PROGRAM ZARZĄDZANIA STRESEM

2 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW

Założenia:

Działania podjęte w ramach realizowanej kampanii stanowią przygotowania do wprowadzenia
Programu zarządzania stresem.

Program zarządzania stresem = strategia działań zapobiegających stresowi lub obniżających jego
poziom.

Stres zawodowy to emocje wywołane oddziaływaniem na pracownika czynników stresogennych
(stresorów) w miejscu pracy.

Stresory  zawodowe  to,  inaczej  mówiąc,  zagrożenia  lub  źródła  stresu.  Każdy  pracownik  napotyka
w swoim  środowisku  pracy  liczne  stresory.  Dla  jednego  będą  one  bardziej  uciążliwe,  dla  drugiego
mniej. Subiektywny odbiór czynników stresogennych zależy od indywidualnej oceny poznawczej, ale
ich  występowanie  można  stwierdzić  obiektywnie.  Najpopularniejszą  metodą  zbierania  informacji
dotyczących stresorów są kwestionariusze (np. Skala Ryzyka Psychospołecznego).

Źródłem stresu personelu

więziennego mogą być również zachowania osadzonych. Wielu z nich,

chcąc  podwyższyć  swoją  pozycję  w  trakcie  odbywania  kary,  zachowuje  się  niezdyscyplinowanie,
nieufnie,  wrogo,  biernie,  rywalizacyjnie,  roszczeniowo,  konfliktowo  lub  uwodzicielsko.  Być  może
w ten  sposób  próbują  oni  radzić  sobie  z  trudną  sytuacją  (izolacja),  w  której  się  znaleźli.  Ponadto
osadzeni  mogą  wywołać  swoimi  problemami  (np.  odmienną  orientacją  seksualną,  bezdomnością,
zależnością  od  alkoholu  lub  środków  zmieniających  świadomość)  lub  chorobą  (np.  AIDS,  gruźlica)
liczne  przykre  uczucia  u  osób  realizujących  obowiązki  w  bezpośrednim  kontakcie  z  nimi  (niepokój,
napięcie, niechęć lub wstręt, a co za tym idzie – poczucie winy i lęk). W takich przypadkach niektóre
osoby  nie  potrafią  ukryć  swoich  uczuć  lub  nawet  przyznać  się  do  nich  przed  sobą,  czy  je  sobie
uświadomić. Wszystkie te czynniki wpływają na bardzo wysokie natężenie stresu zawodowego.

Zagrożenia psychospołeczne to rodzaj interakcji zachodzących pomiędzy treścią pracy, organizacją
pracy, systemami zarządzania, warunkami a kompetencjami, potrzebami i indywidualnymi
właściwościami pracownika

Stres zawodowy to stałe odczuwanie przez pracownika braku komfortu psychicznego i fizycznego na
skutek warunków odczuwanych subiektywnie jako uciążliwe panujących w miejscu pracy

Zagrożenia  psychospołeczne  stanowią  potencjalne  źródło  stresu,  a  stres  zazwyczaj  prowadzi  do
szkody  (indywidualnej,  organizacyjnej,  społecznej).  Każdy  stres  wywołuje  w  organizmie  człowieka
zmiany  dotyczące  procesów  fizjologicznych,  psychologicznych  i  behawioralnych.  Do  reakcji
fizjologicznych  zaliczamy  np.  zaburzenia  sercowo-naczyniowe,  gastryczne,  mięśniowo-szkieletowe
i choroby psychosomatyczne. Do zmian psychologicznych należy częste przeżywanie nieprzyjemnych
uczuć,  takich  jak:  lęk,  gniew,  apatia,  bezsilność,  przygnębienie,  rozdrażnienie,  agresywność,
niezadowolenie  z  pracy,  poczucie  osamotnienia  i  obniżenie  samooceny.  Może  dojść  do  zaburzenia
procesów poznawczych w postaci problemów z koncentracją uwagi, utrudnień w myśleniu, trudności
w  zapamiętywaniu  i  przypominaniu,  a  także  niezdolności  do  podejmowania  decyzji  i  nadmiernego
uwrażliwienia  na  krytykę.  Efektem  tego  jest  złe  funkcjonowanie  w  życiu  zawodowym  i  rodzinnym,
stałe  złe  samopoczucie,  nerwica,  utrata  sensu  pracy,  życia,  depresje,  próby  samobójcze.  Zmiany
w zachowaniu  (behawioralne)  obejmują  określone  wzorce  zachowań,  polegające  na  przykład  na
nadużywaniu  alkoholu,  tytoniu  lub  leków,  bezsenności,  skłonności  do  pomyłek  i  wypadków.  Do
symptomów  stresu  zalicza  się  również  zwiększoną  pobudliwość,  niepokój,  impulsywne  działania,
wybuchy emocjonalne, nadmierny apetyt lub jego utratę, absencję i rezygnację z pracy.

