WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI
WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I ADMINISTRACJI
ANALIZA KIERUNKÓW, NURTÓW,
PODEJŚĆ A NAUKA O ORGANIZACJI
Praca zaliczeniowa przedmiotu Nauka o organizacji
Prowadzący:
Prof. dr hab. inż. Lucjan Kowalczyk
Mgr Ewa Kowalczuk
Agnieszka Brzezińska, Zarządzanie Licencjat, semestr 1, grupa 1
Wałbrzych 2021
Spis treści
2. Kierunek naukowego zarządzania – założenia oraz twórcy kierunku ............................ 3
3. Kierunek administracyjny – przesłanki nurtu oraz jego prekursorzy ........................... 9
4. Kierunek stosunków międzyludzkich – rozwój teorii i jego przedstawiciele ............... 13
1. Wstęp
Ślady zarządzania można odnaleźć tysiące lat wstecz. Już Egipcjanie stosowali przy
budowie piramid organizowanie, planowanie i kontrola. Cesarstwo Rzymskie posiadało
strukturę organizacyjną umożliwiającą komunikowanie się i kontrolę. Na temat praktyk
zarządzania wypowiadał się również m.in. Sokrates, Platon.
Pomimo śladów w zamierzchłej historii, przez wiele lat zarządzaniu jako osobnej
„filozofii” nie poświęcano większej uwagi. Poważniejsze badania nad zarządzaniem zaczęły
rozwijać się dopiero w XVIII i XIX wieku. Przyczynił się do tego przede wszystkim postęp
przemysłowy oraz rozwój nauki i techniki. Pociągnął on za sobą powstawanie dużych
organizacji gospodarczych, w których tradycyjne metody organizowania pracy nauczane w
zakładach rzemieślniczych i manufakturach stawały się nieprzydatne i mało efektywne.
Koniecznym stało się więc obmyślanie nowych metod organizowania pracy i produkcji
przemysłowej oraz kierowania pracownikami.
2. Kierunek naukowego zarządzania – założenia oraz twórcy kierunku
Podejście klasyczne
Według myśli ideologicznej system organizacji opierał się na założeniu, iż szeregowy
pracownik nie jest zainteresowany samym procesem pracy, jest natomiast przeciwny zmianom
w organizacji, wykazuje obojętność na wydajność pracy. Cechuje go pasywność, małe ambicje
i unikanie odpowiedzialności. Podejście klasyczne zakładało, że pracownik działa pod
wpływem bodźców materialnych (przede wszystkim pieniężnych), nie chce wykazywać
inicjatywy i chce być kierowany, aby uniknąć samodzielnych decyzji. Początki nurtu
klasycznego to koniec XIX wieku i początek XX wieku. Okres ten, to okres rozwoju przemysłu,
banków. Jednak zaczęto zauważać duże zapotrzebowanie na metody i techniki określające jak
powinno się „zarządzać” aby uzyskać jak największe zyski i rozwijać istniejącą cywilizacje
przemysłową.
Naukowe zarządzanie
Bezpośredni wpływ na rozwój i powstanie tego kierunku było rosnące zapotrzebowanie
przedsiębiorstw na wzrost wydajności pracy. Choć gospodarka rozwijała się w szybkim tempie,
brakowało pracowników. Przedstawiciele firm zaczęli poszukiwać „złotego środka” na wzrost
efektywności pracy.
Głównym prekursorem kierunku był Frederick Winslow Taylor. Opracował on zespół
zasad, które stanowią istotę tego kierunku. Początkowo prowadził on badania w dziedzinach
czysto technicznych. Opracowania i publikacje z dziedziny naukowej organizacji pracy
zapoczątkował w 1895 roku.
Zasłynął ze swoich badań dotyczących pracy ładowaczy zatrudnionych przy załadunku
i wyładunku na bocznicy kolejowej. Taylor na podstawie prowadzonych przez siebie
obserwacji zaobserwował pewien schemat i opracował najkorzystniejsze narzędzia pracy
ładowaczy. Zastąpił zwykłą płacę systemem płacy od ściśle określonego zadania, przy czym
premia od wykonanego zadania wynosiła aż 60%. Wprowadzono również codzienne
organizacyjne planowanie i przygotowanie robót. W wyniku tych działań wydajność
robotników wzrosła czterokrotnie.
W 1903 r. wydał pierwszą na świecie pracę z zakresu nauki i zarządzania „Zarządzanie
warsztatem wytwórczym”. U schyłku swego życia Taylor przedstawił zarys koncepcji
naukowego zarządzania opartej na czterech zasadach.
