1

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 1 z 28

1. Główne nurty w nauce o organizacji i zarządzaniu

Teoria zarządzania
Frederick Taylor – 1903 „Shop Managment” – kierowanie małym zakładem – praca ta stała się
podstawą pierwszego nurtu teorii zarządzania – tzn. Naukowego zarządzania , lub nurtu produkcyjnego
(tayloryzmu) np. automatyzacja i repetyzacja procesu produkcji

Nurt administracyjny
W tym samym okresie , we Francji działał inŜynier górnictwa – Henri Fayol. W 1916 opublikował
ksiąŜkę „ O administracji ogólnej i przemysłowej” . Zawarł w niej tezę iŜ oprócz funkcji produkcyjnej
w kaŜdym przedsiębiorstwie mają miejsce róŜne czynności wokół produkcyjne tj. magazynowanie,
transport, księgowanie, kierowanie (zarządzanie), tę ostatnią funkcję Fayol nazwał administrowaniem.
Stwierdził, Ŝe polega ona na wykonywaniu róŜnych tzw. Funkcji kierowniczych – planowanie,
koordynowanie, organizowanie, decydowanie, inspirowanie, kontrolowanie – ułoŜone w cykl kierowniczy
– nurt ten nazywa się nurtem administracyjnym.

Human relations
W latach 30 XX wieku w USA zespół psychologów pod kierownictwem Eltona Mayo przeprowadził
eksperymenty dotyczące wykorzystania róŜnych narzędzi motywowania człowieka w procesie pracy,
zauwaŜył iŜ moŜna podnieść wydajność nawet o 50%, motywując pracownika poprzez prawidłowe relacje
na linii przełoŜony-podwładny oraz podwładny- podwładny. Chodzi o odpowiednie kształtowanie
stosunków w międzyludzkim procesie pracy – Human Relations. Od tego czasu mówimy o trzecim nurcie
w teorii zarządzania i organizacji.

2. Organizacja – pojęcie, elementy/podsystemy/, więzi

Pojęcie Organizacji
Do pojęcia organizacji moŜna podejść z dwóch punktów widzenia :

1. Uniwersalnego
2. Społecznego

Uniwersalny Punkt widzenia dotyczący organizacji
Z tego punktu widzenia Organizacja jest to :

1.  Wielość Części ( podsystemów)
2.  KaŜda z tych części dąŜy do osiągnięcia osobnych celów
3.  pomiędzy tymi częściami istnieją wzajemne powiązania
4.  całość powiązana jest z otoczeniem poprzez wejście i wyjście
5.  Pomiędzy podsystemami utrzymuje się stan wzajemnej równowagi

Pojęcie uniwersalne organizacji pochodzi od nauki zwanej „teorią systemów”. Nauka ta powstała w latach
50-tych XX wieku, jednym z jej twórców był Bertalanffi.

Cała otaczająca nas przyroda działa na zasadzie systemu.

Organizacja w sensie społecznym
W skład organizacji w sensie społecznym wchodzą cztery podsystemy

1. Człowiek – ludzie (podstawowy element)

człowiek jest elementem podstawowym, jednocześnie najtrudniejszym do kierowania, najbardziej
zawodnym, gdyŜ wnosi do organizacji zarówno zalety jak i wady. KaŜda organizacja w sensie
społecznym posiada trzy poziomy udziału człowieka

IMPUT

Energia
Materia
Informacja

Output

Produkty

systemu

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 2 z 28

1)  Jednostkowy poziom
2)  Grupowy poziom – najwaŜniejszy poziom (organizacja jest tworem grupowym)
3)  Poziom kulturowy – zwyczaje, obyczaje, wartości

2. Cele i zadania – kaŜda organizacja ma charakter celowy (nie ma organizacji bez celu). Cele

tworzą róŜne poziomy organizacji.

1)  Cel ogólny – podstawowy – całej organizacji
2)  Cel średniego rzędu np. cel działu, biura
3)  Cel jednostkowy – cel pracownika

Podstawowym celem kaŜdej organizacji jest przetrwanie i rozwój

3. Struktura organizacyjna – hierarchiczna organizacja wynikająca z władzy, ze względu na

władzę, organizacje dzielą się na trzy szczeble

1)  Szczebel kierownictwa naczelnego – Top Managment
2)  Szczebel kierownictwa średniego rzędu
3)  Szczebel kierownictwa niŜszego rzędu

4. Majątek organizacji – materialny i niematerialny

1) Majątek materialny – budynki, uzbrojenie, wyposaŜenie oraz pieniądze
2) Majątek niematerialny- wiedza, kadry, pracownicy, informacja, programy komputerowe

W kaŜdej organizacji wszystkie powyŜsze podsystemy muszą występować razem.

Formalizacja organizacji
Jest to oparcie działania na przepisach prawa wewnętrznego i zewnętrznego. Organizacja nie moŜe być
zbyt sformalizowana, gdyŜ doprowadza to do zatarcia społecznego i braku rozwoju. Organizacja nie
moŜe być zbyt mało sformalizowana, gdyŜ przestaje realizować swoje cele. Uwaga ta nie dotyczy
zorganizowanych grup przestępczych i mafii, których organizacja jest wysoka i skuteczna, ale
niesformalizowana.
KaŜda zatem organizacja poszukuje własnego , optymalnego stopnia zorganizowania. Najbardziej
sformalizowane są organizacje Ŝycia publicznego i te dysponujące budŜetem publicznym. Stopień
formalizacji moŜe teŜ być zaleŜny od celów.

Wewnątrz kaŜdej organizacji formalnej funkcjonują organizacje nieformalne, oparte o więzi :

•

Towarzyska

•

Zawodowa

•

Zainteresowań

•

Wieku

Organizacje nieformalne mogą stabilizować lub destabilizować organizacje formalne

Centralizacja Organizacji
Centralizacja uzaleŜniona jest od miejsca podejmowania decyzji w organizacji.
Organizacje scentralizowane, to takie gdzie decyzje zapadają na górnych szczeblach zarządzania.
Organizacje zdecentralizowane to takie gdzie decyzje zapadają na średnich szczeblach zarządzania.
Stopień centralizacji zaleŜy od celów. Przy celach generalnych i społecznych lepsze są struktury
scentralizowane, umoŜliwiają one bowiem sprawniejsze dysponowanie zasobami na większą skalę.
Większą dyscyplinę wykonania zadań oraz skuteczną kontrolę, dlatego właśnie niektóre typy organizacji
z natury są scentralizowane np. państwo ( aparat państwowy) – zwłaszcza w funkcjach budŜetowych,
armia, policja, prokuratura, słuŜby mundurowe.
Organizacje gospodarcze mają mniejszy stopień scentralizowania.

KaŜda organizacja powinna poszukiwać własnego stopnia centralizacji. KaŜda organizacja połączona jest
wewnętrznie odpowiednimi więziami. Powodują one, Ŝe działa razem, nie rozpada się wewnętrznie.

Cztery Typy więzi organizacyjnych

1. Więź słuŜbowa (hierarchiczna) – więź łącząca przełoŜonego i podwładnego, podstawowa wieź,

więź ta dominuje w organizacjach administracji.

2. Więzi funkcjonalne – łączą stanowiska pracy wykonujące tą samą funkcję
3. Więź technologiczna – łączy róŜne stanowiska pracy poprzez wytwarzanie tego samego

produktu np. hutnik jest związany z garbarzem w procesie produkcji samochodu

4. Wieź informacyjna – łączy wszystkie stanowiska pracy

3. Pojęcie i główne elementy otoczenia organizacji

Otoczenie organizacji
KaŜda organizacja jest wyodrębniona z otoczenia w trojakim sensie

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 3 z 28

1.  Prawnym – posiada własny statut i nazwę
2.  Ekonomicznym – dysponuje jakimiś środkami i majątkiem
3.  Organizacyjnym – ma swoją strukturę i swoje kierownictwo

Z otoczenia płyną do organizacji szanse i zagroŜenia. Otoczenie zazwyczaj bywa burzliwe i nieprzyjazne.
Rzadko kiedy ma charakter stabilny.

