Slajd 1

Planowanie projektu

• Planowanie struktury projektu

zadania projektu i niezbędne do ich realizacji czynności

• Planowanie terminów projektu
przebieg projektu w czasie

• Planowanie zasobów projektu

podział zasobów na poszczególne zadania i czynności projektu oraz ich

rozkład w czasie

• Planowanie kosztów projektu (budżetowanie)

Wprowadzenie

Analiza środowiska

Analiza udziałowców

Analiza problemu

Analiza celów

Analiza zagrożeń

Cele

Standardy

Organizacja projektu Cykl życia

Komunikacja

Zakres

Działania

Zasoby

Jakość

Zarządzanie zmianami Ryzyko

Optymalizacja planu

Analiza projektu

– Planowanie projektu

iza

Plano

anie

Definiowanie

zakresu

Planowanie działań i zasobów

Definiowanie

zadań

Planowanie

zasobów

Przydzielanie

zasobów

Szacowanie

czasu zadań

Ustalanie

kolejności

Szacowanie

kosztów

Budowa

harmonogramu

Budżetowanie

kosztów

Budowa planu

projektu

Kto i czym?

Co?

WBS

OBS

Jak długo?

W jakiej kolejności?

Za ile?

RAM

CAP

Za ile?

Kiedy?

Wstępne oszacowanie
budżetu

Szacowanie budżetu

WBS - Work Breakdown Structure
OBS - Organization Breakdown Structure
RAM - Responsibility Assignment Matrix
CAP - Cost Account Plan

Cele projektu

Jakie

korzyści

ma przynieść projekt?

Hierarchia celów

Cele ogólne

Cel projektu (cel bezpośredni)

- Rezultaty / Produkty

Co ma być dostarczone

? (cele produktowe)

Produkty (wyroby lub usługi)

Jak ma być dostarczone

? (cele proceduralne)

Produkt projektu musi być dostarczony w określonym terminie
i w ramach określonego budżetu

Hierarchia celów projektu

Cel określony w szerszej perspektywie (np. sektorowej, regionalnej
lub krajowej), do której ma się przyczyniać realizacja projektu,
wykraczający poza natychmiastowe efekty dla odbiorców
bezpośrednich. Cele ogólne wykraczają poza zakres i zasięg
danego projektu. Celów ogólnych nie da się osiągnąć wyłącznie
przez dany 1 projekt.

Cel, który zostanie osiągnięty bezpośrednio w wyniku realizacji

projektu, w sensie trwałych Korzyści, jakie staną się udziałem
grupy docelowej, jeżeli skorzysta ona z produktów dostarczonych
przez projekt.

Wyroby lub usługi dostarczone przez projekt odnoszące się do
przyczyn problemów grupy docelowej.

Korzyści, jakie wynikną dla beneficjenta bezpośrednio po
zakończeniu projektu w związku ze zrealizowanymi działaniami,
tj. dostarczonymi mu produktami lub usługami.
Produkty przyczyniają się do realizacji celu bezpośredniego
projektu.

Cele ogólne

Cel

bezpośredni

Rezultaty/

Produkty

Mierzalność celów projektu - Wskaźniki

Wskaźniki celów produktowych

Produkty

bezpośredni, materialny efekt realizacji przedsięwzięcia mierzony konkretnymi
wielkościami (np. długość drogi, nośność mostu, przepustowość stacji uzdatniania
wody, długość gazociągu, liczba firm, które skorzystały z grantu itp.)

Wskaźniki celu bezpośredniego

–

Rezultaty

bezpośredni wpływ uzyskanego produktu na otoczenie społeczno - ekonomiczne

(np. oszczędność kosztów, oszczędność czasu, wzrost populacji objętej usługami,
spadek poziomu zanieczyszczeń itp.)

Wskaźniki celów ogólnych

Oddziaływanie

długofalowe konsekwencje osiągniętego produktu, wykraczające poza
natychmiastowe efekty dla bezpośrednich beneficjentów (wzrost bezpieczeństwa w
ruchu drogowym, zmiany strumieni ruchu pojazdów, poprawa stanu środowiska
naturalnego, wzrost obrotów firm, które uzyskały wsparcie, przyrost nowych miejsc
pracy itp.)

Identyfikacja wskaźnika

Cel ogólny:

Wzrost zainteresowania turystów regionem

Ustalenie jakości (wybór wskaźnika stopnia realizacji celu):

wzrost ilości

odwiedzin w porównaniu do poziomu roku X

3. Ustalenie grup docelowych (kto?):

... turystów zagranicznych

4. Ustalenie lokalizacji (gdzie?):

Gmina X

Ustalenie ilości (ile?):

...wzrost o 10%

6. Ustalenie czasu (kiedy?):

...rocznie, do roku Y

Planowanie działań

• Plan działań to lista zadań do wykonania, ze wskazaniem zależności

merytorycznych i czasowych między nimi.