Termin „personel” odnosi się do wszystkich osób zatrudnionych i pełniących służbę, czyli pracowników i funkcjonariuszy

Definicja według Międzynarodowej Organizacji Pracy obowiązuje od 1984 r.

W przypadku funkcjonariuszy miejsce pracy należy rozumieć jako miejsce pełnienia służby

3 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW

Stres odczuwany przez pracownika wpływa nie tylko na jego samopoczucie i funkcjonowanie, ale
również na funkcjonowanie organizacji.

Propozycja sposobu postępowania

wynikającego z Harmonogramu działań w Służbie Więziennej związanych z przystąpieniem do
kampanii „Stres w pracy?, Nie dziękuję!”

Przed rozpoczęciem wdrażania Programu zarządzania stresem należy:

1. Uświadomić przełożonym i podwładnym istnienie stresu w pracy.

2. Przedstawić czynniki wpływające na występowanie stresu w miejscu pracy (stresory

środowiskowe i psychospołeczne).

3. Przedstawić wpływ stresu zawodowego na funkcjonowanie jednostki organizacyjnej Służby

Więziennej.

4. Zdobyć wsparcie kierownictwa, przedstawiając cel Programu zarządzania stresem (np.

zmniejszenie rotacji, absencji, konfliktów).

5. Zdobyć wsparcie kierownictwa przedstawiając znaczenie Programu zarządzania stresem dla

funkcjonowania jednostki organizacyjnej Służby Więziennej.

6. Należy przedstawić w formie pisemnej propozycje wdrożenia Programu zarządzania stresem

i jasno określone spodziewane korzyści dla jednostki organizacyjnej. Trzeba wyraźnie określić
ryzyko, na jakie narażony jest personel jednostki organizacyjnej, jeżeli Program zarządzania
stresem nie zostanie wdrożony. Od samego początku tworzenia Programu zarządzania
stresem konieczne jest również zapewnienie bieżącego wsparcia ze strony pionu kadrowego,
prawnego oraz służby medycyny pracy SW.

7. Zapewnić udział personelu i jego zaangażowanie na wszystkich etapach wdrażania Programu

zarządzania stresem.

8. Wytypować przedstawicieli każdego pionu i zobowiązać ich do uczestniczenia

w poszczególnych  etapach  wdrażania  Programu  zarządzania  stresem.  Przedstawiciele
personelu  powinni  analizować  w  swoich  grupach  (pionach)  poszczególne  etapy  Programu
zarządzania  stresem,  a  wnioski  z  takich  spotkań  przedstawiać  osobom,  wyłonionym
z kierownictwa, współpracującym przy realizacji kampanii „Stres w pracy? Nie, dziękuję!”

9. Personel powinien być na bieżąco informowany o podejmowanych krokach i ich rezultatach.

10. Przygotować zasoby konieczne do przeprowadzenia Programu zarządzania stresem - w tym

m. in. rozważyć potrzebę zorganizowania specjalistycznych szkoleń wewnętrznych dla
personelu lub pomoc wyspecjalizowanych trenerów bądź konsultantów.

4 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW

Informacje potrzebne do przygotowania Programu zarządzania
stresem

Wiedza o stresorach

Czynniki wpływające na występowanie stresu w miejscu pracy

Wyróżnić można dwa rodzaje stresorów, na które narażeni są pracownicy w miejscu pracy:



Środowiskowe warunki pracy (stresory środowiskowe)



Psychospołeczne warunki pracy (stresory psychospołeczne)

Środowiskowe warunki pracy mogące wpływać na występowanie stresu zawodowego to:



Hałas



Niewłaściwe oświetlenie



Drgania i wibracje



Narażenie na promieniowanie elektromagnetyczne



Oddziaływanie substancji chemicznych



Inne charakterystyczne dla jednostki organizacyjnej, np. zidentyfikowane w procesie oceny

ryzyka zawodowego, realizowanym przez służby bhp

Do psychospołecznych warunków pracy mogących wpływać na występowanie stresu zawodowego
zaliczyć należy:



Czynniki związane ze sposobem organizacji pracy



Czynniki związane ze sposobem funkcjonowania jednostki organizacyjnej (Służby Więziennej)



Czynniki związane z zajmowanym stanowiskiem



Czynniki związane z relacjami interpersonalnymi w miejscu pracy



Czynniki związane z możliwością rozwoju i wpływem pracy na życie pozazawodowe

Czynniki związane ze sposobem organizacji pracy wywołujące stres zawodowy to:



