Projekt współfinansowany przez
UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
www.konkurencyjnosc.gov.pl
www.parp.gov.pl
1
Nazwa ośrodka:
Izba Rzemieślnicza w Łodzi
Tytuł pakietu: Formy i rodzaje komunikowania się w organizacji.
Grupa:
Zarządzanie przedsiębiorstwem
Data:
17.11.2006
FORMY I RODZAJE KOMUNIKOWANIA SIĘ W ORGANIZACJI
Z perspektywy socjologicznej organizacja jest grupą ludzi pracujących razem. Nie można
pracować z innymi ludźmi, jeśli nie potrafi się skutecznie komunikować się z nimi.
Komunikacja w przedsiębiorstwie to wewnętrzna komunikacja, wśród wszystkich
komunikacji przedsiębiorstwa: reklamowej, finansowej i sponsoringu, która przyczynia się
do stworzenia wspólnego języka, połączenia jednostek w relacje z innymi i rozsiewanie
należytych informacji, aby ułatwić wprowadzanie zmian”
1
Organizacja nie może funkcjonować bez systemu komunikacji, gdyż nie istnieje wówczas
możliwość oddziaływania grup na jednostki ani jednostek na grupy. Sprawny system
komunikacji jest nie tylko nieodłączną częścią organizacji, ale też warunkiem prawidłowego
rozdzielania funkcji decyzyjnych.
W dobie rozszerzających się kontaktów pracowników między organizacjami, w okresie
globalizacji gospodarki ciągle trzeba będzie wyławiać główne idee. Będzie to tym trudniejsze, im
mniej znane będą różnice kulturowe, które warunkują komunikowanie.
2
Komunikowanie staje się istotne dla rozwoju działalności gospodarczej. Z jednej strony
przywódcy gromadzą informacje dzięki komunikowaniu się z otoczeniem i z własną organizacją.
Z drugiej strony, komunikowanie się może być najbardziej skutecznym narzędziem
pozwalającym osiągnąć wysoką sprawność opracowywanych strategii.
Komunikowanie w organizacji wiąże się również bezpośrednio z podstawowymi funkcjami
zarządzania: planowaniem, motywowaniem, kontrolowaniem i organizowaniem.
Komunikowanie się jest istotnym procesem w każdej zorganizowanej całości. Jest
procesem społecznym o niezmiernie ważnym znaczeniu dla funkcjonowania każdej grupy,
organizacji lub społeczeństwa.
1
J. Stankiewicz, „Komunikowanie się w organizacji”, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 1999, s. 18.
2
Tamże, s. 17-18.
Projekt współfinansowany przez
UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
www.konkurencyjnosc.gov.pl
www.parp.gov.pl
2
Komunikowanie się w organizacji wyraża wzajemny związek między zadaniem i
potrzebami oraz skutkami. To zadania określają wybór środka komunikowania się. Każda
zaistniała sytuacja wymaga użycia odpowiedniej formy i rodzaju komunikacji.
Wyróżniamy następujące formy przekazywania komunikatów:
komunikację ustną
komunikację pisemną
Komunikacja ustna - rozmowa bezpośrednia, dyskusja grupowa, rozmowy telefoniczne i inne
okoliczności, w których słowo mówione jest wykorzystywane do przekazywania treści.
3
Znaczenie komunikacji ustnej pokazał Henry Mintzberg, kiedy stwierdził, że większość
menedżerów spędza 50-90 % swojego czasu pracy na rozmowach.
4
Ta dominująca pozycja
komunikacji ustnej wynika z kilku przyczyn. Główną jej zaletą jest to, że sprzyja ona
bezpośredniej reakcji zwrotnej i wymianie myśli w formie pytań, zgody, wyrazu twarzy i gestów.
Forma ustna jest również łatwa i można ją wykonywać z niewielkim przygotowaniem.
Komunikowanie się w formie ustnej ma również wady. Może być niedokładne. W
dwustronnej dyskusji rzadko jest czas na przemyślaną rozważną odpowiedź albo na
wprowadzenie nowych faktów. Ponadto to, co powiedziane nie zostaje nigdy w sposób trwały
zapisane.
Komunikacja pisemna – notatki, listy, sprawozdania i inne okoliczności, w których do
przekazywania informacji wykorzystuje się słowo pisane.
Forma ta nie jest tak bardzo rozpowszechniona jak forma ustna. Pisemny tryb komunikowania
się nie cieszy się wielkim szacunkiem menedżerów. „Pytani menedżerowie podawali, że tylko
13% poczty, jaką otrzymywali, było dla nich bezpośrednio przydatne. Ponad 80%
ankietowanych wskazywało, że otrzymywana przez nich komunikacja pisemna reprezentuje
tylko znośną lub wręcz kiepską jakość.”