WyróŜnia się następujące, powszechne elementy otoczenia kaŜdej organizacji.

1.  Rynek
2.  Państwo
3.  Środowisko kulturowe
4.  Środowisko ekologiczne

Rynek
Rynek wpływa głównie na organizacje gospodarcze, ale dotyczy równieŜ organizacji niegospodarczych
np. słuŜby mundurowe. Rynek ma zazwyczaj charakter burzliwy i występują na nim cykliczne kryzysy.

Państwo
Spełnia następujące funkcje w otoczeniu

1. Prawodawca – wydaje powszechnie obowiązujące przepisy i regulacje działalności wszystkich

organizacji

2. Inwestor – państwo inwestuje środki finansowe na rozwój poszczególnych dziedzin Ŝycia
3. Konsument dóbr i usług – państwo kupuje na rynku energię, dobra konsumpcyjne Ŝywność,

alkohol, leki

4. Właściciel majątku państwowego – ziemia , lasy, budynki, dzieła sztuki, drogi i mosty

Otoczenie kulturowe

•

Społeczne zwyczaje i obyczaje

•

Wartości

•

Tradycje społeczne

•

Panująca Religia

•

Opinia publiczna

Środowisko ekologiczne
Występują ograniczenia wynikające z ochrony środowiska

4. Cykl Ŝycia organizacji

Etapy rozwoju organizacji

1. Etap powstania i młodości

>> Pierwszy okres po załoŜeniu – najtrudniejszy , albowiem upada najwięcej organizacji.
Organizacja poszukuje niszy rynkowej – czyli swojego klienta, zazwyczaj właściciel pracuje sam
lub z rodziną. Jeśli firma znalazła niszę to przechodzi do fazy młodości.

2. Faza Młodości – stabilizacja rynkowa – jest kojarzona z miejscem prowadzenia działalności

lub towarem . Firma zatrudnia dodatkowych pracowników i często tworzy nowe odziały. Zaczyna
się strukturyzować.

3. Etap dojrzałości – pełna strukturyzacja ( 3 szczeble hierarchiczne), a większość działalności

odbywa się w filiach krajowych lub zagranicznych. Często osiąga tzw. Wyjątkowość rynkową, tzn.
za swoje towary pobiera większą cenę niŜ równorzędne towary innych firm

Z kaŜdego z powyŜszych etapów, organizacja moŜe przejść do etapu upadłości.
Przejście z jednego do drugiego etapu rozwoju zwykle odbywa się poprzez kryzys.
Podstawowymi przyczynami kryzysu mogą być

1.  Konflikt we władzach
2.  Kontrola – obniŜka kontroli, spada jakość, spada sprzedaŜ
3.  Przyczyny zewnętrzne – rynkowe – cykl kryzysu rynkowego, brak przygotowania do tego cyklu.

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 4 z 28

5. Główne typy organizacji

Typy organizacji
W zaleŜności od przyjętego kryterium, wyróŜnia się następujące typy organizacji
Kryterium przedmiotu działania – przedsiębiorstwa

Kryterium stosunku do zysku

•

Organizacje nastawione na zysk – „for profit” – organizacje gospodarcze

•

Organizacje nie nastawione na zysk – „non profit” – organizacje działające w trzecim
sektorze, otrzymują przychód, ale całość przychodu przeznaczona jest na cele statutowe, a nie
na konsumpcję np. organizacje kulturowe, oświatowe, ochrony zdrowia.

Według Jana Zieleńskiego pojęcie organizacji moŜna interpretować w trojaki sposób :

1.  sposób czynnościowy – organizowanie to czynność np. budowa domu
2.  ujęcie atrybutowe – mówiąc , Ŝe „coś” jest dobrze albo źle zorganizowane
3.  Ujęcie rzeczowe – kaŜda organizacja jest instytucją

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 5 z 28

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

DECYDOWANIE

KOORDYNOWANIE

MOTYWOWANIE

KONTROLOWANIE

6. Pojęcie zarządzania

Pojęcie zarządzania :
W powszechnym mniemaniu, zarządzanie to administrowanie, kierowanie, sterowanie ludźmi i
przedmiotami.

Do pojęcia zarządzania moŜna podejść z dwóch punktów

1. Z punktu widzenia zasobowego
2. z punktu widzenia władzy – funkcja kierownicza

Z punktu widzenia zasobowego, zarządzanie to dysponowanie podstawowymi zasobami
organizacyjnymi tj.

1.  Ludźmi
2.  pieniędzmi
3.  majątkiem materialnym i niematerialnym
4.  informacją i wiedzą.

Z punktu widzenia władzy, zarządzanie to wykonywanie funkcji kierowniczych ( z punktu widzenia
Fayol’a ) – funkcje kierownicze nie mogą być delegowane

Schemat cyklu kierowniczego Henri Fayol’a

Wszystkie te funkcje układają się w tak zwany cykl kierowniczy.

Kierowanie jest czynnością, która odbywa się bez przerwy, gdyŜ kierownik wykonuje róŜne czynności w
róŜny sposób zaawansowane.

W USA funkcjonuje inne podejście do Zarządzania

Wg. Mitzberga – zarządzanie to wykonywanie ról kierowniczych

1. Roli interpersonalnej – reprezentacja organizacji, przywództwo nad nią i rola łącznika z

otoczeniem

2. Role informacyjne – monitorowanie otoczenia – rozdzielenia informacji, pełnienie funkcji

rzecznika informacji

3.  Role decyzyjne – polegające na podejmowaniu ryzyka działania
4.  rola negocjatora w konfliktach
5.  rola rozdzielającego zasoby

Wg. Petera Druckera Zarządzanie oznacza :

1.  Umiejętność maksymalnego wykorzystania talentów ludzkich w organizacji
2.  Zarządzanie musi mieścić się w kulturze danego społeczeństwa
3.  Zarządzanie powinno prowadzić do emocjonalnego zaangaŜowania człowieka
4.  zarządzanie powinno prowadzić do stworzenia organizacji uczącej się
5.  zarządzanie polega na właściwym komunikowaniu się wewnątrz organizacji
6.  zarządzanie to monitorowanie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego
7.  zarządzanie musi być oparte na podstawowym rezultacie – zadowoleniu klienta

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 6 z 28

7. Cechy Kierownika /menedŜera/

Cechy kierownika
Sposobem badania cech dobrego kierownika jest obserwacja. Psychologowie testowali najlepszych
kierowników z róŜnych branŜ gospodarczych instytucji . Badania psychologiczne okazały się
bezskuteczne , gdyŜ nie znaleziono zbieŜnych cech dla wszystkich. Badania te przerwano w latach 60-
tych.

Zaczęto badać cechy kierowników w określonych warunkach ( kryzys, stabilność) np. okazało się Ŝe
wspólne cechy w okolicznościach kryzysowych to agresywność i stanowczość.

Podstawowe grupy cech MenadŜerów :

1. cechy związane z umiejętnościami interpersonalnymi :

a.  umiejętności komunikowania się z ludźmi
b.  umiejętność obiektywnej oceny ludzi
c.  umiejętność wychowania człowieka w organizacji – tzw. Umiejętności trenerskie

2. Cechy związane z jego wiedzą

a.  Musi znać się na przedmiocie swego kierowania ( orientowanie się we wiedzy)
b.  Wykształcenie kierunkowe
c.  Poziom wykształcenia (preferuje się wyŜsze)
d.  Umiejętności np. języki, obsługa komputera, umiejętność czytania bilansów

3. Umiejętności polityczne – umiejętność ochrony kierowanej grupy w większej jednostce
4. cechy osobiste :

a.  pewność siebie
b.  asertywność
c.  upór i stanowczość
d.  odwaga osobista
e.  odporność na stres ( metody walki ze stresem)

Cechy kierownika są związane z sytuacją organizacji.

