Ocena jest to:

Dr Beata Pawłowska
Katedra Socjologii Organizacji i Zarządzania, UŁ

Systemy ocen pracowników.

Celem artykułu jest zapoznanie czytelników z podstawowymi wiadomościami dotyczącymi

systemów ocen pracowniczych. Zaprezentowane zostaną czynniki determinujące sposób oceniania,

kryteria oceny oraz techniki oceniania. Omówione zostaną błędy popełniane podczas oceniania oraz

zasady prowadzenia rozmowy oceniającej. Na końcu zaproponowane zostaną ćwiczenia jakie można

zastosować podczas pracy z grupą studentów.

Definicja oceny pracowników.

System ocen należy do silniej oddziałujących narzędzi w polityce motywacyjnej firmy. Cel

ścisłego pomiaru rezultatów pracy ustępuje bardziej ogólnym celom motywacyjnym. Wiele

przedsiębiorstw, banków i urzędów stosuje obecnie z różnych powodów sformalizowany system

oceniania. M. Sidor-Rządkowska przytacza wyniki badań przeprowadzonych w Stanach

Zjednoczonych przez Toma Desslera, z których wynika, że w ponad 90 % przedsiębiorstw funkcjonuje

okresowy system ocen (Sidor-Rządkowska, M., 2000, s. 12, za: Dessler, T., 2000, s. 349).

Pomimo tak dużej popularności, istota oceny jest instrumentem bardzo często krytykowanym

zarówno przez teoretyków problemu (W. E. Deming) jak i przez pracowników przedsiębiorstw (zob.

L. Zbiegień-Maciąg, 1998, Personel nr 5 (50)). Nierzadko systemy ocen stają się formalnością, złem

koniecznym, bez rzeczywistego znaczenia. Jako reakcję na to zjawisko można dziś zaobserwować w

wielu firmach na świecie tendencję do odformalizowania systemów ocen i silniejszej indywidualizacji

metod oceny.

Kierownictwo przedsiębiorstwa ma do rozstrzygnięcia kwestię polegającą nie na tym, czy oceniać,

tylko jak oceniać. Czy stosować formalny system ocen, w którym okresowo w uregulowanej i

kontrolowanej formie zbiera się dane o wynikach pracy, czy może większą uwagę poświęcić

komunikacji bezpośredniej (rozmowa oceniająca)? Trudno odejść od oceniania w ogóle. Przecież

każdy człowiek codziennie podlega różnym ocenom i to nie tylko w sytuacji pracy. Oceniają nas

rodzice, mąż, żona, dzieci, sąsiedzi, znajomi i wreszcie nauczyciele, współpracownicy i przełożeni.

Ocena ma charakter permanentny. Dlatego nie powinniśmy bronić się przed nią, a jedynie zastanawiać

się nad rozwiązaniem, które satysfakcjonowałoby obie strony oceny (pracodawcę i pracownika).

Ocena jest narzędziem służącym kierownictwu firmy, załodze lub innym przedstawicielom firmy

do osiągnięcia własnych celów. Jest to narzędzie dialogu i regulator napięć. Może być fotografią

pozwalającą rozpoznać zależności panujące wewnątrz firmy. Aż wreszcie ocenę zdefiniować można

jako wyrażenie w formie ustnej lub pisemnej osądu o pracowniku (wartościowanie jego zachowania,

postaw, cech osobowości i efektów pracy).

2. Czynniki determinujące sposób oceniania.

Czynniki determinujące sposób oceniania to kolejno (zob. Oleksyn, T., 1993, s. 58 oraz Sidor-

Rządkowska, M., 2000, s. 26-45):

•

rodzaj działalności;

•

wielkość organizacji;

•

cele strategiczne firmy;

•

styl zarządzania;

•

poziom wymagań;

•

autorytet oceniających;

•

wiek pracowników.

Poniżej pokrótce omówiony zostanie każdy z wymienionych czynników.

2.1. Rodzaj działalności, wielkość organizacji oraz poziom wymagań.

Im bardziej złożona struktura organizacji, tym trudniej zaprojektować odpowiedni i spójny

system ocen. W niewielkiej organizacji, zatrudniającej małą liczbę pracowników, sformalizowany

system ocen (np. w postaci kwestionariusza oceny) byłby jedynie zbędnym działaniem

biurokratycznym. Inne kryteria, cele, techniki i zasady oceny będą w przedsiębiorstwie produkcyjnym,

inne w instytutach naukowych, a jeszcze inne w firmach reklamowych.

Mając powyższe na uwadze nie możemy zapomnieć o indywidualnym podejściu do pracownika.

Najbardziej motywujące jest umieszczenie poprzeczki na poziomie nieco przekraczającym poziom

aktualnych możliwości zatrudnionego. Inaczej powinniśmy oceniać nowego i młodego (zaraz po

szkole) pracownika, a inaczej osobę o dłuższym stażu pracy w danej firmie. Inaczej (inne kryteria)

powinniśmy oceniać pracowników pracujących przy taśmie, inaczej pracowników administracyjnych,

a inaczej handlowców, specjalistów i kadrę kierowniczą.

2.2. Cele strategiczne firmy.

Strategia jest jakościową koncepcją przyszłości firmy, rozumianą przez pracowników. Kadra

kierownicza stara się jej podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji. Strategia to

„przyjęta przez kierownictwo organizacji spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić

osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania”.

Strategia przedsiębiorstwa uwzględniać powinna zmiany zachodzące w jego otoczeniu (Koźmiński, A.

K., Piotrowski, W., 1998, s. 167-202).

System ocen tak jak strategia powinien:

•

ujmować obowiązki pracowników przede wszystkim w aspekcie jakościowym;

•

stawiać przed zatrudnionymi zadania wykonalne;

•

uwzględniać fakt, że jego powodzenie zależy od akceptacji jego zasad przez wszystkich

zainteresowanych i takiego opracowania kryteriów oceny, aby w maksymalnym stopniu

odzwierciedlały istotę codziennej pracy.

Każdy system ocen powinien umożliwiać (Sidor-Rządkowska, M., 2000, s. 16):

•

zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem;

•

określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy;

•

poprawę jakości pracy;

•

dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki

personalnej;

•

tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń;

•

określenie mocnych i słabych stron pracowników;

•

ocenę i selekcję osób przeznaczonych do awansu;

•

właściwe motywowanie pracowników;

•

określenie potrzeb szkoleniowych;

•

pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników;

•

zastąpienie subiektywnych, przypadkowych opinii obiektywnymi kryteriami oceny

wyników pracy.

Systemowi ocen stawia się następujące wymagania:

•

dopasowanie do specyfiki przedsiębiorstwa;

•

dokładne zaplanowanie i przygotowanie przed wprowadzeniem go w życie;

•

określenie kryteriów oceny w oparciu o rzetelne opisy stanowiska pracy;

•

zaznajomienie wszystkich pracowników z procedurą i kryteriami ocen;

•

sprawiedliwość i obiektywność. Pracownik musi mieć możliwość odwołania się od oceny

jeżeli nie jest ona jego zdaniem zasadna;

•

otwartość i podatność na zmiany;

•

należy pamiętać, że ocenia się przeszłość po to, aby wyciągnąć wnioski służące

efektywniejszej pracy w przyszłości.

Koniecznym elementem strategii przedsiębiorstwa jest strategia zarządzania personelem. Ważnym

elementem tej ostatniej jest prawidłowo przygotowany i wprowadzony system ocen pracowników.

2.3. Styl zarządzania.

M. Sidor-Rządkowska pisze, że system ocen okresowych działa efektywnie jedynie w

organizacjach charakteryzujących się demokratycznym stylem kierowania. Nie do końca można się z

tym zgodzić jeżeli weźmie się pod uwagę sytuacyjny model zarządzania. Zanim poddamy

rozważaniom powyższy problem, zaprezentujemy kilka podziałów stylów zarządzania.

I tak, pionierami badań nad stylami zarządzania byli R. Lippitt i R. K. White. Wyróżnili oni trzy

style zarządzania (R. White, R. Lippit, Zachowania przywódcy a reakcja członków grupy w trzech

typach „klimatów społecznych” (maszynopis)):

•

Styl autokratyczny

. Władza skupiona jest w rękach kierownika. Kierownik sam wyznacza

zadania oraz określa sposoby ich wykonania, formę współpracy i czas wykonania zadania. Nie

dopuszcza podwładnych do udziału w decyzjach. Uważa, że posiada monopol na informacje.

Niechętnie przyjmuje przejawy inicjatyw podwładnych. Wydaje polecenia tonem nie

znoszącym sprzeciwu.

•

Styl demokratyczny

. Kierownik wpływa na grupę poprzez przekonywanie (fachowa

argumentacja), dyskusję grupową, inspirowanie. Przed podjęciem decyzji zasięga opinii

swoich współpracowników. Daje swoim podwładnym dużą swobodę działania. Oczekuje

samodzielności podczas wykonywania zadań. Deleguje władzę. Łączy go silna więź z

zespołem. Słucha swoich podwładnych. Potrafi zainteresować się sprawami osobistymi

podwładnych, jak i wysłuchać ich uwag krytycznych.

•

Styl laissez-fair (nie ingerujący, liberalny

). Taki kierownik w minimalnym stopniu interesuje

się wykonaniem zadań, jak i problemami swoich podwładnych. Jego działalność sprowadza

się do zapewnienia odpowiednich warunków pracy oraz reprezentowania swoich

podwładnych na zewnątrz. W najlepszym razie koordynuje on pracę zespołu.

R. White i R. Lippit przeprowadzili eksperyment w grupie 10 letnich chłopców, którzy

dobrowolnie uczestniczyli w plastyczno-technicznych zajęciach pozaszkolnych. Chłopcy podzieleni

zostali na trzy grupy, z których każda w określonym czasie zarządzana była określonym

(autokratycznym, demokratycznym i laissez-fair) stylem kierowania.

Podczas zajęć z autokratycznym przywódcą dzieci wykonywały polecenia według ścisłych

wskazówek. Podczas nieobecności nauczyciela przerywali pracę. Widoczne były objawy agresji.

Dzieci biły się między sobą, jak również niszczyły wytwory własnej pracy. Postawione przed nimi

zadanie wykonały w najkrótszym czasie. Jednakże pozbawione ono było pierwiastka twórczego.

Zaznaczyć należy, że dwoje, z uczestniczących w zajęciach dzieci, zrezygnowało z uczestnictwa w

zajęciach.

W grupie zarządzanej przez przywódcę nie ingerującego. Dzieci nie wykonały postawionego

przed nimi zadania w wyznaczonym czasie. Atmosfera pracy była bardzo przyjazna, a nawet można

powiedzieć, że rozrywkowa.

W czasie kiedy zarządzał przywódca charakteryzujący się stylem demokratycznym, dzieci

chętnie pracowały. Nie przerywały pracy nad projektem mimo braku obecności nauczyciela. Dzieci

znały cel wykonywanego zadania. Same generowały pomysły. Nauczyciel jedynie inspirował i

zachęcał do działania. Wykonane zadanie było bardzo twórcze. Nie zaobserwowano rywalizacji i

działań agresywnych.

