plik

COACHING

130

OD MAŁEGO PREZESA DO

WIELKIEGO LIDERA

przypadku fi rm, których roz-
kwit przypada na wiosnę
wzrostu gospodarczego, sku-

teczna strategia jest wynikiem natural-
nych procesów, które napędzane są po-
pytem łakomych klientów. Prawdziwe
wyzwanie, przed jakim stają organizacje,
rozpoczyna się wraz z zacieśnianiem ryn-
ku spowodowanym kryzysem, lub prze-
sytem oferowanych produktów i usług
wielu konkurencyjnych graczy. Jest to
też czas, w którym niekompetencja pre-
zesów i menedżerów wysokiego szczebla,
szczególnie dotkliwie odbija się na kiero-
wanych fi rmach.

Nieznajomość zasad określenia wła-

snej tożsamości jako przywódcy i wcho-
dzenie w rolę dominacji z podwładnymi,
wpływa ujemnie na motywację pracow-
ników i przekłada się w prosty sposób
na dryfowanie przedsiębiorstwa. Nie-
kompetencja, o której tutaj mowa, jest
wynikiem nieumiejętnego balansowa-
nia między obszarami, na jakich powin-

ny skupić się osoby, zajmujące się mo-
delowaniem przyszłości fi rmy. Ich uwa-
ga poświęcona jest w zbyt dużej mierze
na zarządzaniu i kontroli, w przeciwień-
stwie do kreowania wizji sukcesu, war-
tości za tym stojących i stwarzaniu od-
powiednich warunków dla pracowni-
ków, w sposób aktywizujący ich poten-
cjał. Nie chodzi tutaj jednak o całkowity
brak wiedzy na temat adekwatnego po-
stępowania w danej sytuacji. Jest to ra-
czej brak świadomości, co do zależności
między pełnioną funkcją w hierarchii,
a realnymi działaniami, których oczeku-
jemy od ludzi na danym stanowisku.

Objawy, które dotyczą tego zjawiska,

mogą przybierać różne formy. Niemniej
jednak, brak adekwatności zachowań do
pełnionej funkcji w organizacji, występuje
najczęściej w dwóch sytuacjach. Pierwsza
z nich dotyczy ludzi, którzy od podstaw
budowali swoje fi rmy. Kiedy na początku
mieli do czynienia z niewielką liczbą za-
trudnionych osób, z powodzeniem mogli

kontrolować działania na wszelkich
szczeblach i uczestniczyć we wszystkich
rozstrzygnięciach, które były podejmo-
wane w organizacji. Strategia tego typu,
wraz z utrzymywaniem „rodzinnych” rela-
cji z podwładnymi, była niezwykle sku-
teczna i pozwalała uzyskiwać wysoką
jakość działań do momentu rozrośnięcia
się organizacji, do rozmiarów, w których
nie możliwe stało się osobiste kontrolo-
wanie wszystkich decyzji w fi rmie

Druga sytuacja ma miejsce najczę-

ściej w korporacjach, gdzie zarząd awan-
sując pracownika na podstawie jego
dotychczasowych osiągnięć na danym
stanowisku, wcześniej nie bada czy ten
posiada odpowiednie kompetencje, któ-
re wymagane są na wyższym szczeblu za-
rządzania. Osoba ta, będąc szeregowym
pracownikiem z najlepszymi wynikami,
nagle staje się szefem zespołu podległych
mu ludzi, gdzie potrzebne są całkiem no-
we umiejętności w obszarze kompetencji
przywódczych.

