 266

Inwestycje oparte na racjonalnej analizie 269

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 270

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 271

IRMA JAK KAMORRA

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 272

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 273

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 275

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 277

Z}¥m

DRA¿ANIE NOWEJ

STRATEGII

279

Budowanie zespoïu osób
wdraĝajÈcych nowÈ strategiÚ 281

Etap I: OkreĂlenie profilu lidera 283

Etap II: ocena kandydatów 288

Integracja zespoïu 291

Podziaï na grupy zadaniowe i ustalenie
zasad wspóïpracy 293

Kampania informacyjna adresowana do zaïogi 295

Angaĝowanie w zmianÚ strategii caïej zaïogi firmy 297

Po pierwsze, zmiany wprowadzajÈ ludzie 298

Po drugie, zacznij od zarzÈdu 299

Po trzecie, zaangaĝuj sprzÈtaczki 299

Po czwarte, zbuduj mapÚ zmian 300

Po piÈte, nie zapomnij o motywacji 300

Po szóste, podziel siÚ wiedzÈ 301

Po siódme, oceñ kulturÚ organizacyjnÈ 301

Po ósme, wprowadzaj zmiany stopniowo 302

Po dziewiÈte, przygotuj siÚ na niespodzianki 302

Po dziesiÈte, traktuj pracowników indywidualnie 303

TrudnoĂci we wdraĝaniu strategii 305

Zmiana strategii — studium przypadku 310

AK PRZEKSZTACIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

Rozdzia« 1.

rzy miesiÈce wczeĂniej…
— Chyba pani ĝartuje?!? — Ryszard Nowicki niemal

krzyknÈï, gdy usïyszaï tÚ propozycjÚ. — Ja mam zostaÊ…

— Ciszej! — syknÚïa Monika Lesiak, rozglÈdajÈc siÚ po

kawiarni. Kilka osób odwróciïo gïowy w stronÚ ich stolika.
Na szczÚĂcie wzbudzona nagle ciekawoĂÊ nie trwaïa dïugo.

— Czy pani wie, co mi proponuje? — spytaï ostrym, ale

juĝ znacznie cichszym gïosem mÚĝczyzna. — Od kiedy to
agencja wysïuguje siÚ amatorami?

Mïoda funkcjonariuszka Agencji Ochrony Narodowej,

niejawnej komórki kontrwywiadu, spodziewaïa siÚ, ĝe to nie
bÚdzie  ïatwa  rozmowa.  OkolicznoĂci  nie  byïy  przecieĝ
normalne.  Jej  zadaniem  byïo  namówienie  zwykïego  oby-
watela, cywila, by na rok staï siÚ podwójnym agentem. Wyso-
ko postawionym mafiozo, a jednoczeĂnie wspóïpracownikiem
kontrwywiadu.  ChoÊ  z  drugiej  strony,  okreĂlenie  „zwykïy
obywatel” do Nowickiego nijak nie pasowaïo.

— Pan nie jest amatorem — powiedziaïa, akcentujÈc

ostatnie sïowo.

— To, ĝe byïem kiedyĂ porwany, nie czyni ze mnie za-

wodowca.

— Ale to, jak siÚ pan zachowywaï w tej sytuacji, juĝ

czyni. Przypominam, ĝe byï pan porwany dwukrotnie i za
kaĝdym razem zachowaï siÚ jak rasowy komandos.

— I dlatego wygraïem casting na wspóïczesnego Wallen-

roda?

IRMA JAK KAMORRA

Agentka musiaïa w duchu przyznaÊ, ĝe tak wïaĂnie byïo.

Nieprzypadkowo  wybraïa  wïaĂnie  Nowickiego.  Przede
wszystkim,  zawsze  okazywaï  siÚ  uczciwy.  Miaï  mnóstwo
okazji, by zbiÊ fortunÚ nielegalnymi metodami, jednak nig-
dy z ĝadnej nie skorzystaï. Po drugie, miaï stabilny, odporny
na najtrudniejsze sytuacje charakter. Dwukrotnie porwany,
ani  na  chwilÚ  nie  straciï  zimnej  krwi,  co  pozwoliïo  mu
przeĝyÊ.  I  wreszcie  sprawnoĂÊ  fizyczna  —  doĂwiadczony
wspinacz i polarnik, potrafiï przetrwaÊ  w  najtrudniejszych
warunkach.

Jednak najwaĝniejszy byï inny argument — ïatwoĂÊ,

z jakÈ Nowickiemu moĝna byïo wytworzyÊ „historiÚ choro-
by”.  To  byïo  oczywiste:  mafia  sprawdza  przeszïoĂÊ  kaĝdego,
kto  chce  robiÊ  z  niÈ  duĝe  interesy.  Nowicki  wyglÈdaï  z  tej
perspektywy wiarygodnie. Inĝynier, menedĝer w duĝej firmie
produkujÈcej tajny sprzÚt wojskowy, z jego papierów jasno
wynikaïo,  ĝe  byï  zamieszany  w  dwie  afery  o  charakterze
szpiegowskim.  Wystarczyïo  doïoĝyÊ  w  dokumentach  coĂ,
co zmieniaïo wyděwiÚk owego „bycia zamieszanym”. JakaĂ
wewnÚtrzna notatka, czyjĂ nigdy nie opublikowany raport.
Sugestia,  ĝe  w  procesie  byï  Ăwiadkiem,  a  nie  oskarĝonym,
bo  sïuĝby  nie  zdoïaïy  mu  nic  udowodniÊ  —  zastraszyï  ze-
znajÈcych  przeciwko  niemu  ludzi.  Kilka  spreparowanych
wewnÚtrznych  dokumentów  kontrwywiadu,  nastÚpnie  ich
kontrolowany  wyciek  do  mafii  i  inĝynier  stanie  siÚ  dla
przestÚpczego Ăwiatka kandydatem na partnera w interesach.
OczywiĂcie  mafia  sprawdzi  go  dokïadniej,  ale  znajdzie  tylko
to, co bÚdzie potwierdzaïo „szemranÈ przeszïoĂÊ”.

— BÚdzie pan miaï najlepszÈ ochronÚ, najlepszych agen-

tów idÈcych krok za panem — zaczÚïa przekonywaÊ Monika.
— O akcji bÚdzie wiedzieÊ tylko kilka osób z agencji, peïna
tajemnica. Zero notatek, nagrañ, nic.

AK PRZEKSZTACIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

— I co dokïadnie miaïbym zrobiÊ?
— DotrzeÊ do bossów, poznaÊ ich plany, po czym siÚ

wycofaÊ. ResztÚ zrobimy my.