5
Najpoważniejszą wadą komunikowania pisemnego jest fakt, iż hamuje ona zwrotną reakcję i
wymianę poglądów.
3
J. Stankiewicz, „Komunikowanie się w organizacji”, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 1999, s. 68.
4
H. Mintzberg, „The nature of managerial work” cyt. za R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”,
PWN, Warszawa 1997, s. 557-558.
5
W. Kiechel, „The big presentation”, cyt. za R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN,
Warszawa 1997, s. 559.
Projekt współfinansowany przez
UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
www.konkurencyjnosc.gov.pl
www.parp.gov.pl
3
Komunikacja pisemna jest zwykle trudniejsza i bardziej czasochłonna ale za to dokładniejsza
niż komunikacja ustna. Forma pisemna pozwala na trwały zapis kontaktu.
Wybór środka komunikacji powinien być podyktowany przez sytuację. Komunikacja ustna
będzie preferowana wówczas, gdy wiadomość ma charakter osobisty, nierutynowy i zwięzły.
Natomiast wtedy, gdy treść przekazu jest bardziej bezosobowa, rutynowa i dłuższa, lepsza będzie
forma pisemna. Można również łączyć różne środki przekazu, by spożytkować zalety każdego z
nich.
W tabeli zestawiono cechy obu form komunikowania się.
Tabela nr 1.
Wady i zalety podstawowych form komunikacji.
FORMA KOMUNIKACJI
USTNA
PISEMNA
ZALETY
1. Sprzyja zwrotnej reakcji i
wymianie poglądów.
2. Łatwa w użyciu.
1.
Przeważnie jest
dokładniejsza.
2. Zostawia zapis.
WADY
1.
Może być niedokładna.
2.
Nie zostawia trwałego
zapisu.
1.
Nie sprzyja zwrotnej
reakcji i wymianie
poglądów.
2.
Trudniejsza i bardziej
czasochłonna.
Ź
ródło: B. Dobek - Ostrowska, „Podstawy komunikowania społecznego”, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 1999
.
Poza obu opisanymi wyżej formami komunikacji interpersonalnej wyróżniamy również inne
odmiany komunikowania się w organizacji. Należą do nich:
I.
Komunikacja formalna:
1.
Komunikacja pionowa
a)
w górę
Projekt współfinansowany przez
UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
www.konkurencyjnosc.gov.pl
www.parp.gov.pl
4
b)
w dół
2.
Komunikacja pozioma
II.
Komunikacja nieformalna:
1.
Sieci komunikacyjne
2.
Winorośl
III.
Komunikacja mieszana:
1.
Inne rodzaje komunikowania się.
6
Komunikacja formalna
Ad.1. Komunikacja pionowa płynie zarówno w górę, jak i w dół w organizacji, zwykle zgodnie z
przebiegiem linii służbowego podporządkowania. Jest to komunikacja ludzi w organizacji z
osobami na wyższych i niższych szczeblach tej organizacji. W komunikacji pionowej mogą
uczestniczyć tylko dwie osoby, może ona jednak również przepływać przez kilka odrębnych
szczebli organizacyjnych.
7
a.)
komunikacja w górę pojawia się wówczas, gdy informacje są
przekazywane od podwładnych do przełożonych, zwykle do bezpośrednich przełożonych,
następnie do ich przełożonych itd. Kolejno po szczeblach hierarchii.
Cele komunikowania się „w górę”:
-
przekazywanie wniosków, próśb, informacji, które w opinii pracowników niższego szczebla
mogą mieć znaczenie dla menedżerów wyższego szczebla
-
przekazywanie odpowiedzi na żądania menedżerów wyższego szczebla
-
przekazywanie sugestii, skarg i informacji finansowych
-
informowanie o problemach związanych z wykonywaniem pracy, lukach technicznych czy
organizacyjnych
-
dostarczanie informacji zwrotnych z różnych obszarów współpracy ludzi ze sobą.
8
6
P. Hartley, „Komunikacja w grupie”, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000, s. 54
7
J. Stankiewicz, „Komunikowanie się w organizacji”, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 1999, s. 19.
8
A. Potocki, „Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w
Krakowie, Kraków 2001, s. 23.
Projekt współfinansowany przez
UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
www.konkurencyjnosc.gov.pl
www.parp.gov.pl
5
b.)
komunikacja w dół ma miejsce wówczas, gdy informacja spływa po
szczeblach hierarchii od przełożonych do podwładnych.
