Niniejszy ebook jest własnością prywatną.
Został zakupiony legalnie w serwisie
dnia 13.01.2011.
Nr zamówienia:
946320-20110113
Nr Klienta:
1166685
Data realizacji zamówienia:
13.01.2011
Zapłacono:
4,20 zł
Niniejsza publikacja, ani żadna jej część, nie może być kopiowana,
ani w jakikolwiek inny sposób reprodukowana, powielana, ani od-
czytywana w środkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody
wydawcy. Zabrania się jej publicznego udostępniania w Internecie,
oraz odsprzedaży zgodnie z
regulaminem Wydawnictwa Złote Myśli
© Copyright for Polish edition by
Data: 1.09.2008
Tytuł: Coaching
Autor: Wanda Szulc
Wydanie I
ISBN: 978-83-7582-688-3
Projekt okładki: Marzena Osuchowicz
Korekta: Anna Popis-Witkowska, Sylwia Fortuna
Skład: Teresa Kopp
Internetowe Wydawnictwo Złote Myśli sp. z o.o.
ul. Daszyńskiego 5
44-100 Gliwice
Wszelkie prawa zastrzeżone.
All rights reserved.
SPIS TREŚCI
...............................................................................................5
.....................................................................................7
..................................................................8
Jak przebiega proces coachingu?
........................................................................9
Definicja coachingu w biznesie
.........................................................................10
.........................................................................................................11
PODOBIEŃSTWA I RÓŻNICE POMIĘDZY COACHINGIEM,
DORADZTWEM A TERAPIĄ
............................................................12
Różnica pomiędzy coachingiem a
................................................13
Różnica pomiędzy coachingiem a terapią
.........................................................14
..............................................................19
..............................................................................20
........................................................................................21
.............................................................................................22
.............................................................23
......................................................................24
.....................................................................27
............................................................................................27
.........................................................................................28
Kiedy stosować coaching, a kiedy nie
...............................................................29
...........................................32
................................................................34
Jakich umiejętności potrzebujesz?
...................................................................34
Czy coaching jest dla wszystkich?
.....................................................................35
................................................................................36
Techniki nawiązywania i potwierdzania kontaktu
...........................................36
...............................................................................................38
..............................................................43
.....................................................................................46
.........................................................................................50
......................................................................................53
RÓŻNE TYPY KLIENTÓW I JAK Z NIMI PRACOWAĆ
......................57
.........................................................77
NARZĘDZIA I TECHNIKI PRACY COACHA
.....................................91
.....................................................................................................91
..................................................................................92
Goal — generowanie celów / generalny cel
......................................................93
.....................................................................................94
..................................................................................95
.......................................................................................................96
Arkusz: Przygotowanie do sesji
........................................................................97
Kwestionariusz: Poznaj swój preferowany wzorzec myślenia
.........................98
..........................................................................103
.........................................................................................104
....................................................................................107
...........................................................................................109
.....................................................................................................110
.....................................................................................................111
20 sposobów na rozwiązanie problemu
..........................................................112
............................................................................................................113
...........................................................................................113
..........................................................................114
..............................................................................116
COACHING – Wanda Szulc
Wstęp
●
str. 5
Wstęp
Wstęp
Coach jest kimś, kto mówi ci, czego nie chcesz słyszeć, który widzi
to, czego nie chcesz widzieć — po to, żebyś był kimś, kim zawsze
chciałeś być.
Tom Landry
Jeżeli zaintrygował Cię tytuł tej publikacji, być może to oznacza, że
już spotkałeś się gdzieś z coachingiem. Być może w prasie, być może
w Internecie lub też słyszałeś, że Twój prezes ma swojego coacha
i przed podjęciem strategicznej dla firmy decyzji zamyka się z nim
w gabinecie na kilka godzin, gdzie spędza czas na długiej rozmowie.
Obojętne, gdzie zapoznałeś się tym pojęciem po raz pierwszy, istotne
jest, że zainteresowała Cię ta książka i być może chciałbyś znaleźć
kilka odpowiedzi na nurtujące Cię pytania, ponieważ pracujesz np.
jako coach lub jesteś klientem coacha albo zastanawiasz się, czy roz-
począć swoją przygodę życia z coachingiem.
Coaching jest w ostatnich latach jedną z najbardziej dynamicznie
rozwijających się dziedzin na świecie. Jego popularność wynika
z faktu, że przynosi nadzwyczajne efekty i pomaga osiągać ludziom
sukcesy w życiu zarówno zawodowym, jak i prywatnym. Najwięk-
szym sekretem popularności coachingu jest to, że nie ma w nim żad-
nych sekretów. Proces coachingu oparty jest na zaangażowaniu
dwóch osób: coacha (trenera) oraz klienta. Gdy zabraknie tego nie-
zwykle ważnego elementu, coaching może zakończyć się rozczarowa-
niem po obu stronach.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Wstęp
●
str. 6
Coaching to forma wsparcia, którą można stosować praktycznie
wszędzie: w pracy, w szkole, w organizacjach pozarządowych, w po-
mocy psychologicznej i społecznej, a także w rozmowie z przyjacie-
lem, który ma kłopoty i zwrócił się do nas o pomoc. Jest to forma po-
magania, która nie jest ani terapią, ani doradzaniem. Coach pomaga
drugiej osobie, zadając odpowiednie pytania, które pozwalają jej
uporządkować wewnętrzny chaos i znaleźć właściwą odpowiedź
w sobie. Właśnie umiejętność zadawania właściwych pytań jest pod-
stawowym narzędziem pracy coacha. Ale nie tylko. To, co być może
jest najważniejsze, to zaangażowanie w proces, a także wiara w to, iż
cel można osiągnąć. Coach jest przekonany, że jego klient ma w sobie
niezbędny potencjał, aby odpowiedzieć na własne pytania, rozwiązać
swoje problemy i dojść tam, dokąd zmierza. To przekonanie pozwala
mu być nie doradcą, a jedynie przewodnikiem swojego klienta na po-
krytej wybojami drodze do upragnionego celu.
Coaching, jak wspomniałam wyżej, jest nowym zjawiskiem, co nie
znaczy, że wcześniej nie był stosowany. Coaching, którego elementa-
mi są np. przekazywanie informacji zwrotnej, aktywne słuchanie, za-
dawanie pytań, stawianie wyzwań, sugerowanie kolejnych kroków
w rozwoju i nauce, tworzenie sytuacji, w której klient się uczy, ofero-
wanie wsparcia na każdym etapie rozwoju i otwartość na pytania, był
i jest stosowany w różnych firmach i instytucjach, chociaż wielu do-
brych coachów (trenerów) mogło nigdy nie użyć słowa „coaching”.
Jeżeli już myślałeś o tym, żeby zostać coachem osobistym lub co-
achem kadry menedżerskiej, ten poradnik jest właśnie dla Ciebie. Je-
żeli jeszcze nie wiesz, z czym wiąże się to pojęcie, a zaciekawił Cię ty-
tuł, dowiesz się, na czym polega proces coachingu. W tej publikacji
staram się przedstawić, jakie są podstawy pracy coacha, typy klien-
tów, z którymi możesz się spotkać w swojej pracy, a także użyteczne
techniki i narzędzia, które będziesz mógł zastosować w praktyce.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Wstęp
●
str. 7
Znajdziesz w nim wiele praktycznych porad, które pozwolą Ci sta-
wiać pierwsze kroki w tym niezwykle fascynującym zawodzie. Bo co-
aching pozwala rozwijać się nie tylko klientowi, ale również samemu
coachowi. Ale żeby się o tym przekonać, musisz zacząć pracować
z klientami. Dołącz więc do światowej drużyny coachów, która stawia
przed klientami wyzwania, pomaga im wykorzystywać ich własny po-
tencjał i osiągać sukcesy. Bądź efektywnym coachem. I niech to bę-
dzie Twoim wyzwaniem!
Historia o rozgwiazdach
(tłumaczenie z książki „Co-active coaching”)
Wcześnie rano mężczyzna wędrował wzdłuż plaży, patrząc na ocean
i fale rozchodzące się po piasku. Nagle zauważył coś niesamowitego.
Zobaczył, że plaża jest pokryta tysiącami rozgwiazd, które zostały
wyrzucone na brzeg i umierały w słońcu. W oddali spostrzegł młodą
dziewczynę, która brała w rękę rozgwiazdę i wrzucała do wody, jedną
za każdym razem. Kiedy zbliżył się do niej tak, aby mogła usłyszeć
jego głos, mężczyzna powiedział:
— Marnujesz swój czas. Tutaj są tysiące rozgwiazd. Prawdopodobnie
nie spowodujesz żadnej różnicy.
Młoda dziewczyna schyliła się, podniosła jedną rozgwiazdę i rzuciła
ją tak daleko, jak tylko mogła, z powrotem do oceanu:
— Zrobiłam różnicę tej jednej — odpowiedziała i schyliła się, żeby
podnieść następną.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Definicja coachingu
●
str. 8
Definicja coachingu
Definicja coachingu
Wyobraź sobie relację, która koncentruje się tylko na tobie, na tym,
czego chcesz w swoim życiu, i na tym, co pomoże ci to osiągnąć. Re-
lacja coachingowa jest taka. Jest wyjątkowa. Nie ma innej relacji
w twoim życiu, która konsekwentnie daje ci ten nadzwyczajny po-
ziom wsparcia i zachęty… Coaching jest silną relacją dla osób wpro-
wadzających istotne zmiany w swoim życiu.
„Co-active coaching”, Laura Whitworth i inni
Coaching w języku polskim oznacza po prostu trening. Czy jest to
stare zjawisko w nowym przebraniu, żeby wyglądało bardziej atrak-
cyjnie? Czy też zupełnie nowa, rewolucyjna metoda wspierania roz-
woju? Niewątpliwie jest jednym i drugim. Wykorzystuje niektóre na-
rzędzia znane z arsenału trenera sportowego, połączone jednak
z pewnego rodzaju innowacją. Odmiennie jednak od klasycznego sty-
lu znanego na przykład ze sportu, koncentruje się raczej na całym ży-
ciu jednostki niż na jednej wybranej dziedzinie. Konwencjonalne
metody wykorzystywane w treningu są specyficzne w swoim podej-
ściu. To znaczy, że trener specjalizuje się tylko w jednej dziedzinie.
Trenerzy sportowi najczęściej również byli sportowcami. Udowodnili
swoimi sukcesami swoje wybitne umiejętności. W tenisie najlepsi
trenerzy zawodników, plasujących się na najwyższych miejscach
w rankingach, sami wcześniej byli osiągającymi sukcesy profesjona-
listami. Na początku lat 80. w Stanach Zjednoczonych pierwsi co-
achowie biznesu zaczęli pomagać menedżerom zarządzającym firma-
mi oraz konsultantom finansowym. Najczęściej zatrudniano tego
typu specjalistów, gdy w firmie pojawiały się jakieś problemy.
Coachowie byli obecni w procesie reengeringu firmy lub gdy firma
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Definicja coachingu
●
str. 9
miała wypuścić na rynek nowy produkt. Wkrótce zauważono, że ta
forma pomagania wypełnia lukę na rynku, ponieważ szukanie pomo-
cy u psychologa lub psychoterapeuty wciąż kojarzone jest z lecze-
niem zaburzeń psychicznych. Fundamentalnym celem procesu co-
achingu jest uzyskanie równowagi pomiędzy pracą a życiem osobi-
stym klienta.
Istnieje wiele definicji coachingu. Jedną z nich prezentują Eric Par-
sole i Monika Wray w książce „Trener i mentor”:
Coaching to proces, dzięki któremu możliwe staje się przyswajanie
wiedzy i rozwój, a przez to doskonalenie umiejętności. Aby być do-
brym trenerem, trzeba znać i rozumieć ten proces, a także opano-
wać cały wachlarz stylów, umiejętności i technik zgodnych z kon-
tekstem, w którym coaching jest realizowany.
Coaching jest formą wsparcia, która ma na celu usunięcie przeszkód
i przekroczenie barier, które powstrzymują klienta przed realizacją
swoich marzeń i aspiracji. Coach wykorzystuje umiejętności komuni-
kacji, aby wydobyć z klienta to, co najlepsze, a także zidentyfikować
przeszkody w codziennym życiu czy też pracy, które blokują jego roz-
wój i samorealizację. Coach wierzy, że jego klient ma ogromny po-
tencjał, który czeka na uwolnienie i będzie działał na jego korzyść.
Jak przebiega proces coachingu?
Proces coachingu poprzedzany jest zawsze kontraktem między co-
achem a klientem. Określa on m.in. czas trwania, częstotliwość spo-
tkań, miejsce spotkań, opłaty za sesje oraz zasady kontaktu poza se-
sjami (jeżeli za coaching płaci firma, jest ona włączona również w za-
wieranie kontraktu). Klient decyduje, nad czym będzie chciał praco-
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Jak przebiega proces coachingu?
●
str. 10
wać w trakcie procesu. Wraz z coachem ustala, jakie konkretne kroki
podejmie po każdej sesji. Zobowiązuje się również wobec coacha, że
będzie podejmował wyzwania i realizował wyznaczone działania.
Właśnie to zobowiązanie i odpowiedzialność klienta czyni coaching
tak potężnym i efektywnym procesem.
Zanim jednak coach rozpocznie proces — warto, aby ocenił mocne
i słabe strony klienta, co może, chociaż nie musi być podstawą do
dalszej pracy. Ocena stanowi jeden z pierwszych etapów udanego co-
achingu. W organizacji taką podstawą oceny może być ocena okreso-
wa, metoda oceny 180 stopni, 270 stopni lub 360 stopni, Develope-
ment Centre, testy kompetencyjne czy też testy wiedzy zawodowej.
Wyniki uzyskane z wykorzystaniem wspomnianych narzędzi będą
bazą pracy coacha lub menedżera wykorzystującego metodę coachin-
gu. W takim przypadku celem będzie na przykład uzupełnienie
w procesie zdiagnozowanej luki kompetencyjnej.