Rodzi się pytanie, który z wyżej wymienionych stylów zarządzania jest najlepszy? Na to

pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi, bowiem zależy to od różnych czynników m.in:

1. Rodzaju zadania.

2. Rodzaju osób zarządzanych.

3. Cech osobowościowych zarządzających.

4. Czasu na podjęcie decyzji i wykonanie zadania.

5. Sytuacji.

Styl autokratyczny może być efektywnie stosowany gdy:

•

zadanie jakie mamy do wykonania charakteryzuje się małym stopniem złożoności;

•

czynności mają charakter powtarzalny i prosty;

•

zarządzamy osobami młodymi, które dopiero się uczą;

•

mamy mało czasu na podjęcie decyzji;

•

w sytuacji kryzysowej.

Styl nie ingerujący możemy stosować gdy:

•

zarządzamy zespołem ludzi o bardzo wysokich kwalifikacjach oraz legitymizującym się

dużym doświadczeniem;

•

kierujemy zespołem ekspertów, sami nie do końca znając się na wszystkich zagadnieniach;

•

wykonywane czynności mają charakter bardzo złożony;

•

zadanie jakie mamy do wykonania wymaga dużej inicjatywy i twórczości;

•

mamy dużo czasu na podjęcie decyzji i rozwiązanie zadania.

Styl demokratyczny możemy stosować w każdej innej sytuacji.

Inne podejście do problematyki zaprezentowali badacze ze szkoły Ohio (m.in.: Blake i Mouton,

Hersey i Blanchard, Reddin). Wyróżnili oni dwa wymiary kierownictwa (consideration, initiating

structure) nazwane później: koncentracją na cel i koncentracją na ludzi. I tak wyróżniamy

przywódców:

•

Zorientowanych na cel.

Liczy się jedynie wykonanie oraz sposób realizacji zadania. Dla

kierownika liczy się jedynie wynik. Przeważa myślenie krótkofalowe.

•

Zorientowanych na ludzi

. Liczy się przyjazna atmosfera pracy oraz wzajemne, przyjacielskie

relacje między przełożonym a podwładnym. Taki kierownik rozumie swoich podwładnych.

Szkoli i pomaga. Przeważa myślenie perspektywiczne.

Badania prowadzone przez Uniwersytety Iowa i Ohio dały początek dalszym badaniom i

tworzeniu kolejnych podziałów. Poniżej zaprezentowane zostaną, mieszczące się w nurcie badań

szkoły Ohio, dwie koncepcje wyróżniające różne style zarządzania.

Pierwsza z nich to siatka stylów zarządzania autorstwa R. Blake’a i J. Mouton. Na układzie

współrzędnych umieścili oni pięć stylów zarządzania: styl osobowy, styl bierny, styl zadaniowy, styl

kompromisowy, styl optymalny. Oś X reprezentuje koncentrację na celu, a oś Y koncentrację na

ludziach. Siatkę przedstawia schemat nr 1.

Schemat nr 1

. Siatka stylów zarządzania Blake’a i Mouton:

1,9

9,9

5,5

1,1

9,1

•

Styl bierny (1,1).

Charakteryzuje się niską koncentracją na celu i na ludziach. Kierownik wkłada

minimum wysiłku aby uzyskać efekty w zakresie realizacji zadań oraz minimum zaangażowania

w zakresie uczestnictwa podwładnych w procesie pracy.

•

Styl osobowy (1,9)

. Charakteryzuje się niską koncentracją na celu i wysoką na ludziach.

Kierownik koncentruje się na rozwijaniu stosunków zaufania, ulepszaniu sposobów

komunikowania się z podwładnymi. Poznawaniu ich potrzeb, stwarzaniu atmosfery

współdziałania.

•

Styl zadaniowy (9,1)

. Charakteryzuje się wysoką koncentracją na celu i niską na ludziach.

Kierownik koncentruje się na wykonaniu zadania. Jakości, czasie oraz sposobie osiągnięcia

założonego celu.

•

Styl kompromisowy (5,5)

. Polega na utrzymaniu określonego poziomu wykonania zadań i

utrzymaniu na wystarczającym poziomie morale pracowników.

•

Styl optymalny (9,9)

. Charakteryzuje się wysoką koncentracją na celu i na zadaniach. Kierownik

koordynuje działania zespołu. Integruje podwładnych poprzez akcentowanie wspólnoty celów

firmy, kierownika, podwładnych. Buduje stosunki zaufania. Motywuje nagradzając. Ważny jest

dla niego cel jak i czynnik ludzki.

Aby zbadać swój styl zarządzania można rozwiązać test Blake’a i Mouton oznaczony jako

ćwiczenie numer 1.

Koncentracja na celu (zadaniu)

onc

ent

a na

ludz

ch.

Jako druga omówiona zostanie koncepcja B. Reddina (tzw. skrzynka stylów zarządzania B.

Reddina). Pełny trójwymiarowy model stylów składa się z czterech stylów podstawowych, czterech

stylów menedżerskich bardziej skutecznych i czterech stylów menedżerskich mniej skutecznych.

Cztery podstawowe style to kolejno: przyjazny, wyizolowany, gorliwy i kompleksowy. Każdy

podstawowy styl ma dwie odmiany, mniej i bardziej efektywną. Powstałe w ten sposób osiem stylów

zarządzania, odzwierciedlających efektywność, Reddin nazywa menedżerskimi (Reddin, B., 1993, s.

132-137).

Te osiem stylów zarządzania to kolejno:

•

styl otwarty (promocyjny)

•

styl dyrektorski (realizacyjny)

•

styl biurokratyczny

•

styl autokratyczny-życzliwy

•

styl misjonarski (altruistyczny)

•

styl olewający (bierny)

•

styl ugodowy (kompromisowy)

•

styl autokratyczny

Cechy menedżera zarządzającego w danym stylu można przedstawić następująco:

A. Grupa stylów wysoko efektywnych:

1. Styl biurokratyczny:

– niska koncentracja na celu i niska na ludziach;

– wykonuje polecenia;

– posłuszny zasadom i procedurze;

– utrzymuje system i jego wartości;

– racjonalny, logiczny, opanowany;

– uczciwy, rzetelny, sprawiedliwy;

– woli komunikację pisemną;

– nieporozumienia i konflikty rozwiązuje przy pomocy zasad i procedur.

2. Styl otwarty:

– wysoka koncentracja na ludziach i niska na celu;

– utrzymuje otwarte stosunki z innymi;

– pomaga rozwinąć się innym (szkoli);

– rozumie innych;

– pomaga;

Style zarządzania wysoce
efektywne

Style zarządzania
nisko efektywne

– dobry współpracownik;

– inni mu ufają, ufa innym;

– kiedy planuje współdziała z innymi.

3. Styl autokratyczny życzliwy:

– wysoka koncentracja na celu i niska na ludziach;

– zdecydowany, z inicjatywą;

– przedsiębiorczy, energiczny;

– ceni ilość, jakość i czas;

–

zorientowany w kosztach, zyskach i obrocie;

– ma wyniki;

– wysuwa i sugeruje nowe pomysły;

– pokazuje, że ważna jest efektywność i wydajność.

4. Styl Dyrektorski:

– wysoka koncentracja na celu i na ludziach;

– w podejmowaniu decyzji korzysta z pracy zespołu;

– pobudza innych do działania;

– przyczynia się do wzrostu efektywności ;

– koordynuje pracę.

Grupa stylów nisko efektywnych:

5. Styl bierny:

– niska koncentracja na celu i niska na ludziach;

– stosuje się do reguł;

– minimum efektywności;

– łatwo rezygnuje;

– unika zaangażowania i odpowiedzialności;

–

mało twórczy, niezbyt oryginalny;

– przeszkadza innym utrudniając wykonanie zadania;

– opiera się zmianom;

– niechętny współpracy;

– błędy mało go obchodzą i zwykle niewiele robi, żeby je naprawić;

6. Styl misjonarski:

– wysoka koncentracja na ludziach i niska na celu;

–

unika konfliktów;

– miły, uprzejmy, dobrotliwy;

– potrzebuje akceptacji;

– unika inicjatyw, pasywny;

– nie zainteresowany wynikami i normami;

– przy najmniejszej oznace konfliktu usiłuje go zażegnać;

– nie kieruje.

7. Styl autokratyczny:

–

wysoka koncentracja na celu i niska na ludziach;

– krytyczny, grożący;

– sam podejmuje decyzje;

– wymaga posłuszeństwa;

– tłumi konflikty;

– pragnie natychmiastowego działania i wyników;

– uznaje jedynie polecenia odgórne;

– inni boją się go i nie lubią;

– osiąga wyniki poprzez subtelne zastraszanie.

8. Styl ugodowy:

– wysoka koncentracja na celu i na ludziach;

– przecenia współuczestnictwo;

– ustępliwy, delikatny;

– unika decyzji lub podejmuje decyzje nijakie;

– idealista;

– ambitny;

– czasem wysuwa pomysły, ale nie zawsze je realizuje.

Powyżej przedstawionych zostało kilka koncepcji stylów zarządzania. Zaznaczyć należy, że

powyższe opisy dotyczą czystych stylów kierowania. W rzeczywistości jest tak, że przywódca może

różnie zarządzać w zależności od sytuacji, albo wypracować swój własny styl, będący kompilacją

pozostałych.

Wracając do pytania postawionego na początku tego podrozdziału, należy powiedzieć, że owszem,

kierownik autokrata będzie miał tendencje do oceniania podwładnych z punktu widzenia dokładności i

szybkości wykonywania wydawanych poleceń, jednakże taki sposób oceny może być koniecznym

przy ocenie stanowisk robotniczych. I tam system autokratyczny się bardzo dobrze sprawdza. Poza

tym gdybyśmy wzięli pod uwagę styl „autokratyczny życzliwy” (Reddin), możemy stwierdzić, że taki

przywódca podczas oceniania uwzględniać z pewnością będzie rozwojową funkcję systemu ocen.

Na koniec można powiedzieć, że każdy styl zarządzania jest dobry jeżeli przynosi określone

efekty. Jednakże pamiętać należy, że motywujące dla pracowników są style, w których występuje

wysoka koncentracja na ludziach (demokratyczny, liberalny, osobowy, optymalny, otwarty i

dyrektorski). Co nie zawsze oznacza, że są one efektywne.

2.4. Autorytet oceniających.

Autorytet przełożonego ma bezpośredni wpływ na sposób traktowania przez pracowników

przebiegu i wyników ocen okresowych. Im większy autorytet kierownika, tym większa akceptacja

wyników oceny wśród pracowników.

Według koncepcji J. Frencha i B. Ravena wyróżnić można pięć podstawowych rodzajów władzy

kierowniczej (za M. Sidor-Rządkowska, 2000, s. 36-37):

•

Władza formalna

– opiera się na pozycji zajmowanej przez określoną osobę w strukturze

organizacyjnej. B powinien spełniać polecenia A ponieważ A jest przełożonym B.

•

Władza nagradzania

- opiera się na posiadanej przez kierownika możliwości dysponowania

zasobami, które przez podwładnych odbierane są jako atrakcyjne (premia, możliwość

awansu).