Droga do osiągnięcia sukcesu w zarządzaniu
organizacją, to ciągła poprawa wewnętrznych
niedoskonałości. Określenie własnej tożsamości,
to pierwsze kroki jakie stawia na niej lider, zmierzający
w kierunku świadomego przywództwa. Misja
i wartości przedsiębiorstwa nadają głębszego
znaczenia tej podróży. Jej właściwy kierunek
pomagają wyznaczyć, często najlepsi doradcy

Mateusz Węgrzyn

>>>

BUSINESS COACHING

1/2009

130_131_132_133_134_135_136_137_Od malego prezesa do wielkiego lidera ver 2.indd

2009-09-07, 18:13

130

OD MAŁEGO PREZESA DO WIELKIEGO LIDERA

131

W obu przypadkach, jeżeli nie dojdzie

do zweryfi kowania własnej tożsamości
jako lidera, zrozumienia aktualnie pełnio-
nej funkcji w organizacji i zmianie war-
tości, które są motorem działań, osoby
te będą przejawiać pewne zachowania,
które żartobliwie nazwałem na potrzebę
tego artykułu – kompleksem małego
prezesa.

O�� 

�� 

Aby jednak lepiej zrozumieć, z czym tak
naprawdę mamy do czynienia i wskazać
praktyczne sposoby radzenia sobie w sy-
tuacjach, gdzie lider nieświadomie, nega-
tywnie wpływa na realizację misji przed-
siębiorstwa, warto zwrócić się na chwi-
lę do podstawowej wiedzy z dziedziny,
jaką jest coaching. Mam tutaj na myśli
poziomy neurologiczne, których twórcą
jest jeden z ojców tej dyscypliny – Robert
Dilts. Poziomy te są „hierarchiczne”, gdzie
każdy poziom w hierarchii odnosi się do
grup zjawisk czy doświadczeń z poziomu
poniżej niego. System poziomów można
przedstawić jako strukturę w postaci pira-
midy, co obrazuje rysunek 1.

W praktyce, na przykład: określenie

siebie jako „dobry menedżer” jest od-
powiedzią na pytanie z poziomu toż-

samości – „kim jesteś?”. Adekwatnie, na
poziomie wartości, na pytanie „a co jest
dla ciebie ważne w byciu dobrym mene-
dżerem?”, nasz respondent mógłby od-
powiedzieć – punktualność. Przekona-
nie z tym związane może być wyrażone
w odpowiedzi na pytanie, „dlaczego?”.
Menedżer na przykład wskazałby, że
jest to część jego dobrego wizerunku. Na
poziomie umiejętności musi zatem wie-
dzieć „jak” zmobilizować swój umysł do
wczesnego wstawania z łóżka i „co” kon-
kretnie musi zrobić na poziomie zacho-
wania, żeby nie spóźnić się na przysta-
nek, „gdzie” o godzinie 7 rano, odjeżdża
autobus, który jest jednym z elementów
otoczenia, w jakim funkcjonuje. W ten
sposób wszystkie poziomy od środowi-
ska do tożsamości są zintegrowane, ist-
nieje bowiem logiczny łańcuch łączący
tożsamość menedżera z działaniami, któ-
re podejmuje, aby jego dobry wizerunek
nie uległ zmianie.

Powyższy przykład może wydawać się

zabawny, ale świadomość występowania,
tego typu zależności ma bardzo praktycz-
ne implikacje.

Po pierwsze pozwala spojrzeć na swoją

codzienną pracę całościowo i zastanowić
się, czy konkretne czynności, które po-
dejmujemy każdego dnia, poświęcając

na nie określoną ilość czasu, rzeczywiście
adekwatne są do roli pełnionej w danej
strukturze. Jeżeli nie jesteśmy tego pew-
ni, sprawdzić to można w prosty sposób.
Należy prześledzić z dokładnością do kil-
kunastu minut swoje codzienne działa-
nia i odpowiedzieć na pytanie, czy czas
i siły, jakie w nie są angażowane, przy-
bliżają do odpowiedzi na pytanie, „kim
jestem?” lub „kim chcę być?”, „po co to
robię?” i „czy na pewno jest to dla mnie
ważne?”. Udzielając szczerej odpowiedzi,
unikniemy zapewne przykrej sytuacji,
podobnej do tej, w jakiej znalazł się nie-
dawno poznany przeze mnie właściciel
dużej sieci fi rm, działających na terenie
całego kraju w branży sprzętu kompute-
rowego. Okazało się, że poświęcał on do-
kładnie tyle samo energii i czasu na kon-
trolę sprzątaczki i zakupionych dla niej
środków czystości, co na kontrakt o wie-
lomilionowej wartości, z jednym z part-
nerów branży IT.