Praca w systemie zmianowym



Niejasno określone godziny pracy



Niejasno określony zakres obowiązków



Praca pod presją czasu



Tempo pracy narzucone przez inne osoby lub maszynę



Brak możliwości swobodnego opuszczenia stanowiska pracy w razie potrzeby



Stałe lub okresowe przeciążenie pracą



Wykonywanie zadań przynależnych do różnych stanowisk



Częsta zmiana sposobu, miejsca wykonywania pracy



Praca wysoce zautomatyzowana

W przypadku funkcjonariuszy organizacja pracy winna być rozumiana jako organizacja służby

5 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW



Inne charakterystyczne dla jednostki organizacyjnej, np. zidentyfikowane w procesie oceny

ryzyka zawodowego, realizowanym przez służby bhp

Czynniki związane ze sposobem funkcjonowania organizacji powodujące stres zawodowy to:



Nieznajomość celów i strategii jednostki organizacyjnej (Służby Więziennej)



Brak środków, wyposażenia, urządzeń lub materiałów potrzebnych do pracy



Obowiązywanie niejasnych kryteriów oceniania i nagradzania pracy



Zbyt mocno ograniczony zakres kontroli nad pracą (brak możliwości decydowania o sposobie

wykonywania swojej pracy)



Zbyt mocno sformalizowany obieg informacji i podejmowanie decyzji



Nieznajomość celu, sensu oraz efektów wykonywanej pracy



Niedotrzymywanie przez przełożonych warunków umowy, składanie obietnic bez pokrycia



Brak informacji o planowanych, trwających w przedsiębiorstwie zmianach



Brak możliwości wyrażania opinii w sprawach istotnych dla przedsiębiorstwa



Inne charakterystyczne dla jednostki organizacyjnej, np. zidentyfikowane w procesie oceny

ryzyka zawodowego, realizowanym przez służby bhp

Czynniki związane z zajmowanym stanowiskiem powodujące stres zawodowy to:



Brak wiedzy w zakresie właściwego wykonywania pracy na danym stanowisku



Wykonywanie prostych, powtarzalnych, monotonnych czynności



Konieczność stałej czujności i skupienia / brak możliwości zrelaksowania się



Odpowiedzialność materialna



Odpowiedzialność za inne osoby



Zbyt duży/zbyt mały wysiłek fizyczny



Zbyt duży/zbyt mały wysiłek umysłowy



Podejmowanie decyzji, które mogą mieć znaczne konsekwencje



Konieczność współpracy ze zbyt wieloma osobami, działami



Praca niebezpieczna dla zdrowia (np.: praca na wysokości, niebezpieczeństwo porażenia

prądem, itp.)



Niejasne miejsca zajmowanego stanowiska w strukturze jednostki organizacyjnej (Służby

Więziennej)



Utrudniona pozycja wykonywania



Inne charakterystyczne dla jednostki organizacyjnej, np. zidentyfikowane w procesie oceny

ryzyka zawodowego, realizowanym przez służby bhp

Czynniki stresogenne związane z relacjami interpersonalnymi w miejscu pracy to:



Brak kontaktów nieformalnych podczas wykonywania pracy (wspólne spożywanie posiłków,

rozmowy)



Spoufalanie się, wszczynanie rozmów na intymne tematy przez innych pracowników



Propozycje seksualne

6 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW



Brak umiejętności współpracy wśród pracowników



Wypominanie błędów



Narażenie na agresję psychiczną i fizyczną, mobbing, molestowanie seksualne, dyskryminację

ze względu na wiek, płeć, poglądy



Rywalizacja



Brak wsparcia ze strony innych



Niesprzyjająca atmosfera



Inne charakterystyczne dla jednostki organizacyjnej, np. zidentyfikowane w procesie oceny

ryzyka zawodowego, realizowanym przez służby bhp

Czynniki związane z możliwością rozwoju i wpływem pracy na życie pozazawodowe to:



Negatywy wpływ pracy na życie rodzinne (nieobecność w domu, długie lub częste wyjazdy

służbowe, ciągła dyspozycyjność)



Brak czasu na aktywności pozazawodowe (spotkania towarzyskie, zainteresowania)



Wykonywanie zawodu niedocenianego społecznie



Wykonywanie pracy związanej z dylematami moralnymi



Ciągła obawa przed utratą pracy



Brak możliwości awansu, uzyskania podwyżki



Brak dodatkowych nagród za rzetelną pracę



Praca poniżej możliwości, aspiracji



Brak możliwości szkolenia się, podnoszenia kwalifikacji



Inne charakterystyczne dla jednostki organizacyjnej, np. zidentyfikowane w procesie oceny

ryzyka zawodowego, realizowanym przez służby bhp

Przygotowując Program zarządzania stresem uwzględnić należy stopień uciążliwości poszczególnych
grup czynników w poszczególnych pionach lub stanowiskach.