Cele komunikowania się „w dół”:
-
informowanie o celach i zasadach organizacji
-
powiadamianie o praktyce i procedurach organizacyjnych
-
przekazywanie szczegółowych dyrektyw zadaniowych
-
przydzielanie nowych obowiązków
-
wyrażanie oczekiwań wobec członków organizacji
-
informowanie pracowników o ich wydajności
-
ocenianie
-
dostarczanie motywacji
-
doradzanie, pouczanie
-
zachęcanie pracowników do wyrażania zdania, opinii.
9
Ad.2. Komunikacja pozioma płynie w poziomie w ramach organizacji, obejmuje kolegów i osoby
zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej, może obejmować osoby z kilku
różnych jednostek organizacyjnych.
10
Cele komunikacji poziomej:
-
koordynacja działań
-
umożliwianie członkom organizacji uzupełniania zasobu posiadanych informacji, dzielenie
się nimi
-
upowszechnianie wiadomości, na które jest zapotrzebowanie
-
zaspokajanie potrzeb rozumienia zdarzeń
-
rozwiązywanie problemów z zakresu współpracy między komórkami organizacyjnymi
-
rozwiązywanie konfliktów między pracownikami
-
budowanie, wzmacnianie więzi między pracownikami.
11
9
Cz. Sikorski, „Zachowanie ludzi w organizacji”, PWN, Warszawa 2001, s. 20
10
R.W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 1997, s. 562.
11
Cz. Sikorski, „Zachowanie ludzi w organizacji”, PWN, Warszawa 2001 s. 26.
Projekt współfinansowany przez
UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
www.konkurencyjnosc.gov.pl
www.parp.gov.pl
6
Komunikacja nieformalna
Ad.1. Sieci komunikacyjne to wzorzec, w jaki układa się komunikacja zachodząca pomiędzy
członkami grupy.
12
Struktura komunikowania się warunkuje autonomię członka grupy i zakres stawianych mu
wymagań.
W badaniach sieci komunikacyjnych zidentyfikowano pięć podstawowych typów sieci w
grupach pięcioosobowych. Różnią się one przepływem informacji, pozycją przywódcy i
skutecznością w wypełnianiu różnych typów zadań.
13
♦
Wzorzec „Gwiazda”
We wzorcu tym cała komunikacja płynie przez osobę zajmującą centralną pozycję (osobę A),
która prawdopodobnie jest przywódcą grupy. Jest to uprzywilejowana pozycja, ponieważ
pozostaje w bezpośrednim połączeniu z pozostałymi. Pracownik zajmujący tę centralną pozycję
może czuwać nad przebiegiem komunikowania się w grupie, bowiem członkowie znajdujący się
na peryferyjnych pozycjach nie mogą kontaktować się bezpośrednio z innymi pracownikami tego
zespołu. Sieć ta charakteryzuje się wysokim stopniem scentralizowania.
12
C.K. Oyster, „Grupy”, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2002 , s. 27.
13
R.W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 1997, s. 563.
B
C
A
E
D
Projekt współfinansowany przez
UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
www.konkurencyjnosc.gov.pl
www.parp.gov.pl
7
♦
Wzorzec „Y”
Sieć typu „Y” jest mniej scentralizowana niż poprzednia. Dwie osoby (C i D) są bliskie
centrum. Pozycja pracownika E jest bardziej peryferyjna od pozostałych. Ten element istotnie ją
różni od innych struktur. Członek grupy zajmujący tę pozycję uzyskuje większą autonomię, nie
jest bezpośrednio kontrolowany przez osobę zajmującą pozycję centralną, którą w tej sieci
zajmuje osoba C.
♦
Wzorzec „Łańcuch”
Sieć typu „Łańcuch” charakteryzuje się tym, że istnieją takie pozycje pracowników, które
umożliwiają kontakty z pozostałymi członkami grupy za pośrednictwem innej jednostki. W tego
typu sieci nie ma uczestników, którzy zajmują dominującą pozycję, ale są tacy, których pozycja
jest zdominowana. Ta sieć należy do mniej scentralizowanych. Model „Łańcuch” zapewnia w
miarę wyrównany przepływ informacji między członkami grupy. Mimo, że znajdują się oni po
obu brzegach, kontaktują się tylko z jedna osobą. Dwóch pracowników B i D komunikuje się
bezpośrednio z osobą C, a pozostali (A i E), z nią – jedynie pośrednio.