Po drugie, doświadczenie pracy z me-

nedżerami wysokiego szczebla utwier-
dziło mnie w przekonaniu, że poziomy
neurologiczne nie tylko muszą dotyczyć
pojedynczego człowieka, ale skutecznie
można przenieść je na poziomy zarzą-
dzania w organizacji. Jeżeli zatem zało-
żymy, że organizacja jest żywym organi-

>>>

BUSINESS COACHING

1/2009

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

. Skuteczny menedżer poświęca co najmniej tyle samo czasu na modelowanie przyszłości

firmy co na zarządzanie i kontrolę.

. Odpowiedzi na pytania dotyczące tożsamości, misji i wartości stanowią tło

do budowania skutecznych wzorców osiągania sukcesu.

. Lider, który wchodzi w relację dominacji ze swoimi podwładnymi powoduje, że ci zaczynają

stosować strategie sabotażowe.

. Ocena kompetencji przełożonego przez podwładnych, może stanowić istotną

informację o obszarach rozwojowych.

. Lider wie jak wykorzystywać indywidualne strategie osiągania sukcesu.

130_131_132_133_134_135_136_137_Od malego prezesa do wielkiego lidera ver 2.indd

2009-09-07, 18:13

131

132

zmem, który posiada jak każdy z nas, toż-
samość, wartości, przekonania, umiejęt-
ności, zachowuje się w określony sposób
i działa w fi zycznym środowisku, okaże
się, że wymienione zagadnienia powin-
ny mieć odpowiedniki w rolach kon-
kretnych osób na konkretnych stanowi-
skach w przedsiębiorstwie. To oznacza
także, że do prawidłowego i spójnego jej
funkcjonowania, niezbędne jest coś wię-
cej niż dobry produkt czy usługa, które
są odpowiedzią organizacji na pytania
– „jak, gdzie, kiedy” i ewentualnie „dla-
czego”. Do pełno wymiarowego sukce-
su, potrzebna jest idea, kontekst, który
pełni rolę drogowskazu, spaja działania
i nadaje im głębsze znaczenie. Ten sam
czynnik, który stanowi o sile partii po-
litycznych, integralności systemów re-
ligijnych i charakteryzuje korporacje,
które przewodzą rynkom, w praktyce
daje odpowiedz fi rmie na pytania – „po
co to robimy”, „co ważnego dajemy in-
nym” i „jak wspólnie możemy osiągnąć
cel?”. W ten sposób dochodzimy do klu-
czowych funkcji, jakie pełni w organiza-
cji człowiek, o którym możemy mówić,
że jest wielkim liderem, a nie tylko ma-
łym prezesem.

A ��, �� 

�� 

Osoby zajmujące najwyższe stanowi-
ska w firmie, powinny być odpowie-
dzialne za obszary związane z tożsamo-
ścią przedsiębiorstwa, jego wartościami,
a nade wszystko tworzyć niezbędne tło,
dla uwalniania potencjału swoich pra-
cowników. To, co wydaje się być oczy-
wiste, w praktyce niejednokrotnie nie
znajduje odzwierciedlenia. Okazuje się
bowiem, że wielu menedżerów obej-
mujących kluczowe pozycje w organi-
zacjach, nie zawsze jest świadomych te-
go typu zagadnień i ma trudności z od-
powiedzią na kilka ważnych pytań, doty-
czących omawianych obszarów. Co wię-
cej, często nie rozumieją, że informacje

z nich wypływające, mogą stanowić pod-
stawę do budowania logicznych łańcu-
chów działań, koordynowania pracy po-
szczególnych działów, wyznaczania kon-
kretnych celów rynkowych i określania
obszarów rozwojowych, zarówno dla
organizacji, jak i osób, które udzielają na
nie odpowiedzi. Oto lista pytań, które
zwykłem zadawać menedżerom (Ram-
ka: A Ty, jakim chcesz być liderem?)