Definicja coachingu w biznesie
W kontekście biznesu coaching oznacza poprawę efektywności i wy-
dajności poprzez umożliwienie pracownikom nauki w zaplanowany
sposób pod okiem coacha. Proces ten ma przede wszystkim umożli-
wić bardziej efektywne rozwiązywanie problemów, co nie miałoby
miejsca w inny sposób. A co najważniejsze — coaching ma na celu
poprawienie wydajności indywidualnego pracownika, przede wszyst-
kim tam, gdzie jest pożądana zmiana w wykonywaniu zadań.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Rola coacha
●
str. 11
Rola coacha
Często porównuje się coacha do trenera sportowego. W końcu ich
role są podobne, ale uwaga: nie takie same. Porównania te biorą
się stąd, iż transfer doświadczeń na początku powstawania tej formy
wsparcia miał rzeczywiście miejsce. Pierwszymi coachami biznesu
byli trenerzy sportowi. Stało się tak dlatego, że zarówno coach bizne-
su, jak i trener sportowy dążą do jednego celu: sukcesu swojego pod-
opiecznego (klienta). Obaj mocno angażują się w relację, nie stawiają
granic i nie narzucają żadnych limitów, stoją obok i uparcie wierzą
w potencjał swoich podopiecznych. Jest to postawa nie tylko pełna
cierpliwości i zrozumienia, ale przede wszystkim wymagająca szcze-
rego zaangażowania i poświęcenia się dla dobra swojego klienta. Nie
należy jednak mylić takiego nastawienia z rolą ratownika. Coach, po-
dobnie jak trener sportowy, potrafi klientowi powiedzieć prosto
w oczy, gdy widzi, jak ten sam sobie rzuca kłody pod nogi. W trakcie
rozwoju tego kierunku zaczęły się zaznaczać wyraźne różnice. Meto-
dy efektywne w sporcie niekoniecznie sprawdzały się w biznesie.
Dlatego też, pomimo dużych podobieństw, coaching biznesu jest zu-
pełnie inną dziedziną niż jego odpowiednik w sporcie.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Podobieństwa i różnice pomiędzy coachingiem, doradztwem a terapią
●
str. 12
Podobieństwa i różnice pomiędzy
Podobieństwa i różnice pomiędzy
coachingiem, doradztwem a terapią
coachingiem, doradztwem a terapią
W tym rozdziale omówię podstawowe różnice pomiędzy coachin-
giem, doradztwem a terapią. Rozumienie tych różnic jest bardzo
istotne, bo chociaż wszystkie te dziedziny są sobie pokrewne, istnieją
pomiędzy nimi granice, których nie powinieneś przekraczać, aby nie
narażać się na zarzut braku profesjonalizmu. Poza tym zawsze znaj-
dą się osoby, które będą chciały kwestionować wartość tego, co ro-
bisz, porównując coaching z innymi dziedzinami, warto więc, abyś
był do takiej dyskusji przygotowany i wyposażony w argumenty, któ-
re pozwolą Ci stawić czoła takim zarzutom.
Coaching jest wciąż na wczesnym etapie rozwoju, dlatego też wciąż
brakuje zgodności co do definicji, podstawowych kompetencji oraz
innych regulacji związanych z tą dziedziną. Coachem może być prak-
tycznie każdy, bez względu na to, co wcześniej robił. Również w Pol-
sce brak takich regulacji. Chociaż osoby, które zajmują się coachin-
giem w naszym kraju, starają się organizować w różne stowarzysze-
nia, które takie wewnętrzne regulacje tworzą.
Niemniej są to samozwańcze instytucje i czasami można mieć wraże-
nie, że od dobra klientów coachingu ważniejszy jest udział w rynku
i walka o wpływy, ponieważ — jak by nie patrzeć — coaching jest bar-
dzo intratnym zajęciem. W terapii sytuacja jest bardziej jasna, do-
stęp do zawodu psychoterapeuty jest obwarowany wieloma wymaga-
niami związanymi ze szkoleniami, własną terapią oraz superwizją.
W ostatnich latach coaching stał się również atrakcyjny dla psycholo-
gów i terapeutów. Wielu z nich zwraca się w stronę coachingu i do-
daje go do profilu swoich usług, co oznacza, że przenoszą oni swoje
standardy również na to pole.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różnica pomiędzy coachingiem a doradztwem
●
str. 13
Różnica pomiędzy coachingiem
a doradztwem
Coaching nie jest doradztwem. Konsultant otrzymuje swoje wyna-
grodzenie za radę specjalisty, podczas gdy coach pomaga klientowi
znaleźć swoje własne rozwiązania. Różnice te obrazuje następująca
metafora:
Konsultant pomoże ci kupić odpowiedni rower.
Terapeuta pomoże ci zidentyfikować lęki przed nauką jazdy na ro-
werze.
Coach będzie biegł za tobą, aż wystartujesz i zaczniesz jeździć sam
na rowerze.
Coach pomaga swojemu klientowi zidentyfikować swoje cele, wyzna-
czyć zadania, wymyślić i zastosować strategie, które pomagają je
osiągnąć. Coach jest przy kliencie i zachęca go do postawienia kolej-
nego kroku na drodze do celu. Rozróżnienie coachingu i doradztwa
może być trudne, ponieważ niektórzy konsultanci i trenerzy
odgrywają rolę eksperta, a wielu z nich w pierwszym rzędzie pełni
rolę facylitatorów, w przeciwieństwie do coacha. Łatwiej byłoby
powiedzieć, że konsultanci i doradcy opierają się na modelu zmiany,
sugerują rozwiązania i operują informacją, procesami i procedurami,
podczas gdy coacha moglibyśmy postawić po przeciwnej stronie,
gdyż w większym stopniu kładzie nacisk na pracę indywidualną i
rozwój zdolności interpersonalnych swojego klienta.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różnica pomiędzy coachingiem a terapią
●
str. 14
Różnica pomiędzy coachingiem a terapią
Coaching i terapia posiadają kilka cech wspólnych. Obie dziedziny
mają na celu zmianę zachowania oraz pomoc klientowi w zrozumie-
niu, jak jego poznawcze i emocjonalne reakcje mogą mu przeszka-
dzać w wykorzystywaniu swoich zdolności i potencjału. W obu przy-
padkach proces prowadzony jest przez doświadczonych praktyków,
którzy nawiązują głęboką relację ze swoim klientem, opartą na za-
ufaniu. Niektóre z podstawowych umiejętności coacha i terapeuty są
identyczne, jak np. umiejętność słuchania czy też stawiania pytań,
które zwiększają świadomość. Kolejnym podobieństwem jest filozo-
fia, która leży u podstaw coachingu i terapii. Podobnie jak coaching,
terapia koncentruje się na kliencie i ma go zachęcać do zwracania
uwagi na swoją kreatywność i poszukiwanie swoich własnych wyjąt-
kowych rozwiązań.
Coaching jednak nie jest ani terapią, ani poradnictwem. Terapia zaj-
muje się przede wszystkim przeszłością danej osoby i bolesnymi wy-
darzeniami w jej życiu. Terapia to przede wszystkim rozmowa o tych
wydarzeniach i leczenie pacjenta.
Coaching docenia również wagę przeszłych wydarzeń, ale jego głów-
nym celem jest teraźniejszość oraz koncentracja na podejmowaniu
działań i tworzeniu wymarzonej przyszłości. Sam w sobie proces co-
achingu może być leczący, a nawet terapeutyczny dla klienta, lecz co-
ach nie jest terapeutą i nie podaje diagnozy, jak zrobiłby to terapeu-
ta.
W świadomości zbiorowej istnieje jednak wiele przekonań dotyczą-
cych obu tych dziedzin, które postaram się tutaj przedstawić.
Przedstawione poniżej różnice opracowane są na podstawie artykułu
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różnica pomiędzy coachingiem a terapią
●
str. 15
Bluckerta „The similarities and differences between coaching and
therapy”.
Coaching koncentruje się na teraźniejszości i przyszłości,
podczas gdy terapia zajmuje się tylko przeszłością.
Jako ogólne stwierdzenie może zawierać w sobie również trochę
prawdy, ale nie zawsze. W niektórych rodzajach terapii psychotera-
peuci koncentrują się na przyszłości. Kompetentny coach też może
koncentrować się na przeszłości, jeżeli jego klient ma taką potrzebę.
Krótkoterminowe, skoncentrowane na rozwiązaniach poradnictwo
psychologiczne ma więcej wspólnego z coachingiem niż długotermi-
nowa psychoanaliza. W obu tych podejściach istnieje fundamentalna
różnica.
Coaching jest nastawiony na ludzi, którzy funkcjonują do-
brze, podczas gdy terapia istnieje dla ludzi z bolesnymi,
nierozwiązanymi problemami lub dla tych, którzy repre-
zentują jakąś formę patologii.
Na pewno jest jakiś element prawdy w tym stwierdzeniu, ale ze
wszystkich to właśnie może być najbardziej mylące. Prawdą jest, że
jest wiele bardzo dobrze funkcjonujących osób, które odnoszą sukce-
sy i mają swojego coacha. Podobnie — jest wiele zestresowanych
osób w terapii, u których zdiagnozowano jakąś formę patologii. Jed-
nakże ludzie podejmują terapię z różnych przyczyn, m.in. żeby po-
znać samego siebie, zapoczątkować lub kontynuować rozwój zawo-
dowy lub lepiej zarządzać samym sobą.
Inną kwestią, która polaryzuje coaching i terapię, jest założenie, iż
menedżer odnoszący sukcesy nie ma psychologicznych problemów,
a wiadomo, że tak nie zawsze jest. Problemy ze stresem, uzależnie-
nia, depresja w coraz większym stopniu dotyczą również sfery życia
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różnica pomiędzy coachingiem a terapią
●
str. 16
korporacji. Coach pracujący dla biznesu byłby źle przygotowany, je-
żeli nie miałby wiedzy na ten temat lub gdyby nie reagował na daną
sytuację klienta zgodnie z tą wiedzą.
Cele terapii i coachingu są różne
W przypadku tego stwierdzenia można powiedzieć, że istnieje ja-
sność. Najważniejszym celem coachingu jest poprawa efektywności
danej osoby np. w pracy w sposób połączony ze strategią firmy,
w której pracuje. Mając to na uwadze, coach będzie czasami wskazy-
wał klientowi, w jaki sposób jego myśli i reakcje emocjonalne mają
wpływ na problematyczne zachowanie w miejscu pracy. Terapia
może również, podobnie jak w coachingu, zwracać uwagę na popra-
wę osobistej efektywności i zwiększonej świadomości i emocjonal-
nych reakcji, które mogą utrudniać efektywność w pracy, ale terapia
odnosi się również do aspektów życia pacjenta niezwiązanych z pra-
cą. W terapii występuje pogłębiona praca związana z historią klienta
i jego kluczowymi relacjami z rodzicami lub innymi członkami rodzi-
ny, które mogą tylko nieznacznie wpływać na efektywność w pracy.
Terapia może również prowadzić do głębokich i często intensywnych
relacji, co wymaga odpowiedniej reakcji doświadczonego terapeuty.
W związku z różnicami w tych dwóch podejściach — to, co jest ak-
ceptowane w jednym podejściu, może być nieodpowiednią interwen-
cją w drugim. W przypadku terapeuty badanie wczesnego dzieciń-
stwa i korzeni rodzinnych w trudnym zachowaniu klienta jest uza-
sadnione, w przypadku coacha badanie przeszłości menedżera jest
mniej właściwe. Jeżeli coach czuje, że problemy emocjonalne wpły-
wają w dużym stopniu na efektywność menedżera, powinien go ode-
słać do kompetentnego terapeuty.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różnica pomiędzy coachingiem a terapią
●
str. 17
Szkolenie, zestaw umiejętności i doświadczenie terapeuty
i coacha znacznie się od siebie różnią.
Ze względu na konieczność pogłębionej pracy z pacjentem wymaga-
nia stawiane osobom pracującym w poradnictwie i psychoterapii są
znacznie większe niż w przypadku coachów. Szkolenie dla psychote-
rapeutów może trwać wiele lat i, w zależności od orientacji teoretycz-
nej, wymagana jest terapia szkoleniowa raz, dwa lub trzy razy w ty-
godniu przez kilka lat.
Szkolenie dla psychoterapeutów jest znacznie bardziej wymagające
niż w przypadku treningu dla coachów, które może trwać od kilku
dni do jednego roku. Coach kadry menedżerskiej może wnosić ze
sobą wiele umiejętności wyniesionych ze szkoleń związanych z orga-
nizacją, ale rzadko podejmuje długie szkolenia wymagane dla psy-
choterapeutów. W przypadku coachingu kadry kierowniczej nie ist-
nieją oficjalnie obowiązujące kodeksy i normy — w odróżnieniu od
praktyk terapeutycznych, gdzie klinicyści są przyzwyczajeni do obo-
wiązujących ich norm i kodeksów etycznych.
Różne szkoły szkolące coachów za granicą mają własne kody etyczne
i standardy, niektóre organizacje skupiające profesjonalistów posia-
dają nawet swoje Komitety Etyczne. Członkowie International Coach
Federation muszą podpisać zobowiązanie przestrzegania kodu etycz-
nego tej organizacji.
Inne różnice
Faktem jest, że coaching jest bardziej nastawiony na osiąganie wyni-
ków niż terapia. Wynika to z tego, że w większości przypadków kon-
trakt na coaching jest zawierany pomiędzy trzema stronami: mene-
dżerem, organizacją a coachem. Firma płaci rachunek i oczekuje, że
osiągnie z tej transakcji pewne zyski. Tę kwestię omawia się na po-
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różnica pomiędzy coachingiem a terapią
●
str. 18
czątku. Coaching może również uwzględniać ustrukturyzowaną in-
formację zwrotną uzyskaną od kolegów z pracy, szefów i podległych
pracowników, co jest bardzo rzadko stosowane w terapii. Terapia od-
bywa się za kurtyną prywatności opartej na obustronnej poufności.
W przypadku coachingu istnieje zasada trójstronnej poufności, gdzie
oprócz coacha i klienta włączony jest również menedżer działu per-
sonalnego. Zagrożenia z tym związane opisuję w rozdziale poświęco-
nym pułapkom coachingu.