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
Projekt współfinansowany przez
UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
www.konkurencyjnosc.gov.pl
www.parp.gov.pl
8
♦
Wzorzec „Okrąg"
Wzorzec ten charakteryzuje się tym, że każde stanowisko ma jednakowe położenie w
porównaniu z pozostałymi i istnieje możliwość bezpośredniego komunikowania się każdego
stanowiska z dwoma sąsiednimi i jedynie pośredniego z pozostałymi.
♦
Wzorzec „Każdy z każdym”
Sieć typu „Każdy z każdym” cechuje się tym, że wszyscy członkowie grupy mają możliwość
bezpośredniego kontaktowania się ze sobą. Ponadto, nie ma osoby zajmującej pozycję centralną
– dominującej nad pozostałymi członkami grupy, pełniącej funkcję kontrolną wobec nich. Każdy
uczestnik grupy w równej mierze uczestnicy w procesie komunikowania się. Wzorzec ten, tak
jak i wzorzec „Łańcuch” i „okrąg” są zdecentralizowane, przy czym żaden z ich członków nie
może komunikować się ze wszystkimi pozostałymi.
Z dotychczasowych rozważań wynika, że w zależności od typu sieci komunikowania się
zależy zasięg bezpośredniego i pośredniego przepływu informacji do poszczególnych stanowisk
danej struktury.
14
Najkorzystniejszą lokalizacją stanowiska jest taka, która umożliwia
zajmującemu go pracownikowi bezpośrednie połączenie ze wszystkimi bądź z większością
14
P. Hartley, „Komunikacja w grupie”, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000, s. 49.
A
B
E
C
D
A
B
E
C
D
Projekt współfinansowany przez
UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
www.konkurencyjnosc.gov.pl
www.parp.gov.pl
9
stanowisk, najmniej korzystną – takie usytuowanie w sieci, które „daje” mało bezpośrednich
połączeń komunikacyjnych.
Z rezultatów dotychczasowych badań i rozważań wynika, że: im bardziej peryferyjna jest
pozycja pracownika w sieci, tym niższa jest jego satysfakcja.
15
Z rezultatów uzyskanych z wielu badań wynika, że:
16
w sieciach zdecentralizowanych członkowie grupy przekazują więcej informacji i odczuwają
satysfakcję z uczestnictwa w grupie, bez względu na rodzaj zadania, natomiast w
scentralizowanych – przesyłają mniej wiadomości i rzadziej odczuwają satysfakcję z
uczestnictwa w grupie;
w sieciach scentralizowanych, członkowie szybciej i dokładniej wykonują zadania, gdy są
one proste, zaś w zdecentralizowanych – gdy są złożone;
struktury scentralizowane sprzyjają tworzeniu scentralizowanej organizacji, w której wszyscy
członkowie grupy przekazują informację pracownikowi zajmującemu centralną pozycję i on
rozwiązuje problem, którego wynik przekazuje pozostałym osobom, natomiast sieci
zdecentralizowane ułatwiają kreowanie partycypacyjnego stylu rozwiązywania problemów;
w sieciach scentralizowanych pracownicy na ogół uznają osobę zajmującą centralną pozycję
za lidera i przeważnie nim się staje, natomiast w zdecentralizowanych – żadna pozycja osoby
w sieci nie sprzyja stawaniu się przywódcą zespołu;
w strukturach scentralizowanych pracownicy zajmujący peryferyjną pozycję mają
ograniczoną autonomię, a w zdecentralizowanych – dysponują wysokim stopniem
niezależności; każdy członek zespołu ma duży zakres swobody działania; inaczej – sieci
zdecentralizowane cechują się wyższym stopniem niezależności niż scentralizowane;
w sieciach scentralizowanych tylko członkowie zajmujący centralną pozycję odczuwają
wyższy poziom satysfakcji, natomiast w zdecentralizowanych – na ogół wszyscy członkowie.
Wiedza o właściwościach sieci komunikacyjnych może służyć do odpowiedniego
modyfikowania struktury porozumiewania się w kierowanej grupie, bowiem struktura
15
A. Sitko – Lutek, „Wspieranie przez informowanie. Umiejętności współczesnego menedżera” w dwutygodniku
PERSONEL Nr 7, kwiecień 2002, s. 31.
16
C.K. Oyster, „Grupy”, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2002, s. 83-84.
Projekt współfinansowany przez
UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
www.konkurencyjnosc.gov.pl
www.parp.gov.pl
10
komunikowania może wpływać zarówno pozytywnie, jak i negatywnie na efektywność działań
pracowników.