Składniki systemu Taylora
1
•
naukowe opracowanie każdego elementu pracy ludzkiej na danym stanowisku;
•
naukowy dobór, a następnie stopniowe szkolenie i doskonalenie pracowników, tak
aby można było każdemu zatrudnionemu przydzielić pracę, w której jego fizyczne i
umysłowe kwalifikacje pozwalają mu osiągnąć maksymalną
•
wydajność;
•
współpracę kierownictwa i robotników w procesie pracy, zapewniającą
wykonywanie zadań zgodnie z zasadami naukowego zarządzania;
•
niemal równy podział. pracy i odpowiedzialności między kierownictwo a
robotników, przy czym menedżerowie powinni koncentrować się na zadaniach, do
których są lepiej przygotowani niż pracownicy.
Jednak największym osiągnięciem Taylora było wykazanie, że w organizowaniu ludzkiej
działalności można i należy posługiwać się metodami naukowymi opartymi na obserwacji,
pomiarach i eksperymentach.
Następcą Taylora był Henry Grant. Opracował on tzw. kartę dziennej wydajności, w której
podawano najlepszą metodę wykonywania danej pracy oraz czas niezbędny na jej wykonanie.
Był twórcą motywacyjnego systemu płac o charakterze czasowo-premiowym, zwanym także
„bonusowym systemem Gantta” lub „dniówką zadaniową”. Wskazał na istotne znaczenie
bonusu, wynikającego nie z formalnych zobowiązań, lecz z dobrej woli przełożonego. Za
maksimum wykonanej pracy należało się duże wynagrodzenie zaś bardzo małe zaś w wypadku
nie osiągnięcia tego maksimum. System ten przyniósł zamierzone efekty m.in. przyczynił się
do wzrostu wydajności pracy, zwiększył inicjatywę robotników a także przyczynił się do
zmniejszenia przerw w pracy.
Henry Grant prowadząc swoje badania nad usprawnianiem pracy w przemyśle, doszedł do
wniosku, że w planowaniu produkcji należy uwzględnić czas trwania poszczególnych działań
składających się na całościowe zadanie dzienne. Opracował koncepcję graficznej formy
przedstawiania programów i harmonogramy produkcji oraz ich rozłożenia w czasie. Tzw.
„Wykresy Granta” przedstawiały wykonaną pracę w ujęciu dynamicznym i stały się podstawą
1
Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska
A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012
do opracowania, do dziś użytkowanych technik takich jak: metody ścieżki krytycznej CPM
(Critical Path Method), metody PERT (Program Evaluation and Review Technique) czy
pierwszego arkusza kalkulacyjnego Lotus 1-2-3.
Grant głosił pogląd, że systematyczne szkolenia zawodowe pracowników mają istotne
znaczenie dla postępu w produkcji. W odróżnieniu od innych przedstawicieli koncepcji
zarządzania, zwracał szczególną uwagę na stosunki wewnątrz przedsiębiorstw. Swoją
społeczną misję rozumiał bardzo szeroko. Zorganizował ruch pod nazwą „Nowa Maszyna”,
postulujący wprowadzenie technokracji, czyli władzy inżynierów w miejsce niekompetentnych
ludzi nastawionych tylko na zysk. Ruch ten istniał aż do jego śmierci.
Przedstawicielami naukowego zarządzania byli również Frank i Lilian Gilbertowie.
Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników. Opracowali trójpozycyjny
plan awansów, który miał służyć jako podstawa programu doskonalenia pracowników. Według
tego planu, każdy pracownik wykonuje swoją pracą, przygotowuje się do awansu o jeden
szczebel i szkoli swojego następcę.
W Europie najbardziej znaną osobą naukowego zarządzania był Henri Le Chatelier.
Propagator idei Taylora w Europie. Za honorarium za swoje wynalazki założył pismo „La
Revue de Metallurgie” (Wiadomości o metalurgii), w którym publikowane były tłumaczenia
prac Taylora oraz wyjaśnienia i komentarze, mające na celu spopularyzowanie jego idei. Był
twórcą tzw. „Cyklu działania zorganizowanego” – modelu podejmowania decyzji
organizacyjnych, który obejmuje następujące etapy: przyjęcie określonego, ścisłego i
użytecznego celu; badanie środków i warunków działania; przygotowanie potrzebnych
środków; wykonanie zamierzonej czynności stosownie do zamierzonego planu; kontrola
osiągniętych wyników.
Le Chatelier propagował idee Taylora jako metody naukowe, wyszczególniając
konkretne cechy tego nurtu takie jak: przyjęcie deterministycznej wizji świata;
wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy dane zjawisko; określenie stopnia
ważności każdego czynnika oraz przeprowadzenie pomiarów w celu ustalenia wzorów
wiążących badane zjawiska z ich przyczynami.
Duży rozgłos jako popularyzator naukowego zarządzania zdobył Harrington Emerson.
Podstawowe znaczenie nadał „efektywności” i stworzył jej 12 zasad.
Dwanaście zasad wydajności H. Emersona
23
1. Zasada jasno określonego celu, który musi być znany wszystkim członkom
organizacji i na realizacji którego należy skoncentrować działania całej załogi.