— atwo powiedzieÊ. Nie znam tego Ărodowiska, nie

mam pojÚcia o ich slangu, sposobach dziaïania. Po godzinie
zorientujÈ siÚ, ĝe jestem amatorem.

— Nie, bo ubierzemy pana w rolÚ handlarza — dostawcy

surowca. Nigdy nie byï pan w mafii, za to handlowaï z ob-
cymi wywiadami. Chciwy biznesmen, który chce zaofero-
waÊ gangom swoje kontakty i towar.

— I myĂli pani, ĝe zaufajÈ takiemu komuĂ?
— Nie od razu. Ale z czasem tak…
— Z czasem??? Jak dïugo miaïbym to robiÊ???
— Kilka miesiÚcy. Nie dïuĝej niĝ rok.
— Rok??? Nie ma mowy. Mam swoje ĝycie, pracÚ, syna.

Nie naraĝÚ go.

— Pañski syn studiuje w USA. BÚdzie pod naszÈ kon-

trolÈ. Nic mu nie grozi.

— Nie, nie ma mowy. Pani Moniko, naprawdÚ paniÈ lu-

biÚ. Mam dïug wdziÚcznoĂci, dwukrotnie uratowaïa mi pa-
ni ĝycie. Ale to, o co pani prosi, jest nierealne. Przykro mi,
muszÚ odmówiÊ.

Monika przeïknÚïa ĂlinÚ. Zostaï jej tylko jeden argument.

Nie  chciaïa  go  uĝywaÊ.  To  byïo  nie  fair.  Wiedziaïa,  ĝe  po
tym,  co  teraz  zrobi,  powinna  sama  sobie  napluÊ  w  twarz.
Ale  z  drugiej  strony  —  musiaïa  namówiÊ  Nowickiego.  Nie
znaïa nikogo innego, komu mogïaby zaufaÊ i kto nadawaïby
siÚ do zadania.

— W akcji na Antarktydzie, rok temu, zginÚïa pana na-

rzeczona — zaczÚïa, mówiÈc powoli, szeptem, ze wzrokiem
wbitym w obrus. — Wiemy, kto zleciï ostrzelanie was.
Czïowiek, który jest winny Ămierci Marty, jest teraz wysoko

IRMA JAK KAMORRA

postawionym  czïonkiem  nowojorskiej  mafii,  odpowiada  za
jej  zagraniczne  interesy.  Ta  organizacja  przymierza  siÚ  do
interesów z chiñskim gangiem komputerowym, który miaïby
pan  obserwowaÊ.  JeĂli  wszystko  siÚ  powiedzie,  zdobÚdzie
pan dowody, które pozwolÈ wsadziÊ tego czïowieka za kratki.
Do koñca ĝycia.

Kiedy skoñczyïa, wreszcie odwaĝyïa siÚ spojrzeÊ Nowic-

kiemu  w  twarz.  MÚĝczyzna  patrzyï  na  niÈ  dziwnym  wzro-
kiem — na wpóï zaskoczonym, na wpóï wĂciekïym. Zapewne
nie mógï uwierzyÊ w to, co usïyszaï. Wróciïy dawne emocje
—  wspomnienie  o  tragedii  narzeczonej  nadal  byïo  ĝywe.
Twarz inĝyniera byïa teraz czerwona, oddech krótki i pïytki.
Prawdopodobnie  biï  siÚ  z  myĂlami.  Musiaï  przecieĝ  coĂ
powiedzieÊ, podjÈÊ jakÈĂ decyzjÚ.

Nagle wstaï, odsunÈï krzesïo i bez sïowa wyszedï z ka-

wiarni.

***

Vaclav  Novak  siedziaï  w  klasie  biznes  samolotu  lecÈcego
z Pragi  do  Warszawy.  Zadowolony,  ĝe  ma  caïy  rzÈd  foteli
tylko  dla  siebie,  sÈczyï  powoli  sok  pomarañczowy.  Teraz
miaï czas, by zastanowiÊ siÚ nad tym, co czeka go w Polsce.
Nowy  teren,  nowi  klienci,  ale  i  lokalna  konkurencja.  Jak
najlepiej zrobiÊ tu pieniÈdze?

Cel byï prosty: wejĂÊ na rynek z duĝym impetem, samemu

na  nowo  zdefiniowaÊ  reguïy  obowiÈzujÈce  w  tym  biznesie
i staÊ  siÚ  numerem  jeden.  To  juĝ  siódmy  kraj,  w  którym
Czech  miaï  rozwinÈÊ  mafijnÈ  dziaïalnoĂÊ  na  wielkÈ  skalÚ.
Wszystko zaczÚïo siÚ kilkanaĂcie lat temu w Pradze. Zmiany
polityczne odstawiïy na boczny tor starÈ ekipÚ gangsterów,
a odbiorcy tzw. kompotu zobaczyli, ĝe mogÈ w tej samej cenie
mieÊ  marihuanÚ.  Novak  byï  wtedy  mïodym  chïopakiem
Ăwieĝo po studiach. Jego ojciec — boss nieduĝego wówczas

AK PRZEKSZTACIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

gangu — wciÈgnÈï syna, z wyksztaïcenia ekonomistÚ,
w przestÚpstwa podatkowe. Kilka lat póěniej, gdy ojca zamor-
dowaï pïatny zabójca konkurencyjnej organizacji, Novak
przejÈï interes.

Marzeniem syna byïo stworzenie najwiÚkszej w tej czÚ-

Ăci Europy organizacji przestÚpczej. Wierzyï, ĝe rozumiejÈc
lokalne uwarunkowania, czujÈc klimat postkomunistyczne-
go kraju, moĝe to zrobiÊ, nim na rynku pojawiÈ siÚ Wïosi,
Chiñczycy albo Amerykanie.

Mïody Czech wiedziaï wówczas jedno: potrzebuje kla-

rownej strategii. Przez lata obserwowaï, jak ojciec, prosty
czïowiek po podstawówce, pieniÈdze robi raczej piÚĂciÈ niĝ
gïowÈ. Dlatego nie potrafiï przeksztaïciÊ swojego ulicznego
gangu w prawdziwÈ mafiÚ. Vaclav chciaï inaczej.

Teraz, blisko dwie dekady póěniej, mógï powiedzieÊ:

udaïo siÚ. DziĂ, lecÈc do Warszawy, Novak byï pewien, ĝe
stosowanie jedenastu fundamentalnych zasad, które sobie
wypracowaï przez lata, zaprowadzi go na szczyt.