Praktyczne różnice występują również w długości sesji i granic. Sesja
w terapii trwa najczęściej 50 minut (jeden, dwa lub trzy razy w tygo-
dniu), podczas gdy w coachingu sesje mogą trwać znacznie dłużej.
Również przerwy między sesjami mogą by dłuższe. Terapia odbywa
się w gabinecie terapeuty, podczas gdy coaching może mieć miejsce
w biurze menedżera, w pokoju hotelowym lub przez telefon, a ostat-
nio coraz częściej również za pośrednictwem maila. Terapeuta nie
kontaktuje się z pacjentem poza gabinetem i zwraca szczególną uwa-
gę na zachowanie granic. Coach często jest zapraszany na firmowe
przyjęcia, może również zapraszać swojego klienta na bankiety i inne
uroczystości organizowane przez siebie.
Rola kultury korporacyjnej jest również istotna. Coach kadry mene-
dżerskiej musi wiedzieć, jak radzić sobie ze złożonością kultury kor-
poracyjnej. Coach, który ma być terapeutą, często zauważa, że musi
przyspieszyć tempo i dostosować się do gry. Często osobiste wartości
stoją w sprzeczności z kulturą korporacji, w której wysoka konkuren-
cyjność i nastawienie na zysk są normą.
Również w kwestii ubioru istnieją różnice. Coach ubiera się podobnie
jak jego klient, natomiast terapeuta bardziej nieformalnie. Nie-
rozpoznanie dress code danej organizacji i zignorowanie go może
doprowadzić do niekorzystnego wrażenia, które wywiera coach na
szefach korporacji.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Standardy zawodowe
●
str. 19
Standardy zawodowe
Standardy zawodowe
Poniżej znajdziesz tłumaczenie niektórych standardów International
Coach Federation (
). Nawet gdy nie je-
steś jej członkiem, warto powiedzieć swojemu przyszłemu klientowi,
jakimi wartościami kierujesz się w swojej pracy.
Będę zachowywał się w sposób pozytywnie ukazujący zawód coa-
cha i będę powstrzymywał się od zachowań lub wygłaszania
stwierdzeń, które mogą mieć negatywny wpływ na publiczne rozu-
mienie lub akceptację coacha jako zawodu.
Nie będę świadomie wygłaszał publicznych oświadczeń, które są
nieprawdziwe lub mylące, lub fałszywych stwierdzeń w jakichkol-
wiek dokumentach pisanych dotyczących zawodu coacha.
Będę szanował różne podejścia (teoretyczne) do coachingu. Będę
respektował wysiłki i wkład innych w rozwój tej dziedziny i nie
będę przedstawiał ich jako moich.
Będę świadomy wszystkich kwestii, które mogą potencjalnie pro-
wadzić do nadużycia mojego wpływu poprzez rozpoznanie natury
coachingu i sposobu, w jaki może wpływać na życie innych.
Będę zawsze dążył do rozpoznawania osobistych przeszkód, które
mogą wpływać na moją efektywność jako coacha lub moje zawodo-
we relacje. Gdy tylko fakty lub sytuacja będą tego wymagały, będę
natychmiast szukał profesjonalnej pomocy i podejmę odpowiednie
działania, np. zawieszę lub zakończę moją relację coachingową.
Jako trener i superwizor obecnych lub przyszłych coachów będę
się zachowywał zgodnie z etyką ICF podczas szkoleń oraz superwi-
zji.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Standardy zawodowe
●
str. 20
Będę prowadził badania zgodnie z kompetencjami, uczciwością
i naukowymi standardami. Moje badania prowadzone będą za zgo-
dą zaangażowanych w nie osób i z ostrożnością, która pozwoli
uniknąć potencjalnych szkód wyrządzonych ich uczestnikom.
Wszystkie badania będą zgodne z prawem kraju, w którym będą
przeprowadzane.
Będę rzetelnie tworzył, przechowywał lub niszczył jakiekolwiek
materiały związane z praktyką coachingu w sposób gwarantujący
poufność oraz zgodnie z obowiązującym prawem.
Standardy pracy z klientem
Będę odpowiedzialny za ustalenie jasnych, odpowiednich, kulturo-
wo wrażliwych granic, które będą jasno określały kontakt fizyczny
z klientem.
Nie będę miał kontaktów seksualnych z żadnym z moich klientów.
Podpiszę kontrakt z klientem i będę respektował wszystkie uzgod-
nienia w kontekście profesjonalnej relacji coachingowej.
Upewnię się przed pierwszą sesją lub na pierwszej sesji, że klient
rozumie naturę coachingu, granice poufności, finansowe zobowią-
zania i inne warunki kontraktu coachingowego.
Rzetelnie będę podawał moje kwalifikacje, wiedzę, umiejętności
i doświadczenie jako coacha.
Nie będę świadomie wprowadzał w błąd klienta lub czynił fałszy-
wych obietnic na temat tego, co klient może uzyskać z procesu co-
achingowego lub ode mnie jako coacha.
Nie będę udzielał moim klientom żadnych informacji lub rad, któ-
re mogłyby wprowadzać ich w błąd.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Standardy pracy z klientem
●
str. 21
Nie będę świadomie wykorzystywał żadnych aspektów relacji co-
ach – klient dla moich osobistych, zawodowych lub finansowych
korzyści.
Będę szanował prawo klienta do zakończenia relacji na jakimkol-
wiek etapie procesu.
Będę również reagował, gdy zauważę, że klient nie czerpie korzyści
z naszej relacji coachingowej.
Jeżeli uznam, że klient skorzysta więcej na relacji z innym co-
achem lub na innej formie pomocy, będę zachęcał klienta do zmia-
ny.
Będę sugerował klientowi poszukanie usług innych profesjonali-
stów, gdy uznam to za właściwe lub konieczne.
Podejmę wszystkie niezbędne kroki, aby zawiadomić odpowiednie
służby, gdy klient ujawni zamiar zaszkodzenia sobie lub innym.
Poufność/prywatność
Będę szanował zasadę poufności, która będzie dotyczyła wszyst-
kich informacji ujawnianych przez klienta, z wyjątkiem sytuacji,
gdy zostanę przez niego upoważniony do ich ujawnienia lub gdy
będzie tego wymagało prawo.
Uzyskam od mojego klienta zgodę, zanim ujawnię jego nazwisko
jako mojego klienta lub źródło referencji czy też jakiekolwiek in-
formacje, które mogłyby prowadzić do zidentyfikowania mojego
klienta.
Uzyskam zgodę od klienta, zanim ujawnię informację o nim innej
osobie, do której go odeślę.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Konflikt interesów
●
str. 22
Konflikt interesów
Będę unikał konfliktów interesów pomiędzy mną a moim klien-
tem.
Kiedykolwiek taki konflikt interesów lub zagrożenie takim kon-
fliktem zaistnieje, ujawnię to i przedyskutuję możliwe rozwiązania,
które będą najlepsze dla mojego klienta.
Ujawnię klientowi możliwe przewidywane korzyści od strony trze-
ciej, które mogę otrzymać za referencje tego klienta.
Będę świadczył usługę coachingu za barter, rzeczy materialne lub
pozafinansowe świadczenia tylko wówczas, gdy nie wpłynie to na
relację coachingową.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Coaching personalny
●
str. 23
Coaching personalny
Coaching personalny
(Life coaching)
Coaching personalny jest nastawiony głównie na osiąganie wyników
— coach nie zajmuje się osobistymi problemami swojego podopiecz-
nego, stara się mobilizować i motywować klienta do tworzenia planu
działania i konsekwentnie wspiera go w jego realizacji. Gdy coach
personalny koncentruje się na wynikach i rezultatach, umożliwia
i ułatwia klientowi zdefiniowanie i wyznaczenie celów. Podopieczny
może również weryfikować w procesie coachingu swoje przekonania
i wartości. Chociaż podstawową funkcją coacha nie jest ich zmiana,
jednak może ona przyspieszyć osiąganie wyznaczonych celów przez
klienta. Na przykład: jeżeli klient jest przekonany, że nie jest w stanie
nauczyć się czegoś nowego, to coach personalny będzie konfrontował
te przekonanie z rzeczywistością. Jednak z dużą ostrożnością i tylko
wtedy, gdy relacja coachingowa będzie miała solidne podstawy.
Dlaczego coaching personalny jest skuteczny? W coachingu wyko-
rzystuje się siłę zaangażowania. Gdy klient deklaruje, że wykona ja-
kieś zadanie, zobowiązuje się przed coachem, że to zrobi. To zobo-
wiązanie poddawane jest społecznej ocenie. Osoba, która nie wyko-
nuje swoich zobowiązań, jest postrzegana przez otoczenie jako nie-
uczciwa i niegodna zaufania. Klient będzie więc nieuczciwy, jeżeli nie
wykona zadania, które zobowiązał się wykonać. Zakładając, iż nie
chce, aby jego coach postrzegał go w złym świetle, poruszy niebo
i ziemię, aby swój cel osiągnąć.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Coaching kariery
●
str. 24
Coaching kariery
Coaching kariery
W porównaniu do doradztwa zawodowego powstałego z inicjatywy
Franka Parsonsa w 1900 roku, coaching jest młodą dziedziną, a co-
aching kariery, powstały z połączenia obu dziedzin, ma ok. 10 lat. Nie
tylko pomaga ludziom znaleźć bardziej satysfakcjonującą pracę, ale
również zmienić karierę czy też przejść na przykład na emeryturę.
Coach kariery pomaga łączyć zawód swojego klienta z jego pasją, ce-
lami, wartościami i innymi aspektami jego wymarzonej pracy czy też
zawodu. W trakcie procesu coachingu kariery coach „wyposaża”
klienta w różnego rodzaju umiejętności niezbędne do dokonania za-
wodowej transformacji w obecnej pracy lub w przyszłości. Coach uła-
twia również klientowi proces poszukiwania lub zakładania własnej
firmy, która odpowiada jego autentycznemu powołaniu.
Coaching kariery jest interaktywnym procesem, którego celem jest
eksploracja wszystkich obszarów aktywności zawodowej klienta
i podjęcie działań zmierzających do podjęcia efektywnych działań,
które powinny prowadzić do zmian w karierze zawodowej. Coach ka-
riery jest zarówno katalizatorem, jak i osobą ułatwiającą rozwój za-
wodowy w organizacji. Coach kariery łączy swojego klienta z jego pa-
sją, celami, wartościami i innymi aspektami idealnej pracy, którą
klient sobie wymarzył.
Coach kariery przede wszystkim stara się sięgać do głębokiej moty-
wacji klienta, odkrywa pasję i życiowe cele, które mogą być drogo-
wskazami dla właściwych decyzji co do dalszej kariery zawodowej.
Zachęca do wyboru pracy, zawodu, które będą przynosiły klientowi
satysfakcję, godne dochody i wciąż będą umożliwiały utrzymywanie
równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym. Coaching kariery
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Coaching kariery
●
str. 25
jest nie tylko dla osób, które są na początku kariery, ale także dla
tych, które są rozczarowane swoją aktualną pozycją zawodową albo
czują się wypalone zawodowo. Coaching kariery odróżnia się od kon-
sultingu i doradztwa zawodowego tym, że pomaga rozwijać kompe-
tencje menedżerskie, co niewątpliwie pomaga w przyszłej transfor-
macji zawodowej.
Nie jest to poszukiwanie szybkich rozwiązań. Wymaga od coacha wy-
sokich kompetencji w zakresie aktywnego słuchania, umiejętności
przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej, zadawania tzw.
mocnych
pytań (ang. powerful questions), obserwacji i modelowa-
nia.
Coaching kariery identyfikuje przeszkody w dalszym rozwoju zawo-
dowym, ograniczające podejmowanie wyzwań i działań. Pomaga też
klientowi właściwie ocenić jego atuty i kompetencje, których dogłęb-
na znajomość powinna stanowić element marketingu personalnego.
W procesie coachingu kariery klient nabywa i rozwija umiejętność
sprzedaży własnej osoby na rynku pracy, niezależnie od istniejących
warunków ekonomicznych. Coach pomaga zarządzać procesem
zmiany i transformacji.
Opisane wyżej zadania dotyczą głównie coachingu w pracy indywi-
dualnej. Jednak coaching kariery może być również wykorzystywany
w organizacjach jako długoterminowy program umożliwiający roz-
wój organizacji i optymalizację wykorzystania kapitału ludzkiego. Na
przykład ułatwia planowanie ścieżek kariery, co w konsekwencji
oznacza dopasowanie właściwych osób do odpowiednich stanowisk,
uwzględniając przy tym strategię i cele organizacji. Coaching kariery
powinien pomagać organizacji w sprawnym zarządzaniu zmianą
i transformacją.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Coaching kariery
●
str. 26
W przypadku outplacementu może pełnić nieocenioną funkcję, po-
magając bardziej sprawnie i mniej boleśnie przetrwać ten proces
zwalnianym lub przesuwanym na inne stanowiska pracownikom.
Pomocne może być wirtualne lub fizyczne centrum kariery dla pra-
cowników z każdego szczebla organizacji.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Coaching w firmie
●
str. 27
Coaching w firmie
Coaching w firmie
Od kiedy coaching pojawił się w biznesie, trudno sobie wyobrazić, iż
można było kiedyś pracować, nie stosując tej metody. Jego niezwykła
siła jest wykorzystywana tam, gdzie szybkie tempo zmian w techno-
logiach i różnych branżach wymaga osiągania przez menedżerów re-
zultatów znacznie szybciej niż kiedyś. Tradycyjne sposoby, aby osią-
gać coraz lepsze wyniki, czyli kontrola i wydawanie instrukcji, nie
zdają w dzisiejszych czasach egzaminu.
Pracownicy mają coraz większe oczekiwania wobec swojej pracy,
pragną, aby była ona dla nich bardziej wynagradzająca i spełniająca.