• Jest określany już w fazie strategicznej. Polega na podziale przedsięwzięcia

na mniejsze zadania do wykonania.

• Podział przedsięwzięcia na elementarne zadania budowanie hierarchii zadań,

zadania wyższego poziomu składają się z pewnej ilości zadań poziomu
niższego przedsięwzięcie powinno zostać podzielone na stosunkowo małe
zadania, których parametry jest dość łatwo określić

Definiowanie

zakresu

Planowanie działań

Definiowanie

zadań

Planowanie

zasobów

Przydzielanie

zasobów

Szacowanie

czasu zadań

Ustalanie

kolejności

Szacowanie

kosztów

Budowa

harmonogramu

Budżetowanie

kosztów

Budowa planu

projektu

Kto i czym?

Co?

WBS

OBS

Jak długo?

W jakiej kolejności?

Za ile?

RAM

CAP

Za ile?

Kiedy?

Wstępne oszacowanie
budżetu

Szacowanie budżetu

WBS - Work Breakdown Structure
OBS - Organization Breakdown Structure
RAM - Responsibility Assignment Matrix
CAP - Cost Account Plan



Cel projektu

Określenie podstawowych elementów, jakie mają zostać osiągnięte w
trakcie realizacji projektu.



Dopracowywanie zakresu

Podział głównych produktów projektu na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu

składniki.



Identyfikacja działań

Określenie poszczególnych działań, które trzeba wykonać w celu uzyskania

produktów cząstkowych projektu.

Planowanie działań

• Jest hierarchiczną strukturą działań prowadzących do uzyskania określonych

produktów.

• Po wyróżnieniu najważniejszych grup zadań (zadania 1. poziomu)

dekomponuje się je na zadania bardziej szczegółowe (niższego rzędu), aż do
uzyskania potrzebnego poziomu szczegółowości.

• Pokazuje na jakie części można podzielić projekt
• Jaki zestaw części niższego poziomu tworzy daną część wyższego poziomu
• Definiuje projekt jako pewną hierarchię elementów związanych z produktami

wytworzonymi i w trakcie realizacji projektu

• Podział prac powinien następować według głównych produktów projektu
• Diagram powinien koniecznie uwzględniać wszystkie czynności ryzykowne,

niosące zagrożenia projektu, jak też związane z wykonawcami zewnętrznymi

(np. poddostawcami, użytkownikiem)

• Poziom szczegółowości czynności: nie za duży, nie za mały - zwykle 2 lub 3

poziomy (przy większej szczegółowości diagram staje się nieczytelny),

ewentualnie z dekompozycją na WBS niższego poziomu.

Planowanie działań –

Struktura podziału pracy

(ang. Work Breakdown Structure

– WBS)

Praktyczny sposób ustalania odpowiedzialności członków zespołu za
realizowane zadania dzięki połączeniu diagramów:

• WBS

(ang. Work Breakdown Structure)

• OBS

(ang. Organization Breakdown Structure)

Każda komórka macierzy zawiera krótki opis zadania oraz potrzebne zasoby do
jego wykonania

Planowanie działań – Macierz RAM

Responsibility Assignment Matrix

– RAM

Struktura podziału pracy a struktura organizacyjna

Schemat

organizacyjny

WBS

OBS

Ustalenie kolejności działań polega na:

• Określeniu relacji

między poszczególnymi zadaniami

(co musi być zrobione przed czym - częściowy porządek, tzn. niektóre pary
zadań niezależne, niektóre związane relacjami)

• Na tym etapie nie otrzymujemy jeszcze harmonogramu

(ponieważ np. na tym etapie nie ma jeszcze dat)

Planowanie działań i zasobów

Definiowanie

zakresu

Planowanie czasu

Definiowanie

zadań

Planowanie

zasobów

Przydzielanie

zasobów

Szacowanie

czasu zadań

Ustalanie

kolejności

Szacowanie

kosztów

Budowa

harmonogramu

Budżetowanie

kosztów

Budowa planu

projektu

Kto i czym?

Co?

WBS

OBS

Jak długo?

W jakiej kolejności?

Za ile?

RAM

CAP

Za ile?

Kiedy?