Pierwsza z nich: stwórz klarowny i zyskowny model

biznesowy. Zasada najtrudniejsza i zarazem kluczowa — to
od niej wszystko siÚ zaczyna. Bez poprawnego modelu pro-
dukcja moĝe iĂÊ peïnÈ parÈ, dostawcy szukaÊ bogatych od-
biorców, a i tak zyski bÚdÈ zerowe.

Novak nauczyï siÚ tego, obserwujÈc branĝÚ informatycznÈ.

Jedna  z  firm  wyprodukowaïa  kilka  lat  temu  znakomity  pro-
gram  graficzny.  Z  jego  pomocÈ  nawet  amator  mógï  stworzyÊ
eleganckie logo, papier firmowy, a nawet broszurÚ reklamowÈ.
Wystarczyïo  kilka  klikniÚÊ.  Ta  firma  zainwestowaïa  ponad
dziesiÚÊ milionów dolarów, by opracowaÊ narzÚdzie proste
i przyjazne, a zarazem profesjonalne. Z badañ wynikaïo, ĝe
popyt  bÚdzie  spory,  a  konkurencja  nie  miaïa  nic  równie
dobrego.

IRMA JAK KAMORRA

System wprowadzono na rynek i… nic. Niemal nikt go

nie kupiï. Cena okazaïa siÚ za wysoka dla maïych firm, któ-
re miaïy byÊ gïównymi odbiorcami. Jednak jej obniĝenie nie
wchodziïo w grÚ. Szefowie firmy wyliczyli, ĝe gdyby obniĝyÊ
jÈ do akceptowalnego przez rynek poziomu, to sprzedaĝ nie
pokryïaby kosztów, nawet gdyby program kupili wszyscy
nabywcy z grupy docelowej. Krótko mówiÈc, pat: drogo nie
kupi nikt, a tanio sprzedajÈc, zbankrutujemy, nawet gdy
zmonopolizujemy rynek. Co zrobiÊ?

I wtedy pojawiï siÚ pomysï: nie sprzedawajmy programu

za  cenÚ  jednostkowÈ.  Zaoferujmy  go  gratis,  ale  z  kodami
abonamentowymi.  Niech  kaĝdy  moĝe  go  zainstalowaÊ  na
swoim  komputerze,  ale  korzystanie  z  jego  funkcji  wymaga
wykupienia  —  przez  Internet  —  waĝnego  przez  miesiÈc
kodu.  Maïa  firma,  planujÈca  zmiany  wizytówek  czy  logo,
wykupi  miesiÚczny  kod,  wykona  projekt,  ale  nie  bÚdzie
musiaïa odinstalowywaÊ programu. W ten sposób gdy znowu
za jakiĂ czas bÚdzie mieÊ potrzeby zwiÈzane z grafikÈ, wróci
do tego samego dostawcy.

Koncepcja „abonament zamiast kupna” okazaïa siÚ strza-

ïem w dziesiÈtkÚ. Wpïywy z drobnych, ale licznych pïatnoĂci
pozwoliïy producentom oprogramowania na caïkiem spore
zyski.  Jak  siÚ  okazaïo,  wystarczyïa  zmiana  pierwszego  z  ele-
mentów modelu biznesowego — czyli strumienia przycho-
dów.  Zdefiniowanie,  skÈd  i  w  jaki  sposób  gotówka  pïynie
do  organizacji,  jest  pierwszym  krokiem  do  opracowania
wïaĂciwego modelu. Nie zawsze pieniÈdze otrzymuje siÚ za
sprzedaĝ. Czasem moĝe to byÊ dzierĝawa. Albo nawet roz-
danie gïównego produktu niemal za darmo, a zarabianie na
jego  dodatkach.  Jak  producent  drukarek  komputerowych,
który  sprzedaje  je  za  sto  zïotych  —  dalece  poniĝej  kosztu
produkcji.  JednoczeĂnie  zysk  generuje  dziÚki  wysokiej  cenie
za toner lub tusz.

AK PRZEKSZTACIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

Novak w podobny sposób zredefiniowaï model bizne-

sowy  gangu,  który  przejÈï  od  ojca.  Szybko  nauczyï  siÚ,  ĝe
najwiÚcej  zarobi  na  nominalnie  niewielkich,  ale  procento-
wo  wysokich  marĝach  od  tysiÚcy  transakcji.  Z  wyliczeñ
wyszïo mu, ĝe zysk bÚdzie wiÚkszy niĝ z duĝych, ale jedno-
razowych „akcji”. Zrezygnowaï wiÚc z biznesu opartego na
haraczach i wymuszeniach. Takich operacji nie mógï prze-
prowadzaÊ  za  wiele,  inaczej  szybko  staïby  siÚ  naczelnym
celem praskiej policji. A kilkanaĂcie wymuszeñ miesiÚcznie
dawaïo mu mniejszy dochód niĝ prowizja od kilku ton sprze-
danych narkotyków rocznie. Kupowaï tanio — bo hurtowo.
Rozprowadzaï drogo — bo w maïych dziaïkach, w drogich
pubach i dyskotekach. Niewielki dochód na jednej dziaïce,
ale pomnoĝony przez setki tysiÚcy sztuk…

Sprytny Czech zdawaï sobie jednak sprawÚ, ĝe okreĂle-

nie,  gdzie  i  jak  pojawi  siÚ  w  gangu  pieniÈdz,  to  dopiero
pierwszy  krok  w  tworzeniu  modelu  biznesowego.  Teraz
trzeba byïo pójĂÊ dalej: zdefiniowaÊ, na czym polega ofero-
wany  produkt  i  kto  jest  jego  klientem.  Bogaty  yuppie  po
trzydziestce  czy  ĝyjÈcy  za  grosze  student?  A  moĝe  ĝaden
z nich? Moĝe klientem powinien staÊ siÚ maïy dzielnicowy
gang, zaĂ organizacja Novaka bÚdzie dla niego kimĂ w rodzaju
hurtownika  i  dystrybutora?  W  ten  sposób  gangi  z  konku-
rentów stanÈ siÚ klientami.