Ad.2. Winorośl to nieformalna sieć komunikacyjna, która może przenikać całą organizację. To
bezrefleksyjne, spontaniczne komunikowanie w organizacji.
17
Takie sieci spotykamy we wszelkiego typu organizacjach z wyjątkiem tych najmniejszych,
jednakże nie zawsze odpowiadają one wzorcom formalnej władzy i komunikacji i nie zawsze są
z nimi zbieżne.
Sieci te nakładają się na strukturę przedsiębiorstwa, przecinając w różnych kierunkach
refleksyjnie ustalony obieg informacji.
Nie ma zgody co do dokładności informacji przekazywanej przez winorośl, jednakże badania
gromadzą coraz więcej dowodów potwierdzających, że jest to przekaz dość dokładny, zwłaszcza
gdy informacja oparta jest raczej na faktach niż na spekulacji. W jednym z najnowszych badań
wykazano, że informacja przekazywana przez winorośl może być dokładna w 75-95 %.
18
W tym
samym studium stwierdzono również, że w wielu organizacjach rola komunikacji nieformalnej
wzrasta. Jednym z powodów jest zachodzący ostatnio wzrost liczby fuzji, zakupów i przejęć
firm. Ze względu na to, że działalność taka może mieć ważne następstwa dla sytuacji członków
organizacji, są oni skłonni więcej czasu spędzać na jej komentowaniu.
Cechami nieformalnego komunikowania się są: szybkie przekazywanie informacji, penetracja
tajemnic organizacji, zdobywanie wiadomości objętych tajemnicą.
19
Spontaniczne komunikowanie się w organizacji aktywizuje się na ogół wówczas, gdy
zjawiska czy procesy zachodzące w przedsiębiorstwie wywołują emocje bądź poczucie
niepewności wśród przynajmniej części zatrudnionych osób.
Nieformalne porozumiewanie się w pracy jest naturalnym procesem. Każdy z pracowników
jest związany z grupą społeczną, w której pracuje i codziennie kontaktuje się z jej członkami.
Rozmawia z nimi nie tylko o tym, co zostało wyznaczone przez formalną łączność w
przedsiębiorstwie, ale również o swoich zainteresowaniach, problemach.
17
P. Hartley, „Komunikowanie się w grupie”, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000, s. 32.
18
Cz. Sikorski, „Zachowanie ludzi w organizacji”, PWN, Warszawa 2001, s. 82.
19
pod redakcją T. Rzepy, „Psychologia komunikowania się”, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001, s. 88.
Projekt współfinansowany przez
UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
www.konkurencyjnosc.gov.pl
www.parp.gov.pl
11
Komunikacja mieszana
Ad.1. Inne rodzaje komunikowania się.
Na odnotowanie zasługuje jeszcze kilka innych rodzajów komunikacji organizacyjnej i
grupowej.
20
Jedną z nich, która ostatnio zdobyła dużą popularność, jest zarządzanie poprzez
krążenie po firmie. Podstawowa idea polega na tym, że menedżer/pracodawca utrzymuje
kontakt, z tym co się dzieje w firmie, krążąc po terenie i rozmawiając z bezpośrednimi
podwładnymi, podwładnymi znajdującymi się dużo niżej w hierarchii służbowej, dostawcami,
klientami i wszystkimi innymi znajdującymi się w zasięgu organizacji.
Inną formą komunikowania się w organizacji jest nieformalna wymiana dokonująca się poza
normalnym środowiskiem pracy, zwykle w kontekście grup nieformalnych albo grup interesu.
Pracownicy uczestniczący w pikniku, grający w zakładowej drużynie niemal zawsze będą
spędzać trochę czasu na rozmowach na tematy zawodowe. Nie ma ustalonego porządku dnia, a
tematy rozmów zmieniają się w zależności od dnie i grupy. Mimo to jednak zebrania towarzyskie
odgrywają ważną rolę. Sprzyjają one wytwarzaniu i utrzymaniu silnej kultury oraz pomagają w
zrozumieniu sposobu funkcjonowania organizacji.
Podsumowując powyższe można stwierdzić, że komunikacja jest nieodłączną częścią
ludzkiej egzystencji. Towarzyszy nam ona przez całe życie będąc kluczem do porozumiewania
się.
Tak jak jest ona podstawą naszego życia codziennego, tak jest też podstawą funkcjonowania
organizacji. Jest narzędziem porozumiewania się w systemie społecznym, jakim jest organizacja.
20
H. Bieniok, „Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie”, AW
PLACET, Warszawa 2001, s. 29.