• Organizacja w stanie kryzysu wymaga cech agresywnych i przywódczych , charyzmatycznych (

cechy antydemokratyczne ).

• Organizacja w stanie rozwoju spokojnego kreuje i potrzebuje przywódcę demokratycznego (

bez konfliktowego)

8. Planowanie w organizacji

Planowanie jako funkcja kierownicza
Kierownik powinien przede wszystkim planować. Na wyŜszych szczeblach liczy się planowanie. Funkcja
planowania jest wykonywana przede wszystkim przez kierowników wyŜszego szczebla. Na niŜszych
szczeblach jest ona słabsza.

Planowanie - funkcja kierowania polegająca na świadomym ustalaniu kierunków rozwoju organizacji.
Organizacja bez planu nie przetrwa na rynku.

Cele planowania :

1. zapewnienie wykonania zadań organizacji w wyznaczonych terminach i przy moŜliwie

najniŜszych kosztach

2. Koordynacja działań komórek wykonujących plany ( cząstki potrzebują planu aby działały dla

wspólnego dobra)

3. Jak najlepsze wykorzystanie zasobów organizacji
4. Przystosowanie organizacji do zmiennych warunków otoczenia ( przetrwanie trzeba zaplanować)

Cechy planu

1. plan musi być celowy ( bez planu kaŜda organizacja to zbiór przypadkowych działań)
2. plan powinien być kompletny – realizowany na wszystkich szczeblach organizacji, nie moŜe

być komórek i jednostek bez planu

3. Plan powinien być zintegrowany – plany poszczególnych jednostek organizacyjnych muszą się

uzupełniać i tworzyć jeden wspólny plan organizacji

4. plan powinien być niesprzeczny – plany poszczególnych jednostek nie mogą być sprzeczne
5. plan powinien być elastyczny – powinien zakładać zmianę w trakcie realizacji

Planowanie jest procesem a nie aktem jednorazowym.

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 7 z 28

W skład procesu planowania wchodzi :

1. prognozowanie – tj, naukowe przewidywanie przyszłych warunków działania. Prognozy buduje

się na około 25 lat do przodu.
Metoda prognozowania :

a. historyczna : sprawdzamy pewne procesy historyczne i ich trwanie
b. statystyczna : sprawdzamy statystyczne długości trwania określonych procesów

2. Programowanie – ustalanie celów działania i środków ich wykonania. Często przyjmuje się kilka

programów działania

a.  Programy pozytywne – zakładają pozytywną przyszłość
b.  Programy pesymistyczne – zakładają negatywną przyszłość
c.  Programy realne – zakładają przyszłość zawierającą pozytywne i negatywne moŜliwości

Tworzenie Planu

Identyfikacja problemów

Ustalenie celów organizacji

Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań

Ocena konsekwencji poszczególnych rozwiązań

Dokonanie wyboru jednej, optymalnej alternatywy

Formalizacja planu (wewnętrzny akt prawny); akt jego przyjęcia przez zarząd

Przystąpienie do wdroŜenia planu

Kontrola realizacji planu

Weryfikacja planu oraz jego ewentualna zmiana

Rodzaje planów – kryteria

1. Kryterium podmiotowe

a. Plany poszczególnych jednostek organizacyjnych (najszersze pojęcie)
b. Plany biur i resortów

2. kryterium przedmiotowe

a.  plany branŜowe
b.  plany resortowe
c.  plany ogólno gospodarcze

3. Kryterium zakresu planu

a.  Plany wycinkowe
b.  Plany problemowe
c.  Plany kompleksowe

4. Charakter planu

a.  Operacyjne
b.  Taktyczne
c.  Strategiczne

5. Forma planu

a. Deklaratywne (co chcemy osiągnąć)
b. Proceduralne ( jak to osiągnąć)

6. Horyzont czasowy planu

a.  Plany krótkookresowe (do 1 roku)
b.  Plany średniookresowe (1-5 lat)
c.  Plany długookresowe (5-10 lat)

Długość planowania zaleŜy od branŜy . W branŜach lekkich np. odzieŜowa , spoŜywcza – plany krótkie,
średniookresowe. BranŜe techniczne i przemysłowe – plany długookresowe.

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 8 z 28

9. Kontrola w organizacji

Kontrolowanie jest to działalność kierownictwa organizacji, mająca na celu regulowanie, korygowanie i
podnoszenie sprawności organizacji.

Kontrola w organizacji ma charakter zarządczy ( jest funkcją zarządzania )
Kontrola Oznacza:

1.  kontrolę postaw kierownictwa
2.  metody, środki i procedury osiągania celów
3.  Przestrzeganie prawa w organizacji
4.  metody zabezpieczeń przed marnotrawstwem , naduŜyciami i złym kierowaniem
5.  promowanie prawidłowych, oszczędnych działań

Proces kontroli jest przeprowadzany pod kątem :

•

legalności (zgodność z prawem)

•

gospodarności

•

celowości

•

rzetelności

Kontrola musi być skuteczna. Skuteczność kontroli zaleŜy od :

•

niezaleŜności kontrolerów w zakresie ustaleń i wniosków

•

profesjonalizmu kontrolerów

•

właściwych zaleceń pokontrolnych

Fazy procesu kontrolnego

1. Ustalenie wzorców i standardów postępowania przez kontrolerów, jest to wiedza

kontrolerów jak prawidłowo organizacja powinna działać (np. . prawo budowlane , prawo
finansowe). Wiedza kontrolerów pochodzi z następujących źródeł :

a.  Znajomość przepisów prawa danego zakresu
b.  Poprzednie okresy funkcjonowania danej organizacji
c.  Znajomość średnich statystycznych  dotyczących danej branŜy
d.  Doświadczenie kontrolera

2. Badanie aktualnych warunków funkcjonowania organizacji w danym zakresie (analiza

bieŜących dokumentów)

3. Porównanie stanu rzeczywistego , wynikającego z dokumentów z wiedzą kontrolera
4. Podjęcie działań korygujących w przypadku wykrycia rozbieŜności. Zalecenia korygujące są

umieszczone w protokole pokontrolnym.

Funkcje kontroli :

1. Funkcja informacyjna – poinformowanie kierownictwa organizacji o stopniu realizacji planów i

nieprawidłowościach w trakcie ich realizacji.

2.  Funkcja profilaktyczna – zapobiega nieprawidłowościom w przyszłości
3.  Funkcja korygująca – przywrócenie poŜądanego stanu w organizacji
4.  Funkcja kreatywna – zachęcenie do prawidłowego działania
5.  Funkcja instruktaŜowa – wskazuje jak prawidłowo działać

Rodzaje kontroli – kryteria

1. kryterium zasobów rzeczowych

a.  kontrola zasobów rzeczowych (majątku)
b.  kontrola zasobów finansowych (np. Urząd skarbowy)
c.  Kontrola zasobów ludzkich ( PIP)
d.  Kontrola zasobów informacyjnych np. Urzędy skarbowe sprawdzają programy

komputerowe w księgowości

e. Kontrola wszystkich zasobów - moŜe prowadzić ją NIK

2. Kryterium podmiotu kontroli

a. Kontrola prowadzona przez wykonawcę ( samokontrola) – najbardziej skuteczny sposób

kontroli) np. Japonia ( pracownicy kontrolują się nawzajem)

b. Kontrola przeprowadzana przez bezpośredniego przełoŜonego – najczęściej

przeprowadzana kontrola

c. Kontrola ze strony zawodowych kontrolerów

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 9 z 28

3. Kryterium usytuowania organów kontrolnych

a. Kontrola wewnętrzna ( w duŜych organizacjach powołuje się wewnętrzne słuŜby kontroli

np. armia, słuŜby mundurowe, kolej, poczta itp.)