Po wielu analizach Novak doszedï do wniosku, ĝe skupi

siÚ na zmonopolizowaniu przemytu i produkcji, nie zajmujÈc
siÚ sprzedaĝÈ. Tylko jak sprawiÊ, ĝeby dealerzy chcieli ku-
powaÊ wïaĂnie u niego, a nie u rosyjskiej mafii? Podpowiedzi,
zupeïnie  przypadkiem,  udzieliï  mu…  ogrodnik.  Novak  byï
wïaĂnie  Ăwieĝo  po  kupnie  domu.  Chciaï  zadbaÊ  o  ogród,
zaprosiï  wiÚc  kilku  projektantów.  Przejrzaï  oferty,  odbyï
kilka  rozmów,  po  czym  —  ku  wïasnemu  zaskoczeniu  —

IRMA JAK KAMORRA

wybraï  najdroĝszÈ.  Dlaczego?  Przecieĝ  zaproponowana  kon-
cepcja ogrodu byïa niemal identyczna jak ta najtañsza. Jednak
ten  architekt  zieleni  nie  mówiï:  „ZaprojektujÚ  panu  ogród
i sprzedam  panu  swojÈ  koncepcjÚ”.  On  deklarowaï  takĝe:
„PrzejmÚ  autorski  nadzór  nad  realizacjÈ  —  kupiÚ  dla  pana
ziemiÚ, zainstalujÚ nawadnianie, posiejÚ trawÚ. Wiem, ĝe to
w sumie proste i pan teĝ potrafi to wykonaÊ. Ale  ja  zrobiÚ
to tak, ĝe przez trzy lata nie trzeba bÚdzie plewiÊ chwastów
— dajÚ na to gwarancjÚ”.

Novak zrozumiaï, ĝe ten czïowiek nie ĝyje z projektów.

On  robi  pieniÈdze  na  gwarantowaniu  piÚknej  zieleni.  Posta-
nowiï  zaoferowaÊ  to  samo:  stworzyÊ  swoistÈ  firmÚ  ochro-
niarskÈ.  ZatrudniÊ  najlepszych  najemników  i  bezpïatnie
zagwarantowaÊ  z  ich  pomocÈ  bezpieczeñstwo  tym  lokalnym
gangom, które bÚdÈ regularnie kupowaÊ od niego towar.

Wiedziaï juĝ wiÚc, jak stworzyÊ strumieñ pieniÚdzy,

wiedziaï,  kto  bÚdzie  odbiorcÈ.  Zdefiniowaï  teĝ  swój  pro-
dukt jako „dostawa narkotyków i bezpieczeñstwo w jednym
pakiecie”.  To  jak  firma  cateringowa,  która  ĝyje  nie  tylko
z gotowania,  ale  przede  wszystkim  z  dowozu  obiadów  do
klienta.  Jej  oferta  to  nie  posiïek.  To  wygoda  —  jedzenie
w domu bez gotowania. Wielu klientów wïaĂnie z tego powo-
du  wybierze  catering,  nawet  jeĂli  bÚdzie  droĝszy  i  mniej
smaczny niĝ obiad w pobliskiej knajpie.

Czech musiaï sobie odpowiedzieÊ na jeszcze jedno pyta-

nie: byÊ wïaĂcicielem caïego kanaïu produkcji i przemytu czy
tylko  jego  koordynatorem?  Tu  znowu  inspiracji  do  przemy-
Ăleñ dostarczaï mu biznes. Wystarczyïo porównaÊ róĝne sieci
stacji  benzynowych  czy  restauracji.  Czy  firma  McDonald’s
jest wïaĂcicielem kaĝdego baru tej marki? Nie. Ona tak na-
prawdÚ udziela lokalnym restauratorom licencji  na  prowa-
dzenie baru pod tym logo. ¿yje z opïat licencyjnych, nie ze

AK PRZEKSZTACIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

sprzedaĝy  hamburgerów.  Czy  Nike  jest  wïaĂcicielem  firm
produkujÈcych buty i szyjÈcych koszulki? SkÈdĝe, jego biznes
to  przede  wszystkim  projektowanie  modnej  odzieĝy  i  pro-
mowanie  znanego  logo,  pod  którym  dystrybuowane  sÈ  pro-
dukty  szyte  na  Dalekim  Wschodzie.  Nawet  banki  coraz
czÚĂciej  otwierajÈ  oddziaïy  na  zasadzie  tzw.  franszyzy  —
klient zakïada konto w placówce, o której nie wie nawet, ĝe
nie naleĝy ona do banku.

A skoro istniejÈ firmy, których jedynÈ wïasnoĂciÈ jest

logo albo kanaï dystrybucji, to muszÈ istnieÊ producenci
oferujÈcy towar bez loga i marki. WchodzÈc do Tesco, mogÚ
kupiÊ farbÚ ĂciennÈ i piwo marki Tesco. Chyba nikt nie sÈdzi,
ĝe ta sieÊ hipermarketów jest wïaĂcicielem fabryki lakierów
i browaru? Jest odwrotnie — gdzieĂ istnieje browar, który
produkuje piwo niemajÈce marki. Sprzedaje je taniej, ale za
to nie musi martwiÊ siÚ o reklamÚ czy dotarcie do indywi-
dualnych konsumentów.

Novak dïugo zastanawiaï siÚ, jaki model wïasnoĂci wpro-

wadziÊ w swojej szybko rosnÈcej organizacji mafijnej. Po wielu
miesiÈcach  eksperymentów  na  rynku  czeskim  doszedï  do
wniosku, ĝe farmy produkujÈce marihuanÚ kupi jednak na
wïasnoĂÊ albo stworzy od zera. Musiaï  przecieĝ kontrolowaÊ
twardÈ  rÚkÈ  choÊ  jeden  element  ïañcucha  produkcji  i  do-
staw. Skoro postanowiï sprzedaĝ detalicznÈ pozostawiÊ lo-
kalnym  gangom,  chciaï  przynajmniej  byÊ  wïaĂcicielem
produkcji.

Po kilku latach Novakowi udaïo siÚ stworzyÊ w Czechach

ogólnokrajowÈ  organizacjÚ  mafijnÈ  o  spójnym  modelu  biz-
nesu: produkcja marihuany na masowÈ skalÚ — i w efekcie
stosunkowo  tanio  —  oraz  hurtowa  sprzedaĝ  lokalnym  de-
alerom.  A  jako  „bonus”  —  zbrojna  ochrona  dla  gangów,
które bÚdÈ kupowaÊ towar tylko od Novaka.

IRMA JAK KAMORRA

Kilka lat póěniej Czech byï juĝ na tyle mocny, ĝe posta-

nowiï powieliÊ sprawdzony model na WÚgrzech, Sïowacji,
w Rumuni, Buïgarii i Chorwacji. Na koniec pozostawiï sobie
najwiÚkszy i najtrudniejszy rynek regionu — PolskÚ.