Wstępne oszacowanie
budżetu

Szacowanie budżetu

WBS - Work Breakdown Structure
OBS - Organization Breakdown Structure
RAM - Responsibility Assignment Matrix
CAP - Cost Account Plan

Czas

– zasób nieodnawialny

• Czas – zasób nieodnawialny;

• Czas realizacji projektu, a opłacalność projektu:

negatywne skutki finansowe opóźnienia zakończenia projektu to opóźnienie

w uzyskaniu zamierzonych korzyści albo ich całkowita utrata;

• Konsekwencje opóźnienia projektu są często istotnie większe od

przekroczenia budżetu (drobne oszczędności np. przy wyborze dostawców
mogą istotnie opóźnić projekt i w konsekwencji obniżyć jego opłacalność);

• Celem projektu jest

odniesienie korzyści

a nie uzyskanie oszczędności przy

jego realizacji.
Należy zatem podnosić

wartość projektu

a nie tylko obniżać

koszty

Sieć działań

można określić jako graf skierowany działań i zależności

Wykresy sieciowe składają się z:

• Czynności

– działań określonych w czasie, a więc posiadających

swój początek, koniec i czas trwania

• Zdarzeń

punktów na skali czasu oznaczających fakt zakończenia

poprzedniej czynności i rozpoczęcia następnej

Metody sieciowe

Metoda ścieżki krytycznej (CPM)

Założenia

− zdeterminowana struktura sieci zadań;
− sieć bez pętli;
− dostępność niezbędnych zasobów;
− zdeterminowane czasy realizacji zadań (na podstawie doświadczenia, norm

czasowych, wiedzy o danej technologii wytwarzania);

Wyznacza

− czas realizacji projektu;
− najwcześniejsze czasy rozpoczęcia i zakończenia zadań;
− najpóźniejsze czasy rozpoczęcia i zakończenia zadań;
− zapas całkowity, zapas swobodny;
− zadania krytyczne (o zerowych zapasach czasu);
− zadania podkrytyczne.

• Ilość zapasu czasu w harmonogramie wskazuje o ile zadania mogą być

opóźnione bez wpływu na inne zadania lub datę zakończenia projektu.

• Jeśli wiadomo, gdzie w harmonogramie występuje zapas czasu, można

przenosić zadania między fazami harmonogramu, w których brakuje zapasu

czasu, a fazami, w których jest go zbyt dużo.

Zapas całkowity i swobodny zadania

• całkowity zapas czasu określa czas, o jaki zadanie może być opóźnione nim

opóźnieniu ulegnie data zakończenia projektu.

• całkowity zapas czasu może być wartością dodatnią lub ujemną.



jeśli jest liczbą dodatnią, wskazuje ilość czasu, o jaką zadanie może być

opóźnione bez wpływu na datę zakończenia projektu.



jeśli całkowity zapas czasu jest liczbą ujemną, wskazuje ile czasu należy

zaoszczędzić, aby data zakończenia projektu nie została opóźniona.



ujemna wartość zapasu czasu informuje, że dla zadania nie przeznaczono w

harmonogramie wystarczającej ilości czasu, co zazwyczaj spowodowane jest

datami ograniczeń.

• zadanie z zapasem czasu wynoszącym

„0”

jest domyślnie uznawane za zadanie

  krytyczne.
• jeśli zadanie krytyczne zostanie opóźnione, opóźnieniu ulegnie również data

zakończenia projektu.

Zapas całkowity zadania

= NPR

– NWR

= 0

zadanie krytyczne

Zapas swobodny zadania

• swobodny zapas czasu określa czas, o jaki zadanie może być opóźnione zanim

opóźnione zostanie zadanie będące jego następnikiem;

• swobodny zapas czasu pozwala określić, czy dla danego zadania dostępny jest

czas na opóźnienie;

• może być przydatny, jeśli zasób potrzebuje więcej czasu do pracy nad zadaniem

lub jeśli zasób ma zostać przydzielony do innego zadania;

• swobodny zapas czasu może też pomóc w określeniu, jak skorygować

harmonogram, w którym wystąpiło opóźnienie.

1. Podział projektu na zadania i czynności

2. Ustalenie logicznego następstwa poszczególnych czynności

3. Określenie czasu trwania czynności

4. Wykreślenie sieci

5. Ustalenie najwcześniejszych możliwych i najpóźniejszych dopuszczalnych

terminów wystąpienia zdarzeń

6. Wyliczenie rezerw czasu

7. Wykreślenie drogi (ścieżki) krytycznej

8. Interpretacja rezerw czasu

9. Ewentualne udoskonalenie sieci (skrócenie ścieżki krytycznej) – powrót do
punktu 4.

Procedura sporządzania wykresu sieciowego

Najwcześniejsze
rozpoczęcie (NWR)

Całkowity zapas czasu (Z

)

Najwcześniejsze

Zakończenie (NWZ)