•

Władza przymusu

– opiera się na możliwości karania pracowników, którzy nie

podporządkowują się przyjętym w organizacji normom.

•

Władza kompetencji

– opiera się na zaufaniu do wiedzy i doświadczenia kierownika.

•

Władza osobista (charyzmatyczna)

- wynika z podziwu dla indywidualnych cech

przełożonego. Oparta jest na szacunku i lojalności.

Uwaga! Jako sprawiedliwie odbierana jest na ogół jedynie ocena sformułowana przez kierownika

traktowanego jako osobę posiadającą władzę kompetencji oraz elementy władzy charyzmatycznej.

2.5. Wiek pracowników:

Uwzględnienie wieku pracowników, a co za tym idzie faz życia osobistego i zawodowego jest

istotne przy wyborze systemu oceniania.

Tabela nr 1. Stadia rozwoju zawodowego i życia osobistego:

Wiek

Stadia

życia

Stadia rozwoju

kariery

Rola

Zadania zawodowe

Problemy natury psychologicznej

16-22 Wiek

dojrzewa-
nia

Wyrywanie
korzeni
(prakariera)

Stan
cywilny:
wolny

Wybór właściwej
drogi kariery

Uzyskanie
adekwatnego
wykształcenia

Kształtowanie własnej tożsamości

Odkrycie własnych potrzeb i
zainteresowań

Ukształtowanie oceny swoich
możliwości

23-29 Wczesna

dorosłość
- zmiana

Osobista
dojrzałość
(wczesna kariera)

Zamężna/
żonaty

Pojęcie prawdziwej
pracy

Dostosowanie się do
codziennej rutyny

Ustalenie relacji z partnerem.
Godzenie własnych potrzeb z
potrzebami partnera.

Uczenie się funkcjonowania w miejscu
pracy. Rozwój zaufania do siebie.

30-38 Wczesna

dorosłość

Stabilizacja
(Wczesna kariera
- utwierdzenie)

Rodzic
małych
dzieci

Bycie niezależnym
współpracownikiem

Wybór własnej
sfery kompetencji

Przystosowanie się do emocjonalnych
wymagań rodzicielstwa

Utrzymanie związku z partnerem

Decydowanie o stopniu
zaangażowania zawodowego

Pierwsze uczucia porażki.

39-44 Pełna

dorosłość
- zmiana

Potencjalny
kryzys średniego
wieku

(Kariera
właściwa-
zmiana)

Rodzic
dorastają
cych
dzieci

Przeszacowanie swoich
prawdziwych
możliwości, uzdolnień i
zainteresowań

Rewizja bieżących wartości i
zobowiązań

Konieczność uporania się z uczuciami
w stosunku do dorastających dzieci.

Zrewidowanie osiągnięć zawodowych
w relacji do ambicji

Rozwiązanie problemów zawodowych
i konfliktów w życiu osobistym.

45-54 Pełna

dorosłość

Stabilizacja i
rozwój.
Kariera właściwa
(rozwój)

Rodzic
dorosłych
dzieci

Bycie mentorem.

Podejmowanie
obowiązków
związanych z
zarządzaniem
ogólnym.

Budowanie pogłębionych relacji ze
współmałżonkiem

Konieczność uporania się z poczuciem
straty (dzieci, rodzice).

Konieczność uporania się z ekspansją
ludzi młodszych.

Uczenie się zastępowania
bezpośrednich, szybkich rozwiązań
technicznych doświadczeniem
opartym na wiedzy.

55-70 Późna

dorosłość

Okres
przedemerytalny
Późna kariera

Dziadek
/babcia
małych
dzieci

Podejmowanie
decyzji
strategicznych o
przyszłości firmy.

Wybór i rozwój
kluczowej grupy
podwładnych,
mających w
przyszłości pełnić
funkcje
przywódcze.

Rozwój nowych zajęć, hobby i
znajomości

Finansowa i emocjonalna pomoc dla
dzieci borykających się z nowymi
obowiązkami rodzinnymi

Znajdowanie nowych źródeł
satysfakcji życiowej poza sferą
zawodową

Utrzymanie poczucia własnej wartości
– bez pracy.

Źródło: Opracowanie własne na podst. M. Sidor–Rządkowska, 2000, s. 37-43; B. Jamka, 1997, Kierowanie
kadrami–pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna wydawnicza Szkoły Gł. Handlowej, Warszawa, s. 93-94.

Podsumowując można stwierdzić, że w stosunku do najmłodszych pracowników system ocen

powinien umożliwiać im adaptację do warunków pracy w firmie. Wzmacnianie poczucia więzi z

organizacją, kształtowanie pożądanych postaw i zachowań, umożliwianie rozwoju zawodowego

powinno być celem systemu ocen dla pracowników na etapie tzw. wczesnej kariery. Najbardziej

motywować powinien system ocen pracowników w tzw. fazie kariery właściwej. W ostatniej fazie

kariery system ocen powinien wspierać, pomagać oraz wykorzystywać doświadczenie pracowników.

3. Cele, zasady i kryteria oceny pracowników.

Na każdy system ocen składają się: cele, kryteria, podmiot, przedmiot, techniki oraz częstotliwość.

Cele oceny podzielić możemy na dwie grupy. Pierwszą z nich stanowią cele organizacyjne. Do

nich zaliczyć możemy:

•

zatrudnianie;

•

przyznawanie premii, nagród i wyróżnień;

•

nakładanie kar;

•

zwolnienia;

•

awanse i przemieszczenia;

•

planowanie szkoleń;

•

planowanie kariery zawodowej.

Drugą grupę stanowią cele psychospołeczne. Do nich zaliczyć możemy kształtowanie postaw i

zachowań poprzez informację zwrotną o osiągnięciach, niepowodzeniach i szansach rozwoju.

Podstawowe zasady oceny to: systematyczność i ciągłość, jednolitość, powszechność,

elastyczność, celowość i użyteczność, jawność oraz prostota. Jeżeli zostanie skonstruowany w firmie

system ocen w oparciu o powyższe zasady, z pewnością będzie miał on szansę powodzenia.

Do jednych z najbardziej istotnych i problematycznych zagadnień dla osób wprowadzających

system ocen w przedsiębiorstwie należy właściwe opracowanie kryteriów oceny. Generalnie

podzielić je możemy na cztery szerokie grupy.

Kwalifikacyjne

– wiedza i umiejętności umożliwiające wykonywanie pracy. Należy do nich

między innymi:

•

wykształcenie;

•

doświadczenie zawodowe;

•

znajomość języków obcych;

•

znajomość obsługi komputera;

•

umiejętność obsługi określonych urządzeń;

•

umiejętność uczenia się nowych zagadnień;

•

kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska pracy.

Efektywnościowe

– wyniki pracy (indywidualne, zespołowe, organizacyjne)

Do indywidualnych zaliczamy:

•

osiągniętą przez danego pracownika wartość sprzedaży;

•

stopień wypełnienia zadań wynikających z opracowanych dla określonego stanowiska

standardów takich jak:

∗

ilość pracy (wykonanych elementów wyrobów, projektów, raportów, ilość

rozpatrzonych spraw, wniosków, podań, udzielonych odpowiedzi, rozpatrzonych

reklamacji);

∗

jakość pracy (przestrzeganie procedur);

∗

koszty pracy (zachowanie odpowiednich relacji nakładów do wyników).

Do zespołowych zaliczamy:

•

osiągniętą przez grupę pracowników (np. w sklepie) wartość sprzedaży;

•

stopień wykonania kluczowych zadań, ustalonych dla całego zespołu pracowników

(ważna jest treść zadań, jakość, koszty realizacji, terminowość);

•

zmniejszenie kosztów związanych z załatwieniem reklamacji oraz napraw

pogwarancyjnych;

•

skrócenie cyklu inwestycyjnego określonego obiektu;

•

wynegocjowanie przez zespół korzystnej umowy.

Do organizacyjnych zaliczamy:

•

zysk brutto i netto przedsiębiorstwa;

•

rentowność produkcji;

•

stopę zysku;

•

wartość produkcji na jednego zatrudnionego;

•

poziom oraz strukturę należności i zobowiązań;

•

wartość sprzedaży;

•

wartość sprzedaży na jednego pracownika;

•

wskaźnik płynności finansowej.

Behawioralne

– cechy zachowania i wykonywania czynności. Należą tu:

•

wytrwałość i systematyczność w działaniu;

•

zaangażowanie, punktualność, dyspozycyjność, terminowość;

•

przestrzeganie ustalonych procedur i standardów;

•

współpraca z kolegami i gotowość pomocy;

•

stosunek do przełożonych;

•

dbałość o klientów oraz o wygląd zewnętrzny;

•

wykazywanie inicjatywy, samodzielne wykonywanie powierzonych zadań;

•

organizowanie pracy własnej, analiza i interpretacja otrzymywanych informacji;

•

określenie celów, ustalanie priorytetów;

•

planowanie działań własnych i podległych pracowników;

•

prowadzenie negocjacji, rozstrzyganie konfliktów;

•

dobór i ocena pracowników.

Osobowościowe –

cechy osobowości. Należą tu między innymi:

•

odpowiedzialność;

•

energia ;

•

asertywność;

•

samodzielność;

•

zrównoważenie emocjonalne;

•

kreatywność;

•

odporność na stres;

•

pewność siebie;

Do osób na
stanowiskach
kierowniczych

•

wytrwałość;

•

łatwość nawiązywania kontaktów;

•

dokładność;

•

wyobraźnia.

Każde kryterium pod względem, którego oceniani są pracownicy powinno zostać dokładnie

zdefiniowane. Opis ten powinien być jasny i przejrzysty dla pracownika, tak aby wiedział on jakiego

typu zachowanie, czy umiejętność jest oceniana najwyżej. Na przykład „umiejętność komunikowania

się” zdefiniowana może być następująco: „Pożądane jest zwięzłe i jasne formułowanie myśli.

Wypowiadanie się w sposób spójny, jasny i zrozumiały. Ważna jest umiejętność słuchania.

Preferowana komunikacja pisemna wyrażana w sposób zrozumiały, estetyczny i stylistyczny”.

Warunkiem obiektywności oceny jest jednolita interpretacja kryteriów przez wszystkich

oceniających oraz jej znajomość przez wszystkich ocenianych. Dlatego niejednokrotnie do

sformalizowanego kwestionariusza oceny dołącza się szczegółową instrukcję, wyjaśniającą kwestie

mogące budzić wątpliwości lub pozwalające na różną interpretację przyjętych kryteriów.

4. Techniki oceny.

4.1. Zwykły zapis.

Jest to jedna z najprostszych technik oceny pracowników. Technika ta polega na udzieleniu przez

przełożonego odpowiedzi na kilka pytań. Na przykład:

•

Jak pracuje podwładny?

•

Jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników

pracy?

•

Jakie są moce i słabe strony ocenianego pracownika?

•

Czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje?

Takiego opisu może dokonywać przełożony, ale również pracownik, dokonując samooceny (zobacz

ćwiczenie numer 2).