Inwestowanie w kapitał ludzki w firmie musi się wiązać przede
wszystkim z wiarą menedżerów, że ludzi stać na osiąganie tego, w co
wierzą, że jest osiągalne. Jest to jedna z fundamentalnych zasad
w coachingu. Druga fundamentalna zasada coachingu w biznesie
brzmi: Ludzie muszą podnosić swoją poprzeczkę, aby mogli osiągać
doskonałe wyniki!
Dla kogo coaching?
Coaching w pierwszej fazie swojego rozwoju zarezerwowany był dla
menedżerów najwyższego szczebla. Działo się tak ze względu na jego
bardzo wysoki koszt i pewnego rodzaju ograniczenie w dostępie do
tego typu usług. Im bardziej się rozwija, tym większą liczbę pracow-
ników można objąć tą formą wsparcia.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Dla kogo coaching?
●
str. 28
Jest niezwykle przydatny przede wszystkim dla osób świeżo zatrud-
nionych, którym coaching pomaga nabyć niezbędne kompetencje do
wykonywania swojej pracy. Korzystają z niego również pracownicy
z dłuższym stażem — po to, aby poprawić swoje wyniki i optymalnie
wykorzystać swój potencjał zawodowy. Osoby, które chcą rozwijać
się zawodowo, mogą korzystać z coachingu zamiast drogich i czasami
niedostępnych szkoleń.
Korzyści z coachingu
Możesz mieć wątpliwości, czy coaching jest rzeczywiście panaceum
na deficyty w obszarze rozwoju zawodowego w firmie. Trudno zmie-
rzyć efektywność coachingu, ponieważ jest on oparty zwyczajnie na
relacji międzyludzkiej, ale firmy, który korzystają z tej metody, osią-
gają ponadprzeciętne wyniki, a wszędzie tam, gdzie jest rzeczywiste
nastawienie na rozwój kapitału ludzkiego, coaching pomaga ludziom
osiągać doskonałe wyniki w pracy.
Coaching w pracy przynosi korzyści zarówno indywidualnemu pra-
cownikowi, jak i jego menedżerowi, całym zespołom, a w efekcie —
całej organizacji. Pracownik, który ma coacha lub którego menedżer
stosuje tę metodę w codziennej pracy, ma przede wszystkim możli-
wość pracy i nauki we własnym tempie. Korzysta z pomocy osoby,
którą zna i której ufa. Może mieć też wpływ na to, czego się uczy.
Rozwija umiejętności niezbędne do wykonania obecnej lub przyszłej
pracy. Co ważne — może skorzystać z doświadczenia osób, które
wcześniej się uczyły jakiejś umiejętności, i zwyczajnie nie popełniać
ich błędów. Proces coachingu pomaga pracownikowi uczyć się i roz-
wijać w życzliwej atmosferze, bez narażania na ośmieszenie, jeżeli
coś nie wychodzi. To, czego się nauczył, może natychmiast wykorzy-
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Korzyści z coachingu
●
str. 29
stać w praktyce, a jego rozwój i nauka będą miały charakter usta-
wiczny, nigdy nie przestanie się uczyć.
Podobnie rzecz ma się z zespołami pracowniczymi, które mogą osią-
gać ogromne korzyści, gdy zostaną poddane coachingowi. Dzięki
temu procesowi zespół będzie miał jasną wizję — dokąd zmierza, ja-
kie są jego cele, a zarazem — co najbardziej motywujące w pracy ze-
społowej — będzie nieustannie podnosił poprzeczkę dla swoich osią-
gnięć.
Trudno przecenić korzyści coachingu dla całej organizacji, ale w fir-
mie jest to jedna z bardziej oszczędnych form rozwoju zawodowego
pracowników. Jest to w pewnym sensie filozofia, która — zakorze-
niona w kulturze firmy — pozwala ludziom nieustannie się rozwijać,
wspierać nawzajem, oszczędzać czas, który byłby inaczej wykorzysty-
wany na zbędne czasami szkolenia i warsztaty, a przede wszystkim
—
podnosić jakość pracy. Jednym słowem: korzyści dla organizacji
są ogromne, ponieważ poprawa indywidualnej efektywności ludzi
przekłada się na wzrost efektywności całej firmy i jej dynamiczny
rozwój.
Kiedy stosować coaching, a kiedy nie
Możesz się zastanawiać, kiedy stosować coaching w pracy. Jest to do-
bre pytanie, ponieważ nie we wszystkich sytuacjach jest on przydat-
ny, o czym warto pamiętać. Takich sytuacji w pracy, gdzie możesz
stosować coaching, są setki. Nie musisz być wcale menedżerem, choć
jako menedżer powinieneś mieć go w arsenale swoich narzędzi pra-
cy.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kiedy stosować coaching, a kiedy nie
●
str. 30
Pierwszą możliwością wykorzystania coachingu, która właściwie
sama się nasuwa na myśl, są sytuacje formalne, jak np. ocena pra-
cowników, a także sytuacje nieformalne w bieżących zadaniach. Mo-
żesz go stosować wobec kolegów, swojego szefa, członków zespołu,
wobec ludzi w innych częściach Twojej organizacji, na zewnątrz,
a także w swojej rodzinie. Możesz przekazywać swoją wiedzę i umie-
jętności, pomagając innym uwolnić ich potencjał i poprawić umiejęt-
ności. Możesz być coachem, gdy ktoś Cię zapyta w pracy, jak coś zro-
bić, gdy załoga twierdzi, że czegoś po prostu nie można wykonać, gdy
ktoś ma podjąć decyzję i pyta o Twoją radę, gdy zauważasz, że jakieś
zadanie może być wykonane szybciej, lepiej, taniej, a także — gdy lu-
dzie popełniają błędy. I nie chodzi o to, jak dużo czasu spędzasz
z ludźmi, żeby pomóc im we wszystkich wyżej wymienionych sytu-
acjach, ale jak go spędzasz. Podstawowym elementem coachingu jest
dawanie informacji zwrotnej oraz koncentrowanie się na tym, jak
wykonać dane zadanie lub rozwiązać dany problem. Może być proce-
sem zaplanowanym, ale częściej jest stosowany w trakcie wykonywa-
nia bieżących zadań.
Są oczywiście sytuacje, w których metoda coachingu jest zwyczajnie
nieużyteczna. W nagłych przypadkach, gdy wymagane jest zastoso-
wanie obowiązujących procedur, gdy ludzie nie chcą współpracować
w tej formie, gdy zmiana jest narzucona przez organizację bez kon-
sultacji z pracownikami. Sytuacja rozmowy dyscyplinarnej też nie
jest dobrym momentem na stosowanie coachingu. Żeby uniknąć roz-
czarowania, warto pamiętać o tym, że coaching nie zawsze będzie
działał. Wpływa na to wiele czynników, wśród których kluczowym
jest kultura organizacyjna. Środowisko, w którym ludziom się naka-
zuje, co mają robić, i nie mają wolności wyboru oraz kiedy są karani
za popełnianie błędów, nie sprzyja coachingowi. Czynnikiem nie-
sprzyjającym jest również atmosfera lęku. Nie ma co się łudzić, że co-
aching pozwoli poprawić relację między osobami, która nie jest do-
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kiedy stosować coaching, a kiedy nie
●
str. 31
bra. Środowisko pracy, w którym ludzie są zmuszani do uczenia się,
nie będzie z pewnością sprzyjało, ponieważ coaching to sytuacja,
w której jest dwustronna wymiana. Trudno ludziom „wciskać” tę me-
todę, gdy zwyczajnie w nią nie wierzą, jeżeli menedżer zarządza zbyt
liczną grupą pracowników, kiedy ludzie pracują według różnych pla-
nów i nie zgadzają się z Tobą co do tego, co powinno być osiągnięte w
pracy.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Coaching kadry menedżerskiej
●
str. 32
Coaching kadry menedżerskiej
Coaching kadry menedżerskiej
Coaching kadry menedżerskiej stał się bardzo popularny w organiza-
cjach. Być może jedną z najważniejszych przyczyn są bardzo szybkie
zmiany w dobie globalizacji. To, co kilka lat temu było skuteczną me-
todą zarządzania i prowadzenia biznesu, dzisiaj niekoniecznie się
sprawdza. Kompetencje, które kiedyś były wyznacznikiem wysokiej
efektywności, szybko się dezaktualizują. Nieustanna presja na mene-
dżerów, aby dostosowywali swój sposób myślenia i działania do wy-
magań obecnej rzeczywistości, jest coraz większa. Wraz z tymi zmia-
nami coaching i kultura zaangażowania zastępują kulturę wydawania
poleceń i kontroli. Organizacje wymagają od swoich menedżerów
wysokiego wskaźnika inteligencji emocjonalnej (Goleman, 1997).
Nacisk na zarządzanie relacjami interpersonalnymi stał się większy,
gdy przywódcy zdali sobie sprawę, że talent i kapitał ludzki odróżnia
średnią firmę od takiej, która osiąga świetne wyniki. Wojna o talenty
stała się niekończącą się historią na rynku pracy. Co więcej — osoby
awansowane na wysokie stanowiska menedżerskie są coraz młodsze.
Niezależnie od wieku dołączenie do zarządu wywołuje ogromny
stres. Często wywołuje też ogromne poczucie niepewności i osamot-
nienia. Często używane stwierdzenie, że „kiedy jest się u góry, nie ma
z kim rozmawiać”, nie jest tylko pustym frazesem dla menedżerów
przesuwających się szybko po szczeblach organizacji. Coaching kadry
menedżerskiej trafił więc na podatny grunt i stał się ważną dziedziną,
która może być zastosowana w firmie. Jej założeniem jest praca
indywidualna, w trakcie której menedżer z pomocą coacha uczy się,
jak zarządzać, planować, tworzyć strukturę i kierować organizacją.
Coaching kadry menedżerskiej znacznie różni się od innych typów
coachingu. Rolą coacha jest pomaganie osobom na wysokich stano-
wiskach w osiąganiu najlepszych wyników w biznesie na rzecz ich
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Coaching kadry menedżerskiej
●
str. 33
pracodawców. Coaching kadry menedżerskiej to też nie psycho-
terapia — w rzeczywistości osoby, które potrzebują psychoterapii,
nie są dobrymi kandydatami do coachingu.
Na szczęście coraz częściej dostrzega się wagę inteligencji emocjonal-
nej, która powinna charakteryzować menedżerów na wysokich sta-
nowiskach, dla sukcesu firmy (Goleman, 1997). W jej rozwoju bardzo
skuteczną metodą jest coaching i mentoring. Są to bardziej skutecz-
ne metody niż jedno- lub dwudniowe szkolenie, ponieważ kompeten-
cji emocjonalnej nie da się nauczyć z dnia na dzień. Mózg emocjonal-
ny zmienia swoje nawyki tygodniami i latami, dlatego też długi pro-
ces, jakim jest coaching trwający kilka miesięcy, jest z pewnością
bardziej skuteczny niż inne formy kształcenia.
Ważne jest, aby organizacja wprowadzająca coaching kadry mene-
dżerskiej jako metodę służącą rozwojowi zadbała o to, jak ten proces
będzie postrzegany w firmie. Warto mówić, że jest to specjalna inwe-
stycja w pracowników. W niektórych dużych firmach coaching jest
zarezerwowany tylko dla kadry menedżerskiej. Perspektywa takiej
inwestycji w najlepszych ma bardzo pozytywny wpływ zarówno na
percepcję w organizacji, jak i relację pomiędzy coachem a klientem.
Goldsmith (Goldsmith, 2006) podkreśla wagę zaangażowania w cały
proces współpracowników klienta coachingu. Czasami nawet bardzo
zmotywowany do zmiany klient nie będzie mógł wyjść poza swój ste-
reotypowy obraz w firmie, jeżeli jego współpracownicy nie dadzą mu
na to szansy, twierdząc np.: „On nigdy nie nauczy się słuchać” lub:
„Ona taka po prostu jest”. Na samym początku procesu Goldsmith
stara się przede wszystkim rozmawiać ze współpracownikami klienta
i podkreślać, że m.in. to właśnie od nich zależy jego sukces.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kompetencje coacha
●
str. 34
Kompetencje coacha
Kompetencje coacha
Nie musisz być ekspertem, aby stosować coaching w swojej organiza-
cji. Sukces coachingu polega na tym, iż nie musisz mieć formalnego
wykształcenia psychologa, aby móc go stosować. Najważniejsze jest
to, aby to, co mówisz i przekazujesz swojemu klientowi, było na-
prawdę wiarygodne, a tę wiarygodność potwierdza Twoje doświad-
czenie i wiedza w danej dziedzinie. Jednak musisz pamiętać, że to, iż
jesteś w czymś dobry, niekoniecznie czyni z Ciebie efektywnego co-
acha. Nie zawsze sportowcy osiągający najlepsze wyniki są świetnymi
trenerami i potrafią przekazać swoją wiedzę mniej doświadczonym
sportowcom. Aby odnieść sukces i pomagać ludziom osiągać więcej,
musisz przede wszystkim mieć wolę tego, aby inwestować swój czas
dla dobra innych i organizacji, w której pracujesz. Ważne, abyś miał
wewnętrzne przekonanie, że ludzie mogą osiągać więcej, jeżeli będą
do tego odpowiednio zmotywowani, i nie oczekiwać zbyt wiele
wdzięczności za to, co robisz. A to, co najważniejsze w tej roli, to:
praca z ludźmi powinna sprawiać Ci radość.
Jakich umiejętności potrzebujesz?
Jako coach powinieneś posiadać kilka niezbędnych umiejętności,
które pomogą Ci odnosić sukcesy w tej roli. Są to przede wszystkim
tzw. umiejętności miękkie, jak np.: umiejętność budowania relacji,
wysoki stopień komunikatywności, umiejętność zadawania pytań,
udzielania informacji zwrotnych, ale też bycie otwartym na otrzymy-
wanie informacji zwrotnej, umiejętność aktywnego słuchania, wpły-
wania na innych i motywowania. Ważną kompetencją coacha jest
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Jakich umiejętności potrzebujesz?