2. Zasada zdrowego rozsądku, która pozwala na przyjęcie tego, co jest
pożyteczne i konieczne do realizacji celu, eliminując jednocześnie ewentualne
przeszkody.
3. Zasada kompetentnych rad ze strony ekspertów, które powinny być
wykorzystywane przez kierownictwo.
4. Zasada dyscypliny, która oznacza: dobre wykonywanie pracy, dokładność,
pilność i przestrzeganie swoich obowiązków. Ważną rolę w realizacji tej
zasady odgrywa przyk.ad właścicieli i kierownictwa.
5. Zasada sprawiedliwego i uczciwego postępowania z ludźmi w zakładzie pracy,
co sprzyja zaangażowaniu kadry w działania zmierzające do poprawy
wydajności.
6. Zasada prowadzenia sprawozdawczości z realizacji powierzonych zadań.
Raporty dotyczące postępów w osiąganiu wydajności powinny być
niezawodne, natychmiastowe dokładne i aktualne.
7. Zasada ustalenia porządku działania, która jest związana z precyzyjnym
wyznaczeniem przebiegu pracy w organizacji.
8. Zasada stosowania wzorców i norm stanowiących podstawę wydajności.
Muszą być one wyznaczane na podstawie doświadczenia kierownictwa i
dostosowane do możliwości danego pracownika.
9. Zasada warunków przystosowania, która głosi, że należy przystosować się do
otaczających warunków lub dostosować warunki do swoich własnych potrzeb.
10. Zasada wzorcowych sposobów działania, których szczegółowość i harmonia
zapewnia ciągłość oraz stabilność produkcji.
11. Zasada stosowania instrukcji, które powinny mieć pisemną formę
regulaminów i wytycznych pozwalających na realizację przedsięwzięć.
12. Zasada nagrody za wydajność uwzględniającej przydzielanie premii za
odpowiedni poziom realizacji normy wykonania.
2
Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska
A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012
3
H. Emerson, Pierwsze zasady, wyraźne określenie celu, [w:] Twórcy…, red. J. Kurnal,
Poglądy Emersona zyskały uznanie zarówno wśród praktyków jak i teoretyków
naukowego zarządzania. W dzisiejszych czasach uważany jest za przedstawiciela metody
zarządzania przez cele.
Jednym z najgenialniejszych praktyków w USA był Henry Ford. Twórca nowoczesnej
organizacji produkcji i technologii wytwarzania samochodów. Jako pierwszy zorganizował sieć
serwisu usług naprawczych nabywców jego samochodów, ograniczył biurokrację zakładową
likwidując pośrednie szczeble „władzy”, oraz wprowadził autorytarny styl zarządzania,
rygorystyczny, z nadmiarem kar, nadzoru i kontroli.
Najwybitniejszym założycielem naukowego zarządzania w Polsce był Karol
Adamiecki. Prowadził badania w zakresie zagadnień technologicznych oraz organizacji pracy
zespołowej i kierowania nią. W roku 1903, na miesiąc przed ukazaniem się książki F. Taylora
– „Zasady zarządzania zakładem wytwórczym” opublikował wyniki swoich prac w dziele „O
zasadach organizacji pracy zbiorowej”, gdzie we wnioskach zdecydowanie wyprzedził
Taylora.
Zajmował się harmonizacją działania, stworzył prawa optymalnej produkcji, pierwszy
zastosował w badaniach metodę chronometrażu. Sformułował pojęcie „kosztu czasu
straconego” wtedy, gdy firma płaci pracownikowi za niepracowanie. Adamiecki zajmował się
przede wszystkim uwarunkowaniami pracy zespołowej i tym celu sformułował pewne prawa
determinujące sprawność organizacyjną.
Prawa organizacyjne K. Adamieckiego
4
1. Prawo harmonii. Efektywność pracy współdziałających ze sobą stanowisk lub
komórek organizacyjnych będzie tym większa, im bardziej będą do siebie
dopasowane poszczególne elementy pod względem ilości pracy i jakości
wykonania. Prawo to jest rozdzielane na kilka zasad: harmonii doboru,
harmonii działania oraz harmonii duchowej.
2. Prawo podziału pracy. Warunkiem wysokiej wydajności jest różnicowanie
funkcji i ich podział. na czynności jednostkowe.
3. Prawo koncentracji. Należy doprowadzić do integracji wysoko
wyspecjalizowanych funkcji w organizacji w celu wspólnego działania.
4
Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska
A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012
4. Prawo optymalnej produkcji. W odniesieniu do każdego elementu systemu
organizacyjnego (np. zakładu, maszyny, robotnika) da się wyznaczyć ściśle
określoną granicę wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy.