b. Kontrola zewnętrzna

4. Kryterium okresu kontroli

a.  Kontrola wstępna
b.  Kontrola bieŜąca
c.  Kontrola końcowa

5. Kontrola zakresu działań kontrolnych

a. Kontrola pełna ( formalna) – wszystko jest kontrolowane, przeprowadza się rzadko, gdyŜ

trzeba wyłączyć organizację z działania

b. Kontrola wycinkowa

6. Kryterium sposobu przeprowadzania kontroli

a.  Inspekcje (zazwyczaj armia ) – kontrola na miejscu
b.  Lustracje ( kontrola na miejscu , w spółdzielczości)
c.  Rewizja – kontrola finansowa lub osobista
d.  Wizytacja ( zazwyczaj szkolnictwo)

Kontrole w USA :

1. kontrola wstępna – polega na tym , iŜ jeszcze przed przystąpieniem do realizacji działania,

kontroluje się czy wszystkie niezbędne zasoby są odpowiednio zgromadzone

2. kontrola akceptująca lub odrzucająca – polega na tym, iŜ w trakcie realizacji działania,

podzielono zadanie na etapy, po kaŜdym etapie przeprowadza się jego kontrolę. Akceptacja
zezwala na kontynuację do następnego etapu, brak akceptacji odrzuca kontynuację.

3. Kontrola końcowa – dopuszcza obiekt lub usługę do uŜytkowania po zakończeniu.

W organizacjach prawidłowo zarządzanych, kontroli nie trzeba się bać.

Kontroli w organizacji nie moŜe być zbyt duŜo, gdyŜ zwalnia to tempo jej funkcjonowania, z drugiej strony
kontroli nie moŜe być zbyt mało, gdyŜ organizacji przestaje działać.

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 10 z 28

10. Controlling i Logistyka w organizacji.

Controlling
Jest to proces koordynowania, kontroli, planowania i informowania, którego podstawowym celem jest
zlokalizowanie i wyeliminowanie najsłabszych ogniw funkcjonowania organizacji – tzw. „wąskich gardeł”

Słabe ogniwa

•

Rosnące koszty

•

Nadmierny poziom zapasów

•

Słaba płynność gotówki

•

Zbyt duŜo braków produkcyjnych

Lokalizacja najsłabszych ogniw w duŜych organizacjach nie jest prosta i wymaga utworzenia
specyficznych słuŜb kontrolnych.

Tempo rozwoju organizacji dyktowane jest przez najsłabsze ogniwa.

W niektórych obszarach działania organizacji , controlling jest niezwykle skuteczny :

•

Produkcja

•

Obieg pieniądza

•

SprzedaŜ ( marketing)

Controlling w zarządzaniu produkcją :
Celem controllingu jest podniesienie zyskowności produkcji przez jej usprawnienie. ObniŜki kosztów
produkcji poszukuje się głównie w obniŜce kosztów około produkcyjnych tj.

•

Koszty magazynowania surowców i półproduktów na wejściu do procesu produkcji

•

Koszty magazynowania produktów gotowych na wyjściu z procesu produkcji

•

Koszty transportu

PowyŜsze koszty pośrednio obciąŜają koszty produkcji.
Pierwszą firmą na świecie, która postanowiła wyeliminować te koszty była firma Toyota. W połowie lat 60
wprowadzili nową technikę zarządzania nazwaną „Just In time” ( samą porę). Polegała ona na tym , Ŝe
zamówiony surowiec przyjeŜdŜał do producenta w dokładnie określonym terminie, ilości i jakości i
bezpośrednio wchodził do produkcji bez magazynowania. Wyrób gotowy trafiał natomiast natychmiast do
odbiorcy – głównie do hurtownika, który brał na siebie koszty magazynowania. Zrezygnowano równieŜ z
własnego transportu. Czynności powyŜsze przejęły na siebie wyspecjalizowane firmy magazynowo-
transportowe tzw. Firmy logistyczne.

Logistyka – jest to zatem wyspecjalizowana działalność w zakresie magazynowo-transportowy.

Toyota obniŜyła w ten sposób koszty produkcji o około 50% i mogła wejść z własnymi produktami na
rynek amerykański.

Controlling w zarządzaniu produkcją oparty jest na następujących załoŜeniach :

1. wielkość produkcji jest dostosowana do oceny popytu na określone produkty ( nie produkuje Się

„na półkę”)

2. Moce produkcyjne są dostosowane do ilości zamówień od klienta
3. Podnosi się jakość produkcji poniewaŜ reklamacje tworzą dodatkowe koszty

Controlling w finansach : poszukuje się tutaj oszczędności w obiegu pieniądza. MoŜna je uzyskać w
takich obszarach jak :

1. Polityka kredytowa : wyszukiwanie najtańszych kredytów, lub zmienianie warunków bieŜących

kredytów

2. polityka podatkowa : polityka kosztów, aby płacić najmniejsze podatki
3. płaszczyzna inwestycyjna : inwestycje giełdowe ( handel akcjami)

Controlling marketingu : oszczędności w takich obszarach jak :

1. tworzenie własnej sieci sprzedaŜy : do lat 90-tych występowała taka tendencja, obecnie ze

względu na niską efektywność nie stosuje się jej często

2. polityka marketingu i reklamy : kontroluje się zwrot nakładów na reklamę
3. analiza kosztów funkcjonowania działu marketingu

RóŜnica między kontrolą a controllingiem
Kontrola jest zorientowana na przeszłość, controlling jest zorientowany na przyszłość

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 11 z 28

11. Strategia i jej elementy w organizacji

Strategia musi zakładać przetrwanie organizacji

Strategia
Strategia jest to spójny i celowy zbiór działań kierownictwa organizacji , którego zadaniem jest
osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych organizacji.

Strategia jest procesem, który składa się z następujących etapów

I. określenie wizji organizacji

II. określenie misji

III. domena działania

IV. przewaga strategiczna

V. strategiczne cele

VI. strategiczne programy

Wizja
Jest to marzenie załoŜyciela organizacji co do jej przyszłości i dróg rozwoju
Wizja nie zaleŜy od wielkości organizacji.

Misja
Misja to odpowiedź na pytanie co organizacja daje swojemu otoczeniu społecznemu ( po co istnieje ?)
Misja powinna być zapisana w sposób jasny i skrótowy, w podstawowym dokumencie organizacji jakim
jest statut

Domena działania
Odpowiada na pytanie czy to co robiliśmy dotychczas będziemy robić w przyszłości. Jest to pytanie
szczególnie waŜne w sytuacjach kryzysowych lub otoczenia.

Przewaga strategiczna
Jest to odpowiednie ułoŜenie relacji z konkurencją
Odpowiada się tu na następujące pytania :

•

czy posiadamy przewagę nad naszą konkurencją

•

jeśli nie to dlaczego i czy moŜemy ją osiągnąć

•

jeśli tak to na jak długo

relacje z konkurencją kształtują strategię

Strategiczne cele
Tworzy się listę celów strategicznych organizacji z następującymi załoŜeniami

•

celów strategicznych nie moŜe być zbyt wiele

•

cele strategiczne nie mogą być ze sobą sprzeczne

•

cele strategiczne muszą być realne

Strategiczne programy
W celu wykonania celów strategicznych, tworzy się programy realizacyjne. Programy często przyjmują
postać planu i wyglądają tak jak plany

Elementy programu:

•

cel

•

środki

•

termin wykonania

•

osoba odpowiedzialna

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 12 z 28

12. Główne metody analizy strategicznej

Ładna strategia nie moŜe być tworzona z „kapelusza”, na podstawie przybliŜonych danych.
Strategia musi być budowana w oparciu o naukowe metody tzw. Metody analizy strategicznej.
Większość istniejących metod dotyczy fragmentów działania organizacji np. finansów – powstaje
strategia finansowa, inwestycje – strategia inwestycyjna.
Istnieją jednak metody analizujące całość organizacji i najpopularniejsze z nich to :

I. Analiza SWOT

II. Metoda BCG

Analiza SWOT
Jest to analiza mocnych stron organizacji, słabych stron organizacji (badają wewnętrzne relacje w
organizacji), moŜliwości i zagroŜeń (badają zewnętrzne relacje w organizacji)

Do silnych lub słabych stron moŜna zaliczyć :

•

Zatrudnienie (nadmiar lub niedobór, wykształcenie pracowników, ich wiek lub płeć)

•

Zasoby finansowe : charakter zysków (płynność czy spontaniczność), struktura zysków (w jakim
dziale powstaje).