Nr zadania

Nazwa zadania

Czas trwania
zadania

Najpóźniejsze
rozpoczęcie (NPR)

Swobodny zapas czasu (Z

)

Najpóźniejsze

Zakończenie (NPZ)

Wierzchołek diagramu sieciowego

• jak najwcześniej (As Soon As Possible)

• jak najpóźniej (As Late As Possible)

• rozpocznij nie wcześniej niż (Start No Earlier Then)

• rozpocznij nie później niż (Start No Later Then)

• zakończ nie wcześniej niż (Finish No Earlier Then)

• zakończ nie później niż (Finish No Later Then)

• musi rozpocząć się (Must Start On)

• musi zakończyć się (Must Finish On)

Ograniczenia lokalizujące w czasie

(Time Constraints)

• standardowo wykres Gantta przedstawia się wg najwcześniejszych terminów,

chyba że sprecyzowane jest oczekiwanie przedstawienia harmonogramu wg
terminów najpóźniejszych;

• na wykresie Gantta opcjonalnie można przedstawić graficznie wielkość zapasu

całkowitego zadań, jak ww. (dodatni zapas całkowity mają tylko te zadania, które
nie leżą na ścieżce krytycznej).

• standardowo wykres Gantta przedstawia się bez strzałek reprezentujących

zależności pomiędzy zadaniami, opcjonalnie z pokazaniem zależności.

• kamienie milowe powinny być przedstawione na wykresie Gantta jako zdarzenie

(punkt na osi czasu) za pomocą symbolu graficznego, jak ww, opcjonalnie z opisem
nazwy (np. M2) i terminu

Opracowanie harmonogramu

• Najlepszy mechanizm do wizualizacji planowania terminów

• Daje jasny i prosty obraz przebiegu procesu w czasie

• Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji

planowanej przed rozpocz

ęciem działania oraz rzeczywistej nanoszonej na

wykres wraz z up

ływem czasu.

• Za pomocą wykresu Gantt’a można nie tylko planować i kontrolować

wykonanie planu, ale tak

że poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu

oznacze

ń uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania.

Opracowanie harmonogramu

Wyktes Gantt’a

• Harmonogram tworzony jest na podstawie sieci;

• Harmonogram zawiera daty rozpoczęcia i zakończenia projektu i każdego z

zadań;

• Wykres Gantta jest graficznym modelem przeznaczonym do przedstawienia

działań na osi czasowej.

Opracowanie harmonogramu

Obciążenie zasobów pracy (robocizna, sprzęt, powierzchnie robocze) w jednostce
czasu w całym cyklu życia projektu może być wyrażone:



liczbą przydzielonych (zatrudnionych, wykorzystywanych) jednostek zasobu;



ilością przydzielonej pracy (pracochłonność);



niewykorzystanym czasem dyspozycyjnym zasobów, % wykorzystania czasu

dyspozycyjnego zasobów;



kosztem zasobów.

Planowanie zasobów



określenie zapotrzebowania na zasoby



szacowanie kosztów



budżetowanie

Z każdym zadaniem związane są zasoby
Zasoby mogą zmienić harmonogram! Problem przeciążenia zasobów

Analiza obciążenia zasobów i bilansowanie

harmonogramu

•

Identyfikacja konfliktów w dostępie do zasobów (zasoby i okres w
których występują przeciążenia)

− dostępność zasobu w okresie (wynika z maksymalnej, dysponowanej liczby jednostek

zasobu);

− przydzielona ilość pracy przekracza dostępność zasobu;

•

Usuwanie konfliktów (bilansowanie) z uwzględnieniem:

− zapasów czasu (zbilansowanie w ramach zapasu czasu pozwala utrzymać najkrótszy

czas trwania projektu);

− zależności;
− ograniczeń lokalizujących w czasie;
− planowanych terminów zadań (np. przydział zasobów w pierwszej kolejności do zadań

najwcześniejszych);

− priorytetów zadań / projektów (np. przydział zasobów w pierwszej kolejności do zadań

najważniejszych.

Przegląd harmonogramu

• weryfikacja poprawności struktury logicznej projektu (diagram sieciowy,

zależności);

• weryfikacja trybu harmonogramowania zadań;
• identyfikacja zadań krytycznych;
• analiza zapasów czasu (identyfikacja konfliktów – ujemne zapasy czasu);
• bilansowanie zasobów przeciążonych:

− w ramach dostępnych zapasów czasu;
− akceptacja przedłużenia czasu przedsięwzięcia.

• planowanie projektu od zadanej daty rozpoczęcia („wprzód”) albo dyrektywnym

terminem zakończenia („wstecz”).