●
str. 35
umiejętność obserwowania i myślenia analitycznego, która pozwala
trafnie interpretować zaistniałe sytuacje. Ustawiczne samokształce-
nie jest niezbędnym warunkiem tego, abyś mógł uczyć innych. Nie-
zwykle ważna jest wysoka kultura osobista, która pomaga wybrnąć
taktownie z trudnych sytuacji. Będziesz mógł pomagać innym osią-
gać wyniki na wyższym poziomie, jeżeli będziesz potrafił tworzyć wi-
zję i rysować z klientami w ich wyobraźni pożądane przez nich wyni-
ki. Ważne jest, abyś miał wiarę we własne możliwości. Musisz być
jednak przygotowany na granie drugich skrzypiec, bo ta relacja to nie
poszukiwanie chwały dla Ciebie, ale dla Twojego klienta. Powinieneś
mieć pewnego rodzaju wrażliwość, która pozwoli Ci rozpoznać, kiedy
powinieneś się wycofać i siedzieć cicho. Ważnym elementem jest
również poczucie humoru, które pozwala rozładować atmosferę
w trudnych sytuacjach.
Czy coaching jest dla wszystkich?
Chociaż wcześniej wspomniałam, że każdy może być coachem, to za-
jęcie może być nie dla wszystkich. Niektórzy ludzie nie mają ku temu
predyspozycji, nie widzą siebie w takiej pracy, nie mają do tego nie-
zbędnych, podstawowych umiejętności lub nawet ochoty, by praco-
wać z ludźmi. Mogą mieć świetne umiejętności techniczne, ale nieko-
niecznie lubią pracować z ludźmi.
Może być również tak, iż zwyczajnie pracują pod zbyt dużą presją,
żeby poświęcać innym czas. Jeżeli masz poczucie, szczególnie
w przypadku coachingu wewnętrznego, że to nie dla Ciebie i że się do
tego nie nadajesz, poproś kogoś innego, aby pełnił tę rolę.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Komunikacja w coachingu
●
str. 36
Komunikacja w coachingu
Fundamentalną kompetencją coacha jest umiejętność nawiązywania
kontaktu i budowania klimatu zaufania w relacji z klientem. Bez tego
naprawdę nie będziesz osiągał wymiernych efektów. Niekoniecznie
musisz lubić ludzi, ale to bardzo pomaga. Twój sukces jako coacha
będzie zależał od Twojej umiejętności zaangażowania się w cały pro-
ces. W języku angielskim słowem, które ma oddawać tę atmosferę
między ludźmi, jest „rapport”. Trudno je przetłumaczyć na język pol-
ski. Bywa tłumaczone jako: wzajemne porozumienie, dobre relacje,
dobry kontakt. Innymi słowy — oznacza harmonię Twojego zacho-
wania z zachowaniem innych. Odbywa się nie tylko na poziomie
mowy ciała poprzez odzwierciedlanie i dopasowanie, ale odwołuje się
do stylu porozumiewania Twojego rozmówcy oraz jego oczekiwań.
Jest to tworzenie klimatu, który sprzyja dyskusji, wymianie poglą-
dów w atmosferze wzajemnego szacunku. Takie nawiązywanie kon-
taktu działa w nieświadomy sposób. Możesz to robić, nie będąc świa-
domym tego, ponieważ dzieje się to całkiem naturalnie.
Techniki nawiązywania i potwierdzania
kontaktu
1. Odzwierciedlanie
Jedną z podstawowych zasad skutecznej komunikacji jest odzwier-
ciedlanie. Odzwierciedlanie może przebiegać zarówno na poziomie
werbalnym, jak i niewerbalnym.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Techniki nawiązywania i potwierdzania kontaktu
●
str. 37
Na poziomie niewerbalnym polega na dostosowaniu gestów, po-
stawy ciała, rytmu mówienia i oddychania do rytmu, postawy i ge-
stów Twojego rozmówcy.
Na poziomie werbalnym możesz odzwierciedlać drugą osobę po-
przez zwrócenie uwagi na stan, w którym znajduje się druga osoba
w danej chwili, np.:
„Widzę, że jest ci trudno...”;
„Domyślam się, że czuje się pani przytłoczona taką ilością i infor-
macji...”;
„Mam wrażenie, że potrzebujesz więcej czasu, aby to
przemyśleć…”.
Mówiąc o emocjach rozmówcy, pamiętaj o stosowaniu formy przy-
puszczającej. Twoje wypowiedzi nie powinny być wyrażane w postaci
niepodlegających dyskusji i kategorycznych sądów. Jeżeli dobrze bę-
dziesz odzwierciedlał swojego klienta, odniesie on wrażenie, że jest
rozumiany i traktowany z uwagą i szacunkiem.
2. Parafraza
Parafraza służy do sprawdzenia, jak zrozumiałeś rozmówcę, i jest do-
brym potwierdzeniem tego, że słuchasz go uważnie i ze zrozumie-
niem. Parafraza polega na powtórzeniu swoimi słowami wypowiedzi
rozmówcy — w celu upewnienia go, że został dobrze zrozumiany.
Parafrazę poprzedzają wypowiedzi typu:
„O ile dobrze rozumiem, chodzi ci o to, że…”;
„A więc zależy ci na tym, żeby…”;
„Innymi słowy — oczekujesz, że…”.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Techniki nawiązywania i potwierdzania kontaktu
●
str. 38
Po tym wstępie następuje powtórzenie tego, co powiedział wcześniej
rozmówca.
3. Klaryfikacja
Klaryfikacja polega na wydobyciu z przekazu rozmówcy istoty tego,
o czym on mówi. Tym razem własnymi słowami próbujesz zinterpre-
tować to, co mówi Twój interlokutor. Klaryfikacja pomaga porządko-
wać przebieg rozmowy, jak również precyzować, co jest dla rozmów-
cy najważniejsze. Często jest syntezą informacji przekazanych w róż-
nych momentach rozmowy. Na końcu rozmowy streszczasz to, co
Twój klient powiedział, i zadajesz pytanie, czy o to właśnie mu cho-
dzi.
Wzorce myślenia
Wśród Twoich klientów będą osoby o różnych wzorcach myślenia.
Poniżej przedstawiam krótki opis wzorców myślenia. Na końcu tego
poradnika znajdziesz test, który pozwoli Twojemu klientowi rozpo-
znać swój preferowany wzorzec myślenia, a Tobie pomoże dopaso-
wać swoje komunikaty do tego stylu.
Wzrokowcy
& Wanda Szulc
Wzrokowy
Słuchowy
Kinestetyczny
COACHING – Wanda Szulc
Wzorce myślenia
●
str. 39
Ludzie, którzy przedstawiają w swoich umysłach rzeczywistość
przede wszystkim w postaci obrazów. Mówią szybko, widząc w my-
ślach przemykające obrazy. Lubią oglądać obrazy, diagramy, wykre-
sy, nagrania wideo, mapy. Gestykulują dosyć gwałtownie i nieskład-
nie. Używają takich słów, jak: „patrzeć” „widzieć”, „światło”, „obraz”,
„wygląd”. Najlepszym sposobem postępowania z wzrokowcami jest
dopasowanie się do ich tempa mówienia i używanie tych samych
słów, których używają oni. Należy też wykorzystywać obrazy, wykre-
sy, mapy i inne materiały audiowizualne.
Słuchowcy
Ludzie, którzy przedstawiają rzeczywistość w postaci wypowiedzia-
nych słów. Mówią rytmicznie oraz umiarkowanie szybko. Mają ten-
dencję do używania słów takich jak: „dźwięk”, „słyszeć”, „ton”,
„brzmi nieźle”, „słuchać”, „harmonia”. Chcąc przekonać słuchowca,
należy zwolnić tempo mówienia, głęboko oddychać i używać słów
z repertuaru wzorów lingwistycznych: „Brzmi nieźle, prawda?”.
Kinestetycy
Ludzie, którzy przedstawiają w umyśle rzeczywistość w postaci uczuć
i wrażeń. Mówią wolno. Oddychają głęboko i spokojnie. Używają
słów: „czuć”, „dotykać”, „obejmować”, „trzymać kontakt”.
Słuchanie
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Wzorce myślenia
●
str. 40
Jeżeli chcesz zdobyć zaufanie ludzi, musisz słuchać ich i rozumieć.
Aby budować relację opartą na pełnym zaufaniu i zrozumieniu dru-
giej osoby, powinieneś poznać zasady aktywnego słuchania.
1. Proporcje 80:20
Efektywne słuchanie oznacza:
ktoś mówi, Ty słuchasz — proporcje powinny wynosić 80:20 lub
90:10;
nie przerywasz, chyba że ktoś zbacza z tematu lub czegoś nie zro-
zumiałeś;
starasz się naprawdę słuchać, a nie myśleć, co Ty masz zaraz po-
wiedzieć.
2. Sprawdzaj zrozumienie
Sprawdź, czy zrozumiałeś to, co zostało powiedziane;
od czasu do czasu zrób krótkie podsumowanie tego, co zostało po-
wiedziane (parafraza);
nie pomijaj rzeczy, których być może nie chciałbyś usłyszeć.
3. Pokaż, że słuchasz
Pokaż, że słuchasz swojego rozmówcy, poprzez:
kontakt wzrokowy;
mowę ciała;
ton głosu.
4. Buduj porozumienie
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Wzorce myślenia
●
str. 41
Pozwól rozmówcy „wypuścić parę”, zanim zaczniesz rozwiązywać
problem;
pokaż, że potrafisz widzieć problem z punktu widzenia rozmówcy;
skoncentruj się raczej na pozytywnym działaniu w przyszłości, za-
miast rozmieniać na drobne historię;
zaproś do wspólnego rozwiązania problemu: „Możemy to przemy-
śleć razem”.
5 .Słuchanie diagnostyczne
Potraktuj słuchanie jak proces diagnostyczny:
gdy pojawił się błąd, unikaj pokusy kłócenia się, obrony lub tłu-
maczenia;
szukaj rozwiązań, a nie przeszkód.
Zadawanie pytań
Kiedy jesteś coachem, potrzebujesz informacji o osobie, z którą pra-
cujesz — czego już próbowała, co się sprawdziło, a co nie. Zdobywa-
nie informacji zwiększy Twoją szansę na udzielenie pomocy. Korzy-
staj z otwartych pytań. W rozdziale poświęconym narzędziom i tech-
nikom wykorzystywanym przez coacha znajdziesz model GROW,
który możesz z powodzeniem wykorzystać w swojej pracy z klientem.
Obserwacja
Obserwacja jest jedną z kluczowych umiejętności coacha. Wielu z nas
patrzy, ale czy naprawdę widzimy? Obserwacja jest ważna szczegól-
nie wtedy, gdy możemy powiedzieć o zachowaniu, którego zwykle nie
mamy w zwyczaju komentować. Aby być dobrym coachem, być może
będziesz musiał zmienić swój sposób patrzenia na ludzi i sytuacje.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Wzorce myślenia
●
str. 42
Coach, który odnosi sukcesy, otwiera swoje oczy na wiele
możliwości.
Informacje zwrotne
Przekazywanie informacji zwrotnych w pracy coacha to jedno z pod-
stawowych narzędzi efektywnej współpracy i kontaktu. Dzięki infor-
macjom zwrotnym ludzie są świadomi tego, co robią i jaki to wywiera
efekt na innych. Jest to bardzo cenny sposób nauki, szczególnie
w coachingu, gdzie celem jest zwiększenie szans naszego klienta na
sukces.
Pamiętaj, że jako coach przekazujesz informacje zwrotne na temat
tego, co działa, a co nie. Aby ta informacja odniosła skutek, powinie-
neś:
➔
dawać informacje zwrotne, które skupiają się na zachowaniu, np.:
„Widziałem jak robisz…”;
➔
opisać, jak Ty widziałeś dane wydarzenie:„Zauważyłem…” — ale
staraj się nie oceniać;
➔
dziel się pomysłami: „Co by było, gdybyś spróbował…?”;
➔
badaj alternatywy: „Jak mógłbyś to zrobić? Jakie są inne spo-
soby?” itp.
Jeżeli nie udzielasz odpowiednich informacji klientowi, Twoje wysił-
ki mogą pójść na marne. Staraj się nie demotywować poprzez
uproszczone mówienie, jak Twój klient ma coś zrobić. Staraj się
przyjąć jego perspektywę.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Struktura coachingu
●
str. 43
Struktura coachingu
Struktura coachingu
Zgodnie z angielskim akronimem COACH możemy w skrócie przed-
stawić strukturę coachingu:
Competency (kompetencje) — ocena aktualnego poziomu;
Outcomes (wyniki) — określanie, jakie rezultaty powinny zostać
osiągnięte w trakcie uczenia klienta;
Action (działania) — uzgadnianie sposobów uczenia się oraz inicjo-
wanie działań;
Checking (sprawdzanie) — przekazywanie informacji zwrotnych i na
temat tego, co zostało przyswojone.
C — kompetencje
Kiedy pojawia się sytuacja, w której wydaje się, że wykorzystanie co-
achingu będzie pomocne, np. gdy ktoś robi błąd, należy unikać szyb-
kiego rozwiązania. Naturalną pokusą jest powiedzenie klientowi, co
ma robić. Ale nie czyń tego. Pierwszym etapem coachingu jest przyj-
rzenie się temu, co Twój klient robi lub co zamierza zrobić. Inaczej
mówiąc: w czym jest kompetentny. Musisz od tego rozpocząć proces,
aby mieć wpływ na to, co robi Twój klient, i styl, w jakim to robi.
Spróbuj zapytać:
➔
„Pokaż mi, co zrobiłeś”;
➔
„Powiedz mi, co próbowałeś zrobić”.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Struktura coachingu
●
str. 44
Kluczowymi umiejętnościami wykorzystywanymi na tym etapie są:
umiejętność zadawania odpowiednich pytań, słuchanie i obserwowa-
nie.