***

Kaplica Denhoffów byïa jednÈ z mniej znanych czÚĂci klasz-
toru jasnogórskiego. Przeor PawluĂ wybraï jÈ na wieczorne
spotkanie, bo byïo tu dyskretnie, bezpiecznie i cicho. Wie-
czorem, po dwudziestej trzeciej, turystów juĝ nie byïo,
a zakonnicy nie przychodzili tu bez pozwolenia. Moĝna byïo
rozmawiaÊ spokojnie, bez ryzyka podsïuchu. A ta rozmowa
musiaïa pozostaÊ w tajemnicy.

— DziÚkujÚ, ĝe przyjechaliĂcie — zaczÈï przeor, patrzÈc

na zebranych. W ich oczach widaÊ byïo silne emocje: wy-
czekiwanie, zdziwienie, nawet strach. Kaĝdy z nich zasta-
nawiaï siÚ, co tu robi i dlaczego musiaï nagle rzuciÊ wszystko,
by stawiÊ siÚ w CzÚstochowie.

— Wezwaïem was w trybie nagïym, za co przepraszam

— kontynuowaï zakonnik — jednak nasza sytuacja staïa siÚ
nadzwyczajna…

— To rzeczywiĂcie niezwykïe, ĝe przeor Ămiaï takim to-

nem! — przerwaï zdenerwowany kardynaï StrÈĝyski. —
Czy ojciec nie sÈdzi, ĝe przekroczyï swoje uprawnienia?!?

— Raz jeszcze przepraszam, eminencjo — przeor ukïoniï

siÚ w stronÚ kardynaïa. — Powód jest jednak niezwykïy
i musimy zareagowaÊ.

— Mam nadziejÚ, ĝe siÚ ojciec wytïumaczy!
— OczywiĂcie. WïaĂnie siÚ dowiedziaïem, ĝe Novak

chce wkroczyÊ do Polski, to…

— Co??? Jak to?!? Przecieĝ obiecaï… — przerwaï starszy

mÚĝczyzna siedzÈcy na ïawce. W jego gïosie moĝna byïo
usïyszeÊ zaskoczenie przemieszane ze strachem.

AK PRZEKSZTACIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

— WïaĂnie! — podniósï gïos ostatni z zebranych, niewy-

soki piÚÊdziesiÚciolatek. — JeĂli to siÚ okaĝe prawdÈ…

— Pozwolicie, ĝe przedstawiÚ wam aktualny stan rzeczy

— kontynuowaï przerwany wÈtek przeor. — Z wiarygodne-
go ěródïa wiem, ĝe Novak chce rozpoczÈÊ interesy w na-
szym kraju. To jest oczywiĂcie zïamanie naszej umowy
sprzed oĂmiu lat. Wtedy obiecaï, ĝe nigdy siÚ tu nie pojawi,
nie ĂciÈgnie podejrzeñ.

— To pewne? — spytaï kardynaï.
— Ponad wszelkÈ wÈtpliwoĂÊ.
— Jakie sÈ zagroĝenia dla naszej dziaïalnoĂci?
— Novakiem interesuje siÚ AON. Jeĝeli agencja zacznie

grzebaÊ, moĝe dotrzeÊ do naszej dawnej wspóïpracy.

— Do obrazu teĝ? — zaniepokoiï siÚ purpurat.
— To moĝliwe, eminencjo. Wystarczy, ĝe poïÈczÈ dwa

fakty. Po pierwsze, wizytÚ Novaka na Jasnej Górze. Nieste-
ty,  kilka  osób  o  niej  wiedziaïo.  Po  drugie,  miesiÈc  póěniej
rozpoczÚïa  siÚ  renowacja  Kaplicy  Matki  Boĝej,  choÊ  ĝaden
historyk sztuki nie zgïaszaï takiej potrzeby, a niektórzy na-
wet protestowali. Nasze tïumaczenia,  ĝe „remontujemy, bo
kaplica  straciïa  swój  klimat”,  nie  byïy  najbardziej  wiary-
godne. Jeĝeli AON to skojarzy, na pewno zleci ekspertyzÚ.

— WykryjÈ coĂ?
— Nie ma wÈtpliwoĂci — skinÈï gïowÈ przeor. — Kopia

jest bardzo dobra, ale jak na oko amatora. To, ĝe nikt siÚ
nigdy nie zorientowaï, zawdziÚczamy temu, ĝe po renowa-
cji zmieniliĂmy oĂwietlenie i teraz obraz jest widoczny nie-
co inaczej.

— Czy powiÈĝÈ zamianÚ obrazu z nami? — spytaï starszy

mÚĝczyzna.

— Nie wiemy — odparï zakonnik. — Transfer pieniÚdzy

byï wykonany za pomocÈ wielu poĂredników, ale pewne

IRMA JAK KAMORRA

fakty sÈ do wykrycia. W paědzierniku wizyta Novaka,
w grudniu zaczyna siÚ renowacja, w lutym konto klasztoru
zasila blisko dziesiÚÊ milionów dolarów.

— A potem w lipcu dziwnym trafem klasztor przekazuje

ogromnÈ dotacjÚ na rozwój KoĂcioïa w Afryce — kontynu-
owaï kardynaï.

— Mnie w to nie dadzÈ rady wmieszaÊ — stwierdziï

piÚÊdziesiÚciolatek.

— Nie? — uĂmiechnÈï siÚ zïoĂliwie kardynaï. — Nie

byïbym taki pewien. Tego samego roku, od wrzeĂnia do grud-
nia, konto pañskiej partii zasiliïy tysiÈce maïych wpïat su-
mujÈcych siÚ dziwnie do wspomnianej tu kwoty. SkÈd taki
nagïy przypïyw hojnoĂci wyborców?

— Moja propozycja jest jednoznaczna — powiedziaï

przeor. — Niestety, musimy zlikwidowaÊ Novaka i wszyst-
kie osoby, które mogÈ mieÊ z nim kontakt. Czy ktoĂ jest
przeciw?

Przez chwilÚ w kaplicy panowaïa grobowa cisza.
— Kto siÚ tym zajmie? — spytaï kardynaï.
— Znam kogoĂ, kto siÚ idealnie nadaje — stwierdziï

starszy mÚĝczyzna. — Gdy jeszcze pracowaïem w WSI, ko-
rzystaliĂmy w takich sprawach z usïug niejakiej Natalii
Bohr. Oficjalnie to prywatny detektyw, a praktycznie… No,
w kaĝdym razie wykonywaïa najtrudniejsze zadania. Zaw-
sze skutecznie i dyskretnie.

— Dobrze, proszÚ z niÈ porozmawiaÊ — zgodziï siÚ pur-

purat. — JeĂli Novak zniknie, poïowa problemu rozwiÈĝe siÚ
sama. Ale jego ĂmierÊ moĝe nie przerwaÊ Ăledztwa w AON-ie.
Czy ktoĂ ma tam swoich ludzi?

