Time management – zarządzanie czasem pracy Matryca zarządzania czasem generała Dwighta Eisenhowera

Matryca zarządzania czasem

generała Dwighta Eisenhowera

Pole B

Ważne, niezbyt pilne

dokształcanie, poszukiwanie

nowych rozwiązań

odkładasz na później

Pole A

Ważne i pilne

upływa termin, awaria

załatwiasz natychmiast

Pole D

nieważne i niezbyt pilne

od razu wyrzuć do śmieci

Pole C

nieważne i pilne

nie musisz tego robić sam

przekaż współpracownikom

Wzorzec organizacji pracy kierowników na

tle stanu faktycznego



stopień

zaabsorbowania pracą

–– efektywny czas

efektywny czas

pracy



struktura dnia pracy

struktura dnia pracy ––

liczba czynności



czas na pracę

koncepcyjną



stopień kolegialności



88--9 godzin dziennie

9 godzin dziennie



10--15 dziennie

15 dziennie ––



60% czasu pracy



10--20% na

20% na

zebraniach

Wzorzec organizacji pracy kierowników na

tle stanu faktycznego



stopień planowości

pracy



samokształcenie



formy kontaktu z

podwładnymi



czynności kontrolne



60% czasu pracy

dokładnie

zaplanowane



15% czasu pracy



15% na wizytacje



10--15% czasu

15% czasu

Źródła niesprawnej organizacji

pracy kierowników



centralizacja władzy



struktury organizacyjne



pracownicy

pracownicy –– brak specjalistów, obawa o nielojalność pracowników

brak specjalistów, obawa o nielojalność pracowników



prace niezaplanowane

prace niezaplanowane –– lekceważenie planowania czasu pracy,

lekceważenie planowania czasu pracy,

odkładanie spraw „na później”



nadmierne rozczłonkowanie czasu pracy

nadmierne rozczłonkowanie czasu pracy –– brak ustalenia

brak ustalenia

priorytetów, połowiczne załatwianie spraw , wykonywanie kilku

zadań jednocześnie



koncentracja na pracy operatywnej, brak strategii



nadmiar zebrań

nadmiar zebrań –– niesprawny system zarządzania i podejmowania

niesprawny system zarządzania i podejmowania

decyzji

Źródła niesprawnej organizacji

pracy kierowników



nadmiar zebrań

nadmiar zebrań –– niesprawny system zarządzania i

niesprawny system zarządzania i

podejmowania decyzji



cechy osobowościowe

cechy osobowościowe –– autokratyzm, pewność i

autokratyzm, pewność i

nadmierna wiara w swoje umiejętności i jednoczesny

brak zaufania do podwładnych, manifestacja fachowości,

dążenie do perfekcjonizmu, obawa „przed wypadnięciem

z obiegu”, nieumiejętność wykorzystania pracy

sekretarskiej



zewnętrzne

zewnętrzne –– relacje z otoczeniem czy jednostką

relacje z otoczeniem czy jednostką

nadrzędną, nadmiar kontroli zewnętrznych

jednocześnie

koncentracja na pracy operatywnej,

brak strategii

nadmiar zebrań

nadmiar zebrań –– niesprawny system

niesprawny system

zarządzania i podejmowania decyzji

cechy osobowościowe

cechy osobowościowe –– autokratyzm,

autokratyzm,

pewność i nadmierna wiara w swoje

umiejętności i jednoczesny brak

zaufania do podwładnych,

manifestacja fachowości, dążenie do

perfekcjonizmu, obawa „przed

wypadnięciem z obiegu”,

nieumiejętność wykorzystania pracy

Źródła niesprawnej organizacji

pracy kierowników



centralizacja władzy



struktury organizacyjne



pracownicy

pracownicy –– brak specjalistów,

brak specjalistów,

obawa o nielojalność pracowników



prace niezaplanowane

prace niezaplanowane ––

lekceważenie planowania czasu

pracy, odkładanie spraw „na

później”



nadmierne rozczłonkowanie czasu

pracy

pracy –– brak ustalenia

brak ustalenia

priorytetów, połowiczne

załatwianie spraw , wykonywanie

kilku zadań jednocześnie



koncentracja na pracy

operatywnej, brak strategii



nadmiar zebrań

nadmiar zebrań –– niesprawny

niesprawny

system zarządzania i

podejmowania decyzji



cechy osobowościowe

cechy osobowościowe ––

autokratyzm, pewność i

nadmierna wiara w swoje

umiejętności i jednoczesny brak

zaufania do podwładnych,

manifestacja fachowości, dążenie

do perfekcjonizmu, obawa „przed

wypadnięciem z obiegu”,

nieumiejętność wykorzystania

pracy sekretarskiej



zewnętrzne

zewnętrzne –– relacje z otoczeniem

relacje z otoczeniem

czy jednostką nadrzędną, nadmiar

kontroli zewnętrznych

Kierownik sprawny i niesprawny



Cechy pozytywne



Stabilność



Konsekwencja, nie

uleganie naciskom i

nastrojom



Życzliwość

Życzliwość –

– b

bez

populizmu i familiarności



podejście

zindywidualizowane



Dostosowywanie

Dostosowywanie form

form

kierowania do

podwładnych



Cechy negatywne



Niestabilność



Zmienność nastrojów,

nadmierne uleganie

emocjom



Podkreślanie dystansu

--izolowanie się od

izolowanie się od

podwładnych



Podejście

standardowe

standardowe --

traktowanie wszystkich

podwładnych wg jednego

schematu

Kierownik sprawny i niesprawny



Dobry słuchacz



Sprawiedliwy w

stosowaniu sankcji i

kar



Prawdomówny



Popiera swoich

podwładnych



Buduje atmosferę

lojalności, ludzie wiedzą,

że mogą na niego liczyć

w trudnych sytuacjach



Zły słuchacz



Niekonsekwentny w

stosowaniu sankcji i

kar



Fałszywy



Rzadko popiera

swoich podwładnych



Nielojalny w stosunku do

swoich ludzi

Kierownik sprawny i niesprawny



Uznaje i docenia

wkład

podwładnych



Pomaga w rozwoju

swoim

podwładnym



Potrafi

współpracować w

zespole



Koncentruje się na

własnych

zasługach



Nie interesuje się

rozwojem

podwładnych



Samotnik