O — wyniki
Kiedy już dowiesz się, co klient robi, musisz uzgodnić z nim wyniki
lub cele, do których będzie dążyć. Sekretem udanego coachingu jest
kreowanie wizji, w której realizację klient się zaangażuje. Wyniki to
naprawdę cele. Jednak zbyt często przy końcu drogi nie ekscytują
i nie podgrzewają do walki. Gdy pomagasz klientowi stawiać cele,
umożliwiasz mu zmianę percepcji jego sytuacji. Trener, który odnosi
sukcesy w sporcie, kreuje obraz sukcesu w umysłach swoich pod-
opiecznych, tzn. tworzy dokładną wizję tego, jak sukces będzie wy-
glądał. W coachingu możesz robić to samo poprzez pytanie klienta:
➔
„Co tak naprawdę chciałbyś osiągnąć?”;
➔
„Jak będzie wyglądał sukces, kiedy go wreszcie osiągniesz, jak
będziesz mówił o nim, jak będziesz się czuł?”;
➔
„Czy warto sięgać po sukces?”;
➔
„Co cię inspiruje?”.
A — działania
Ten etap ma pokazać, gdzie klient zmierza i co ma robić. Będzie on
obejmował takie działania, jak szukanie różnych możliwości, tworze-
nie różnych sytuacji, w których można zdobywać doświadczenia,
uzgadnianie, co ma być zrobione, kiedy i czy jest miejsce na popeł-
nianie błędów. Aby etap działań urzeczywistnić, zadawaj pytania:
➔
„Co więc zamierzasz zrobić?”;
➔
„Jakie masz możliwości?”;
➔
„Jak możesz do tego dojść?”;
➔
„Co by się stało, gdybyś spróbował...?”.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Struktura coachingu
●
str. 45
C — sprawdzanie
Jako coach starasz się pomóc swojemu klientowi: sprawdzasz postę-
py, to znaczy — czy są one zgodne z zamierzeniami. Dostarczasz in-
formacji zwrotnej i jeżeli istnieje taka potrzeba — podnosisz po-
przeczkę. Jednak warto pamiętać, że niektóre umiejętności nabywa-
ne są wolno i etapami. Na tym etapie prowokujesz klienta do myśle-
nia, więc zadajesz mnóstwo otwartych pytań:
➔
„Jak się czujesz?”;
➔
„Co działa, a co nie?”;
➔
„Co nie działa? Zauważyłem, że ty…” ( nie obawiaj się mówić lu-
dziom wprost, co myślisz);
➔
„Jak myślisz, dlaczego to nie działa?;
➔
„Czego się nauczyłeś do tej pory?”;
➔
„Jakiej jeszcze pomocy potrzebujesz?”;
➔
„Co zamierzasz zrobić teraz?”.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kontrakt
●
str. 46
Kontrakt
Kontrakt
Nigdy nie rozpoczynaj procesu coachingu bez uzgodnienia kontrak-
tu. Dotyczy to zarówno coachingu wewnętrznego w firmie, jak i ze-
wnętrznego, czyli pracy z indywidualnym klientem. Kontrakt pozwa-
la uniknąć pułapek coachingu, o których piszę w tej publikacji. Gwa-
rantuje również jasne zasady i bezpieczeństwo dla obu stron. Zawsze
trzymaj się uzgodnień kontraktu. Jeżeli Twój klient umówił się
z Tobą na dziesięć sesji, to zakończ proces właśnie po dziesięciu spo-
tkaniach. Nie przedłużaj procesu o jedenastą czy też dwunastą sesję,
nawet jeżeli klient na to bardzo nalega. Zaproponuj zwyczajnie kolej-
ny kontrakt na coaching, podczas którego klient będzie mógł realizo-
wać swoje kolejne cele. Przykładowy kontrakt znajdziesz poniżej —
możesz go dowolnie modyfikować, jednak pamiętaj, aby główne
punkty zostały zachowane.
KONTRAKT
To jest kontrakt pomiędzy .............................. a ..............................,
który obowiązuje nas od .............................. r. do ............................. r.
Czym jest coaching?
Uzgodniliśmy, iż coaching jest formą wsparcia, z której korzysta
Klient (podopieczny coachingu) w celu zastanowienia się nad
aspektami swojego życia i pracy. W trakcie coachingu Klient ko-
rzysta z formalnych i nieformalnych informacji zwrotnych. W pro-
1
Kontrakt opracowany na podstawie książki „Facilitating reflective learning
through mentoring and coaching”, Anne Brockbank & Ian McGill, Kogan Page
2006.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kontrakt
●
str. 47
cesie coachingu Klient uczy się, jak zmaksymalizować swój poten-
cjał i osiągnąć pożądane cele, korzystając z informacji zwrotnych.
Strona praktyczna
Będziemy się spotykać przez .............................. godz. Raz / dwa
razy w miesiącu, w/we .............................. (należy wpisać dzień ty-
godnia), o godz. ........................... w ............................. (należy wpi-
sać miejsce spotkań) lub w dniu i o godzinie uzgodnionej na końcu
każdej sesji coachingu. Spotykamy się w miejscu ...............................
i uzgadniamy, że żaden z nas nie będzie wprowadzał niepotrzeb-
nych zakłóceń (telefonów komórkowych, rozmów telefonicznych,
rozmów z innymi ludźmi).
W coachingu będziemy wykorzystywać:
a) następujące pomoce techniczne ..............................;
b) następujące formularze .............................. .
Istnieje możliwość kontaktu Klienta z Coachem za pomocą telefonu,
e-maila, faksu.
Procedura
Uzgodniliśmy, iż obowiązują nas następujące procedury:
Odwołanie sesji ............................. .
Opuszczenie sesji ............................. .
Obszary konfliktowe w dyskusjach pomiędzy Coachem a Klien-
tem .............................. .
Jeżeli zaistnieje potrzeba dodatkowej sesji .............................. .
Kontrakt z organizatorem projektu ............................... .
W przypadku wątpliwości co do procedury i prowadzenia
coachingu można się odwołać do .............................. .
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kontrakt
●
str. 48
Robienie notatek ............................. .
W nagłych przypadkach (można zadzwonić do Coacha w nagłych
przypadkach pod numer telefonu ............................).
Wskazówki
Następujące wskazówki/zasady będą podstawą sesji:
Zasada poufności (to, co rozumiemy przez zasadę
poufności): ............................... .
Otwartość/uczciwość (dotyczy wykonanej pracy, relacji, raportów
itd.).
Wykorzystywanie informacji zwrotnych do nauki.
Role i odpowiedzialność
Uzgodniliśmy, iż ja jako Coach biorę odpowiedzialność za:
Pilnowanie czasu.
Zarządzanie planem sesji.
Udzielanie informacji zwrotnej.
Monitorowanie relacji coachingowej.
Zapewnienie bezpiecznego miejsca.
Monitorowanie etycznych i profesjonalnych aspektów relacji.
Robienie notatek z sesji.
Napisanie raportu końcowego.
Uzgodniliśmy, iż Ty jako Klient coachingu bierzesz odpowiedzial-
ność za:
Przygotowywanie się do sesji coachingowych.
Mówienie / aktywny udział w sesji.
Określenie swoich celów nauki.
Stosowanie wskazówek/informacji wyniesionych z coachingu.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kontrakt
●
str. 49
Udzielanie informacji zwrotnych zarówno sobie, jak i Coachowi.
Robienie notatek z sesji.
Renegocjacja kontraktu
W dowolnym momencie trwania procesu każda ze stron (Klient lub
Coach) może zainicjować dyskusję dotyczącą renegocjacji kontrak-
tu lub jego części.
Podpis: ............................. (Coach)
Podpis: ............................. (Klient)
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Sabotaż
●
str. 50
Sabotaż
Sabotaż
Jest to wewnętrzny głos, który sabotuje zmiany. To monolog we-
wnętrzny toczący się każdego dnia. Jego rolą jest zachowanie status
quo. Jest to nasz wewnętrzny monolog, który jak komentator sporto-
wy opowiada nam, co się dzieje na zewnątrz, i interpretuje rzeczywi-
stość. Jego rola jest pozytywna i negatywna. Czasami ten wewnętrz-
ny głos to głos rozsądku, który pozwala nam uniknąć dużych kłopo-
tów. Jednak gdy jest zbyt silny, może paraliżować nasze działania,
nie pozwalając nam na podejmowanie jakiegokolwiek ryzyka. Inter-
pretacje wewnętrznego głosu mogą być np. nieadekwatne do rzeczy-
wistości — i wówczas przeszkody, które widzimy w tym wewnętrz-
nym krzywym zwierciadle, są psychicznie nie do pokonania. Z czego
to wynika? Taki monolog wewnętrzny jest pewnym nawykiem, który
został wprowadzony do świadomości człowieka, gdy nie miał on jesz-
cze kontroli nad tym procesem, czyli w dzieciństwie — jako zdania
na swój temat słyszane od swoich rodziców, dziadków, rodzeństwa
itd.
Treść tekstów odzwierciedla po prostu obraz dziecka w oczach naj-
bliższego otoczenia. Ponieważ dziecko nie ma jeszcze tak rozwi-
niętego aparatu psychicznego, aby móc te komentarze kwestiono-
wać, uwewnętrznia je i stają się one częścią jego wewnętrznego świa-
ta psychicznego, a w różnych momentach jego późniejszego dorosłe-
go życia będą się uaktywniać i wspierać lub hamować rozwój. Jest to
wewnętrzny głos, który mówi: „To głupie, zbyt ryzykowne, nie jesteś
jeszcze gotów, nie masz wszystkiego, żeby to robić”. Jest to też ko-
mentarz do wewnętrznego obrazu siebie, może on być zarówno pozy-
tywny, jak i negatywny, np.:
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Sabotaż
●
str. 51
➔
„Uda ci się”;
➔
„Dasz sobie radę”;
➔
„Ty zawsze spadasz na cztery łapy”;
➔
„Jesteś słabszy od innych”;
➔
„Nie wolno mi przerywać starszym”;
➔
„Muszę być zawsze uprzejma”;
➔
„Nie mogę usiedzieć na miejscu”;
➔
„Jestem zbyt nerwowa”.
Jak już wspomniałam, takie przekonania pomagają, ale mogą też
przeszkadzać. I wówczas tworzymy sobie psychiczne więzienie, z któ-
rego nie potrafimy wyjść. Twoją rolą jako coacha jest zidentyfikowa-
nie tych wewnętrznych przekonań i pomoc w ich zmianie. Uwaga —
jeżeli nie jesteś doświadczonym terapeutą, nie eksploruj tego tematu
zbyt głęboko, ponieważ możesz uruchomić w kliencie taki proces,
którego nie będziesz mógł zamknąć. Nie komentuj np.: „A kto był
taki okrutny i wmówił ci te bzdury, że nie potrafisz?”. Skup się na
znaczeniu przekonań dla klienta i postaraj się je podważać, np.:
Klient: Moje życie jest ciężkie.
Coach: Jeśli myślisz, że życie jest ciężkie, to dlaczego tak sądzisz?
Od kiedy tak sądzisz? Co mógłbyś zrobić, aby to się zmieniło? Kiedy
mógłbyś to zrobić?
Kiedy klient generalizuje, mówiąc np.: „Zawsze zachowuję się tak
samo”, zapytaj: „Zawsze? Opowiedz, kiedy tak się zachowałeś ostat-
nio?”.
Coach może klienta frustrować takimi pytaniami. Celem coacha jest
zmiana przekonań, które przeszkadzają klientowi odnosić sukcesy.
Ty jako coach nie możesz pozwolić na to, aby klient zrezygnował
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Sabotaż
●
str. 52
z osiągania wyznaczonego przez siebie celu z powodu wewnętrznego
sabotażu. Nadajcie imię temu wewnętrznemu krytykowi klienta
i wówczas, przy każdej okazji, kiedy się taki schemat myślowy uak-
tywni, staraj się go podważać, zmieniając tym samym perspektywę
klienta.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Metafory
●
str. 53
Metafory
Metafory
Metafory pełnią istotną rolę w komunikacji, zwłaszcza gdy chcemy
wywierać wpływ na innych. Przykładem wzruszającej metafory na te-
mat coachingu jest ta ze wstępu do tego poradnika — o dziewczynie
wrzucającej rozgwiazdy do morza. Metafory są obecne w życiu ludzi
od wieków — w postaci bajek, baśni, przysłów i przypowieści. Wyko-
rzystuj metafory i analogie w pracy z klientem jak najczęściej. To po-
tężne narzędzie skutecznej komunikacji, które zapada głęboko w pa-
mięć. Dlaczego metafory są takie skuteczne? Ponieważ poruszają wy-
obraźnię, a tworzone w naszym umyśle pod wpływem metafor obra-
zy większość z nas lepiej zapamiętuje.
Każdy coach powinien mieć swój zestaw metafor, które będą wpły-
wać na styl jego pracy. Ty też, w miarę nabywania doświadczenia,
będziesz swobodnie posługiwał się językiem metafor i analogii.
Wsłuchuj się również w słowa, których używa Twój klient. Parafrazu-
jąc jego wypowiedź i odpowiadając podobnym językiem, udowodnisz
mu, że doskonale go rozumiesz. Gdy klient na przykład mówi: „Życie
to góra kłopotów”, możesz zadać mu pytanie: „A jak wysoka jest ta
góra w twoim przypadku?”. Jest to cenna umiejętność rozumienia
drugiego dna komunikatu Twojego klienta, którą powinieneś jak naj-
częściej wykorzystywać w trakcie sesji coachingu.
Po opowiedzeniu lub przeczytaniu metafory klientowi możesz go za-
pytać: „Jaki ta metafora mogłaby mieć na ciebie wpływ? Co mogłaby
zmienić w twoim życiu?”.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Metafory
●
str. 54
Przykład 1
Pewnego dnia wędkarz wyciągnął się na pięknej plaży, trzonek
wędki tkwił umocowany w piasku, a żyłka wrzucona była daleko
w migoczące, błękitne fale przyboju. Cieszył się ciepłem popołu-
dniowego słońca i perspektywą złapania ryby.
W tym czasie plażą podążał biznesmen, usiłując się uwolnić od
choćby odrobiny stresu po dniu spędzonym w biurze. Zauważył
wędkarza, leżącego na plaży, i chciał się dowiedzieć, dlaczego ten
człowiek łowi ryby, zamiast znaleźć lepszą pracę i zarabiać na sie-
bie i na rodzinę.