— Ja mam — stwierdziï piÚÊdziesiÚciolatek. — To mini-

ster w kancelarii prezydenta, juĝ z nimi wspóïpracowaï.
TrochÚ szemrany typ, ale bÚdzie lojalny. Za duĝo ma do
stracenia.

AK PRZEKSZTACIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

***

— WylÈdowaï samolot Polskich Linii Lotniczych LOT z Pragi
do Warszawy — odezwaï siÚ ĝeñski gïos w lotniskowym
radiowÚěle. — May I have your attention…

Natalia Bohr staïa w hali przylotów na OkÚciu i czekaïa

na swój obiekt. Pojawiï siÚ juĝ kilka minut po lÈdowaniu,
przed gïównÈ falÈ pasaĝerów. Widocznie klientów klasy
biznes odprawiano wczeĂniej.

MÚĝczyzna, którego przyszïo jej pilnowaÊ, byï wysoki,

ogolony  i  z  dobrze  dobranÈ,  krótkÈ  fryzurÈ.  Mimo  lekkich
juĝ  zmarszczek  i  nieco  siwiejÈcych  skroni,  nadal  mógï  po-
dobaÊ siÚ kobietom. W porannym, poniedziaïkowym tïumie
biznesmenów  wyróĝniaï  siÚ  swobodnym,  sportowym,  ale
zarazem  zadbanym  strojem.  Biaïa  bluza  Tommy  Hilfinger
i sportowe spodnie Columbia wskazywaïy, ĝe ich posiadacz
lubi  czuÊ  siÚ  swobodnie  i  nieformalnie,  ale  nie  chce  doïÈ-
czaÊ do setek nieogolonych plecakowiczów. ZresztÈ, zamiast
plecaka miaï w rÚku czarnÈ walizkÚ Samsonite.

Natalia przez kilkanaĂcie minut z satysfakcjÈ obserwo-

waïa czïowieka, który — choÊ niewÈtpliwie byï fachowcem
w wywiadowczym rzemioĂle — jej samej jeszcze nie wykryï.
Zachowania  mÚĝczyzny  wskazywaïy,  iĝ  podejrzewaï,  ĝe  jest
Ăledzony, a nawet uzbrojony w niepoĝÈdanÈ pluskwÚ. Jedno-
czeĂnie  dbaï  o  to,  by  ĝaden  z  jego  potencjalnych  ogonów
nie  poczuï  siÚ  zdemaskowany.  Wiadomo:  lepiej,  gdy  Ăle-
dzÈcy nie wie, ĝe zostaï nakryty. atwiej nim wtedy mani-
pulowaÊ.

Kobieta wyciÈgnÚïa z torebki telefon, wykrÚciïa numer

i po chwili odezwaïa siÚ.

— Przeszedï przez czyĂciec.
— Tak szybko? — zdziwiï siÚ niski mÚski gïos po drugiej

stronie.

IRMA JAK KAMORRA

— Spryciarz, nie miaï bagaĝu gïównego. Wie, ĝe tam

najïatwiej coĂ wïoĝyÊ.

— KtoĂ zauwaĝyï?
— Nie sÈdzÚ. Ma dwa ogony, oba raczej nie wiedzÈ o so-

bie nawzajem.

— SkÈd wiesz?
— Oj, nie zadawaj takich pytañ. WidzÚ.
— Ma na sobie dokïadnie to samo?
— Prawie. Pasek róĝni siÚ lekko odcieniem, pewnie nie

byïo identycznego. Ale te dwa ogony to faceci, a wiesz, jacy
sÈ mÚĝczyěni. DaltoniĂci, szczególnie w kwestii ubrañ.

CzyĂciec — to jedno ze slangowych sïów, którego Natalia

nauczyïa siÚ na samym poczÈtku swojej pracy. Chodziïo o to,
by czïowiek, który podejrzewaï, ĝe w ubraniu zaïoĝono mu
bez jego wiedzy pluskwÚ, dyskretnie siÚ jej pozbyï. Nadawaïy
siÚ do tego galerie handlowe i butiki na lotniskach.

Pluskwy najczÚĂciej zakïadano osobom, o których byïo

wiadomo,  ĝe  gdzieĂ  lecÈ.  ¥ledzenie  na  lotniskach  jest  utrud-
nione  —  obiekt  moĝe  w  ostatniej  chwili,  dla  zmylenia  ogo-
nów, zmieniÊ samolot. Gdy wykupi ostatnie wolne miejsce,
jest problem. Szczególnie, ĝe na lotnisku docelowym moĝe
nawet nie przekroczyÊ odprawy i kupiÊ kolejny lot, pïacÈc
faïszywÈ kartÈ. Jeĝeli jest zawodowcem, zniknie bardzo szyb-
ko.  To  dlatego  takim  osobom  zakïadano  pluskwy  —  w  ob-
casie buta, w rÚkojeĂci torebki, nawet w rondzie kapelusza.

BroniÈc siÚ przed pluskwami, sïuĝby specjalne opracowaïy

wiÚc koncepcjÚ „czyĂÊca”. Po prostu po odprawie paszpor-
towej czïowiek szedï do lotniskowego butiku, po czym ku-
powaï nowy komplet ubrañ i dodatków — od bielizny po
zegarek. 10 minut w przebieralni i byï „czysty”.

MÚĝczyzna, którego Ăledziïa Natalia, musiaï byÊ szczegól-

nie dobrze przygotowany. Wszedï raptem do jednego butiku,

AK PRZEKSZTACIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

spÚdziï tam dziesiÚÊ minut i wyszedï oczyszczony, nie zwra-
cajÈc niczyjej uwagi. Musiaï wiedzieÊ, jakie ubrania sÈ do-
stÚpne w tym sklepie, i przyleciaï ubrany w identyczne
modele. To pozwalaïo mu sprawiaÊ wraĝenie, ĝe nadal ma
na sobie pluskwÚ. JeĂli potencjalny ogon siÚ nie zorientowaï,
dziaïaïo to na korzyĂÊ Ăledzonego.

Natalia wyciÈgnÚïa z torebki inny telefon i wybraïa ko-

lejny numer.