4.2. Technika wydarzeń krytycznych

Polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów (najlepiej zaraz po danym zdarzeniu) o

zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegają od zachowań przeciętnych (normalnych) na

plus lub na minus. Obserwowane przez oceniającego (przełożonego) zdarzenia są porządkowane

według częstości występowania i znaczenia.

Przykład formularza znaleźć można w Sidor-Rządkowska M., 2000, s. 95 lub Steinmann, H., Schreyögg, G.,

1995, s. 490.

4.3. Technika porównywania cech ze standardami.

Polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi

wcześniej standardami. Standardy te mogą odnosić się do ilości i jakości pracy, czasu pracy,

oszczędności narzędzi i materiałów, terminowości wykonania określonych zadań oraz do cech

osobowości pracownika na danym stanowisku. Najczęściej dana cecha mierzona jest na skali

natężenia cech (od 1 do 7), gdzie 1 wskazuje na najniższy poziom nasilenia daną cechą, a 7 na

najwyższy.

4.4. Ranking (szeregowanie).

Jest techniką polegającą na szeregowaniu pracowników według kolejności od najlepszego do

najgorszego. Rankingowania dokonuje bezpośredni przełożony. Listy rankingowe tworzy się pod

kątem wcześniej ustalonego kryterium lub kryteriów. W praktyce najłatwiej wyróżnić jest

pracowników najlepszych i najsłabszych i tak dokonuje się rankingowania (z obu końców). Na końcu

oceny dokonanej techniką rankingu ustala się kolejność pracowników przeciętnych.

4.5. Technika porównywania parami.

Polega na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego

pracownika z każdym. Temu pracownikowi, na którego korzyść wypadnie porównanie, przyznaje się

punkt. Po dokonaniu porównania parami wszystkich pracowników z wszystkimi, oblicza się ilość

pozytywnych wyborów przypadającą na każdego pracownika. Następnie sumuje się je i na tej

podstawie tworzy się listę rankingową.

Uwaga!. Pragnąc w ten sposób ocenić 20 pracowników, musimy dokonać 190 porównań, 25

pracowników – 300 porównań. Gdy porównujemy 40 osób liczba porównań wzrasta do 780. Liczba

tych kombinacji wynika ze wzoru: N (N-1):2 (zob. Sidor-Rządkowska, M., 2000, s. 85).

4.6. Technika wymuszonego rozkładu.

Polega na uszeregowaniu ocenianych pracowników w ramach ustalonych kryteriów, w sposób

odpowiadający tzw. rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych

pracowników do określonego przedziału. W ten sposób otrzymuje listę klasyfikacyjną pracowników,

na której 10% to pracownicy najlepsi, 10 % - najgorsi. Po 20% klasyfikuje się osoby oceniane

powyżej i poniżej średniej. Pozostałe 40% stanowią pracownicy przeciętni (zob. wykres numer 1).

Wykres numer 1.

Rozkład normalny:

10%

20%

40%

Źródło: Opracowanie własne na podstawie krzywej rozkładu normalnego.

4.7. Technika „portfolio personalne”.

Polega na uszeregowaniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu

na osiągane przez nich rezultaty w pracy oraz ich możliwości rozwojowe, które określa się mianem

potencjału pracy. Grupowania pracowników dokonuje się w ramach czterech grup (pól).

Konsekwencją umieszczenia pracownika w ramach jednego z czterech pól, powinna być odpowiednia

strategia personalna wobec niego.

I tak mamy:

A) pracowników mało przydatnych. Posiadają oni niskie możliwości rozwoju oraz osiągają

niskie efekty pracy.

B) pracowników solidnych. Osiągają wysokie efekty pracy, ale ich możliwości rozwoju są

niskie. Najczęściej są to pracownicy, którzy osiągnęli już wszystko, co mogli osiągnąć w

danym zakresie.

C) Pracowników problematycznych. Osiągają oni niskie efekty pracy, ale mają wysokie

możliwości rozwoju. Najczęściej są to młodzi pracownicy, w których firma powinna

inwestować (szkolić, pomagać).

Ostatnią grupę stanowią,

D) Pracownicy najlepsi, u których zarówno efekty pracy, jak i możliwości rozwoju są

wysokie (zob. A. Pocztowski, 1996).

4.8. Listy kontrolne.

Ocenianie polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych

zachowań pracowników, tego zachowania, które najlepiej odpowiada osobie ocenianej. Uzyskane w

ten sposób informacje analizowane są przez eksperta (może to być osoba z zewnątrz lub przeszkolony

pracownik działu kadr). Stanowią one podstawę do sformułowania oceny pracownika.

Poszczególnym opisom zachowań mogą być przyporządkowane określone ilości punktów, co

umożliwia przenoszenie wyników na skale i profile sylwetki pracownika. Wartości punktowe

odpowiadające poszczególnym typom zachowań nie są znane osobie dokonującej wyboru

(oceniającemu).

4.9. Skale.

4.9.1. Skala z wymuszonym wyborem.

Oceniający posiada opisy typowych zachowań w pracy (najczęściej ujęte parami). Dokonuje

on wyboru, spośród dwóch lub więcej wypowiedzi o pozornie dodatniej lub ujemnej wartości, tej,

która jego zdaniem charakteryzuje ocenianego pracownika. Dla opracowywanej przez dział kadr

oceny pracownika znacząca jest tylko jedna z pozytywnych lub negatywnych wypowiedzi. Do skali

opracowywany jest przez ekspertów klucz kodowy, z którego wynika, która wypowiedź ma większą

wartość. Kod oceny pozostaje tajny. Dla każdego pracownika opracowywana jest łączna punktacja,

która umożliwia ustalenie kolejności klasyfikacyjnej.

4.9.2. Skale kwalifikacyjne.

Umożliwiają one identyfikację natężenia określonych cech pracowników na podstawie

kilkustopniowych, nieparzystych skal (najczęściej 5 lub 7 punktowych).

Rozróżniamy kilka typów skal.

4.9.2.1. Skala słowna uporządkowana.

Na skali dokonuje się opisu pod względem danego kryterium. Oceniający wybiera opis

najbardziej pasujący do ocenianego pracownika.

4.9.2.2. Skala słowna mieszana.

Dokonuje się opisu cech pod względem danego kryterium, jednakże opis ten nie jest

chronologiczny (od najlepszego, pożądanego u pracownika do najgorszego, najmniej pożądanego u

pracownika). Na przykład:

Kryterium : „

jakość pracy

”

4.9.2.3. Skala punktowa (liczbowa)

Osoba oceniająca zobowiązana jest przy każdym kryterium postawić (zaznaczyć) stopień,

który jej zdaniem najlepiej charakteryzuje sposób pracy ocenianego pracownika. Bardzo często punkty

są opisywane, dla lepszego zrozumienia oceny. Przykład skali punktowej:

4.9.2.4. Skale mieszane.

Bieguny skali opisane są słownie. Pozostała część skali (środek) opisana jest numerycznie

(punktowo). Oceniający dokonuje oceny pracownika pod względem ustalonego wcześniej kryterium

(kryteriów).

Poniżej normy

Niska

W normie

Wysoka

Powyżej normy

4.9.2.5. Skale behawioralne (BARS)

Ich podstawę stanowi analiza zadań mających szczególne znaczenie na danym stanowisku

pracy. Następnie dokonuje się opisu związanych z tym zachowań. Określa się przejawy zachowań

pożądanych i niepożądanych.

4.10. Arkusz oceny pracownika.

Jest najczęściej spotykaną, formalną techniką oceny. Najczęściej składa się on ze skal

kwalifikacyjnych i list kontrolnych. Może składać się z jednej lub kilku części. Naszym zdaniem,

arkusz służący kompleksowej ocenie pracownika powinien składać się z następujących części:

1. Część wypełniana przez dział personalny. Zawiera dane o pracowniku takie jak między

innymi: imię i nazwisko, wiek, wykształcenie, staż pracy ogółem, staż pracy w danej

firmie, aktualne stanowisko pracy, staż pracy na aktualnym stanowisku, przebieg kariery

zawodowej, ukończone kursy i szkolenia.

2. Część wypełniana przez samego pracownika (tzw. samoocena). Dotyczy ona rezultatów

własnej pracy, postawy wobec firmy i przełożonych, chęci podnoszenia własnych

kwalifikacji zawodowych, problemów i trudności w pracy.

3. Część wypełniana przez bezpośredniego przełożonego ocenianej osoby. Dotyczy efektów

pracy w zakresie ilościowym i jakościowym, opisu zachowania istotnego dla pracy, cech

osobowościowych ocenianego pracownika.

4. A) Część wypełniana przez współpracowników (może dotyczyć nowych pracowników).

B) Część wypełniana przez klientów zewnętrznych i kontrahentów (najczęściej dotyczy

handlowców, pracowników biur obsługi klienta itp.).

C) Część wypełniana przez pracowników. Dotyczy oceny zachowań, cech

osobowościowych, sposobu zarządzania przełożonego (kierownika). Budzi najwięcej

obaw wśród kadry kierowniczej. Aby zredukować obawy pracowników i zwiększyć

rzetelność oraz wiarygodność uzyskiwanych informacji, zaleca się jak największą

anonimowość w sposobie wypełniania i zbierania kwestionariuszy (jednakowe ołówki,

urna, do której można wrzucać wypełnione kwestionariusze).

4.11. Zalety i wady prezentowanych technik oceny pracowników.

Chcąc wprowadzić w przedsiębiorstwie system oceny pracowników często zastanawiamy się

jaką zastosować technikę oceny. Każda z nich ma wady i zalety, które prezentuje tabela numer 2.

Wybierając odpowiednią dla naszego przedsiębiorstwa technikę, kierować się musimy czynnikami

determinującymi sposób oceniania, które omówione zostały w części drugiej. Pomocna może być

również tabela numer 3, prezentująca opinie ekspertów na temat użyteczności poszczególnych technik

oceny pracowników. Wynika z niej, że techniką stwarzającą najwięcej problemów jest skala z

Przykłady skal behawioralnych można znaleźć w Zbiegień-Maciąg, L., 1996, lub Kostera, M., 1997.

wymuszonym wyborem. Technikami najbardziej użytecznymi są BARS oraz lista kontrolna. Tabela ta

nie prezentuje opinii ekspertów na temat kwestionariusza oceny, ani „assessment center”. Jednak

wydaje się, że obecnie są to najbardziej złożone, rzetelne i obiektywne techniki oceny pracowników,

pozwalające na spełnienie wielu celów, jakie stawia się przed prawidłowo opracowanym systemem

ocen.

Tabela 2. Zalety i wady technik oceny pracowników.

Rodzaj

techniki

Zalety

Wady

Zwykły zapis

•

może być stosowana w dowolnym czasie
i w dowolnej formie;

•

daje możliwość wszechstronnego opisu i
uzasadnienia oceny.

•

ograniczona możliwość dokonywania porównań;

•

konieczność posiadania przez osobę oceniającą
wiedzy na temat oceniania i wprawy w
dokonywaniu opisów.

Technika
wydarzeń
krytycznych

•

przeciwdziała skłonności do uśredniania
ocen;

•

otrzymujemy zbiór informacji o
pożądanych i niepożądanych
zachowaniach, dzięki czemu możemy je
odpowiednio wzmacniać lub wygaszać;

•

przeciwdziała tendencji do opierania
oceny w oparciu o wydarzenia z okresu
tuż przed oceną.