•

Zasoby technologiczne – maszyny, urządzenia, zasoby w postaci myśli technicznej „know how”
, wytworzenie własnej technologii czy zakup licencji, decyzja o własnej sprzedaŜy bądź załoŜeniu
sieci sprzedaŜy

Analiza szans i zagroŜeń

•

Rodzaj produktu, który wytwarzamy

•

Segmentacja rynku na którym działamy

•

Nasza pozycja w segmencie

•

Nasi główni odbiorcy

•

Nasi główni dostawcy surowców

W celu odpowiedzi na powyŜsze pytania, tworzy się ankiety, które zwykle przeprowadza się wśród kadry i
pracowników.
Odpowiedzi punktuje się od 0 do 5. Punktacja 1-3 wskazuje Ŝe jest to słaba strona lub zagroŜenie.
4-5 wskazuje Ŝe jest to silna strona lub szansa.
Na tej bazie tworzy się strategię, która nastawiona jest na wzmocnienie silnych stron i szans ora
osłabienie słabych stron i zagroŜeń.

Metoda BCG
Nazwa pochodzi od nazwy firmy „Boston Consulting Group” – metoda portfelowa – portfolio

Całość produktów organizacji dzieli się na 4 grupy towarowe :

1. towary wchodzące na rynek – cieszą się duŜą popularnością, ich sprzedaŜ rośnie, wiadomo, Ŝe

będą w przyszłości sprzedawały się dobrze, ich sprzedaŜ przynosi juŜ zysk. – GWIAZDA

2. Towary dopiero stworzone – są nowe, nie wiemy czy będą się dobrze sprzedawały , ich

sprzedaŜ jest jeszcze mała, przynoszą mało zysku. – DZIECKO

3. podstawowe towary organizacji tzn. takie, których sprzedaŜ przynosi największy zysk, jednak

ich sprzedaŜ juŜ nie rośnie (za chwilę zacznie spadać) – KROWA

4. Towary schodzące z produkcji – ich sprzedaŜ spada, juŜ nie przynosi zysku, za chwilę

zrezygnują z ich produkcji –PIES

Portfele
1. Gwiazda

2. Krowa

3. Dziecko

4. Pies

Analizę tę przeprowadza się zazwyczaj raz na rok, poniewaŜ zmienia się sytuacja w danych portfelach
Dziecko wchodzi do portfelu Gwiazda;
Krowa wchodzi do portfelu dziecko;
Gwiazda wchodzi do portfelu krowa;
Pies odpada (naleŜy podjąć decyzję czy jeszcze produkować)

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 14 z 28

13. Struktura organizacji : pojęcie , funkcje , zasady budowy organizacji

Struktura organizacyjna – jest to hierarchizacja, konstrukcja organizacji . są to części składowe
organizacji i relacje między nimi.

Najmniejszą częścią składową organizacji jest pojedyncze stanowisko pracy, komórka organizacyjna
pracy jest zdolna do samodzielnego działania

•

człowiek

•

cel

•

zasoby materialne

•

informacje

Kilka komórek organizacyjnych tworzy jednostkę organizacyjną – dział; wydział.
Na tej podstawie w naturalny sposób organizacja dzieli się na 3 szczeble :

•

wykonawcy z pracownikami na czele

•

szczebel średni – działy, wydziały

•

poziom całej organizacji z kierownictwem na czele

Funkcje struktury organizacyjnej :

•

struktura organizacyjna jest narzędziem kierowania, poprzez strukturę zarządza się organizacją

•

struktura scala poszczególne szczeble organizacji w jedną całość

•

struktura pozwala na koordynację działań

Struktura zapewnia równowagę organizacyjną, eliminuje części zbędne i włącza składniki niezbędne.
Struktura narzuca zachowania ludzi w organizacji.
Struktura pozwala organizacji do dostosowania się jej do zmiennych warunków otoczenia.

Zasady budowy organizacji
Zasada cyklu działania zorganizowanego ( zasada cyklu organizacyjnego) – organizowanie to logiczny
ciąg czynności :

1.  wyznaczenie celu (jasny, przejrzysty i moŜliwy)
2.  zbadanie środków i warunków działania (dokładność i rzetelność badań)
3.  przygotowanie warunków, środków rzeczowych i personelu do realizacji celu
4.  realizacja celu
5.  kontrola realizacji celu

Zasada cyklu organizacyjnego wyznacza trzy etapy : przygotowanie, realizację i kontrolę

Zasada podziału pracy : realizacja określonych działań musi być rozłoŜona na elementarne czynności, a
te czynności muszą być przydzielone – w celu uzyskania efektywności

Zasada koncentracji - łączenie podzielonych w procesie pracy funkcji i czynności we wspólne działania i
organizmy – e celu oszczędności czasu i pieniędzy

Zasada harmonii :

•

w celu osiągnięcia najlepszej wydajności , wydzielone czynności muszą być ze sobą zgodnie
dobrane

•

czynności muszą być ze sobą zgrane czasowo – dobór na podstawie długości trwania określonej
czynności

14. Optymalna rozpiętość kierowania

Pochodzenie struktury:
Istnieją dwie teorie tworzenia – teoria władzy i teoria czasu pracy kierowników

I. Teoria władzy
Mówi ona, iŜ struktura tworzy się wskutek podziału władzy w organizacji. Cała władza dzielona jest na
poszczególne części przez kierownictwo naczelne. Kierownictwo naczelne rezygnuje z części swoich
uprawnień władczych i oddaje je na niŜsze szczeble kierowania tworząc je w ten sposób.

II. Teoria czasu pracy kierowników

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 15 z 28

Kierownik wykonuje podstawowe funkcje kierownicze przy małej ilości podporządkowanych ludzi.
Wszystkie te funkcje moŜe spełnić sam, jednak przy duŜej ilości podporządkowanych mu ludzi , musi
oddać większość decyzji w ręce pracowników poniewaŜ nie ma czasu decydować o wszystkim.

Powstaje w ten sposób tzw. Rozpiętość kierowania.
Rozpiętość kierowania – powinna mieć charakter optymalny.
Optymalna rozpiętość kierowania – jest to optymalna ilość osób podporządkowana jednemu
kierownikowi.

15. Podstawowe typy struktur organizacyjnych – wady i zalety

1. kierownikowi jest podporządkowana mała ilość osób – w konsekwencji tworzy się struktura

organizacyjna o małej rozpiętości kierowania – tzw. Struktura pionowa ( wysmukła, liniowa)

2. w przypadku gdy kierownikowi podporządkowana jest duŜa liczba osób, tworzy się

struktura pozioma (płaska).

Zatem konsekwencją rozpiętości kierowania jest powstanie podstawowych typów struktury organizacyjnej
– poziomej i pionowej.