Wiedza na temat wpływu stresu zawodowego na funkcjonowanie

organizacji

Długotrwałe narażenie na sytuacje stresowe w miejscu pracy powoduje poważne konsekwencje
i może doprowadzić do przewlekłych chorób, wypadków przy pracy oraz wypalenia zawodowego. To
z kolei wiąże się z kosztami społecznymi i ekonomicznymi ponoszonymi nie tylko przez pracownika
ale także przez jednostkę organizacyjną (Służbę Więzienną).

Koszty stresu ponoszone przez pracodawcę



Koszty ekonomiczne



Koszty społeczne

Koszty ekonomiczne stresu w miejscu pracy ponoszone przez pracodawcę to:



Koszty związane z utraconym czasem pracy



Utracony majątek (trwały i obrotowy)

7 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW



Inne koszty, np. spowodowane wprowadzaniem zmian wskutek niepełnej sprawności

pracownika

Koszty społeczne stresu w miejscu pracy ponoszone przez pracodawcę to:



Spadek wydajności, jakości i efektywności pracy pracownika



Wzrost ilości wypadków przy pracy



Konflikty na linii pracownik-przełożony



Utrata pracowników (odejścia z pracy)



Patologia organizacji pracy



Pogorszenie wizerunku firmy



Popełnianie przez pracowników niezamierzonych błędów i pomyłek w trakcie pracy

Wiedza na temat kierunku działań

W Programie zarządzania stresem można uwzględnić:



Działania skierowane na organizację



Działania skierowane na pracowników

Działania skierowane na organizację

Wprowadzenie zmian w organizacji to np.:

• Zwiększanie udziału personelu na funkcjonowanie jednostki organizacyjnej (Służby

Więziennej),

• Niwelowanie niekorzystnych, środowiskowych warunków pracy,

• Budowanie sprzyjającego klimatu w organizacji.

Wprowadzenie zmian na stanowiskach to np.:

• Zapewnianie przejrzystych obowiązków zawodowych,

• Obniżanie ilościowego obciążenia pracą,

• Obniżanie jakościowego obciążenia pracą,

• Niwelowanie wpływu pracy na życie pozazawodowe.

8 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW

Przykłady sytuacji stresowych:

I. Przyczyna stresu:

ograniczony zakres partycypacji pracowników w funkcjonowaniu organizacji

Sytuacja stresowa: pracownik wykonuje jedynie zadania związane ze swoim stanowiskiem, nie
identyfikuje się z firmą, nie wie czym zajmują się inni pracownicy, nie rozumie podejmowanych
decyzji oraz celowości działań.

Zalecane działania prewencyjne:

Zmiany strategiczne

• Podjęcie decyzji o włączeniu personelu w działania planistyczne.

• Opracowanie sposobu planowania strategicznego z udziałem personelu.

• Opracowanie sposobu planowania zmian z udziałem personelu.

• Opracowanie systemu komunikacji umożliwiającego wyrażanie personelowi opinii

w sprawach istotnych dla jednostki organizacyjnej (Służby Więziennej), obniżenie
poziomu sformalizowania komunikacji i podejmowania decyzji.

Zmiany operacyjne

• Zwiększanie świadomości personelu w zakresie celów i strategii jednostki

organizacyjnej (Służby Więziennej).

• Włączanie personelu w proces opracowania nowych strategii (w szczególności

strategii rozwoju poszczególnych pionów).

• Zwiększenie świadomości w zakresie wdrożenia strategii i planowanych zmian.

• Zachęcanie personelu do wypowiadania się w sprawach przyjętej strategii jednostki

organizacyjnej (Służby Więziennej) oraz wyznaczonych celów.

II. Przyczyna stresu:

ograniczony zakres partycypacji pracowników w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi

Sytuacja stresowa: Ze względu na niską świadomość w zakresie podejmowanych decyzji lub
niezrozumienie celowości podejmowanych działań albo całkowity ich brak, zarządzanie zasobami
ludzkimi nie pełni swojej funkcji, prowadząc do powstania sytuacji stresowej.

Zalecane działania prewencyjne:

Zmiany strategiczne

• Zwiększanie świadomości personelu w zakresie znaczenia zarządzania zasobami

ludzkimi.

• Zwiększenie świadomości personelu w obszarze zasad prowadzania ocen

okresowych, głównych celów oraz konsekwencji i możliwości jakie się z nimi wiążą
oraz udzielanie informacji zwrotnych.