•

może zmienić się w rejestr niepowodzeń
pracownika;

•

wymaga dużego nakładu pracy przełożonych;

•

wymaga systematyczności w dokonywaniu opisów
zdarzeń;

•

oznacza permanentną kontrolę podwładnych.

Porównywanie
cech ze
standardami

•

możliwość obiektywizacji oceny, którą
odnosimy do ustalonego wcześniej
wzorca.

•

ogranicza się do pracowników, których efekty pracy
dają się kwantyfikować;

•

uzyskane informacje odnoszą się przeważnie do
przeszłości, a nie mówią o potencjalnych
możliwościach pracownika;

•

w początkowej fazie (opracowania standardów) jest
pracochłonna.

Ranking

•

łatwa w stosowaniu;

•

nie wymaga specjalnego przygotowania.

•

można stosować jedynie do małych grup
pracowniczych;

•

nie nadaje się do porównywania kilku grup
pracowniczych.

Porównywanie
parami

•

łatwość w stosowaniu.

•

nadaje się do oceniania małych grup pracowniczych.

Wymuszony
rozkład

•

zmusza osobę oceniającą do
zróżnicowania ocen;

•

umożliwia identyfikację grup skrajnych.

•

nie nadaje się do bardzo małych grup pracowniczych
(im mniejsza oceniana grupa, tym mniejsze
prawdopodobieństwo rozkładu normalnego.

•

nie nadaje się do porównywania kilku grup
pracowniczych.

Portfolio
personalne

•

uproszczenie oceniania poprzez skupienie
się na dwóch zasadniczych kryteriach;

•

uwzględnia teraźniejszość oraz aspekt
rozwojowy.

•

wymaga równoległego stosowania innych, bardziej
precyzyjnych technik oceny.

Listy
kontrolne

•

obiektywizm;

•

rzetelność.

•

czasochłonne przygotowanie opisów zakresów
czynności i odpowiadających im możliwych
wariantów zachowań.

Skale z
wymuszonym
wyborem

•

wysoki obiektywizm;

•

duży rozrzut ocen;

•

wysoka korelacja z kryterium
efektywności.

•

wysokie koszty opracowania;

•

konieczność dostosowania wypowiedzi do
stanowiska pracy;

•

problemy z zachowaniem tajemnicy kodu;

•

ocena nie może być dyskutowana z podwładnym
(ocenianym).

Skale
kwalifikacyjne

•

obiektywizm (szczególnie w BARS)

•

wymagają od oceniającego dużych zdolności
obserwacyjnych;

•

tendencja do zagęszczania wyników w jednym
końcu skali.

Arkusz oceny

•

obiektywizm;

•

uwzględnia aspekt rozwojowy;

•

wszechstronność oceny.

•

zbyt skomplikowana forma (czasami), nieadekwatna
do danej organizacji;

•

może być traktowany jako przejaw biurokratyzmu;

•

czasochłonne opracowanie.

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela nr 3. Opinie ekspertów na temat użyteczności różnych technik oceny pracowników.

Cele oceny

Porównywanie

cech ze

standardami

Lista

kontrolna

Technika

wydarzeń

krytycznych

Skala z

wymuszonym

wyborem

Ranking

BARS

Zatrudnianie

- -

Nagrody i kary

- -

+ +

Zwolnienia

- -

+ +

- -

+ +

Awanse

- -

Potrzeby szkoleniowe

- -

Planowanie kariery

- -

+ +

- -

Kształtowanie postaw

- -

+ +

Akceptacja oceniającego

+ +

- -

+ +

Akceptacja ocenianego

- -

Niskie

koszty

wprowadzenia systemu

+ +

- -

+ +

Niskie koszty działu
personalnego

+ +

Źródło: J. B. Miner, 1988, Organizational Behavior. Performance and productivity, Random Hause Business

Division, New York, s. 60.

Legenda:

(++) bardzo użyteczne

(+) niekiedy użyteczne

(0) nie użyteczne ani nie stwarzające problemów

(-) niekiedy stwarzające problemy

(--) stwarzające wiele problemów

Błędy oceny.

Ocenianie zawiera w sobie bardzo duży pierwiastek subiektywizmu. Jest czynnością podatną

na nieprawidłowości. Przystępując do oceniania, jak i analizowania uzyskanych ocen powinniśmy

zdawać sobie sprawę z błędów jakie możemy popełniać oceniając inną osobę.

Generalnie błędy można podzielić na dwie grupy: 1) błędy natury psychologicznej („

w sztuce

oceniania

”) oraz 2) błędy organizacyjne („

techniczne

”).

Do pierwszej grupy zaliczamy:

Błąd obiektywizmu- wynika z wykazywanej przez każdego człowieka tendencji do oceny

wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i oczekiwań. Za T. Tyszką

przytoczyć można wypowiedź Pierrota, badacza systemów oceniania w szkolnictwie, który

stwierdził, że aby przewidzieć wynik otrzymany przez ucznia na egzaminie, bardziej celowe jest

poznanie egzaminatora niż samego ucznia (za T. Tyszka, 1999, s. 16)

Błąd etykietowania - interpretacja pojedynczych zachowań jako świadczących o posiadaniu

przez pracownika stałych cech.

Błąd atrybucji przyczynowych - polega na fałszywej interpretacji zachowań pracownika.

Błąd Pigmaliona (samospełniająca się przepowiednia). Jeżeli przełożony będzie traktował swoich

pracowników w określony sposób, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że właśnie takimi się

staną.

Efekt pierwszego wrażenia - opinie na temat danej osoby kształtowane są w trakcie początkowej

fazy pierwszego spotkania.

Efekt ostatniego wrażenia - gdy ostatnie wydarzenia wywarły takie wrażenie, że wszystko inne

uległo zapomnieniu.

Błąd pobłażliwości lub surowości - oceniający wydaje zbyt łagodne lub surowe oceny

niezależnie od osiągnięć pracownika.

Błąd promieniowania - kierowanie się w ocenie wrażeniem ogólnym i naginanie do niego ocen

cząstkowych (No cóż Iksiński nie zna w prawdzie francuskiego, lecz przecież nie każdy musi być

poliglotą, może jechać na targi do Paryża).

Błąd oślepienia (Efekt halo) - oceniający rozciąga pozytywną ocenę jednej cechy zatrudnionego

na jego pozostałe cechy.

10.

Błąd oślepienia (Efekt Horna) - oceniający rozciąga negatywną ocenę jednej cechy

zatrudnionego na jego pozostałe cechy.

11.

Błąd kontrastu - oceniający przypisuje ocenianemu takie cechy jakich sam nie posiada.

12.

Błąd projekcji - przenoszenie własnych cech na osoby oceniane.

13.

Błąd tendencji centralnej - oceniający klasyfikuje wszystkich ocenianych na średniej pozycji,

nie różnicując osiągnięć.

14.

Transfer stereotypu estetycznego - prawidłowość mówiąca, że osoby przystojne i eleganckie

oceniane są wyżej niż osoby, których wygląd zewnętrzny nie wydaje się tak pociągający.

15.

Błąd hierarchii - ocena wypada tym lepiej im wyższa jest ranga (pozycja) ocenianego.

Do drugiej wyróżnionej przez nas grupy, tj. do

błędów organizacyjnych („

technicznych

”), zaliczyć

możemy:

•

nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania;

•

nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur;

•

niewłaściwie opracowane kryteria;

•

brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad przebiegu oceny;

•

brak akceptacji oceny przez pracowników;

•

brak informacji zwrotnej dla pracowników;

•

niespójny system ocen;

•

zaniechanie modyfikacji systemu ocen.

Dla zobrazowania występowania błędów w procesie komunikacji proponujemy wykonanie

ćwiczenia numer 3, które umieszczone zostało na końcu rozdziału.

6. Rozmowa oceniająca.

Ostatnim zagadnieniem jakiemu chcielibyśmy poświęcić naszą uwagę jest przygotowanie i

przebieg rozmowy oceniającej. Obecnie jest to jeden z najważniejszych elementów oceny pracy.

Rozmowa służy pobudzaniu motywacji pracownika, wskazaniu mocnych i eliminowaniu słabych stron

pracownika. Jest formą kontaktu interpersonalnego. Dobrze przygotowana i przeprowadzona pozwala

nawiązać porozumienie między pracownikiem a pracodawcą. Pozwala wyciągnąć konstruktywne

wnioski dla realizacji zamierzonych celów.

Rozmowa powinna spełniać trzy podstawowe funkcje:

•

korekcyjną - polega na poprawie tego, co obecnie jest niewłaściwe;

•

stabilizującą - służy zachęcaniu ocenianego do kontynuowania tego, co robi dobrze;

•

rozwojową - dotyczy tego, do czego oceniany powinien zmierzać w przyszłości.

Rozmowa oceniająca może koncentrować się na analizie wyników i zachowania. Może być

podsumowaniem dotychczasowej kariery pracownika oraz pokazaniem możliwości awansu. Należy

pamiętać, że rozmowa oceniająca jest rodzajem komunikacji werbalnej i jak każda inna rozmowa

może przebiegać według schematu (numer 2).

Schemat numer 2

. Schemat przebiegu rozmowy.

Źródło: Opracowanie własne.

nadawanie

odbieranie

Nadawca

Intencja

Wiadomość

kodowanie

sygnał

Odbiór

sygnału

odkodo
wanie

Odtwarzana
wiadomość

interpr
etacja

odbiorca

Cel, dla
którego
ktoś
podejmuje
rozmowę

To, co ktoś
chce
przekazać
rozmówcy

Słowa, za pomocą
których nadawca
przekazuje
wiadomość, a także,
tzw. język ciała

Przekazy
wanie
sygnału

Szumy

(niezgodność

komunikatu werbalnego z
niewerbalnym; szumy
mechaniczne (telefon, hałas,
itp.); nieznajomość kodu
językowego (język
techniczny, obcy itp.)

Odtwarzanie treści
wiadomości
przesłanej przez
nadawcę z
usłyszanych
sygnałów

Zrozumienie
przez odbiorcę
intencji, dla
których nadawca
podjął rozmowę

Rozmowa oceniająca odbywa się na afektywnym poziomie komunikacji. Podczas takiej komunikacji ludzie ujawniają swoje wartości i poglądy.

Widoczne jest zaangażowanie w rozmowę oraz ujawniają się emocje i najbardziej osobiste cechy rozmówców. Czynniki ułatwiające rozmowę, które są

najistotniejsze dla jej skuteczności to:

•

forma dialogu;

•

atmosfera szacunku;

•

dozowana krytyka;

•

odwoływanie się do konkretnych zachowań w pracy;

•

ustalanie celów rozwojowych;

•

atmosfera otwartości.