Optymalna rozpiętość kierowania
Badania historyczne oraz psychologiczne wskazują Ŝe 1 kierownikowi powinno być podporządkowane
około 12 osób ( od 10 do 15)

Struktura pionowa

Konsekwencje małej rozpiętości kierowania :

1. długi przebieg informacji pomiędzy kierownictwem a pracownikami ( informacja na pewno

ulegnie deformacji – duŜy minus)

2.  pracownicy nie mają Ŝadnej samodzielności , o wszystkim decyduje ich kierownik
3.  w strukturze moŜna narzucić duŜą dyscyplinę i ścisłą kontrolę
4.  kierownicy muszą orientować się we wszystkich obszarach działalności organizacji – nie

ma w niej podziałów funkcjonalnych

Z powyŜszych względów w strukturach pionowych działają wszystkie organizacje w których konieczna
jest duŜa dyscyplina: takie jak państwo, armia, policja, słuŜby kontrolne ( w Polsce jest ponad 30 słuŜb),
więziennictwo, prokuratura, PKP, poczta

Szczególnie duŜą dyscyplinę i spionowane struktury posiadają organizacje dysponujące pieniędzmi
publicznymi ( budŜet)

Struktura Pozioma
Gdy rozpiętość kierowania jest duŜa, wówczas tworzy się struktura pozioma

kierownik

4 szczeble

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 16 z 28

Cechy Struktury poziomej :

•

DuŜa rozpiętość kierowania i mała ilość szczebli

•

Przebieg informacji jest krótki, nie ulega deformacji

•

Wymusza podział funkcjonalny poszczególnych stanowisk pracy oraz ich specjalizację

•

Występuje duŜa samodzielność decyzyjna pracownika

Zalety Struktury Poziomej

•

Jest oparta na planowym podziale między kierownikiem a pracownikami ( określony obszar
decyzyjny)

•

Wymusza specjalizację stanowisk

•

Struktura bardzo elastyczna, szybko dostosowuje się do zmian otoczenia

•

Skraca się drogę między kierownikiem a bezpośrednim wykonawcą

Wady struktury poziomej

•

MoŜe prowadzić do nadmiernej specjalizacji

•

Kłopoty z dokładnym rozgraniczeniu kompetencji kierowników i pracowników oraz
poszczególnych pracowników np. pojawia się problem i nie wiadomo kto ma się nim zająć

•

Istnieją trudności w koordynacji funkcjonowania całości

Struktury poziome i pionowe w czystej postaci nie istnieją w rzeczywistości. Wszystkie realnie istniejące
struktury organizacji mają charakter mieszany.

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 17 z 28

16. Struktura liniowo-sztabowa

Sztaby są to komórki skupiające specjalistów w danym zakresie np. radcę prawnego, zespoły radców
prawnych, doradca ds. inwestycji giełdowych, doradca ds. eksport, technologii itp.

Zalety struktury liniowo-sztabowej :

•

Większa trafność decyzji kierownika (przy zachowaniu zasady 1-osobowego kierowania decyzja
jest trafniejsza)

•

Struktura bardziej elastyczna od struktury pionowej

Wady :

•

Istnieją trudności w dokładnym rozgraniczeniu kompetencji kierowników i sztabów

•

Występują konflikty między sztabami a kierownikiem na poziomie przygotowania decyzyjnego,
podjęcia decyzji, wdroŜenia decyzji

•

Struktura droga ( kosztotwórcza) – sztaby są drogie w utrzymaniu, dlatego zazwyczaj dotyczy
duŜych organizacji

NaleŜy rozróŜnić funkcję doradcy oraz niezaleŜnego eksperta.
Doradca pochodzi ze struktury organizacji w której doradza, jest w niej na etacie. Często ulega naciskom
decydentów ( tzw. Falandyzacja prawa)

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 18 z 28

17. Struktura Macierzowa

Macierz to przecięcie się zadań i funkcji organizacji. W miejscach przecięcia zadań i funkcji powstają
miejsca pracy.

Zalety Struktury macierzowej :

•

UmoŜliwia prowadzenie kilku zadań jednocześnie np. firma budowlana prowadzi 3 budowy w
róŜnych miejscach

•

DuŜa elastyczność – szybka reakcja na potrzeby rynku

•

W kaŜdym zadaniu ludzie mogą pełnić róŜne funkcje

•

MoŜliwy jest udział personelu w kilku zadaniach jednocześnie

•

Szybki przepływ informacji idącej dwoma kanałami – zadań i funkcji

Wady Struktury macierzowej

•

MoŜliwość wystąpienia sporów kompetencyjnych pomiędzy kierownikami zadań i kierownikami
funkcji

•

Pracownik/ pracownicy mogą otrzymywać sprzeczne polecenia od kierowników funkcji i
kierowników zadań

•

PrzeciąŜenie kierowników problemami bieŜącej koordynacji kosztem działań rozwojowych

Zadanie 1

Zadanie 2

Zadanie 3

Dyrektor

Sztab

Funkcja 1

Funkcja 2

Funkcja 3

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 19 z 28

18. Struktura dywizjonalna – sektorowa

Na podstawie kryterium rynkowego ( terytorialnego) lub produktowego (produkcyjnego) wyodrębnia się
niezaleŜne części organizacji funkcjonujące na danym terenie (odziały terenowe) lub wytwarzające ten
sam produkt (odziały produkcyjne).
Poziom samodzielności kierownika oddziału jest róŜny. W okresie tworzenia oddziału , kiedy tworzy on
tylko koszty, samodzielność kierowania jest niska , o wszystkim decyduje centrala. W miarę wzrostu
zysku w oddziale terenowym samodzielność kierownika rośnie.
Największa samodzielność jest gdy przekazywana jest nadwyŜka zysków.

Zalety struktury dywizjonalno-sektorowej

•

MoŜliwość decydowania przez centralę o utrzymaniu lub likwidacji oddziału terenowego. W
przypadku braku zysku w tym oddziale

Wady struktury dywizjonalno-sektorowej

•

Jest to droga struktura – utrzymanie oddziałów kosztuje

W strukturze dywizjonalnej pracują organizacje usługowe np. Banki, Towarzystwa Kredytowe
W strukturze macierzowej funkcjonuje przedsiębiorstwo produkcyjne, handlowe

K o m ó r k i p o d s t a w o w e

Liderzy

Kadry

Finanse

Akcje

Planowanie

Region I

Region II

Region III

Region IV

Okręg

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 20 z 28

Struktura Holdingowa
Powstaje ona poprzez wykup udziałów lub akcji w tzw. Spółkach-córkach przez organizację posiadającą
wolne środki finansowe – tzw. Spółkę-matkę.
Jedynym kryterium zakupu jest obecny lub przyszły zysk bez względu na branŜę. Tworzy się w ten
sposób nieregularna struktura oparta na kryterium zysku.

Zalety

•

Uzyskiwanie nadzwyczajnych dochodów związanych z systemem kredytowym ( kredyty brane
przez spółki-córki), w sumie tańsze niŜ jeden duŜy kredyt spółki-matki

•

Uzyskuje suię nadzwyczajne dochody związane z polityką podatkową- ulgi podatkowe w
poszczególnych branŜach

Wady

•

DuŜe ryzyko funkcjonowania w poszczególnych branŜach ( dekoniunktury)

Typowe Holdingi : Kulczyk Holding, Polsat, Dr, Oetker

20. Struktura sieciowa

Tworzy się wokół zadań związanych najczęściej z handlem. Centrum sieci stanowi centrala, która jest
głównie nośnikiem i przekaźnikiem informacji. Istotą sieci jest informacja. Do sieci wchodzą podmioty
często niezaleŜne własnościowo.
Sieci otwarte – spółka ; sieć zamknięta – ma jednego właściciela np. Ikea, Auchan
W sieci ogólnej warunkiem wejścia do sieci jest spełnienie określonych wymogów.

Wewnątrz sieci pomiędzy jej składnikami panują zasady wolnego rynku, czyli konkurencji.
Sieć dostarcza :

•

informacji

•

źródeł zaopatrzenia

•

strukturę cenową

•

transport

Cała sieć jest oparta na szybkim przekazie informacji, całkowicie skomputeryzowanym .