• Włączanie personelu w diagnozowanie potrzeb szkoleniowych oraz w ich

przygotowywanie.

Przez zasoby ludzkie należy rozumieć 1) wiedzę (wiedzę teoretyczną), 2) umiejętności (np. umiejętność obsługi programu

komputerowego), 3) doświadczenie, 4) postawy (np. zaangażowanie)

9 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW

Zmiany operacyjne

• Opracowanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi z uwzględnieniem procedur

włączania personelu.

• Podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez elastyczny system szkoleń

wewnętrznych i zewnętrznych.

III. Przyczyna stresu:

niekorzystne środowiskowe warunki pracy.

Sytuacja stresowa: Występowanie na stanowiskach pracy zagrożeń, które są wynikiem działania
czynników szkodliwych lub uciążliwych: nadmiernego hałasu, nieodpowiedniego oświetlenia, drgań
i wibracji

przekraczających

dopuszczalne

normy,

szkodliwych

substancji

chemicznych,

promieniowania  elektromagnetycznego  przekraczającego  normy,  zbyt  wysokiej  lub  zbyt  niskiej
temperatury,  szkodliwych  czynników  biologicznych  i  innych  charakterystycznych  dla  jednostki
organizacyjnej,  np.  zidentyfikowane  w  procesie  oceny  ryzyka  zawodowego,  realizowanym  przez
służby bhp

Zalecane działania prewencyjne:

Zmiany strategiczne

• Wprowadzenie systematycznych ocen narażenia na szkodliwe warunki

środowiskowe. Natychmiastowe wprowadzenie środków zaradczych, w przypadku
zdiagnozowania przekroczenia dopuszczalnego poziomu oddziaływania czynnika.

• Szkolenia z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy oraz kontrola poziomu

przestrzegania przepisów.

• Regularna kontrola wprowadzanych środków ochrony indywidualnej.

Zmiany operacyjne

• Zwiększanie świadomości personelu w obszarze ryzyka jakie wiąże się z wykonywaną

pracą oraz dopuszczalnych norm związanych z poszczególnymi czynnikami
środowiskowymi. Zachęcanie personelu do zgłaszania nieprawidłowości.

• Zachęcanie personelu do przestrzegania przepisów bhp oraz zgłaszania

nieprawidłowości.

• Natychmiastowe usuwanie nieprawidłowości.

• Przykładanie odpowiedniej wagi do wprowadzanych środków ochrony indywidualnej.

Zachęcanie personelu do zgłaszania nieprawidłowości.

IV. Przyczyna stresu:

niesprzyjający klimat pracy związany z relacjami interpersonalnymi.

Sytuacja  stresowa:  W  organizacji  występują  problemy  interpersonalne  pomiędzy  pracownikami
zarówno  na  szczeblu  kadry  kierowniczej  jak  i  wśród  podległych  pracowników.  Widoczny  jest  brak
współpracy.  Pracownicy  nie  utrzymują  kontaktów  nieformalnych,  w  trudnych  sytuacjach  nie  mogą
liczyć na otrzymanie wsparcia. W pracy utrzymuje się nieprzyjemna atmosfera.

Zalecane działania prewencyjne:

Zmiany strategiczne

10 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW

• Zapewnienie wsparcia organizacyjnego dla kierownictwa w zakresie radzenia sobie

z trudnymi sytuacjami interpersonalnymi np. poprzez ścisłą współpracę pomiędzy
pionami kadrowymi i służbą medycyną pracy SW

• Opracowanie systemu motywacyjnego promującego nastawienie personelu na

współpracę.

• Opracowanie standardów kierowania zespołami z uwzględnieniem kultury

wzajemnego wspierania się oraz współodpowiedzialności za efekty pracy całego
zespołu.

• Budowanie wizerunku organizacji dbającej o relacje interpersonalne.

• Opracowanie zasad postępowania w przypadku wystąpienia zachowań niezgodnych

z prawem lub innych niepożądanych zachowań. Opracowanie sposobu składania
skarg oraz sposobu badania występującej sytuacji.

Zmiany operacyjne

• Zwiększanie świadomości kierownictwa w zakresie możliwości korzystania z wsparcia

pionu kadrowego i służby medycyny pracy SW w przypadku występowania trudności
interpersonalnych. Organizowanie spotkań kierownictwa zapewniających wymianę
doświadczeń w obszarze radzenia sobie z trudnymi sytuacjami.

• Promowanie zachowań nastawionych na współpracę. Zwiększanie świadomości

wszystkich pracowników w zakresie kryteriów oceniania.