6.1. Przygotowanie rozmowy.

W celu sprawnego i konstruktywnego przeprowadzenia rozmowy należy najpierw ją dobrze przygotować. Najistotniejsze są:

•

ustalenie czasu spotkania w okresie spokojnym, w którym czynniki uboczne nie będą zakłócać jej przebiegu;

•

przygotowanie przez dział personalny „przewodnika ewaluacyjnego”, który pomoże pracownikowi w przygotowaniu się do rozmowy;

•

zebranie przez przełożonego danych na temat pracownika;

•

przejrzenie przez przełożonego protokołów poprzednich ewaluacji;

•

uporządkowanie przez przełożonego celów firmy, własnego działu oraz własnych celów.

6.2. Elementy rozmowy oceniającej.

Podczas rozmowy oceniającej należy zwrócić uwagę na kilka podstawowych elementów:

•

komunikację niewerbalną,

•

aktywne (czynne) słuchanie,

•

bariery komunikacyjne,

•

pozostanie przy faktach: konkretnych, aktualnych, specyficznych.

6.2.1. Komunikacja niewerbalna.

Może wyrażać się poprzez: gesty, ton głosu, dźwięki paralingwistyczne (westchnienia, pomruki), nasz wygląd (twarz, włosy, ciało, odzież i jej kolor,

męskość, kobiecość), płacz, marszczenie brwi, uśmiechanie się, śmiech, błaznowanie, dystans fizyczny, sposób w jaki: siedzimy, stoimy, chodzimy, kontakt

wzrokowy, sposób w jaki tworzymy otoczenie fizyczne, w którym pracujemy i mieszkamy, nasze otoczenie (dom, praca, samochód).

Jak wykazał A. Merabian, tylko 7 procent wszystkich informacji uzyskiwanych w rozmowie, uzyskujemy ze słów. Z tonu głosu otrzymujemy 38

procent, a 55 procent, z gestów, mimiki, spojrzenia (Thiel, E., 1992, s. 8). Dlatego nie powinniśmy bagatelizować ważności komunikacji niewerbalnej podczas

rozmowy.

6.2.2. Aktywne słuchanie.

Aby porozumiewać się nie wystarczy mówić, trzeba jeszcze umieć słuchać. Dobrzy słuchacze posiadają umiejętność skupienia się oraz

nieprzeszkadzania i nierozpraszania mówcy. Umiejętność skupiania się polega na wyrażaniu zainteresowania poprzez zwrócenie się w stronę mówiącego,

utrzymaniu kontaktu wzrokowego, zmianie wyrazu twarzy i wysyłaniu innych sygnałów świadczących o fizycznej obecności rozmówcy. Druga umiejętność

polega na delikatnym zachęcaniu mówiącego poprzez wyrażanie na bieżąco swoich odczuć, zadawaniu rzeczowych pytań, wymagających rozwiniętych

odpowiedzi oraz unikaniu tworzenia atmosfery przesłuchania przez ciągłe zadawanie pytań.

Techniki aktywnego słuchania sprowadzić można do trzech głównych.

Pierwsza z nich to odzwierciedlanie. Polega na mówieniu komuś, jakie są naszym zdaniem, jego odczucia. Na przykład:

•

Oczywiście jesteś zadowolony z takiego rozwiązania.

•

Zdaje się, że cię rozłościłem.

Druga to skupianie się na najważniejszym. Podczas rozmowy prosimy mówiącego o skoncentrowanie się na najważniejszej dla niego sprawie. Na

przykład:

•

Wiem, że wszystko to jest dla ciebie bardzo ważne, ale czy jest jakaś konkretna rzecz, w której moglibyśmy coś zrobić?

Ostatnią, ale chyba najbardziej istotną techniką aktywnego słuchania jest parafrazowanie. Polega na ujmowaniu w inne słowa tego, co ktoś

powiedział, sprawdzając, czy dobrze zrozumieliśmy (słyszeliśmy). Parafrazę zaczynamy od słów:

•

O ile dobrze cię zrozumiałem .............

•

A więc sądzisz, twierdzisz, że ............

•

Chcesz powiedzieć, że ..........

Umiejętność stosowania technik aktywnego słuchania zapobiega wielu nieporozumieniom oraz eliminuje „szumy” komunikacyjne. Ilustracją

zastosowania technik aktywnego słuchania może być ćwiczenie, w którym prosimy słuchaczy o porozmawianie w parach na dowolny temat z

wykorzystaniem technik aktywnego słuchania.

6.2.3. Bariery komunikacyjne.

Mówiąc o procesie komunikacji nie możemy zapominać o istniejących barierach. Bariery komunikacyjne ująć można w trzy grupy: 1) osądzanie, 2)

decydowanie za innych, 3) uciekanie od cudzych problemów.

Osądzanie to: Krytykowanie (To co Pan mówi jest bezsensowne); Obrażanie (Jest Pan leniwy); Orzekanie (To Pana w ogóle nie interesuje);

Chwalenie, schlebianie (Jest Pan bardzo inteligentny).

Decydowanie za innych obejmuje: Rozkazywanie (Musi Pan to natychmiast poprawić); Grożenie (Jeżeli Pan tego nie zrobi, to ...); Moralizowanie (To

jest Pana podstawowy obowiązek); Nadmierne wypytywanie (Jak długo odczuwał Pan to ten sposób).

Trzecia grupa, uciekanie od cudzych problemów, obejmuje: Doradzanie (Myślę, że powinien Pan zrobić to w ten sposób); Zmienianie tematu

(Chodźmy na obiad i zapomnijmy o tym); Logiczne argumentowanie (Fakty przemawiają za...); Pocieszanie (Nie jest aż tak źle, będzie dobrze).

6.2.4. Pozostanie przy faktach: konkretnych, aktualnych, specyficznych.

Podczas rozmowy oceniającej ważne jest aby poruszana problematyka dotyczyła konkretnych sytuacji pracy. Pokazując pozytywne lub błędne

działania pracownika, opieramy się na przykładach (omawiamy konkretne zachowanie pracownika, konkretny raport, itp.). Najlepiej jest, gdy sytuacje, do

których odwołujemy się są sytuacjami najbardziej aktualnymi. Chcąc pokazać specyficzne zachowanie pracownika pamiętajmy, aby było to zachowanie, które

pojawiło się w okresie od ostatniej oceny. Nie możemy wracać do zachowania już raz omawianego, które miało charakter incydentalny.

Przekazując nasze opinie i uwagi pracownikowi udzielamy informacji zwrotnej (tzw. feedbacku), która nie jest ani karą, ani nagrodą. Jest zbiorem

obiektywnych spostrzeżeń i uwag obserwatora i słuchacza. Aby informacja zwrotna miała konstruktywny charakter obie strony rozmowy oceniającej powinny

poznać kilka zasad udzielania i odbierania informacji zwrotnej.

Kiedy udzielamy informacji zwrotnej powinniśmy:

•

wyrażać się precyzyjnie zamiast ogólnikowo;

•

opisywać a nie krytykować;

•

w swoich uwagach nie wykraczać poza zakres wydarzeń konkretnych i mających miejsce w czasie od ostatniej oceny;

•

mówić we własnym imieniu, nie zaś w imieniu ogółu;

•

wyrażać się w pierwszej osobie, przyjmując na siebie odpowiedzialność za przekazane spostrzeżenia i odczucia.

Kiedy odbieramy informacje zwrotną, w tym również krytykę powinniśmy:

•

być otwarci na wszelkie uwagi;

•

rozważyć sugerowane zmiany, pomimo, że nie musimy się do nich zastosować;

•

stosować techniki aktywnego słuchania, aby upewnić się czy właściwie rozumiemy intencje rozmówcy;

•

prosić o konkrety i przykłady;

•

wyraźnie zaznaczać swoje oczekiwania, dotyczące bardziej szczegółowego omówienia konkretnego zagadnienia.

6.3. Ocena rozmowy oceniającej.

Rozmowa oceniająca, naszym zdaniem, jest najlepszą techniką oceny pracownika. Pozwala na wysłuchanie opinii pracownika. Nawet, gdy będzie

stosowana obok innych technik oceny pracownika, to i tak przeprowadzona rzetelnie i obiektywnie, będzie elementem motywacyjnym, przyczyniającym się

do wzrostu efektywności pracownika.

Aby rozmowa oceniająca spełniała swoje zadanie nie może być monologiem, ciągłą krytyką czy przesłuchaniem. Przełożony, przed przystąpieniem do

rozmów oceniających ze swoimi pracownikami, powinien nauczyć się je przeprowadzać. Zalecamy również, aby podczas pierwszych, właściwych rozmów,

osoba przeprowadzająca rozmowy oceniające, oceniana była przez niezależnego, zewnętrznego eksperta. Ekspertem może być przeszkolony pracownik działu

personalnego. Do oceny rozmowy oceniającej służyć może następujący katalog pytań, na które odpowiedzieć powinien ekspert:

1. Czy przełożony wytworzył otwarty i akceptowalny klimat?

2. Czy obie strony były jednakowo dobrze przygotowane?

3. W jakiej mierze przełożony próbował rzeczywiście zrozumieć swego pracownika?

4. Czy przełożony posługiwał się przykładami konkretnych sytuacji?

5. Czy nawiązanie przełożonego do sytuacji było jasne i właściwe?

6. Czy podwładny oponował wobec przełożonego?

7. Czy wymiana zdań doprowadziła do lepszych relacji?

8. Czy przełożony zmieniał swoją ocenę pod wpływem argumentacji pracownika?

9. Czy rozmowa zakończyła się wzajemnym zrozumieniem co do problemów i koncepcji poprawy?

10. Czy jasno określono cele pracy?

7. Podsumowanie.

System ocen stanowi jeden z elementów polityki personalnej firmy. Większość firm stosuje, bądź stosować będzie system pozwalający oceniać

pracowników. Pamiętać jednak należy, że nieadekwatny do specyfiki firmy, niewłaściwie wprowadzony i nieakceptowany system ocen, może przynieść

więcej szkód niż korzyści. Decyzja o wprowadzeniu okresowych ocen pracowniczych nie może być decyzją pochopną. Nie możemy poddawać się „modzie

na ocenianie”. Nie chcemy przez to powiedzieć, że nie należy pracowników oceniać. Oceniać jednak można w różny sposób. Wypełniany pośpiesznie

kwestionariusz, schowany następnie „do szuflady” nie będzie nigdy narzędziem motywacyjnym.

Uważamy, że najlepszym sposobem oceny jest rozmowa oceniająca. Wypełnianie wszelkich kwestionariuszy powinno mieć jedynie charakter

pomocniczy. Może być wstępem do dialogu pomiędzy przełożonym a pracownikiem.

Jako załącznik nr 1 prezentujemy procedurę oceny pracowników jednej z firm sprzedaży bezpośredniej. Trzeba jednak zaznaczyć, że nie jest to

gotowy wzorzec. Pamiętać należy bowiem, że system ocen, aby był efektywny, musi być dopasowany do specyfiki danego przedsiębiorstwa i zależeć

powinien od wielu czynników, które pokrótce omówione zostały w niniejszym tekście.

Bibliografia:

Byars, L. L., Rue, L. W., 1991, Human Resource Management, Irvin, Boston.

Dessler, T., 2000, Human Resource Management, Prentice Hall International, Inc., Upper Saddle River, New Yersey.

Graham, H., Bennet, R., 1992, Human Resource Management, The M&E Handbook Series, London.