5. Prawo inercji przyzwyczajeń i prawo przekory. Wszelkie przedsięwzięcia
polegające na wprowadzeniu w przedsiębiorstwie określonych innowacji lub
usprawnień wywojują w zespołach pracowniczych pewien opór zmierzający do
odrzucenia tej zmiany i przywrócenia stanu dotychczasowego. Dużego
znaczenia nabiera zatem odpowiednie przygotowanie zmian, szkolenie
pracowników oraz partycypacja personelu w procesie wdrażania usprawnień,
ograniczające skalę tego oporu.
3. Kierunek administracyjny – przesłanki nurtu oraz jego prekursorzy
Głównymi osiągnięciami naukowej organizacji pracy był przede wszystkim podział
pracy, dający możliwość zastosowania linii montażowej dzięki którym można doskonalić
sposób wykonywania zadania. W niedalekim jednak czasie zaczęto interesować się badaniami
nie tylko skierowanymi na podniesienie sprawności działania, ale i odpowiedni dobór
pracowników.
Przedmiotem w tych badaniach była między innymi działalność ludzi na stanowiskach
kierowniczych i ogólnie rozumienie zarządzania całym przedsiębiorstwem. Skoncentrowano
wówczas uwagę na usprawnianiu prac biurowych w przedsiębiorstwie. Od pojęcia
„administracja” nazwano ten kierunek „kierunkiem administracyjnym”
Najbardziej znanym przedstawicielem i teoretykiem tego nurtu jest Henri Fayol. Jako
francuski przemysłowiec, przez długi czas nie był on znany amerykańskim menedżerom i
uczonym, aż do momentu, w którym wydał swoją najważniejszą pracę „Administracja
przemysłowa i ogólna”. Na podstawie własnych doświadczeń w pracy kierowniczej próbował
usystematyzować praktykę zarządzania, aby dać wskazówki innym menedżerom. Jego
wskazówki znalazły się w „14 zasadach sprawnego zarządzania”.
Czternaście zasad zarządzania według H. Fayola
5
1. Podział pracy, którego ważnym elementem staje się specjalizacja pozwalająca na
wydajne i sprawne wykonywanie zadań przez pracowników.
2. Autorytet, czyli prawo do rozkazywania i zdolność do egzekwowania posłuszeństwa,
zapewnia wykonywanie poleceń przez pracowników. Składa się na niego autorytet
formalny (wynikający z pełnionej funkcji) oraz autorytet osobisty.
3. Dyscyplina, wyrażająca się poprzez przestrzeganie regulaminów oraz procedur
organizacyjnych, zapewniająca posłuszeństwo, pilność i pracowitość pracowników.
4. Jedność rozkazodawstwa. Polega ona na tym, że pracownik powinien podlegać
jednemu kierownikowi i tylko od niego otrzymywać polecenia.
5
Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska
A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012
5. Jednolitość kierownictwa, która oznacza, że jeden przełożony jest odpowiedzialny za
funkcjonowanie jednego zespołu lub za realizację jednego planu zmierzającego do
osiągnięcia celu.
6. Podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu. Interes pracownika lub
grupy pracowniczej nie powinien być ważniejszy niż dobro całej firmy.
7. Wynagradzanie, które powinno być sprawiedliwe, zarówno dla pracowników, jak i
pracodawcy, zachęcać do zaangażowania wynagradzając celowe wyniki, ale
jednocześnie nie przekraczać racjonalnych granic.
8. Odpowiedni poziom centralizacji (decentralizacji) pozwalający na możliwie
najlepsze wykorzystanie potencjału całego personelu.
9. Hierarchia, która oznacza odpowiednie uszeregowanie przełożonych od władzy
naczelnej aż do kierowników najniższego szczebla, z uwzględnieniem odpowiedniej
drogi służbowej.
10. Ład, zapewniający utrzymanie zarówno porządku materialnego, związanego z
odpowiednim miejscem dla każdej rzeczy, jak i społecznego, obejmującego właściwe
miejsce dla każdego człowieka w organizacji.
11. Odpowiednie (ludzkie) traktowanie pracowników, charakteryzujące się połączeniem
przychylności oraz sprawiedliwości.
12. Stabilność personelu, która pozwala na właściwe wykonywanie pracy w dłuższym
okresie.
13. Inicjatywa, oznaczająca swobodę wysuwania koncepcji i możliwość ich realizowania
przez załogę. Dzięki niej wzrasta gorliwość i energia wszystkich pracowników.
14. Zgranie personelu i harmonia, sprzyjające poczuciu przynależności do zespołu.
Jako pierwszy wyodrębnił funkcje przedsiębiorstwa.