Jak można zauważyć cześć z tych py-

tań dotyczy organizacji, a część odno-
si się do indywidualnego postrzegania
swojej funkcji w fi rmie. Odpowiedzi doty-
czące przedsiębiorstwa, w ustach kadry
zarządzającej, zawierają esencję war-
tości i przekonań organizacji, jej misję
i tożsamość. Ich jednolite zrozumienie,
przez menedżerów najwyższego szczeb-
la i umiejętność przekazania swoim
podwładnym, pozwala sprawniej zarzą-
dzać procesami wewnątrz fi rmy, zmniej-
szyć czas potrzebny na ich kontrolę i skie-
rować zasoby w kierunku patrzenia w przy-

szłość przedsiębiorstwa. W ten sposób
zostaje zachowana spójność działań
w organizacji. Jednym słowem, wiedza
zawarta w odpowiedziach na te pyta-
nia dla osoby, która kieruje przedsię-
biorstwem lub zespołem ludzi jest kry-
tyczna.

Pytania dotyczące własnej roli w or-

ganizacji, pomagają sprawdzić, na ile to,
co robimy każdego dnia, zgodne jest z
wyznawanymi przez nas wartościami i
długoterminowymi celami, do których
dążymy i jak mają się one do wartości i
celów organizacji, której jesteśmy ogni-
wem. W ten sposób stanowią uzupeł-
nienie do wspomnianego na początku,
procesu konfrontacji poszczególnych
konkretnych działań, a określoną wła-
sną tożsamością, czyli odpowiedzią na
pytanie „kim jesteś?” Świadomi liderzy
w większości wypadków udzielają spój-
nych i logicznych odpowiedzi, zarówno
na pytania dotyczące organizacji jak i in-
dywidualnej roli w niej pełnionej.

BUSINESS COACHING

1/2009

Przekonania są rodzajem fi ltrów, które służą nam do selekcji tego, co postrzegamy i wyrażają to,

w co wierzymy. Przekonania pozytywne, które wzmacniają w działaniu i pozwalają skutecznie

osiągać zamierzone cele, noszą nazwę wspierających. Ich negatywne odpowiedniki, to przeko-

nania ograniczające. Na przełomie lat 80-tych i 90 –tych Anthony Robbins, jeden z największych

specjalistów NLP na świecie, badał przekonania ludzi, którzy osiągali zdecydowanie lepsze re-

zultaty w różnych dziedzinach, między innymi także i w biznesie. Zauważył, że ludzie ci posługu-

ją się kilkoma wspólnymi przekonaniami wspierającymi, które niechybnie są podstawą ich suk-

cesów. Są to między innymi takie twierdzenia jak: „Nie ma trwałego sukcesu bez zaangażowania

i poświęcenia; Praca to rozrywka; Cokolwiek się zdarza, bądź wobec tego odpowiedzialny; Nie ma

czegoś takiego jak porażka, istnieją tylko rezultaty; Wszystko co się zdarza ma swój cel, powód

i czemuś służy”. Poza tymi przekonaniami, wyznaczył jedno, które stanowi źródło sukcesu orga-

nizacji. Uznał, że wiara w to, że „Ludzie to twój największy skarb”, jest czynnikiem niezbędnym do

budowy prawdziwej potęgi.

W praktyce oznacza to, że zarządzający fi rmą menedżerowie traktują swoich zatrudnionych

pracowników jak partnerów, a nie jak narzędzia. Wewnątrz organizacji panuje szacunek i poważa-

nie, w przeciwieństwie do wszelkich form manipulacji. W swojej fi lozofi i, przekonanie to zakłada

także skupienie się na potrzebach człowieka jako nadrzędnym zadaniu. Dzięki temu można wy-

korzystać zdolności efektywnie działających zespołów, które są o wiele wydajniejsze niż, najbły-

skotliwsze jednostki funkcjonujące w pojedynkę. Jak bywa z przekonaniami, łatwiej jednak jest

głosić tego typu ideały niż je stosować.