• Zwiększanie świadomości pracowników w zakresie możliwości otrzymywania

wsparcia od przełożonych. Promowanie postaw pracowników, którzy chętnie
pomagają innym oraz dbają o budowanie atmosfery zaufania i pomocy
w poszczególnych zespołach.

• Organizowanie wyjazdów integracyjnych oraz imprez okolicznościowych.

• Stworzenie możliwości wspólnego spożywania posiłków w zakładzie pracy.

• Promowanie inicjatyw wspólnego spędzanie czasu czy innych oddolnych inicjatyw

pracowników mogących rozwijać relacje.

• Zapoznanie pracowników z możliwością złożenia skargi. Bieżące reagowanie na

występujące niepożądane zachowanie oraz wyciąganie konsekwencji w stosunku do
osób łamiących przepisy czy też prezentujących niską kulturę osobistą.

V. Przyczyna stresu:

niejasne obowiązki zawodowe.

Sytuacja  stresowa:  Obowiązki  zawodowe  nie  zostały  precyzyjnie  sformułowane,  pracownicy  nie
posiadają  wiedzy  w  zakresie  obowiązków  zawodowych  na  obejmowanym  stanowisku.  W  zakresie
obowiązków  pracownicy  otrzymują  sprzeczne  informacje  lub  dyspozycje  zmieniają  się  bez
uzasadnienia, występuje szum informacyjny.

Zalecane działania prewencyjne:

Zmiany strategiczne

• Opracowanie precyzyjnych opisów stanowisk pracy. Aktualizowanie opisu stanowisk

pracy zgodnie z diagnozowanym zapotrzebowaniem.

• Opracowanie sposobu wykonywania obowiązków na poszczególnych stanowiskach.

11 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW

• Opracowanie sposobu informowania pracowników o celach i efektach

wykonywanych zadań, obowiązującego kierowników (przełożonych).

• Opracowanie planów zastępstw zgodnych z kompetencjami pracowników.

• Opracowanie

planów

zmiany

obowiązków

wynikających

bieżącego

zapotrzebowania.

Zmiany operacyjne

• Informowanie pracowników o miejscu stanowiska w strukturze firmy. Zwiększenie

świadomości pracowników w zakresie pionowych i poziomych zależności pomiędzy
stanowiskami. Zwiększanie świadomości w zakresie roli innych pionów oraz zadań
pełnionych na poszczególnych, powiązanych stanowiskach.

• Informowanie pracowników o czynnościach zawodowych związanych ze

stanowiskiem. Upewnianie się, czy podział obowiązków jest jednoznaczny
i zrozumiały. Bieżące informowanie pracowników o zmianach w zakresie
obowiązków.

• Informowanie pracowników w zakresie sposobu wykonywania zadań na

poszczególnych stanowiskach.

• Regularne informowanie pracowników o celach i efektach wykonywanej pracy.

• Informowanie pracowników z wyprzedzeniem o planowanym zastępstwie lub

zmianie stanowiska oraz zakresie obowiązków. Przygotowanie pracowników do
pełnienia obowiązków w zastępstwie, przedstawienie sposobu funkcjonowania
działu.

VI. Przyczyna stresu:

ilościowe przeciążenie pracą

Sytuacja  stresowa:  pracownicy  wykonują  zbyt  dużą  ilość  czynności,  która  przekracza  ich  fizyczne
możliwości.  Praca  związana  jest  z  ciągłą  presją  czasu,  utrzymuje  się  zbyt  wysokie  tempo  pracy.
W organizacji  zatrudniona  jest  zbyt  mała  liczba  pracowników,  co  wiąże  się  z  koniecznością  pracy
w ponadwymiarowej liczby godzin (nadgodziny, praca w weekendy).

Zalecane działania prewencyjne:

Zmiany strategiczne

• Ocena stanu i struktury zatrudnienia.

• Przykładanie przez kadrę kierowniczą większej wagi do ilości i jakości odpoczynku

podwładnych.

• Ocena sposobu wykonywania obowiązków.

• Włączenie pracowników w poszukiwanie udogodnień zmniejszających obciążenie.

• Przeorganizowanie pracy.

Zmiany operacyjne

• Zatrudnienie większej liczby pracowników na niektórych stanowiskach. Rotacja

pracowników na stanowiskach najbardziej obciążonych.

• Zapewnienie odpowiedniej liczby przerw w pracy (np. przerw na odpoczynek).

Dopilnowanie czy przestrzegane są przerwy pomiędzy obecnością w pracy, konieczne
do zregenerowania sił.

12 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW

• Zmodernizowanie stanowisk pracy (wprowadzenie nowocześniejszych urządzeń,

zwiększenie ich liczby). Wprowadzanie rozwiązań przyśpieszających wykonywane
obowiązków, które są proponowane przez pracowników.