Centrala

Kraj I

Kraj II

Kraj III

Magazyn

Magazyn 3

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 21 z 28

21. Struktura Procesowa i TQM

TQM – total quality managment – zarządzanie jakością produkcji. Pojęcie pochodzi z lat 60-tych XX
wieku z marynarki wojennej US Navy, która przechodziła przezbrojenie . W tym systemie zakupów
uzbrojenia mogły uczestniczyć tylko te firmy , które posiadały normę jakościową nadaną przez marynarkę
wojenną . System ten przeszedł na działalność cywilną. Powstała międzynarodowa organizacja
standaryzacji nadająca normę jakościową ISO.

Elementy TQM :

•

Pełna koncentracja na klientach

•

Troska o doskonalenie procesów w organizacji

•

Ciągła poprawa jakości wszystkiego w organizacji

•

Dokładny monitoring organizacji i jeje otoczenia

•

Upełnomocnienie pracowników – danie im duŜej samodzielności decyzyjnej

PowyŜsze zasady TQM doprowadziły do zmiany struktur organizacyjnych i powstania tzw. Struktury
procesowej.

Struktury procesowe
W organizacjach wyróŜnia się trzy rodzaje procesów

1. Procesy podstawowe : to te dla których organizacja została powołana np. szkoła uczy, wojsko

broni przed fizyczną napaścią

2. Procesy pomocnicze : np. transport, księgowanie, magazynowanie
3. Procesy zarządzania

struktura procesowa opiera się na załoŜeniach

1. Podstawą struktury są tzw. Zespoły procesowe, czyli zespoły pracowników wykonujących całe

procesy od początku do końca

2. Większość decyzji w ramach procesu podejmują zespoły a nie jedno-osobowy kierownik
3. organizacja nie jest podzielona funkcjonalnie tylko procesowo. Struktura tworzy się wokół

procesów

4.  zmianie ulegają stanowiska pracy, realizują one pracę wielowymiarową a nie wyspecjalizowaną
5.  zmianie ulegają stanowiska kierownicze od decydowania do doradztwa w procesie
6.  cała struktura spłaszcza się. Następuje przejście od hierarchii do równości ludzi biorących udział

w procesie

7.  podstawową miarą efektywności przestaje być zysk, a staje się zadowolenie klienta
8.  Zmieniają się kryteria awansu od wydajności do zdolności
9.  zmienia się przygotowanie zawodowe od szkolenia do edukacji
10.  tworzy się nowy typ kultury w organizacji – tzw. Kultura procesowa

Schemat struktury procesowej

KF – kierownik funkcji
S. – specjalista /doradca/

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 23 z 28

22. Struktura projektowa

Jest to struktura typowa dla organizacji non profit , oparta na zespołach ludzkich zorganizowanych wokół
jednego projektu – zadania.
Zespół taki moŜe być przyłączony do juŜ istniejącej struktury lub moŜe działać samodzielnie jako osobna
struktura. Zespół ma charakter płaski, dwu-szczeblowy z kierownikiem na czele.
Zespół ma charakter tymczasowy. Funkcjonuje tak długo jak długo starczy pieniędzy z tzw. Grant’u
(źródła finansowania), po wykonaniu zadani, jeŜeli nie ma nowego grantu, zespół ulega rozwiązaniu.

P r a c o w n i c y

Lider

Kadry

Finanse

SprzedaŜ

Planowanie

Kierownik
projektu I

Kierownik
projektu II

Kierownik
projektu III

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 24 z 28

23. Systemy pionów scalonych w organizacji

W 1913 Howard Coonley wprowadził w swojej firmie system pionów scalonych – sposób zarządzania na
najwyŜszym szczeblu decyzyjnym poprzez wyodrębnienie dyrekcji odpowiedzialnej za poszczególne
aspekty np. sprzedaŜ, rozwój, budŜet – aby odciąŜyć naczelną dyrekcję.

W latach 70-tych w państwach zachodnich nastąpiła moda na szczegółowe rozdzielenie poszczególnych
funkcji w organizacji i stworzenie z nich osobnych pionów organizacyjnych z wiceprezesem zarządu na
czele. W skrajnych wypadkach prezesowi podlegało 24 zastępców. Natychmiast uwidoczniły się
wszystkie negatywne skutki nadmiernej rozpiętości kierowania, a przede wszystkim tendencja do
autonomizacji, czyli odrywania się pionu organizacyjnego od całości organizacji. Wynikało to z faktu
niemoŜności pełnienia funkcji koordynacyjnej przez naczelnego dyrektora. W związku z tym, wkrótce
powrócono do tradycyjnych struktur skupionych wokół podstawowych funkcji organizacyjnych, czyli tzw.
Pionów scalonych.

Współczesna struktura firmy w Wielkiej Brytanii wygląda następująca :

•

na czele prezes

•

pierwszym wiceprezesem jest dyrektor ds. sprzedaŜy

•

drugim wiceprezesem jest dyrektor ds. rozwoju – kwestie postępu technologicznego i innowacji

•

trzecim zastępcą jest wiceprezes ds. ogólnych – sprawy komunikacji wewnątrz organizacji oraz
PR-kształtowanie wizerunku na zewnątrz

•

czwartym wiceprezesem jest zastępca ds. produkcji

24. Centralizacja i decentralizacja w organizacji

Centralizacja Organizacji
Centralizacja uzaleŜniona jest od miejsca podejmowania decyzji w organizacji.
Organizacje scentralizowane, to takie gdzie decyzje zapadają na górnych szczeblach zarządzania.
Organizacje zdecentralizowane to takie gdzie decyzje zapadają na średnich szczeblach zarządzania.
Stopień centralizacji zaleŜy od celów. Przy celach generalnych i społecznych lepsze są struktury
scentralizowane, umoŜliwiają one bowiem sprawniejsze dysponowanie zasobami na większą skalę.
Większą dyscyplinę wykonania zadań oraz skuteczną kontrolę, dlatego właśnie niektóre typy organizacji
z natury są scentralizowane np. państwo ( aparat państwowy) – zwłaszcza w funkcjach budŜetowych,
armia, policja, prokuratura, słuŜby mundurowe.
Organizacje gospodarcze mają mniejszy stopień scentralizowania.

KaŜda organizacja powinna poszukiwać własnego stopnia centralizacji. KaŜda organizacja połączona jest
wewnętrznie odpowiednimi więziami. Powodują one, Ŝe działa razem, nie rozpada się wewnętrznie

Centralizacja w organizacji – prawo do wydawania decyzji przysługuje jednej lub kilku osobom z
najwyŜszego szczebla kierownictwa.

Decentralizacja w organizacji -  prawo do wydawania decyzji jest delegowane na niŜsze szczeble
kierownictwa

Zalety centralizacji :

•

moŜliwość koncentracji środków

•

moŜliwość koncentracji władzy

•

łatwość kierowania

•

pełna kontrola przebiegu wszystkich procesów

•

brak konfliktów kompetencyjnych

•

łatwość utrzymania poufności

•

podwładni nie muszą być wybitnie wykwalifikowani

Wady centralizacji :

•

mała elastyczność działania

•

przeciąŜenie kierownictwa obowiązkami

•

przeciąŜenie kanałów informacyjnych

•

obniŜenie jakości kierowania

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 25 z 28

Zalety decentralizacji :

•

ulokowanie uprawnień decyzyjnych w rękach fachowców

•

decyzja podejmowana jest w miejscu realizacji

•

wysoka elastyczność działania

•

odciąŜenie kierownictwa

•

moŜliwość rozwoju pracowników na wszystkich szczeblach

•

większa adaptacja decyzji do bieŜących wydarzeń

Wady decentralizacji :

•

zwiększona koordynacja działań

•

moŜliwość występowania konfliktów kompetencyjnych

•

rozbudowany system kontroli

•

zmniejszenie autonomii wyŜszego kierownictwa

25. Komunikacja w organizacji : pojęcie, kierunki, sposoby, typy

Komunikacja polega na przekazie informacji pomiędzy częściami składowymi organizacji. Jednostką
informacji jest BIT. Bez komunikacji organizacja nie moŜe działać, nie będzie realizowała swoich celów.