W rzeczywistości ludzie, którzy odnoszą sukcesy na tym polu, stale pytają osoby ze swoje-

go otoczenia: „Jak możemy zrobić to lepiej?”, „Jak to załatwimy?”, „Co możemy zrobić, aby uzyskać

lepszy rezultat?”. Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, autorzy książki „Poszukiwanie doskona-

łości w biznesie”, na podstawie badań stwierdzili, że troskliwe skupianie uwagi na załodze, jest

czynnikiem dzięki któremu organizacja najszybciej osiąga sukces. Swoje twierdzenie oparli

między innymi na ankietach przeprowadzonych wśród kierowników fi rmy Hewlett-Packard,

gdzie osiemnastu na dwudziestu badanych menedżerów najwyższego szczebla, wskazało orien-

tację na pracownika jako źródło przewagi rynkowej.

Ciekawostką jest też, że tacy liderzy w branży sprzętu komputerowego jak ASUS, czy oma-

wiany wyżej Hewlett-Packard, w swoich wartościach wymieniają na pierwszym miejscu motywa-

cję, inspirację i rozwój własnych pracowników jako najważniejsze składowe ich fi lozofi i.

PRZEKONANIA – STOSUJEMY CZY GŁOSIMY?

COACHING

>>>

130_131_132_133_134_135_136_137_Od malego prezesa do wielkiego lidera ver 2.indd

2009-09-07, 18:13

132

133

Odpowiedzi z nich wynikające stano-

wią kamień milowy na drodze do świado-
mego przywództwa. Z tego powodu za-
chęcam do przemyślenia tych kwestii każ-
dego, kto ma chociaż najmniejszy wpływ
na modelowanie przedsiębiorstwa. Od-
ważnych menedżerów, lubiących wy-
zwania powinien skusić pomysł zaanga-
żowania podwładnych do wypowiedze-
nia się na postawione w ten sposób py-
tania. Może to być niezwykle cenna infor-
macja zwrotna.

S�� 

�� , ��

�� 

��

Co dzieje się jednak w przypadku, w któ-
rym sam szef organizacji nie potrafi od-
powiedzieć na wyżej wymienione py-
tania? Prawdopodobnie porusza się na
poziomie doraźnych codziennych dzia-
łań, gdzie większość czasu spędza na
kontroli bieżących zadań pracowników,
które sam lubi generować, najczęściej
w czasie rzeczywistym. Pewien znajomy mi
coach, podczas wymiany wspólnych do-
świadczeń, posłużył się kiedyś tego typu
metaforą:

Szef, który nie zna celu i misji przedsię-

biorstwa, a większość czasu spędza na kon-

to, spędza dużo czasu w kotłowni, gdzie
instruuje palacza jak ten ma dokładać
węgiel do kotła, chodzi od burty do burty
wskazując plamy do czyszczenia i odwie-
dza kucharza pokładowego, któremu mie-
sza w zupie. Kiedy pierwszy ofi cer zgłasza,
że są w połowie drogi do celu, ten wyzna-
cza nowy kurs. W efekcie statek płynie do
nikąd, a spora część załogi ma ochotę opu-
ścić pokład.

Mimo, iż tego typu przywódca, pro-

wadzi fi rmę na niebezpieczne mielizny,
pragnąłbym zwrócić uwagę na intencję
człowieka, który zachowuje się jak opi-
sany kapitan. Prawda jest bowiem taka,
że zwykle siłą sprawczą jego działania
jest dobro fi rmy, a przede wszystkim do-
bro jego pracowników. Chcąc uchronić
ich przed błędami, stara się im pomóc
i w ten sposób też rozumie swoją rolę.
Cechy, które doprowadziły go do tego
miejsca, są jego mocną stroną i zasoba-
mi, z których powinien często korzystać.
Determinacja, upór a przede wszystkim
pasja i chęć angażowania się we wszyst-
ko, co dzieje się w firmie, są cechami
określającymi ambitnego i skutecznego
menedżera. Poziom energii jaki potrafi
wstrzyknąć w organizację, niejedno-
krotnie ma bezcenny wymiar. Kłopoty

i doprowadzić do kompletnego wypa-
czenia misji przedsiębiorstwa.