Funkcje przedsiębiorstwa wed.ug H. Fayola
6
•
techniczne, związane z produkcją i obejmujące dostarczenie metod, narzędzi oraz
urządzeń służących do wytwarzania;
•
handlowe, obejmujące czynności kupna i sprzedaży oraz utrzymywanie kontaktów z
kontrahentami;
6
Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska
A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012
•
finansowe, dotyczące między innymi poszukiwania źródeł. finansowania i nadzoru
nad ich wykorzystaniem;
•
ubezpieczeniowe, związane z ochroną obiektów i osób;
•
rachunkowe, obejmujące prowadzenie ewidencji księgowych i podatkowych,
bilansu, zestawień ekonomiczno-finansowych, administracyjne, zapewniające
ogólne warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa, związane z realizacją funkcji
kierowniczych.
Innym przedstawicielem tego nurtu był niemiecki socjolog Max Weber. Stworzył
koncepcję systemu idealnej biurokracji opartą na trzech typach prawomocnej władzy.
Typy władzy prawomocnej M. Weber
7
•
Władza legalna – Pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie
usankcjonowanych prawnie procedur. Władza stosowana może być elastycznie,
można ją nadawać, przekazywać, odbierać, zwiększać i uszczuplać. Tylko ona może
być podstawą funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa. Władza tradycyjna
– Oparta na trwałym przekonaniu ukształtowanym przez tradycję, zwyczaje i
obyczaje
•
Władza charyzmatyczna – Oparta na przekonaniu o szczególnych, wyjątkowych,
nadzwyczajnych cechach i heroizmie osoby, która ją sprawuje.
Opracował również teorię biurokratycznego zarządzania, w której podkreślał, że
organizacja wymaga ściśle kontrolowanej regulacji swej działalności oraz ściśle zdefiniowanej
hierarchii rządzącej.
Model idealnej biurokracji wg Webera
8
•
Ciągłość organizacyjna funkcji.
•
Ściśle wyznaczona sfera kompetencji.
•
Hierarchia.
7
Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska
A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012
8
Z. Martyniak „Organizacja i zarządzanie 15 pionierów”, 1999
•
Sprawowanie urzędu regulują zasady i normy; ich racjonalne stosowanie wymaga
wyszkolenia.
•
Członkowie aparatu administracyjnego są całkowicie pozbawieni prawa własności
środków produkcji i administrowania.
•
Nie jest możliwe zawłaszczanie stanowiska urzędowego.
•
Akty administracyjne, decyzje i zasady są sformułowane i utrwalone na piśmie.
4. Kierunek stosunków międzyludzkich – rozwój teorii i jego przedstawiciele
Administracyjno-biurowe spojrzenie na organizację stworzyły podstawę do dalszego
rozwoju teorii zarządzania. W dążeniu do zwiększenia wydajności pracy ludzkiej w
kapitalistycznym systemie, odkryto nową dziedzinę badań nad organizacją pracy zespołowej.
Zwrócono mianowicie uwagę na stosunki międzyludzkie w ramach zespołu oraz ściśle
związane z nimi stany i reakcje psychiczne jednostki ludzkiej. Było to przełomowe odkrycie,
gdyż w badaniach, które do niego doprowadziły, nastawiano się początkowo na określenie
wpływu poznanych już czynników o charakterze materialnym na wydajność pracy.
Zauważono, iż na wydajność pracy ludzi istotny wpływ wywiera także rodzaj
stosunków społecznych istniejący w zakładzie pracy, a w szczególności relacje pracowników
w niewielkich zespołach roboczych oraz pozostające w ścisłym związku z tym stany psychiczne
np. zadowolenia i niezadowolenia i postawy pracowników wobec zakładu pracy, stawianych
im zadań, kierowników, towarzyszy. Rezultaty badań nad wszystkimi tymi zjawiskami
zapoczątkowały nowy ważny kierunek badawczy w dziedzinie organizacji i zarządzania, znany
powszechnie pod nazwą angielską: „Human relations” czyli kierunek stosunków
międzyludzkich.
Prekursorem kierunku był Elton Mayo. Kierował 10-letnimi badaniami nad
zachowaniem ludzi w środowisku pracy. Przeprowadził eksperyment, który trwał od 1927 do
1932r. Jedno z badań obejmowało zmianę wilgotności, oświetlenia i temperatury miejsca pracy
wybranej grupy pracowników oraz porównanie jej konsekwencji z 2 grupą pracowników, gdzie
nie zmieniono warunków pracy. Wyniki tych badań zaskoczyły uczonych, zastanawiano się,
dlaczego, gdy poprawiono warunki pracy jednej grupy wydajność wzrosła i jednej, i drugiej.
Wówczas badania nie dały odpowiedzi na to pytanie. W innym badaniu ustalono akordowy
plan zachęt płacowych dla pracowników. Zgodnie z wcześniejszymi teoriami, każdy pracownik
powinien dążyć do maksymalnych zarobków – tymczasem Mayo i jego współpracownicy
zauważyli, że pracownicy sami ustalili między sobą właściwy podział produkcji dla
poszczególnych grup i wszyscy starali się przyjęte normy respektować, by uzyskać akceptację
grupy. Badania dowiodły duży wpływ grupy na wyniki pracy.