• Ustalanie nowego harmonogramu pracy, wskazywanie priorytetów, rezygnowanie

z wykonywania niektórych zadań.

VII. Przyczyna stresu:

jakościowe przeciążenie pracą.

Sytuacja stresowa: pracownicy są psychicznie przeciążeni pracą ze względu na wykonywanie zadań
przekraczających ich możliwości zawodowe. Praca jest zbyt trudna i skomplikowana lub/i związana
z podejmowaniem decyzji o możliwych znacznych konsekwencjach finansowych. Pracownicy nie mają
możliwości zrelaksowania się, podejmują decyzje trudne pod względem moralnym.

Zalecane działania prewencyjne:

Zmiany strategiczne

• Wyznaczenie nowych zadań mających na celu np. wspieranie kierowników

w tworzeniu programów rozwojowych dla pracowników najbardziej obciążonych
pracą pod względem jakościowym).

• Ocena sposobu wykonywania pracy. Projektowanie obowiązków zawodowych

z uwzględnieniem czynników mogących ułatwić podejmowanie decyzji.

Zmiany operacyjne

• Organizowanie spotkań roboczych pomiędzy kierownikami mającymi na celu

udzielanie sobie wsparcia w zakresie podejmowania trudnych decyzji (z udziałem
specjalistów, np. pion kadrowy, prawny lub służby medycyna pracy SW).

• Zapewnienie pracownikom niezbędnej ilości czasu do podejmowania decyzji.

Unikanie sytuacji w których pracownicy posiadają zbyt małą ilość informacji do
podjęcia decyzji.

VIII. Przyczyna stresu:

wpływ pracy na życie pozazawodowe.

Sytuacja stresowa: pracownicy realizują obowiązki zawodowe kosztem życia osobistego. Od
pracowników wymaga się ciągłej dyspozycyjności, częsta jest nieobecność w domu, która negatywnie
wpływa na życie rodzinne. Wyjazdy służbowe uniemożliwiają realizowanie ról pozazawodowych.
Pracownicy nie mają czasu na realizowanie własnych zainteresowań, rezygnują z życia towarzyskiego.

Zalecane działania prewencyjne:

Zmiany strategiczne

• Monitorowanie obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach.

• Monitorowanie częstotliwości wyjazdów służbowych (oraz innych uciążliwych

obowiązków np. ciągłej dyspozycyjności) na poszczególnych stanowiskach.

• Projektowanie

obowiązków

zawodowych

uwzględnieniem

możliwości

i dyspozycyjności pracowników.

Zmiany operacyjne

13 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW

• Równomierne obciążenie pracą na poszczególnych stanowiskach.

• Równomierne rozkładanie wyjazdów służbowych pomiędzy pracownikami.

• Przydzielanie zadań zgodnie z bieżącymi ograniczeniami pracowników wynikającymi

z ról pozazawodowych.

Uwagi końcowe

Ze względu na występowania stresu w różnych grupach zawodowych (pionach) na skutek
oddziaływania odmiennych stresorów konieczne jest dostosowanie działań prewencyjnych do
potrzeb tych grup.

Określając działania prewencyjne należy zwrócić uwagę na dwa wskaźniki występowania stresu
w miejscu pracy:

• Częstotliwość występowania czynnika odsetek osób wykonujących dane obowiązki

(np. osoby z jednego pionu lub wykonujące takie same obowiązki w takich samych
warunkach), który wskazał występowanie czynnika w miejscu pracy.

• Uciążliwość czynnika czyli stopień w jakim pracownicy określając czynnik jako

stresogenny.

W zależności na zidentyfikowaną siłę oddziaływania czynników należy zaplanować przedsięwzięcia
związane z ich zneutralizowaniem i na tej podstawie rozpocząć przygotowanie Programu zarządzania
stresem skierowanego do personelu.

Projektując działania prewencyjne oprócz najbardziej uciążliwych czynników wpływających na stres
należy zwrócić uwagę na stresory wskazywane przez największy odsetek pracowników. Ich
neutralizacja jest istotna ze względu na znaczny zasięg oddziaływania w grupie zawodowej.