— Idzie na postój taksówek.
— DokÈd jedzie? — zapytaï gïos w sïuchawce.
— SkÈd mam wiedzieÊ?
— Ciekawe. Przeszedï czyĂciec?
— Nie. Ma na sobie to, w czym przyjechaï.
— OK. W takim razie nie musisz go ĂledziÊ.
Natalia rozïÈczyïa siÚ, podeszïa do kosza na Ămieci i wy-

ciÈgnÚïa z niego papierowÈ torbÚ, którÈ pozostawiï tam Czech.
Zajrzaïa do Ărodka i sprawdziïa zawartoĂÊ. Zgadzaïo siÚ: buty,
ubrania, pasek od spodni, zegarek, telefon komórkowy. WziÚïa
pakunek pod rÚkÚ i ruszyïa w kierunku przylotniskowego
parkingu. MinutÚ póěniej podeszïa do biaïego forda focusa
i otwarïa drzwi. Za kierownicÈ siedziaï mïody mÚĝczyzna.

— Jest robota — stwierdziïa.
— Nareszcie coĂ siÚ dzieje, prawie tu usnÈïem — odparï

kierowca, przeciÈgajÈc siÚ. — DokÈd jedziemy?

— Ty jedziesz. Na dworzec centralny. Kup w Zïotych

Tarasach walizkÚ Samsonite koniecznie model D40, czarny
— jest w sklepie firmowym na pierwszym piÚtrze. Wïóĝ tÈ
reklamówkÚ do walizki i spaceruj z niÈ caïy dzieñ po pod-
ziemiach dworca. Wieczorem nadaj to przesyïkÈ konduktor-
skÈ do Szczecina. Odbiorca — Krzysztof Kowalski. Uprzedě,
ĝe odbiorca wsiada w Poznaniu i odbierze przesyïkÚ jeszcze
w trasie. Nocny pociÈg, odjazd z czwartego peronu o 22.45.

FILARÓW SKUTECZNEJ

STRATEGII

239

Maksymalnie

odchudzona organizacja,

likwidacja zb¤dnych

procesów i kosztów

raz ze wzrostem organizacji w co najmniej proporcjo-

nalnym tempie roĂnie w niej liczba dziaïañ nieefektywnych.
SÈ to wszelkie czynnoĂci wykonywane przy wytwarzaniu
produktu lub usïugi, które nie dodajÈ wartoĂci temu pro-
duktowi czy usïudze. CzynnoĂci te generujÈ koszty, a nie dajÈ
korzyĂci — naleĝy je wiÚc eliminowaÊ.

Ta zasada wynika wprost z filozofii Lean Manufacturing,

znanej szeroko w firmach produkcyjnych, ale coraz bardziej
popularnej teĝ w sektorze usïug.

Filar ten zakïada wyszukiwanie zbÚdnych, marnotrawiÈ-

cych czas i pieniÈdze dziaïañ i zachowañ oraz ich elimino-
wanie. SÈ to np. biurokratyczne procedury, nieefektywne
procesy, przerosty zatrudnienia, zbÚdne lub zbyt rozbudo-
wane dokumenty itp.

Kaĝde z niepotrzebnych dziaïañ, procedur, dokumentów

przekïada siÚ bezpoĂrednio na dwa istotne dla biznesu pa-
rametry: czas i pieniÈdze. Eliminacja zbÚdnych dziaïañ to
oszczÚdnoĂÊ jednego czy drugiego, a bardzo czÚsto obu.

240

IRMA JAK KAMORRA

WdraĝajÈc ten filar, warto siÚ zastanowiÊ, skÈd w naszej

organizacji biorÈ siÚ zbÚdne dziaïania. Przyczyn moĝe byÊ
bardzo wiele. Kilka z nich warto wymieniÊ:

wymogi prawne — te sÈ raczej usprawiedliwione
(ustawa o rachunkowoĂci mówi wprost, jakie
dokumenty firma musi sporzÈdzaÊ i co siÚ w nich
musi znaleěÊ), tutaj trudno o szczególnie duĝo
moĝliwoĂci poprawy;

zïe nawyki z przeszïoĂci, rutyna;

nastawienie niektórych osób na Robienie, a nie
Zrobienie (najczÚstsza przyczyna powstawania
wielotomowych raportów, sprawozdañ itp.);

nadmierna kontrola i dziaïania nadzorcze;

nadmierne zabezpieczanie siÚ od róĝnych ryzyk,
zachowawczoĂÊ;

bezmyĂlnoĂÊ wykonawców i lenistwo.

CzÚsto eliminacja jednego, nawet drobnego, zbÚdnego

dziaïania, które jest jednak powtarzane wiele razy dziennie,
moĝe przynieĂÊ organizacji olbrzymie korzyĂci.

FILARÓW SKUTECZNEJ

STRATEGII

241

Przykïad firmy, która stosuje
ten filar — w czym wyraĝa siÚ
ten filar: w jakich elementach
strategii, w jakich dziaïaniach

TeDrive  to  miÚdzynarodowy  koncern  produkujÈcy  elementy
do montaĝu samochodów. W Polsce ma fabrykÚ w Praszce pod
Kluczborkiem. W tego typu fabrykach produkcja jest prowa-
dzona  wielkoseryjnie  —  np.  300 000  póïosi  napÚdowych  do
jakiegoĂ  modelu  samochodu.  Obniĝenie  kosztu  produkcji
choÊby o 1 zï na sztuce daje 300 000 zï dodatkowego zysku
rocznie.

Dlatego w TeDrive wszyscy — wïÈcznie z pracownikami

produkcji (operatorami maszyn) — uczeni sÈ „odchudzania”.
Firma wdroĝyïa strategiÚ Lean, której podstawÈ jest eliminowa-
nie zbÚdnych czynnoĂci. JeĂli robotnik uĝywa 20 razy dziennie
Ă

rubokrÚtu, a musi go braÊ z szafki oddalonej o 3 metry, to rocz-

nie zrobi 30 km, czyli zmarnuje 6 godzin na chodzenie. 6 go-
dzin jego pracy kosztuje firmÚ ok. 150 zï, a kupienie mu
dodatkowego ĂrubokrÚtu 10 zï.

Lepiej wiÚc przeszkoliÊ nawet pracowników produkcji

z efektywnoĂci osobistej, optymalizacji procesów i obniĝania
kosztów. Bo kaĝdy z nich — wymyĂlajÈc rocznie 3 – 4 proste
innowacje — zaoszczÚdzi po 2 – 3 latach znacznie wiÚcej,
niĝ kosztowaïo szkolenie go.

Optymalizacja w TeDrive dotyczy wszystkiego: eliminacji

zbÚdnych  czynnoĂci,  minimalizowania  zbÚdnych  zakupów,
skracania czasu podejmowania decyzji. Po co kupowaÊ coĂ,
co  nie  pozwala  zwiÚkszyÊ  wartoĂci  produktu?  Np.  kolorowe
opakowanie  jest  droĝsze  od  szarego,  a  dla  klienta  przemy-
sïowego kolor pudeïka nie ma znaczenia.