Badania zespołu E. Mayo udowodniły, że:
9
•
Pracownicy chcą odczuwać zadowolenie z pracy, chcą być szanowani, doceniani.
•
Praca ludzka jest działalnością grupową a przynależność do grupy jest ważnym
czynnikiem motywującym; poprawne stosunki z innymi powodują psychiczne
zadowolenie.
•
Pracownik pracuje lepiej, uważając, że kierownictwo dba o jego dobrobyt.
•
W grupach obowiązują nieformalne normy zachowań i normy grupowej wydajności.
•
Przynależność do małych grup nieformalnych jest wyżej ceniona niż cele organizacji.
•
Kierownictwo powinno sprzyjać wewnętrznej integracji.
•
Zachęty materialne, choć ważne, nie wpływają w stopniu znaczącym na wydajność
pracy – zastąpiono stereotyp „człowieka racjonalnego”, motywowanego przez
pieniądz, stereotypem „człowieka społecznego” motywowanego potrzebami
społecznymi,
Jednym z autorów, którzy walnie przyczynili się do rozwoju ruchu Human relations był
Abraham Masłow, który w 1943 roku wysunął teorię sugerującą, że człowiek jest
motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne oraz
społeczną akceptację. Hierarchia Maslowa jest najbardziej znaną teorią w ramach kierunków
międzyludzkich. Twierdził, że człowiek w zachowaniu człowieka pierwszorzędną rolę
odgrywają potrzeby – są one wielorakie pod względem charakteru i odczuwane z zachowaniem
pewnej hierarchii ważności. Udowodnił zależności, że, potrzeba wyższego rzędu pojawia się
tylko wtedy, gdy zaspokojone są potrzeby niższego rzędu.
Inny przedstawiciel tego kierunku Douglas McGregor sformułował dwa
przeciwstawne modele zachowań pracowników, nazywając je „Teorią X i teorią Y”. Jego
zdaniem każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych
teoretycznych założeniach, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie
wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć reakcję. Teoria
X jest stosunkowo negatywnym poglądem na pracowników i odpowiadają jej poglądy
naukowego zarządzania. Teoria Y jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesłanek
przyjmowanych przez zwolenników teorii stosunków międzyludzkich.
9
Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993r.
Założenia teorii X:
•
Ludzie są z natury leniwi, wolą nic nie robić,
•
Ludzie nie lubią pracować,
•
Ludzie pracują przeważnie dla pieniędzy i nagród,
•
Ludzie wolą by nimi kierowano, nie chcą ponosić odpowiedzialności, a ich ambicje
są niewielkie.
Założenie teorii Y:
•
Ludzie lubią pracę,
•
Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, dążą do satysfakcji z pracy,
•
Ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia w rozwiązywaniu problemów
organizacji
•
Ludzie mają zdolność do przyjmowania odpowiedzialności, nie są z natury leniwi,
bierni czy obojętni.
Jako prekursorów tego kierunku wymienia się Mary Parker Follett. Jej główne
osiągnięcie to opracowanie po raz pierwszy teorii konfliktów w organizacji. Zwracała uwagę
na problemy władzy kierowniczej i uważała, że jest ona silniejsza, gdy jest „władzą z innymi”
aniżeli „władzą nad innymi”. Stworzył koncepcję tzw. „prawa sytuacji” – „Decyzja powinna
być podjęta wg sytuacji a nie wg życzenia zwierzchnika, który nie zawsze lepiej dostrzega
problem”. Podejmowała też problem konfliktów i ich rozstrzygania. Uważała je za coś
normalnego i że można rozwiązać je konstruktywnie.
5. Ujęcie sytuacyjne – nowoczesna nauka o zarządzaniu
Kierunek sytuacyjny, zrodził się z analizy efektywności wykorzystania różnych
koncepcji zarządzania w sytuacjach rzeczywistych. Podejście to rozwinęło się, gdy
zaobserwowano, że niektóre metody zarządzania, bardzo skuteczne w jednej sytuacji, zawodzą
w innych. Zwolennicy tego kierunku stoją na stanowisku, że dzieje się tak dlatego, że różne
okoliczności wymagają odmiennych działań. Różnice te mogą dotyczyć bardzo wielu
aspektów, na przykład: rodzaju organizacji; warunków wewnętrznych związanych z kulturą
organizacyjną, zdolnościami pracowników i kierownictwa; warunków zewnętrznych, jak i
otoczenia ogólnego a także sprzężeń zwrotnych rozumianych jako działania podejmowane
przez menedżerów w procesie zarządzania.
Uzasadnienie dla kierunku sytuacyjnego sformułował Harvey Sherman, stwierdzając,
że nie jest możliwe osiągnięcie idealnej budowy i idealnego porządku organizacji, które byłyby
dopasowane do każdego czasu, wszystkich celów, wartości, potencjalnych sytuacji i zdarzeń.