Działania neutralizujące stres powinny pełnić dwie funkcje:



instrumentalną (zadaniową) – zorientowaną na problem, czyli na poprawę relacji człowiek –

otoczenie. Można to uzyskać doskonaląc umiejętności człowieka w zakresie opanowania
stresora lub zmniejszenie lub usunięcie skutków jego oddziaływania; przez zmianę własnego
działania albo zmianę zagrażającego otoczenia.



emocjonalną (samoregulacji emocji) – ukierunkowaną na obniżenie przykrego napięcia

emocjonalnego

W Programie zarządzania stresem należy uwzględnić działania skierowane na pracowników
(doskonalenie zasobów osobistych) poprzez:

• treningi dla kadry zarządzającej

• treningi rozwijające umiejętności osobiste pracowników

• treningi rozwijające umiejętności zawodowe pracowników

• promocję zdrowia i wsparcie indywidualne

Zasoby  osobiste  są  względnie  stałymi  dyspozycjami  do  określonych  zachowań  i  reakcji,  ale  mogą
zmieniać się pod wpływem doświadczeń i przeżyć. Mają silny związek z procesami poznawczymi, czyli
interpretacją  świata.  Procesy  poznawcze  związane  są  z  kolei  z  posiadanymi  przez  człowieka
przekonaniami  i  oczekiwaniami,  a  te  wpływają  na  emocje,  jakie  człowiek  przeżywa,  decyzje,  które
podejmuje,  stopień  zaangażowania  w  zmianę  dotychczasowych  zachowań,  (np.  redukcję  nadwagi,

14 Zespół Służby Medycyny Pracy i Bezpieczeństwa i Higieny Pracy w CZSW

rzucenie palenia), a także nastawienie w stosunku do tej zmiany (Uda się / Nie uda). Najważniejsze
zasoby  to:  poczucie  własnej  wartości,  poziom  samooceny,  samoakceptacja;  poczucie  własnej
skuteczności;  optymizm;  przekonanie  o  sprawowaniu  osobistej  kontroli;  asertywność;  osobowość
odporna. Najkorzystniejszym zasobem osobistym jest wsparcie emocjonalne (upewniające, że są na
świecie ludzie, którzy mnie kochają), informacyjne (poznawcze, upewniające, że gdy mam problemy
jest  ktoś,  kto  mi  poradzi),  instrumentalne  (bezpośrednia  pomoc  w  formie  np.  pożyczki,  usługi),
duchowe (pomoc wobec cierpienia i bólu duchowego wymagająca odniesienia się sfery sensu życia
i ducha).

Promocję zdrowia należy rozumieć jako proces, który ma umożliwić ludziom coraz lepszą kontrolę
nad czynnikami kształtującymi ich zdrowie, by wybory sprzyjające zdrowiu były coraz łatwiejsze.

Przed  wdrożeniem  Programu  zarządzania  stresem  należy  zwrócić  uwagę,  czy  jego  założenia  są
adekwatne  do  potrzeb  jednostki  organizacyjnej  (Służby  Więziennej).  Należy  uwzględnić  potrzeby
i oczekiwania  pracowników,  nawet  jeśli  wydaje  się,  że  są  inne,  ważniejsze  sprawy  do  załatwienia,
których oni nie dostrzegają. Działania powinny odnosić się do celów mniej szczytnych, ale realnych.
Błędem  jest  planowanie  realizacji  celów  rozbieżnych  z  oczekiwaniami  kierownictwa.  Zawsze  trzeba
mieć  na  względzie  interes  całej  Służby  Więziennej.  Dlatego  też,  nie  należy  planować  zbyt  wielu
działań  na  raz;  początkowo  raczej  skoncentrować  się  na  kilku  sprawach  i  założyć,  że  Program
zarządzania  stresem  będzie  kontynuowany.  Uwzględnić  należy  rodzaj  i  nasilenie  czynników
stresogennych determinujących występowanie stresu zawodowego wśród pracowników.

Korzyści przykładowe, jakie niesie ze sobą dobrze przeprowadzony Program zarządzania stresem to:



poprawa samopoczucia i zdrowia pracowników, wzrost ich sprawności w wykonywaniu

zadań,



wzmocnienie więzi personelu z organizacją i powiązanie celów osobistych z celami Służby

Więziennej,



ograniczenie kosztów powodowanych absencją, fluktuacją i wypadkami w pracy,



poprawa wizerunku publicznego Służby Więziennej (eliminacja jednego ze stresorów!)

Wykorzystano opracowania ekspertów dostępne na stronie

www.ciop.pl

Autor  niniejszego  opracowania  poleca  inne  materiały  edukacyjne  i  poradniki,  w  tym  w  pierwszej  kolejności:
„Miniprzewodnik  po  psychospołecznych  zagrożeniach  zawodowych”  przeznaczony  dla  specjalistów  BHP,  PIP,
PIS, pracowników i pracodawców opracowany w Zakładzie Psychologii Pracy Instytutu Medycyny Pracy im. prof.
J. Nofera.

Dostępny pod adresem:

http://www.programyzdrowotne.pl/proramyprofilaktyczne/zagrozenia/psychospolecznezagrozenia