Kierunki komunikacji:
1. w pionie – moŜe przebiegać:

•

z góry w dół struktur i przyjmuje ona postać zarządzeń i rozporządzeń, rozporządzeń postaci
instrukcji, dyrektyw, procedur itp.

•

z dołu w górę struktur i przyjmuje formę sprawozdań

2. komunikacja w poziomie pomiędzy pracownikami lub kierownikami tego samego szczebla.

Sposoby komunikowania się:
1. Komunikacja ustna tzw. werbalna.

•

Zaletą jest jej szybkość oraz natychmiastowe sprzęŜenie zwrotne – odpowiedź.

•

Wadą jest jej zawodność; jest niedokładna, krótkotrwała.

2. Komunikacja pisemna – pisma, listy.

•

Plusem jest jej trwałość – da się przechować w czasie, słuŜy dokumentowaniu.

•

Minusem jest jej długi okres powstawania oraz odpowiedzi.

3. Komunikacja niewerbalna – mowa ciała, miny, gesty, sposób ubioru, fryzura, długość spódniczki,

samochód słuŜbowy prezesa, jakość – wystrój pomieszczeń.

Typy komunikacji:
1. Komunikacja formalna przebiega po oficjalnych kanałach takich jak: akty prawne wewnętrzne,

media wewnętrzne, tablice ogłoszeń, strona internetowa.

2. Komunikacja nieformalna przybiera postać plotki, donosu, pogłoski. Komunikacja nieformalna

powinna być zgodna z komunikacją formalną, wówczas cele organizacji są szybko realizowane. W
większości wypadków komunikacja nieformalna nie jest zgodna z formalna i moŜe doprowadzić do
kryzysu – destrukcji organizacji.

Im więcej w organizacji dobrej komunikacji formalnej, tym mniej złej komunikacji nieformalnej

26. Informacja w organizacji : pojęcie i cechy

Informacja (definicja ogólna) : to taki czynnik, któremu człowiek moŜe przypisać określony sens
(znaczenie), aby móc ją wykorzystywać do róŜnych celów.

Informacja (definicja informatyczna) to zbiór danych zebranych w celu ich przetwarzania i otrzymania
wyników (nowych danych)

Cechy informacji :

•

Aktualność

•

Dokładność

•

Pełność

•

Zwięzłość

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 26 z 28

Cechy informacji:

1.  musi być aktualna – dostarczona w odpowiednim czasie, wtedy kiedy jest potrzebna.
2.  musi być dokładna – prezentowana w postaci potrzebnej
3.  musi być pełna – maksymalnie opisywać rzeczywistość (nigdy nie jest pełna)
4.  powinna być pewna – przekazywać prawdziwe treści
5.  zwięzła – przekazywana małą ilością BIT-ów

Rodzaje informacji w organizacji

•

Informacje operacyjne – kierownictwa niŜszego rzędu (klasyfikacja wg Wilda)

Rodzaj informacji

Przedmiot informacji (do czego
się odnosi)

Przykład

Faktyczne

Rzeczywistość

Raport obrotów

Prognostyczne

Przyszłość

Plany zadaniowe

Wyjaśniające

Przyczyny stanów rzeczy

Analiza odchyleń

Warunkowe

MoŜliwości – hipotezy

Analiza szans i zagroŜeń

Normatywne

Cele i wartości

Polecenia i nakazy

Logiczne

Konieczność

Modele planistyczne

Ścisłe

Definicje i reguły

Umowy, kontrakty

Instrumentalne

Podstawy metodyczne

Programy komputerowe

•

Informacje wyŜszego szczebla kierownictwa – zewnętrzne, szeroki zakres i róŜnorodność.
Niewielka aktualność, dokładność i częstotliwość wykorzystania

•

Informacje płynące z góry na dół – wytyczne , decyzje, wskazówki

•

Informacje płynące z dołu do góry – raporty, sprawozdania, analizy, opinie

Zjawiska towarzyszące przekazowi informacji :

•

Ubarwianie informacji

•

Blokowanie informacji przez wyŜsze szczeble kierownictwa

27. Model elementarnego łącza komunikacyjnego

Łącza komunikacyjne:
Cała informacja przekazywana jest poprzez tzw. łącze komunikacyjne. Struktura tego łącza wygląda
następująco:

Schemat Łącza Komunikacyjnego

Nadawca – mózg ludzki, wiadomości z zewnątrz,
Nadajnik – mowa, pismo, gesty, inne zmysły,
Kanał komunikacyjny – dźwięk, obraz, papier, sygnał elektromagnetyczny, archiwum, poczta,
Odbiornik – oczy, uszy, inne zmysły,
Odbiorca – człowiek
Szumy informacyjne: techniczne i składniowe.

Nadawca

Nadajnik

Kanał
komunikacyjny

Odbiornik

Odbiorca

Kodowanie

Szumy
informacyjne

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 27 z 28

A – nadawca:
                     1. człowiek
                     2. źródło zewnętrzne
B – nadajnik:
                     1. mowa
                     2. obraz
                     3. inne zmysły

W nadajniku informacja jest kodowana w postaci języka pisanego, mówionego.

C – kanał przesyłu informacji:
                     1. dźwięk
                     2. obraz
                     3. sygnał elektromagnetyczny (radiowy, telewizyjny, telefoniczny, internetowy)
                     4. poczta
                     5. archiwum
D – odbiornik:
                     1. uszy
                     2. oczy
                     3. inne zmysły

W odbiorniku informacja jest odkodowywana.

E – odbiorca:
1. człowiek
W trakcie przekazu informacja jest zakłócana tzw. szumy informacyjne:
1.szumy techniczne
2.szumy składniowe

28. Struktury Przesyłania Informacji

WyróŜnia się:

1.  struktura szeregowa
2.  struktura promienista
3.  struktura macierzowa
4.  struktura kolista

Struktura szeregowa
Elementy w strukturze są równorzędne i brak w niej elementu kontrolującego przepływ informacji (brak
szefa). Informacja jest zniekształcona w procesie przebiegu przez szereg elementów. Ma charakter
historyczny.

   Wszystkie jednostki są równowaŜne,
   KaŜda jednostka moŜe kontaktować się bezpośrednio tylko z „sąsiadem”,
   Nie ma jednostki kontrolującej.

Struktura promieniowa/ promienista
Cała informacja kontrolowana jest przez A tzn. elementy nie mogą skontaktować się ze sobą bez
pośrednictwa A. Struktura ta odpowiada pionowym strukturom organizacyjnym.

  Tylko A moŜe się bezpośrednio kontaktować z pozostałymi,
  Kontakt pomiędzy pozostałymi tylko poprzez A,
  Struktura tradycyjna.

Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin

Strona 28 z 28

Struktura macierzowa
„A” jako jedyny element ma bezpośredni kontakt z pozostałymi, ale pozostałe elementy mogą
skontrolować się ze sobą bez pośrednictwa A, mogą go ominąć. Odpowiada macierzowym strukturom
organizacyjnym.

  Tylko A ma bezpośredni kontakt z pozostałymi,
  Pozostali mogą nawiązać kontakt z pominięciem A
  Charakterystyczna dla macierzowych struktur organizacyjnych.

Struktura kolista
W strukturze tej wszystkie elementy mogą kontrolować się z pozostałymi, informacja jest poza kontrolą.
Przykładem jest Internet.

  MoŜliwy jest kontakt wszystkich jednostek między sobą,
  Brak kontroli przepływu informacji,
  Przykład: Internet.