Sądzi on, że w dorobku zarządzania nie może być bezwzględnie dobrych i bezwzględnie złych
wzorów, metod i technik. Rola menedżerów powinna zatem polegać na rozpoznaniu warunków,
w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej pożądane rezultaty
6. Ujęcie systemowe – modernistyczny nurt
Początek rozwoju koncepcji systemowej datuje się na lata 1947-1950, kiedy austriacki
profesor biologii Ludwik von Bertalanffy opublikował swoje wykłady na temat teorii
systemów. Jednak faktyczny rozwój nauki o systemach miał miejsce później, kiedy w USA L.
von Bertalanffy założył towarzystwo naukowe badające systemy.
Za system uważa się zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako
całość. Postrzeganie organizacji jako systemu jest źródłem ciekawych koncepcji dotyczących
organizacji, jak koncepcje systemów otwartych, podsystemów, synergii i entropii.
Koncepcje ogólnej teorii systemów
10
•
Części składające się na całość· noszą nazwę podsystemów. Każdy system może być·
jednak również częścią jeszcze większej całości.
•
Synergia - oznacza, że całość· jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części.
Poszczególne działy organizacyjne współpracują ze sobą i oddziaływają z
otoczeniem, przez co sprawniejsza i bardziej efektywna jest współpraca i wzajemne
oddziaływanie odrębnych działów w organizacji, niż gdyby każdy działał w
oderwaniu od innych.
•
Systemy otwarte - jeśli współdziała z otoczeniem.
•
Systemy zamknięte - jeśli nie współdziała.
•
Granice systemu - granice oddzielające go od otoczenia. W systemie zamkniętym są
sztywne, a systemie otwartym elastyczniejsze.
•
Przepływ - np. informacji, materiałów i energii (w tym energii ludzkiej), które
wchodzą do systemu na wejściu (np. jako surowce), ulegają procesom
przekształcenia wewnątrz systemu (operacjom, które je przetwarzają) i opuszczają
system na wyjściu (jako wyroby lub usługi, wychodzą towary).
•
Sprzężenie zwrotne - klucz do kontroli systemów. W miarę postępu operacji \w
systemie przekazuje się poprzez sprzężenie zwrotne informacje do odpowiednich
osób albo do komputera w celu oceny przebiegu prac i w razie potrzeby - jego
skorygowania.
10
M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarzadzania, C.H. Beck, Warszawa 2002
7. Koncepcja gry organizacyjnej
W naukach o zarządzaniu pojawił się również zupełnie nowy sposób myślenia i
analizowania zjawisk organizacyjnych, polegający na opisie i wyjaśnianiu dynamiki tych
zjawisk w kategoriach gry społecznej. Głównymi przedstawicielami tak zwanej koncepcji gry
organizacyjnej są M. Crozier, E. Friedberg.
Nurt ten zrodził się pod wpływem relacji pomiędzy praktyką, a teorią zarządzania, która
uwidaczniała coraz większe problemy z kierowaniem złożonymi systemami organizacyjnymi.
Autorzy tej koncepcji czerpią z całego dotychczasowego dorobku wiedzy, zarówno nauk o
zarządzaniu jak i nauk społecznych. W koncepcjach gry organizacyjnej opisywane są przede
wszystkim jako społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się nieustanna walka – gra o
władzę i organizacyjne zasoby. Choć interesy i cele poszczególnych uczestników są odmienne,
to jednak uświadamiają oni sobie zależność między trwaniem i korzyściami na swoich
stanowiskach i w konkretnych układach gry oraz
trwaniem i rozwojem całej organizacji.
Cechy charakterystyczne „Gry organizacyjnej”
•
Jest grą o sumie niezerowej. Oznacza to, że wygrana jednego z uczestników nie musi
być koniecznie przegraną innego.
•
Jest grą, w której uczestnictwo jest w zasadzie przymusowe. Trzeba grać, aby
utrzymać się w dowolnym społecznym układzie, by trwać, rozwijać się i czerpać
dodatkowe korzyści. Dotyczy to zarówno przełożonych, jak i podwładnych.
•
Warunkiem pojawienia się gry jest dostrzeżenie przez jednostkę lub grupę (koalicję)
możliwości uzyskania nadzwyczajnych korzyści, przez zaangażowanie dodatkowych
zasobów, oraz posiadanie motywacji do jej podjęcia.
•
Zarządzanie jest i musi być systemem gry sterowanej. Wynika to głównie z
konieczności zapewnienia ciągłości gry, ciągłości zarządzania, bez której organizacja
nie może sprawnie funkcjonować w dłuższym okresie – i ochrony systemu.
•
Zarządzanie jest grą hierarchiczną.
8. „Nowa fala” w zarządzaniu.