242

IRMA JAK KAMORRA

KorzyĂci i przewagi rynkowe
firmy opierajÈcej swojÈ strategiÚ
na tym filarze

OszczÚdnoĂÊ kosztów. Konsekwencja zmniejszenia
kosztów zawsze moĝe iĂÊ w dwie strony. Po pierwsze,
byÊ oddana klientom dziÚki zmniejszonej cenie produktu
lub usïugi, po drugie, moĝe zwiÚkszyÊ marĝe
i rentownoĂÊ przedsiÚbiorstwa.

OszczÚdnoĂÊ czasu. Moĝna znaczÈco skróciÊ czas
wykonywania dziaïañ, wdraĝania projektów, przebiegu
procesów. Skrócony czas to w konsekwencji wiÚksza
wydajnoĂÊ i mniejsze koszty, szybsze dostawy itp.

Organizacja, która jest odchudzona o wszelkie zbÚdne
dziaïania, a w szczególnoĂci procedury i rozbudowane
czynnoĂci kontrolne, jest w stanie bardzo szybko
reagowaÊ na zmiany i dostosowywaÊ siÚ np. do potrzeb
klientów czy zmiennoĂci otoczenia.

W organizacji odchudzonej w sposób szybszy i bardziej
sprawny przepïywa informacja. IstniejÈ np. uproszczone
i standaryzowane raporty, ustalony jest przebieg
spotkañ itp.

Mniej procedur i biurokracji, które dotykajÈ klientów,
jest postrzegane przez nich jako sprawniejsza i lepsza
obsïuga.

FILARÓW SKUTECZNEJ

STRATEGII

243

Moĝliwe konsekwencje
zignorowania tego filaru

Niestosowanie zasad tego filaru to zgoda na szastanie
czasem i pieniÚdzmi, które sÈ marnotrawione
na dziaïania nieprzynoszÈce efektu, który ma sens
ekonomiczny.

Skomplikowane procedury, wieloetapowe poziomy
akceptacji i skomplikowana biurokracja mogÈ byÊ
przyczynami blokowania nowych pomysïów, ciekawych
projektów i nowatorskich rozwiÈzañ itp. JeĂli tylko
autorzy nowych pomysïów nie sÈ mistrzami
cierpliwoĂci, to trudno bÚdzie im siÚ przedrzeÊ.

Powstawanie dokumentów, raportów, a czÚsto nawet
planów, których nikt nie czyta — zwanych potocznie
póïkownikami, bo zalegajÈ latami na póïkach. JeĂli
w firmie istnieje zïy nawyk tworzenia dokumentacji
zbyt opasïych, dalekich od zwiÚzïoĂci i konkretnoĂci,
to moĝna ze 100-procentowÈ pewnoĂciÈ zaïoĝyÊ,
ĝe te dokumenty nie sÈ czytane w caïoĂci.

Skomplikowane procedury i setki dokumentów, które
muszÈ powstaÊ na styku firma – klient, na pewno bÚdÈ
dziaïaÊ zniechÚcajÈco na klienta. W dzisiejszych czasach
liberalizacja w tym zakresie poszïa tak daleko, ĝe nawet
banki skracajÈ formularze rejestracji konta do 4 – 5 pytañ.

244

IRMA JAK KAMORRA

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar
nie jest potrzebny, a moĝe byÊ
nawet szkodliwy?

Trudno sobie wyobraziÊ, aby firmy nie staraïy siÚ dÈĝyÊ do
upraszczania procedur i odchudzania swojej organizacji. Pro-
blemem jest to, ĝe te dziaïania sÈ czÚsto nieskuteczne. Nawet
jeĂli na jakiĂ czas uda siÚ wyeliminowaÊ przerosty dziaïañ
nieefektywnych, to i tak po jakimĂ czasie dziaïania te na no-
wo odrastajÈ — jak chwasty.

Jednak jest kilka przypadków, w których ograniczenie pro-

cedur i niwelowanie dziaïañ nie moĝe byÊ zbyt daleko idÈce.
Do takich przypadków naleĝÈ:

Procedury bezpieczeñstwa i kontroli tam, gdzie od ich
zastosowania zaleĝy ĝycie i zdrowie osób.

Procedury zwiÈzane przestrzeganiem przepisów
prawnych.

Dziaïania, procedury, które sïuĝÈ poprawie jakoĂci
obsïugi klienta i podniesieniu wartoĂci produktu
czy usïugi dla klienta.

Niektóre funkcje zwiÈzane z obsïugÈ klienta, serwisem
czy prestiĝem — ale tylko w firmach budujÈcych
swojÈ pozycjÚ w oparciu o aurÚ ekskluzywnoĂci,
indywidualnych rozwiÈzañ dla klienta itp. Tak dziaïaÊ
moĝe departament private banking w banku, ekskluzywny
krawiec w Paryĝu, serwis samochodowy marki Ferrari,
restauracja w hotelu Bristol itp.

Czytaj dalej...

FILARÓW SKUTECZNEJ

STRATEGII

245

Gïówne etapy tworzenia
tego filaru

Zbudowanie wĂród pracowników filozofii myĂlenia
w kategoriach eliminowania zbÚdnych dziaïañ.

Dokonanie oceny dziaïañ pod kÈtem tworzenia
przez nie wartoĂci dodanej do produktu. JeĂli takiej
wartoĂci nie tworzÈ, naleĝy rozwaĝyÊ ich eliminacjÚ.

Przekazanie kompetencji do podejmowania decyzji
o eliminowaniu dziaïañ dla poszczególnych menedĝerów
lub pracowników.

Staïe wyszukiwanie lepszych metod wykonywania
tego, co jest niezbÚdne — jak dziaïaÊ szybciej, taniej,
lepiej, wiÚcej.

Szczególne przyjrzenie siÚ wszelkim tzw. dziaïaniom
okoïobiznesowym: administracyjnym, kontrolnym,
raportowym. Eliminowanie wszystkiego, co moĝe byÊ
zlikwidowane bez szkody dla podstawowego biznesu.

Standaryzacja wszystkich dziaïañ, które mogÈ jej
podlegaÊ. Standardy raportowania, przekazywania
informacji itp. przyspieszajÈ dziaïanie, powodujÈ,
ĝe ludzie siÚ do nich przyzwyczajajÈ i ïatwiej
i efektywniej pracujÈ.