Haber, L. H., 1995, Management. Zarys zarządzania małą firmą, Wyd. Profesjonalne Szkoły Biznesu, Kraków.

Jamka, B., 1997, Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna wydawnicza Szkoły Gł. Handlowej, Warszawa.

6. Kopertyńska, W., 1996, Od oceny do wyceny. Jak korzystać z wyników ocen, Personel, nr 2.

7. Kopuer, P., 2001, Miernikiem w pracownika, Personel, nr 16.

8. Kossowska, M., 1997, Nie tylko testy, czyli sposoby oceniania menedżerów, Personel, nr 4.

Kostera, M., 1997, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa.

10.

Koźmiński, A. K., Piotrowski, W., 1998, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa.

11.

Listwan, T., 1995, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, wyd. KADRY.

12. Oleksyn, T., 1993, Systemy ocen, rozwoju zawodowego i awansów, Międzynarodowa Szkoła menedżerów, Warszawa.

13.

Piotrowski, M., (red.), 1996, Ocena pracy, Instytut Technologii Eksploatacji, Warszawa.

14.

Pocztowski, A., (1996), Technika portfolio w strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi, Personel nr 10.

15.

Reddin, B., 1993, Testy dla menedżerów stawiających na efektywność. Poradnik psychologiczny, Oficyna Wydawnicza Alma-Press, Warszawa.

16.

Sidor-Rządkowska, M., 2000, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.

17.

Steinmann, H., Schreyögg, G., 1995, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza

Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.

18. Stelmach, W., Chorążuk, J., 1998, Ocena kadry kierowniczej. Studium przypadku, Peronel, nr 1

19. Szczupaczyński, J., 1996, Rozmowa oceniająca. Cele, formuły, kryteria, Personel, nr 12.

20.

Sztumski, J., 1997, Opiniowanie pracowników, Instytut Technologii Eksploatacji, Warszawa.

21.

Thiel, E., 1992, Mowa ciała, Wydawnictwo Luna, Wrocław.

22.

Tyszka, T., 1999, Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, GWP, Gdańsk.

23. Wdowicz, R., 1997, Nie igrać z ogniem, czyli wdrażanie systemu ocen pracowniczych, Personel, nr 8.

24.

White, R., Lippit, R., Zachowania przywódcy a reakcja członków grupy w trzech typach „klimatów społecznych” (maszynopis).

25. Zasadzka, J., 1996, Macierz kompetencji, Personel, nr 11, 12.

26.

Zbiegień-Maciąg, L., 1996, Marketing personalny, Wydawnictwo Business Press, Warszawa.

27.

Zbiegień-Maciąg, L., 1998, Jak oceniać personel. Refleksje i wątpliwości, Personel nr 5 (50).

Ćwiczenie nr 1: Test Blake’a i Mouton.

Prosimy postawić jeden krzyżyk w odpowiedniej rubryce przy każdym z poniższych pytań.

Nigdy

Raczej
Nie

Raczej
Tak

Zawsze

Bronię moich opinii i poglądów ze szkodą dla innych, jeśli
tego wymaga sytuacja.

Gdy wybucha konflikt, usiłuję go wyciszyć lub narzucić mój
punkt widzenia.

Popieram decyzje, które faworyzują dobre stosunki

Staram się nie wszczynać konfliktów, lecz gdy już wybuchną,
próbuję złagodzić złość i utrzymywać dobrą komitywę

Prędzej zgadzam się z opiniami i poglądami innych, niż
narzucam moje własne

Nie oszczędzam ani siebie ani innych

Wolę służyć pomocą niż przejąć inicjatywę w swoje ręce

W stosunkach z innymi jestem uszczypliwy

Oczekuje, aby moją decyzję traktowano jako ostateczną

10.

Kiedy sprawy nie toczą się tak jakbym sobie tego życzył,
bronię się i uparcie przedstawiam moje propozycje

11.

Moje poczucie humoru pozwala mi zapomnieć o powadze
sytuacji

12.

W związku z niezgodą jaką mogą powodować napięcia,
przyjmuję postawę przyjacielską i dobroduszną

1. Na początku prosimy przystąpić do analizy odpowiedzi udzielonych na pytania oznaczone numerami: 1, 2, 6, 8, 9, 10:

1.1. Prosimy dodać wszystkie krzyżyki znajdujące się w rubryce „RACZEJ NIE” i przemnożyć ich sumę przez 3.

1.2. Prosimy dodać wszystkie krzyżyki znajdujące się w rubryce „RACZEJ TAK” i przemnożyć ich sumę przez 6.

1.3. Prosimy dodać wszystkie krzyżyki znajdujące się w rubryce „ZAWSZE” i przemnożyć ich sumę przez 9.

1.4. Krzyżyków w rubryce „NIGDY” nie bierze się pod uwagę.

1.5. Prosimy dodać wszystkie liczby otrzymane w punktach a-b-c i podzielić ich sumę przez 6, oznaczając ostateczny wynik literą X (wynik na osi X,

koncentracja na celu).

2. W następnej kolejności należy w ten sam sposób przeprowadzić analizę odpowiedzi udzielonych na pytania oznaczone numerami 3, 4, 5, 7, 11, 12.

Ostateczny wynik zostanie oznaczony literą Y (wynik na osi Y, koncentracja na ludzi).

3. Pana (i) styl zarządzania wyznaczony literami X i Y należy nanieść na siatkę stylów kierowania Blake’a i Mouton. W ten sposób określony został Pana (i)

styl zarządzania.

Ćwiczenie numer 2.

Samooceny dokonać można przy pomocny następującego kwestionariusza.

Wypisz poniżej wszystkie swoje osiągnięcia, umiejętności i zalety osobiste.

Osiągnięcia

Umiejętności

Zalety osobiste

10.

Wszystko, co kiedykolwiek ci

się udało.

Wszystko, co potrafisz robić

(w miarę szczegółowo).

Wszystkie zalety charakteru,

umysłu albo organizmu.

10.

Po wypełnieniu ćwiczenia, dzielimy osoby uczestniczące w szkoleniu na kilka trzy osobowych grup. Następnie członkowie powstałych zespołów

opowiadają o swoich mocnych stronach pozostałym członkom zespołu.

Jako uzupełnienie tego ćwiczenia można poprosić uczestników o udzielenie odpowiedzi na kilka następujących pytań:

1. Co Ci się w tobie podoba najbardziej?

2. Co Ci się w tobie podoba najmniej?

3. Co najbardziej lubisz u innych ludzi?

Czego najbardziej nie lubisz u innych osób?

5. Co uważasz za swoje dotychczasowe największe osiągnięcie?

6. Co uważasz za swoje dotychczasowe największe niepowodzenie?

7. Co chciałbyś w sobie przede wszystkim rozwijać?

8. Co chciałbyś w sobie przede wszystkim wyeliminować, wykorzenić?

9. Napisz 10 oddzielnych stwierdzeń najlepiej określających Ciebie. Stwierdzenie nie może przekraczać długości jednego zdania prostego.

Ćwiczenie numer 3.

Prosimy słuchaczy aby odegrali scenki według scenariuszy z trzech przedstawionych sytuacji. Zadaniem reszty grupy jest wypisanie błędów jakie

zostały popełnione przez „aktorów”.

SYTUACJA I

Szef: Dzień dobry, Panie Iksiński, proszę siadać. Myślę, że nie zajmie nam to dużo czasu, ponieważ mam dzisiaj jeszcze kilka spotkań. Proszę niech Pan
przeczyta, to moje wnioski oceniające Pana dotychczasową pracę.

Pracownik (po przeczytaniu dokumentu): Nie wydaje mi się, żeby była to pełna ocena mojej pracy. Zauważył Pan, że często się spóźniam. Nie zanotował Pan,
niestety, mojego wkładu w podpisanie kontraktu z firmą Gwiazda. Zostawałem po godzinach, aby wprowadzić poprawki do punktów kontraktu. Nawet kilka
razy osobiście je tworzyłem....

Szef: To się nie liczy, bo spóźnia się Pan do pracy. A zresztą, jest Pan zbyt młody, żeby pracować przy tak złożonych kontraktach. Nie wygląda Pan, moim
zdaniem, na współautora tego kontraktu.

SYTUACJA II

Szefowa: Witam Panią, Pani Iksińska. Tak jak zawsze, uśmiechnięta, w ładnym kostiumie, proszę siadać, porozmawiamy...

Pracownica: Dziękuję, Pani kierowniczko. Rzeczywiście staram się dobrze wyglądać.

Szefowa: Tak, zauważyłam to i dlatego myślę, że mogę Pani powierzyć prowadzenie naszego oddziału. Pani jest taka miła, na pewno da Pani sobie radę.

Pracownica: To ciekawa propozycja, ale ja nie mogę wyjeżdżać na dłużej jak na jeden dzień, moja matka jest chora. Poza tym tu mam rodzinę i dziecko.

Szefowa: Nie widzę problemu. Skoro ja mogę wyjechać nawet na tydzień, to po co dyskutować.

SYTUACJA III

Szef: Dzień dobry. Proszę usiąść. Oto Pańska ocena pracy.

Pracownik: Z tego wynika, że ogólnie zostałem oceniony na trzy...

Szef: Tak właśnie. Biorąc pod uwagę fakt, że skale mamy od 1 do 5 to jest to całkiem dobrze. Myślę, że nie ma Pan żadnych pytań, a więc, żeby oszczędzić
Pana i mój czas, proszę to podpisać i miejmy tą całą procedurę z głowy. A przy okazji jak poradził Pan sobie wczoraj z tym uciążliwym klientem?

Pracownik: Zaczyna opowiadać o kliencie i podpisuje swoją ocenę.

Załącznik numer 1.

Sztuka oceniania czyli zbiór zasad obowiązujących przy dokonywaniu oceny i prowadzeniu rozmowy okresowej w firmie X.

Ogólne informacje.
Rozmowa jest integralną częścią każdej oceny przeprowadzanej dla każdego pracownika.

•

o rozmowie i jej terminie Pracownik powinien być uprzedzony kilka dni wcześniej.

•

rozmowa nie powinna być łączona z omawianiem innych spraw – tematów.

•

w czasie rozmowy należy okazywać Pracownikowi zainteresowanie – być bezpośrednim i życzliwym.

•

pomocą i instruktażem w prowadzeniu rozmowy jest formularz oceny okresowej Pracownika.

Warunki rozmowy okresowej:

•

przestrzeganie zasady poufności.

•

osobny pokój

•

Wystarczająca ilość czasu.

Cele rozmowy okresowej.

1. dostarczenie jasnego przekazu o postrzeganiu pracy Pracownika.
2. wyjaśnienie oczekiwań co do jakości i ilości pracy.

3. ustalenie programu korygującego pracę Pracownika.
4. poprawienie relacji między Pracownikiem a Przełożonym.

Sugerowanie fazy rozmowy okresowej:

1. Wprowadzenie

•

rozluźnienie,

•

ogólna rozmowa

2. Poznanie opinii
podwładnego

•

jak mu się pracuje,

•

czy ma jakieś
problemy,

•

czy ma jakieś
sugestie.

3. Przedstawienie wyników
pracy

•

unikanie porównań z
innymi,

•

jeśli Pracownik dokonał
samooceny to
porównanie z oceną
Przełożonego.