J�� ,

�� 

Podczas coachingu grupowego z kierow-
nikami regionalnymi jednej z fi rm działa-
jącej w branży przetwórstwa owocowe-
go, miałem okazję poznać szeroki wa-
chlarz niepożądanych reakcji podwład-
nych na działania Piotra, prezesa spółki.
Piotr charakteryzował się niezwykłą in-
tuicją, nastawieniem na klienta i pomy-
słowością, ale zbyt małą elastycznością
w kwestii delegacji zadań i problemami
z komunikacją wewnątrz organizacji. Sy-
tuacja menedżerów wyglądała mniej
więcej tak, że Piotr przejął odpowiedzial-
ność za efekt sprzedażowy biur regional-
nych i wyniki pracujących tam kierow-
ników, zaraz po tym jak fi rma przeszła
gruntowną restrukturyzację. Efekty pracy
nowego zwierzchnika niezmiernie szyb-
ko dały się odczuć. Na pytanie, co aktu-
alnie dzieje się w relacji z przełożonym,
część kierowników komunikowała, że cią-
gła zmiana celów i ram określających ich
kompetencje powoduje, że sami nie wie-
dzą już, co leży w zakresie ich obowiąz-
ków. Decyzje, które dotyczą ich w bezpo-
średni sposób, nie są z nimi konsultowa-
ne. Kontrola działania, a nie wyników,
w dużym tempie obniża ich motywa-
cję. Wszelkie przejawy inicjatywy koń-
czą się negatywną informacją zwrot-
ną, nigdy natomiast pochwałą. Z tego
powodu niektórzy uznali, że rozmowa
z przełożonym nie ma większego sensu,
a zadawanie pytań lub rozwijanie pew-
nych kwestii przedłuża tylko pobyt sze-
fa w biurze, gdzie czeka ich tylko kolej-
ny monolog. Jedynym pocieszeniem był
dla nich fakt, że prezes nie może kontro-
lować ich wszystkich w tym samym cza-
sie i przebywać we wszystkich miejscach
jednocześnie. To, co dla mnie było zasko-
czeniem, to postawa części kierowników
regionalnych, którzy na pierwszym gru-

BUSINESS COACHING

1/2009

troli pracowników, jest jak kapitan stat-
ku, który dryfuje. Ciągła zmiana portów
docelowych i nieznajomość dokładnego
przeznaczenia towaru w ładowni powo-
duje, że załoga nie wie, dokąd tak na-
prawdę zmierza, przez co ich jakiekolwiek
działania w podejmowaniu inicjatywy
wydają się pozbawione sensu. Kapitan za

pojawiają się jednak w sytuacji, gdy je-
go uwaga koncentruje się na obszarach,
które powinny być delegowane i wspie-
rane, a nie nagminnie kontrolowane. W
konsekwencji pracownicy, którym prze-
wodzi taki lider, potrafią w skrajnym
przypadku uciekać się do różnych stra-
tegii sabotujących działania organizacji

• Jaka jest misja przedsiębiorstwa, którym kierujesz?

• Jakim jesteś i jakim chcesz być liderem?

• Jakie są cele organizacji?

• Jakie są twoje cele osobiste, które realizujesz w organizacji?

• Co ważnego daje twoja organizacja – klientom, tobie, twoim podwładnym?

• Co ważnego jest w relacji między tobą, a twoimi podwładnymi?

• Po czym poznajesz, że fi rma realizuje swoja misję?

• Po czym poznajesz, że dobrze pełnisz swoją rolę?

A TY, JAKIM CHCESZ BYĆ LIDEREM?

OD MAŁEGO PREZESA DO WIELKIEGO LIDERA

>>>

130_131_132_133_134_135_136_137_Od malego prezesa do wielkiego lidera ver 2.indd

2009-09-07, 18:13

133