Na początku lat osiemdziesiątych wybuchła kolejna, trwająca zresztą do dziś, moda na
nowe spojrzenie w zarządzaniu tzw. „Nowa fala”. Propaguje ona przede wszystkim obserwację
i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. Zwolennicy „Nowej fali” zwracają
uwagę na to, że w organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także te na
niższych szczeblach.
Zdecydowanie myśl tą głosili T. Peters i R. Waterman. Ich zdaniem, dominująca
wciąż wersja racjonalizmu pomija ludzi. Peters i Waterman przyjrzeli przedsiębiorstwom
amerykańskim i w rezultacie swych obserwacji sformułowali zestaw cech najbardziej
efektywnych przedsiębiorstw.
Osiem cech „doskonałego” przedsiębiorstwa
1. Obsesja działania, polegająca na stałym wymuszaniu szybkiej analizy pojawiających
się problemów, bezzwłocznym formułowaniu odpowiedzi na nie i wdrażaniu
wybranych rozwiązań.
2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem, co wiąże się z dążeniem do maksymalizacji
zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi dzięki „wsłuchiwaniu się” w opinie
użytkowników.
3. Autonomia i przedsiębiorczość, polegająca na stworzeniu warunków samodzielnego
działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy.
4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi, co oznacza uznanie kadry za najważniejszy
podsystem każdej organizacji.
5. Koncentracja na wartościach, czyli przywiązywanie ogromnej wagi do realizacji
przez wszystkich uczestników organizacji jej podstawowych ideałów, misji, celów.
6. Działanie według zasady: trzymaj się tego, co umiesz najlepiej.
7. Niewielki sztab o prostej strukturze.
8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych.
Jedne sfery są wysoce scentralizowane, inne zdecentralizowane.
9. Nurt prakseologiczny.
Równolegle ze szkołą systemową na Zachodzie, w Polsce rozwijał się nurt
prakseologiczny. Niekwestionowanym twórcą tej nowej dyscypliny naukowej był Tadeusz
Kotarbiński (1886 – 1981). Jego dorobek naukowy w badaniach nad prakseologią, zaznaczył
się głównie poprzez wydanie dzieła pt.: „Traktat o dobrej robocie”.
Słowa „prakseologia”, na określenie nauki o sprawności działania jako pierwszy użył
Louis Bordeau w 1882r. Osiem lat później terminem tym posłużył się Alfred Espinas w
jednym ze swoich artykułów nazywając „prakseologię”, nauką „o formach najogólniejszych i
zasadach najwyższych działania w świecie stworów żywych”
Zadaniem Tadeusza Kotarbińskiego, powiązanie prakseologii z teorią organizacji jest
bardzo ścisłe. Prakseologia jest nauką o sprawnym działaniu, a więc działaniu, które jest
skuteczne, wydajne i oszczędne. Nauka ta poszukuje najszerszych uogólnień odnoszących się
do wszelkich form świadomego i celowego działania, które rozpatruje się ze względu na
sprawność. Prakseolog porównujący efektywność dwóch technik nie musi zastanawiać się nad
słusznością ich celu.
Prakseologiczny nurt teorii organizacji i zarządzania wyodrębnił trzy znaczenia
organizacji
Prakseologiczne znaczenie organizacji
1. Czynnościowe, pod którym rozumie się procesy organizowania,
2. Atrybutowe, oznaczające cechę rzeczy, czyli układ powiązanych ze sobą elementów
składających się na określoną całość,
3. Rzeczowe, czyli jako rzecz zorganizowana, istniejąca w wymiarach: przestrzennym
i w zmieniającym się czasie, złożona z ludzi i innych elementów połączonych ze sobą
we współdziałaniu dla osiągnięcia określonego celu
10. Podsumowanie
Istnieje wiele teorii zarządzania, które wraz z upływem czasu zostają w całości lub w
części odrzucone. Na ich podwalinach buduje się nowe, bardziej dostosowane do panujących
warunków teorie. Wręcz powinny one ewoluować a badania nad nowymi formami zarządzania
powinny stanowić przyszłość kolejnych pokoleń teoretyków. Zapotrzebowanie będzie nadal
rosło, konieczne więc będzie rozwijanie nowych koncepcji. Wymagane do tego będą co raz to
nowe narzędzia obserwacyjne i metody analiz. Powoduje to, że stworzenie jednej słusznej teorii
jest wręcz niemożliwe.
11. Bibliografia
•
Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993r.
•
Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, Zakrzewska-Bielawska
(red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012
•
Z. Martyniak „Organizacja i zarządzanie 15 pionierów”, 1999
•
B. Kożuch, Nauka o organizacji, CeDeWu.pl
•
•
Encyklopedia zarządzania https://mfiles.pl
•
R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania, I-Bis, Wrocław 2004
•
M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarzadzania, C.H. Beck, Warszawa 2002