4. Zachowania
godne
kontynuacji

•

należy podać
kilka
przykładów

5. Zachowania
podlegające
korekcie

•

przykłady

•

można je
zmienić

•

przykłady tylko
z pracy.

6. Plan korygujący

•

pochodzi od
pracownika,

•

przełożony tylko
doradza.

7. Ewentualne plany na
przyszłość

8. Sprzężenie zwrotne od
Pracownika

9. Pytania –
problemy ogólne

10. Konkluzja
konstruktywna i
zachęcająca.

Wskazówki szczególnej wagi:

•

rozmowa powinna przybrać postać dyskusji.

•

nie należy krytykować, obrażać, w dyskusji posługiwać się uwagami dotyczącymi tylko prawdziwych zdarzeń.

•

podsumowanie rozmowy – rozmowy nie należy kończyć bez upewnienia się, że Pracownik zrozumiał to co Przełożony chciał mu przekazać.

•

ocena powinna służyć wychwyceniu różnic w postrzeganiu pracy przez Pracownika i przełożonego i wyjaśnieniu tych różnic.

Najczęściej popełniane błędy przy ocenianiu:

Efekt halo, czyli kierowanie
się emocjami.

Stereotypy
Np.: rudy -
fałszywy

Efekt świeżości
Np.: najlepiej zapamiętujemy
informacje, które miały miejsce w
ostatnim czasie (sugerujemy –
można na bieżąco prowadzić
pisemne informacje na temat pracy
Pracownika.

Etykietowanie Pracownika
- Błędy skrajności, stawianie
poprzeczki sobie i innym albo
zbyt wysoko albo zbyt nisko.

Fałszywy
Konsensus
- sądzenie ludzi
według siebie.

Błąd tendencji centralnej
(urawniłowka)
- brak odwagi do pozytywnego lub
negatywnego wyróżnika Pracownika

Błędy atrybucji:
- przypisywanie przyczyn zachowań
(z góry narzucamy, nie pytając się o
przyczynę),
- w aspekcie sukces – porażka
(inaczej widzimy naszą porażkę i
sukces, inaczej innych)
- efekt negatywności (zwracamy
uwagę na sprawy negatywne tylko
dlatego, że oczekujemy samych
pozytywów).

Procedura przeprowadzania Okresowej Oceny Pracownika.

Jakiemu celowi służy Okresowa Ocena Pracownika? Ocena okresowa jest narzędziem, które służy podsumowaniu całokształtu pracy Pracownika, jego
sukcesów i porażek, zaangażowania, wydajności, umiejętności etc.

Jakiego okresu dotyczy ocena? Ocena dotyczy konkretnego okresu (czas od ostatniej oceny).

Co może być

konsekwencją oceny okresowej? Podwyżka merytoryczna, na którą wpływ mają, oprócz oceny okresowej, wyniki finansowe firmy,

wielkość kosztów poszczególnych działów oraz polityka wynagrodzeń firmy w odniesieniu do rynku pracy.

Na czym należy przeprowadzić ocenę? Ocenę przeprowadza się na załączonym arkuszu oceny okresowej Pracownika.

Kto przeprowadza ocenę? Ocenę przeprowadza bezpośredni Przełożony Pracownika.

6. Z jakich etapów składa się proces Oceny Okresowej?

−

Przełożony przekazuje Pracownikowi arkusz oceny (nie wypełniony) by mógł on zapoznać się z kryteriami, według których będzie oceniany a tym
samym przygotował się do rozmowy lub dokonał samooceny (jeśli chce).

−

Przełożony ocenia Pracownika posługując się arkuszem oceny.

−

Przełożony przeprowadza z Pracownikiem rozmowę, w czasie rozmowy posługuje się wypełnionym wcześniej arkuszem oceny.

Jak można wyrażać oceny? Należy wyrażać w punktach. Skala punktów od 1 do 10 (1 najniższa a 10 najwyższa).

8. Co wyrażają punkty?

Punkty do 2 - bardzo złe wyniki, stałe nie osiąganie norm
Punkty od 2,01 do 4 - częściowe osiąganie norm
Punkty od 4,01 do 6 - osiąganie norm, dobra, solidna praca
Punkty od 6,01 do 8 - przekraczanie norm
Punkty od 8,01 do 9 - wyniki pracy znacznie przekraczające normy, mające znaczny wpływ na wyniki działu i firmy
Punkty od 9,01 do 10 - osiąganie wyjątkowych wyników

Jak wpisywać punkty? Przy każdym zagadnieniu należy wstawić ilość punktów (od 1 do 10), pomnożyć je przez podane wagi, a następnie podsumować
uzyskaną ilość punktów. Sumy punktów dotyczące poszczególnych bloków tematycznych należy wstawić do tabeli w p. III. arkusza oceny, podsumować i
podzielić przez podaną ilość pozycji. W wyniku otrzymamy Ocenę Pracownika.

10.

Gdzie przełożony może wyrazić swój komentarz i uwagi na temat Pracownika? Komentarz wskazany jest przy każdej ocenie ostatecznej, natomiast
niezbędny jest w przypadku ocen powyżej 6 pkt., i poniżej 4 pkt. W punktacji poniżej 4 pkt. niezbędne jest ponadto określenie sposobu i terminu poprawy.

11.

Gdzie pracownik może wyrazić swój komentarz i uwagi? Na ostatniej stronie formularza znajduje się rubryka, gdzie Pracownik może wyrazić swój
komentarz.

12.

Jak pracownik może odwołać się od jego zdaniem niesłusznej oceny? W przypadku gdy Pracownik nie zgadza się z oceną Przełożonego, może
wnioskować o ponowne przeprowadzenie oceny tym razem w obecności Przełożonego i jego zwierzchnika. W tym celu powinien wpisać w rubryce
„Komentarz Pracownika” na ostatniej stronie formularza – „Wnioskuję o weryfikację oceny”. Uwaga ta spowoduje ponowne przeprowadzenie oceny w
ciągu najbliższych kilku dni. Ponowna ocena będzie przeprowadzone w obecności zwierzchnika Przełożonego. Jej wynik jest wiążący.

13. Jakie są końcowe kroki w procedurze Okresowej Oceny Pracownika?

−

po rozmowie podpisany przez obie strony formularz należy przedstawić Przełożonemu (wyższego stopnia, aż do Dyrektora Departamentu włącznie)
do omówienia i podpisu.

−

po otrzymaniu przez Dyrektora Departamentu wszystkich podpisanych formularzy należy je przekazać do Działu Pracowniczego.

−

po analizie i podpisaniu przez Kierownika ds. Pracowniczych formularze wszystkich Pracowników zostaną przekazane Dyrektorowi Naczelnemu do
analizy, zatwierdzenia i podpisu.

ARKUSZ OCENY KADRY KIEROWNICZEJ

I. Dane personalne:

Nazwisko

Imię

Dział

Stanowisko

Miejsce pracy

Przełożony

Od kiedy Pracownik zajmuje
stanowisko kierownicze

Oceniany okres

II. Ocena Pracownika.

1. Umiejętność sprawowania funkcji kierowniczej

Punkty
od 1 do 10

Waga Wynik

Planowanie, koordynacja oraz przewidywanie racjonalnego wykorzystania
zasobów pracowniczych, czasu pracy, wyposażenia i materiałów.

Zdolność do obiektywnej oceny działań podwładnych (tendencja do
uśredniania, zaniżania, zawyżania ocen swoich podwładnych).

Doskonalenie działania pracowników – umiejętność motywowania do
pracy. Umiejętność nagradzania i karania.

Umiejętność delegowania uprawnień. Komunikatywność.

Skuteczne egzekwowanie zadań. Kontrola nad pracownikami.

Umiejętność budowy zespołu. Leadership.

Suma punktów

2. Efektywność wykonywania zadań Kierownika i podległego mu Działu.

Punkty
od 1 do 10

Waga Wynik

Stopień realizacji celów i zadań Działu.

Jakość pracy wykonywanej przez Dział.

1,2

Terminowość pracy wykonywanej przez Dział.

Oszczędność i dbałość o obniżanie kosztów.

1,2

Współdziałanie z GM/ExCo/ Dyrektorem Działu w realizacji strategii
firmy.

Gotowość podejmowania przez Dział zadań dodatkowych.

Poziom obsługi dystrybutorów i pracowników firmy.

1,3

Wykonywanie poleceń przełożonego.

Suma punktów

3. Cechy osobowości i zachowania.

Punkty
od 1 do 10

Waga Wynik

Inicjatywa i innowacyjność. Usprawnienie pracy/ upraszczanie procesów
i procedur.

Operatywność i samodzielność. Decyzyjność.

Odpowiedzialność.

Współpraca z innymi kierownikami i działami.

Wzór do naśladowania przez podwładnych.

Kreowanie właściwego wizerunku firmy. Lojalność.

Kultura osobista.

Suma punktów

Dział

Stanowisko

Miejsce pracy

Przełożony

Od kiedy Pracownik zajmuje
stanowisko kierownicze

Oceniany okres

II. Ocena Pracownika.

1. Efektywność wykonywania zadań przez Pracownika.

Punkty
od 1 do 10

Waga Wynik

Stopień realizacji przydzielonych zadań.

Wiedza fachowa. Podnoszenie kwalifikacji.

Jakość wykonywanej pracy.

1,2

Wydajność pracownika (obciążenie stanowiska pracy).

1,2

Terminowość wykonywanej pracy – efektywność wykorzystania czasu
pracy.

Oszczędność i dbałość o obniżanie kosztów (materiały, środki, umowy
zlecenia).

Gotowość do podejmowania dodatkowych zadań. Pomoc
współpracownikom w sytuacjach nagromadzenia prac.

Odpowiedzialność za wykonywaną pracę (tendencja do przerzucania
odpowiedzialności na innych).

Poziom obsługi dystrybutorów i pracowników firmy.

1,3

Współpraca z Dyrektorem/ Kierownikiem Działu w realizacji strategii
firmy. Zaangażowanie w sprawy firmy.

Suma punktów

2. Cechy osobowości i zachowania.

Punkty
od 1 do 10

Waga Wynik

Inicjatywa i innowacyjność pracownika w zakresie usprawniania pracy.

Umiejętność rozwiązywania problemów.

Operatywność i samodzielność. Decyzyjność.

Dyspozycyjność.

Podatność na zmiany. Umiejętność pracy w stresie.

Współdziałanie i efektywna współpraca wewnątrz firmy.

Kreowanie właściwego wizerunku firmy. Lojalność.

Wzór do naśladowania dla współpracowników.

Suma punktów

III.

PODSUMOWANIE

Ilość punktów:

Tytuł oceny

Suma
punktów

Ilość
pozycji

Efektywność wykonywania zadań przez Pracownika.

Cechy osobowości i zachowania.

Ocena

SUMA*

* Sumę punktów 1 i 2 należy podzielić przez sumę ilości pozycji 1 i 2. W wyniku otrzymamy ocenę ostateczną.

Szczególne osiągnięcia w okresie
ocenianym.

Pozytywne zmiany w okresie
ocenianym.

Słabe strony pracownika.