—
W ten sposób nie nałowisz dużo ryb — zwrócił się biznesmen do
wędkarza. — Powinieneś więcej pracować, zamiast tak sobie leżeć
na plaży.
Wędkarz spojrzał na biznesmena i uśmiechnął się:
—
A co ja z tego będę miał? — zapytał, nadal się uśmiechając. Biz-
nesmen odpowiedział mu na to:
—
Zarobisz pieniądze i będziesz mógł kupić sobie łódź rybacką,
przez co złowisz jeszcze więcej ryb.
—
A wtedy co z tego będę miał? — ponownie zapytał wędkarz.
Biznesmena zaczęły już denerwować te ciągłe pytania.
—
Będziesz mógł kupić sobie kuter rybacki i zatrudnić pracowni-
ków, żeby za ciebie pracowali — odrzekł.
—
A wtedy co z tego będę miał? — powtórzył wędkarz.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Metafory
●
str. 55
Biznesmena ogarnęła w złość.
—
Czy ty nic nie rozumiesz? Możesz stworzyć całą flotę statków ry-
backich, pływać po łowiskach całego świata, a wszyscy pracownicy
będą łowili za ciebie ryby!
Kolejny raz wędkarz powtórzył swoje pytanie:
—
A co ja z tego będę miał?
Biznesmen rozsierdził się tak, że aż poczerwieniał na twarzy,
i wrzasnął na wędkarza:
—
Czy ty nie rozumiesz, że wtedy byłbyś tak bogaty, że już nigdy
nie musiałbyś pracować? Wtedy mógłbyś spędzić resztę życia, wy-
legując się na plaży, oglądając zachód słońca i nie mając żadnych
trosk!
Wędkarz z niezmiennym uśmiechem na twarzy spojrzał na biznes-
mena:
— A ty myślisz, że co ja teraz robię?
Przykład 2
Dwóch mnichów napotkało u brodu dziewkę, która walcząc z nur-
tem, usiłowała przejść na drugą stronę. Jeden z nich zapytał, czy
ma ją przenieść na drugi brzeg, a ta zgodziła się. Wziął ją na ręce,
przeniósł na drugą stronę rzeki i bezpiecznie postawił na suchym
lądzie.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Metafory
●
str. 56
Kiedy drugi z mnichów dogonił go, zaczął mu czynić wyrzuty:
—
Wprost nie mogę w to uwierzyć, bracie, że niosłeś na własnych
rękach tę dziewkę. Przecież to wbrew wszelkim naszym zasadom.
Wiesz, że nie wolno nam dotykać kobiet ani nawet myśleć o nich.
A mimo to trzymałeś tę młodą dziewkę w ramionach.
Pierwszy z mnichów spojrzał na brata i rzekł:
—
Tak, w rzeczy samej, niosłem tę dziewkę. Ale różnica pomiędzy
nami jest taka, że ja odstawiłem ją na ziemię, kiedy przekroczyłem
bród. Ty nadal ją niesiesz!
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 57
Różne typy klientów i jak z nimi
Różne typy klientów i jak z nimi
pracować
pracować
„Istnieje mapa, ścieżka i schody ludzkiej ewolucji, ale scho-
dy są spiralne”.
Praca coacha jest jak słynne pudełko czekoladek z filmu „Forrest
Gump”, gdyż nigdy nie wiesz, na jakiego klienta trafisz. W tej pracy
liczy się doświadczenie i intuicja. Wsparciem w Twojej pracy mogą
być testy, które klient wykonuje zazwyczaj na początku procesu co-
achingu. Testy psychologiczne spełniające polskie normy są dostęp-
ne na stronie
. Są one stosunkowo niedrogie,
jednak uprawnienia do ich zakupu i interpretacji posiadają tylko
psychologowie. Kiedy pracujesz dla korporacji, ogromnym ułatwie-
niem w początkowej fazie procesu będzie wybór jakiegoś testu, jak
np. Insights Discovery Extended DISC, MAPP, Hogan Assessment
Systems czy też test Thomasa. Testy badają osobowość, predyspozy-
cje, zdolności Twojego klienta. Są to komercyjne narzędzia i więk-
szość z nich posiada normy polskie, ale nie wszystkie, więc sprawdź
to, zanim Twój klient zapłaci za drogi test. Wyniki testu ułatwią Ci
zadanie na tyle, że przynajmniej z grubsza będziesz wiedział, z kim
będziesz się spotykał, czego unikać i z jakich metod wsparcia korzy-
stać w trakcie procesu coachingu.
Różne osoby, szczególnie w przypadku coachingu kariery, aby rozwi-
jać swoją karierę, często wręcz nalegają na to, żebyś przeprowadził
im taką diagnozę, jeżeli jesteś psychologiem lub doradcą zawodo-
wym, masz uprawnienia do przeprowadzania takiej diagnozy i te-
stów psychologicznych. Jeżeli jesteś psychologiem, masz znacznie ła-
twiejsze zadanie, jeżeli nie – musisz oprzeć się na swojej intuicji, do-
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 58
świadczeniu i testach, które są niestandaryzowane, ale ogólnodo-
stępne i nie wymagają uprawnień. Możesz też skorzystać z usług
firm, które takie testy wykonują — wówczas dostajesz gotową inter-
pretację i możesz zacząć pracować ze swoim klientem.
Jednym z modeli, na których możesz się oprzeć w swojej pracy jako
coach, jest model Coachingu Spiralnego, rozwinięty na podstawie
wyników badań dra Clarka W. Gravesa, profesora psychologii pracu-
jącego w Stanach Zjednoczonych po drugiej wojnie światowej. Inspi-
racją dla rozwoju Coachingu Spiralnego był również artykuł Steve’a
Creffilda „The spiral staircase”. Na czym polega ten model? Otóż sta-
ircase, czyli schody z wyżej wymienionego cytatu, są spiralne, a każ-
dy stopień jest innego koloru.
Jak pisze Curly Martin w swojej książce „The life coaching handbo-
ok”, gdy cofniesz się pamięcią np. o 10 lat, zauważysz, że to, w co
wierzyłeś wtedy, dzisiaj stało się nieaktualne. Tamten stary świato-
pogląd był ukształtowany przez pewien zbiór przekonań i wartości.
Prawdopodobnie dzisiaj Twoje przekonania i wartości zmieniły się
i synergicznie zaadaptowały do stylu życia, który obecnie prowadzisz.
To one kształtują sposób, w jaki widzisz świat, ale sposób, w jaki go
widzisz, wpływa na Twoje wartości i przekonania. Pomyśl o sobie
jako kliencie coachingu — przed dziesięcioma laty pewne techniki,
postawa i podejście byłyby dla Ciebie odpowiednie, a dzisiaj, po
dziesięciu latach, z pewnością wymagałbyś zupełnie innego podej-
ścia. Jest to całkiem naturalny proces związany z naszym wzra-
staniem, dojrzewaniem, nabieraniem doświadczeń, weryfikowaniem
niektórych naszych przekonań i idei. Przypominając cytat z początku
tego rozdziału — istnieje mapa, ścieżka i schody. Będziesz mógł z ła-
twością nawiązać relację coachingową z kimś, kto ma podobne war-
tości i przekonania jak Ty. Ale będziesz też mógł z powodzeniem pra-
cować z osobami, które zupełnie się od Ciebie różnią, jeżeli chodzi
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 59
o wartości — być może będą to te wartości, które Ty głosiłeś przed
dziesięciu laty. Pamiętam, jak na początku mojej pracy podejrzliwie
przyglądałam się osobom, które w wyborze swojego zawodu kierowa-
ły się jedynie altruizmem i chęcią zmian społecznych. Jednak w trak-
cie dalszej pracy bardzo wiele zrozumiałam i zaczęłam łączyć pewne
fakty z ich życia z wartościami i przekonaniami, które reprezentowa-
ły. Dzisiaj wiele w moim życiu się zmieniło i z wdzięcznością myślę
o tych klientach, którzy tak bardzo wpłynęli na mój światopogląd.
Ale można spotkać wielu coachów, którzy sfrustrowani są faktem, że
ich klienci nie podzielają ich poglądów!
Wracając do modelu spiralnego i jego twórcy Clarka W. Gravesa,
przypomnę, iż Graves był profesorem psychologii pracującym w Sta-
nach Zjednoczonych po drugiej wojnie światowej. Profesor Graves
miał serdecznie dość tłumaczenia i usprawiedliwiania przed studen-
tami wybitnych psychologów za to, że różnili się między sobą poglą-
dami. Czy faktycznie któraś z tych teorii była fałszywa? To pobudziło
go do myślenia — co powoduje, że zachowujemy się różnie od siebie,
a co powoduje, że zmieniamy się i adaptujemy, podczas gdy inni nie?
Zgodnie z teorią Gravesa — zmieniamy się i adaptujemy w zależności
od tego, w jakich warunkach żyjemy. W trakcie wieloletnich obser-
wacji i analiz zachowań ludzkich profesor Graves zauważył pewien
schemat, który pokazuje, że ludzki umysł ewoluuje w pewien szcze-
gólny sposób i według pewnej specyficznej trajektorii. W swoim arty-
kule „The spiral staircase” z 1999 roku Steve Creffield połączył tę tra-
jektorię z nieskończoną liczbą schodów. Zgodnie z jego adaptacją
teorii Gravesa — ktokolwiek, kto stoi na innym stopniu niż Ty, może
wydawać Ci się szalony lub zły. Czym to będzie skutkowało w coa-
chingu? Otóż jako coach mógłbyś chcieć np. ratować, zmienić lub po
prostu odrzucić klienta, którego model percepcji jest inny niż Twój,
lub zaoferować mu swój sposób myślenia. Każdy stopień na scho-
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 60
dach ma swój kolor, któremu odpowiada określony model myślenia.
Znajomość tych kolorów pozwoli Ci, jako coachowi, rozpoznawać te
typy myślenia i zastosować odpowiednie do nich metody. Zaczniesz
odkrywać, że niektóre metody nie działają, a inne doskonale się
sprawdzają.
Kiedy już ustalisz kolor modelu myślenia klienta, możesz zastosować
najodpowiedniejszą dla jego modelu metodę interwencji, która bę-
dzie pasowała do klienta i współgrała z jego naturalnym modelem
myślenia. Proste pytania: „Co dla ciebie jest ważne w życiu?”, „Co
o tym myślisz?” — pomogą Ci określić dominujący kolor, reprezentu-
jący określony typ myślenia Twojego klienta.
Poniżej podane modele myślenia opracowane są na podstawie książ-
ki Curly Martin „The life coaching handbook”:
Purpurowy
Aby zidentyfikować klientów, dla których jest charakterystyczny pur-
purowy model myślenia, szukaj przykładów ceremonii przejścia, ry-
tuałów, symboli, tradycji i metafor, dlatego że w tym modelu pełno
jest mistycyzmu, zwyczajów, rytuałów, tajnych zrzeszeń lub dużych
rodzin. Ogromy wpływ na tego typu klientów ma mistycyzm oraz
wiara w przeznaczenie.
Często korzystają z porad wróżki oraz kart tarota lub osób czytają-
cych z ręki. Powinieneś oferować profesjonalną pomoc bez dewalu-
owania w obecności tej osoby uzdrowicieli czy też wróżbitów. Tacy
klienci mogą być ofiarami uzależnionymi od tzw. hot-line, czyli linii
telefonicznych oferujących horoskopy przez telefon, co może powo-
dować kłopoty finansowe. Częstą przyczyną szukania pomocy przez
osoby reprezentujące ten typ myślenia jest właśnie zbliżająca się ka-
tastrofa finansowa.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 61
Purpurowo myślący klient może wydawać się zdominowany przez
jedną ważną osobę w swoim życiu — może to być partner, szef, ro-
dzic lub jakaś inna kontrolująca go osoba. Historie i metafory wyko-
rzystywane przez Ciebie na sesjach będą bardzo użyteczne, ponieważ
ci klienci preferują te metody, ucząc swoje potomstwo. Wykorzystaj
te metody na swoją korzyść. Wymyślaj historie, zmieniaj niekorzyst-
ne wydarzenia, tak aby można było w nich zobaczyć dobre strony.
Jeżeli nie jesteś dobry w opowiadaniach, poszukaj inspiracji w bi-
bliotece miejskiej. Na samym początku krótkie historie będą bardzo
użyteczne.
Teksty o rocznych odsetkach z oszczędzania, korzyści ze świetnych
wyników na tle grupy nie zrobią w ogóle wrażenia na osobach z pur-
purowym modelem myślenia. Osoby te lubią pracować w zespołach
i niekoniecznie chcą czerpać indywidualne korzyści, gdyż może to
wprowadzić dysharmonię w pracy grupy. Będą raczej wspierać gru-
pę, kierować nią i będą jej najlepszym adwokatem. Często pełnią rolę
tzw. ducha zespołu, czyli osoby dbającej o samopoczucie wszystkich
jego członków.
Poczucie czasu osób o purpurowym modelu myślenia jest trochę
inne niż większości ludzi. Odbierają go w sposób kinestetyczny.
Mogą mieć kłopoty z robieniem czegoś na czas, ponieważ pracują ra-
czej z wydarzeniami w sekwencjach niż zgodnie ze wskazówkami ze-
gara. To podejście może wywoływać wściekłość u innych i szkodzić
relacjom, kiedy „purpurowi” będą się notorycznie spóźniać lub
w ogóle zapomną o spotkaniu.
Z tego typu klientami szczególnie ważne jest omówienie kwestii cza-
su już na samym początku relacji, czyli przy omawianiu kontraktu.
Zawsze przypominaj, że za sesje, na które nie przyszli, muszą zapła-
cić i że nie jesteś dla nich dostępny w innych godzinach niż te, na
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 62
które jesteście umówieni. Te zasady są jasno określone w terapii, po-
nieważ tworzą tzw. setting dla pacjenta, który jest zabezpieczeniem
zarówno dla niego, jak i dla terapeuty. W coachingu jest to kwestia,
którą należy omawiać na samym początku.
Pamiętam moją wściekłość, gdy nie omówiłam tego w kontrakcie
i moja klientka, która po prostu zaspała na sesję o wczesnej porannej
godzinie, z zupełną beztroską zadzwoniła, że nie będzie jej na sesji,
a ja musiałam się zrywać wcześnie rano i pędzić samochodem 20 km,
żeby się z nią spotkać o umówionej godzinie. Oczywiście klientka nie
zapłaciła mi za tę godzinę, a mnie było trudno mówić o tym później,
ponieważ moim obowiązkiem było ustalić tę kwestię na samym po-
czątku relacji.
Gdy pracujesz z jakimś problemem albo nad jakimś celem z tego
typu klientem, pytaj po prostu: „Co czujesz?”. Jest to z pewnością
najlepsza droga do tego, aby pomóc mu odnaleźć własną drogę lub
odpowiedzieć na zadane sobie pytanie. W większości przypadków to,
co zostało wygenerowane i oparte na ich intuicji, będzie strzałem
w dziesiątkę. Musisz mieć wiarę w swoje możliwości, chociaż możesz
mieć czasami wątpliwości co do logiki ich myślenia, ponieważ mogą
mieć mgliste pojęcie o zasadzie przyczyna – skutek.
Jak już wspomniałam, ludzie o purpurowym modelu myślenia wcho-
dzą w relacje, w której osoba o silniejszej osobowości będzie ich kon-
trolowała. Uważaj, ponieważ Ty też możesz być obsadzony w takiej
roli, co będzie oznaczało dla Ciebie, że klient będzie oczekiwał raczej
pełnienia wobec niego roli doradcy niż coacha. Zadawanie zbyt wielu
pytań może mieć wpływ na Twój obraz profesjonalisty w ich oczach.
Ludzie ci szukają coacha, bo chcą być prowadzeni, a ponieważ nie
wykazują inicjatywy, szukają kogoś, kto zarządzi i pokieruje ich ży-
ciem.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 63
Posiadają wiele uzdolnień artystycznych i często pracują w zawo-
dach, które wykorzystują te talenty. Jakikolwiek zawód, w którym
będzie miejsce na ich artystyczną ekspresję, będzie umożliwiał im
sukces mierzony ich miarą.
Purpurowo myślący klienci kiepsko radzą sobie z nagłymi zmianami
w swoim stylu życia, więc Twoją rolą będzie pomoc w adaptacji do
tych zmian.
Czerwony
Klient, który reprezentuje czerwony model myślenia, jest wojowni-
kiem lub łupieżcą. To rozróżnienie odnosi się zarówno do kobiet, jak
i mężczyzn, co może powodować, że ich życie jest tylko po to, aby od-
dawać się przyjemnościom. Tego typu klient będzie poszukiwał przy-
jemności za wszelką cenę — czy to będzie seks, czy władza, czy domi-
nacja nad innymi. Jest to tzw. pożądanie natychmiastowej gratyfika-
cji bez poczucia winy, co jest główną siłą napędową w ich zachowa-
niu. Chcą nagrody natychmiast. To, co ważne, to aby im pokazać, jak
można ją osiągnąć — i to szybko. Jeżeli będą Ci mówili, że osiągnęli
wyznaczony cel, nagradzaj ich natychmiast.
W biznesie ludzie o czerwonym modelu myślenia rozumieją piono-
wą hierarchię. Jest to środowisko, w którym budują swoje własne
królestwo. Żądają szacunku, wyników zgodnych z ich wolą. Jeżeli nie
ma wyników lub popełniane są błędy, możesz zapomnieć o werbal-
nych, ustnych lub ostatecznych ostrzeżeniach. Zbluzgają złoczyńcę
często na oczach wszystkich innych pracowników.
Czerwono myślący mogą być bardzo kreatywni, wnosząc energię
i dynamizm do jakiejkolwiek firmy. Uwielbiają zabawę, nie mają żad-
nych oporów i potrafią kreować innowacyjne produkty, znajdować
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 64
wyjątkowe rozwiązania problemów. W początkowych latach istnienia
firmy to osoby o czerwonym modelu myślenia dostarczają energii,
która jest niezbędna do odniesienia sukcesu.
To jest ich zdrowa strona. Kiedy ich energia jest ujarzmiona, skiero-
wana, skoncentrowana i ustanowione są jasne granice, mogą prze-
kroczyć wszelkie oczekiwania, bić rekordy światowe, wprowadzać
nowe produkty na rynek w błyskawicznym tempie. Będą oczekiwali
od Ciebie, abyś ciągle potwierdzał, iż odnoszą sukces w swoim życiu.
Używają uroku osobistego jako broni. Czerwono myślący wykorzy-
stują urok osobisty jak wojownicy swój miecz — po to, aby dostać to,
czego chcą, kiedy oni sobie tego życzą. Szacunek, siła i dominacja są
dla nich jedynymi mierzalnymi wartościami bogactwa. Będziesz mu-
siał odwoływać się do natychmiastowych nagród w procesie wyzna-
czania celów. Długoterminowe cele nie są dla tego typu ludzi. Ich cel
to być macho, sexy, energicznym, a wszyscy powinni okazywać im
szacunek.
Generalnie nie lubią trzymać się planów. Musisz przygotowywać je
razem z nimi i kierować każdym zadaniem, aby klient zrealizował
plany w określonym na to czasie. Jeżeli nie wykonają zadania, mu-
sisz być dla nich twardy i zapewnić swoje prawa jako coacha w nie-
podważalny sposób. Czerwono myślący klienci zaakceptują to i będą
współpracowali. Ich częstym problemem jest brak kontroli nad swo-
imi finansami. Musisz pamiętać, że nie będziesz mógł kontrolować
ich potrzeb, których zaspokojenie pochłania większość ich pieniędzy.
Możesz tego typu klienta wspierać tylko w takim stopniu, na jaki Ci
pozwoli. Kiedy będziesz pracował z takimi osobami w coachingu, bę-
dziesz często słyszał: „To nie moja wina”, ponieważ nie akceptują
swojej odpowiedzialności za porażkę. Próba pokazania im, że mają
prawo do porażek, to starta czasu. Forma relaksacji, którą preferują,
to często sporty kontaktowe. Ich ulubione filmy to „Rocky”, „Termi-
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 65
nator” i inne pełne przemocy i heroizmu. Nie będą się relaksować
przy muzyce poważnej i kolacji dla dwojga: wolą szybką i „mocną”
rozrywkę.
Czerwono myślący będą pomagali innym tylko wtedy, gdy przyniesie
im to korzyść. Jeżeli przedstawią Ciebie komuś, kto może Ci pomóc,
będą oczekiwali od Ciebie nagrody. O cenie nie dyskutuje się przed
zawarciem znajomości za jego pośrednictwem, więc nigdy nie bę-
dziesz wiedział, jakie będą Twoje koszty. Nie angażuj się, zanim nie
dowiesz się, jaką cenę będziesz musiał zapłacić.
Klienci o czerwonym modelu myślenia lubią demonstrować swoją
władzę i status. Ich następnym stopniem ewolucyjnym na spiralnych
schodach jest kolor niebieski. Możesz zatem nauczyć się wiele od
niebiesko myślących. Jeżeli pomożesz klientowi w integracji lub
przynajmniej pomożesz pracować z kimś, kto wykorzystuje to, co
najlepsze na niebieskim stopniu, będziesz obserwował, jak klient
o czerwonym modelu myślenia rozwija się i wspina na nową falę suk-
cesu.
Czerwono myślący klienci są wyzwaniem dla coacha. Wszyscy mamy
czerwone elementy w sobie i czasami trudno jest nie osądzać takiego
zachowania. Z takim klientem musisz być stanowczy i dominujący.
Bądź ostrożny, jeżeli chodzi o granice, cele, oczekiwania — i nie oba-
wiaj się przekazywać otwarcie swojego stanowiska. Nigdy nie zadłu-
żaj się u nich, ponieważ nigdy nie wiesz, jaką cenę za to zapłacisz, aż
w końcu może być za późno. Czerwono myślący nie mają poczucia
winy i żyją z dnia na dzień, oczekując natychmiastowych nagród.
Niebieski
Twoi niebiesko myślący klienci wierzą, że jest tylko jedna właściwa
droga, według której trzeba żyć — i jest to ich sposób na życie, czyli
religia, wiara, zasady, procedury. Dress code, pozycja społeczna, po-
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 66
zycja w hierarchii. Kiedy będziesz miał do czynienia z niebiesko my-
ślącymi klientami, lepiej unikaj dyskusji o tym, co jest słuszne, a co
niesłuszne, i skoncentruj się na wynikach. Pozwól im dyktować pro-
cedury i metody, za pomocą których mają osiągać swoje wyniki. Nie-
biesko myślący sami dobrze wiedzą, co można, a czego nie można
zrobić. Jeżeli będziesz im próbował wyperswadować zrobienie cze-
goś, możesz stracić ich jako klientów. Ci klienci nie będą szukali
szybkiej drogi, aby zapewnić sobie awans. Ich satysfakcja płynie
z dążenia do wypełnienia swoich obowiązków. Kochają zasady i regu-
lacje, hierarchię, honor — i można będzie ich znaleźć w zawodach,
które będą wspierały te wartości. Armia, policja, partie konserwa-
tywne, prawnicy, loża masońska i sieć starych znajomych są bardzo
atrakcyjnymi miejscami dla niebiesko myślących.
Zachęcaj klientów o niebieskim modelu myślenia do przestrzegania
zasad i do znalezienia mentora w ich miejscu pracy. To pozwoli im
rozwijać swój potencjał i podnosić go, pozostając jednak w obrębie
granic społecznych, w które wierzą i w których czują się komfortowo.
Wierzą w samopoświęcenie i będą oczekiwać kary od Ciebie, jeżeli
nie ukończą wcześniej ustalonego zadania. Niebiesko myślący jest
często przepełniony poczuciem winy z powodu tego, że nie osiągnął
swojego celu, który wcześniej mu wyznaczyłeś.
Klienci ci będą szukać pracy z bezpieczną strukturą, gdzie istnieje
hierarchia. W ramach wynagrodzenia będą oczekiwali emerytury czy
innych systemów motywacyjnych, ponieważ niebiesko myślący będą
poświęcali dzień dzisiejszy na rzecz wspaniałej przyszłości. Twoim
zadaniem jest wspieranie ich poprzez ustalenie zasad. Wyjaśnij, że
masz pewne zasady i że oczekujesz, iż Twój klient będzie według nich
postępował. Wyślij im dokument pod tytułem: „Zasady biznesu dla
klientów coachingu”.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 67
Nie polecaj im środowiska zawodowego, gdzie wymagana jest eks-
presja zawodowa i wolność, ponieważ niebiesko myślący nie będą się
dobrze czuli w takim środowisku. Zachęcanie ich do awansu będzie
dla Ciebie ogromnym wyzwaniem, ponieważ są przekonani, iż po-
winni być wdzięczni życiu za to, co mają.
Kiedy niebiesko myślący klient przychodzi do Ciebie, poszukując no-
wej pracy, przygotuj listę pytań, które powinien zadać na rozmowach
kwalifikacyjnych i prześlij ją mu, zanim na nie pójdzie. Ta lista po-
winna zawierać pytania o schemat wynagrodzeń, plany i pakiety
emerytalne potencjalnego pracodawcy, awans za ciężką pracę, regu-
lamin wynagradzania oraz pisemną umowę z pracodawcą. Klienci
o niebieskim modelu myślenia ufają słowu pisanemu i będą oczeki-
wali od Ciebie podpisania kontraktu. Będą trzymali się pisemnych
postanowień kontraktu do ostatniej litery. Poproś prawnika, aby
sprawdził kontrakt, zanim go podpiszesz. Jeżeli masz referencje od
klientów lub z jakichś firm, wyślij je do nich wraz z certyfikatami tre-
nerskimi oraz informacją o Twoim członkostwie w uznanych środo-
wiskach profesjonalistów.
Sposoby rekreacji dla niebiesko myślących to przede wszystkim
wszelkie organizacje, gdzie nosi się mundury i przyznawane są stop-
nie za ciężką pracę i poświęcenie.
Uwielbiają wystawność, splendor, ceremonie i rytuały oraz ceremo-
nie inicjacyjne. Twoi niebiesko myślący klienci będą poważni i for-
malni, ponieważ wierzą, że jest to jedyny sposób na życie — i to wła-
śnie jest ich sposób. Uwielbiają wiedzieć, czego się od nich oczekuje,
i będą przyciągały ich zawody, w których istnieją jasno określone
zasady i regulaminy oraz dress code.
Możesz zadać sobie pytanie: „Po co w takim razie niebiesko myślące-
mu coach?”. Często zatrudniają coacha, ponieważ ludzie na ich sta-
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 68
nowisku, z ich stopniem i pozycją zatrudniają coacha. Jest to po-
strzegane przez nich jako przywilej rangi. Nie mogą pozwolić sobie
na to, że nie mają swojego coacha, ponieważ obawiają się, że może
być to postrzegane i interpretowane przez innych jako brak posiada-
nia przez nich odpowiedniej rangi.
Pomarańczowy
Klient o pomarańczowym modelu myślenia to bardzo dynamiczna
i wymagająca osoba, więc lepiej, żebyś był dobrze przygotowany. Po-
marańczowo myślący świetnie sobie radzą jako przedstawiciele han-
dlowi, osiągają sukcesy i chwałę poprzez swoje wysokie wyniki
w sprzedaży. Będą zawsze dążyli do tego, aby być w klubie „najlep-
szych sprzedawców” (lub podobnych) i zawsze będą chcieli wygrywać
nagrody i bonusy. Pieniądze, sukces i osiągnięcia to słowa, które cią-
gle im dźwięczą w głowie — i będą oczekiwali od Ciebie, że pokażesz
im swoje bogactwo, zanim zatrudnią Cię jako coacha.
Pomarańczowo myślący klienci są bardzo asertywni w biznesie. Są
twardymi negocjatorami z silnym duchem przedsiębiorczości. Będą
szukali pomocy u coacha, aby zwiększyć swój udział w rynku, i będą
oczekiwali od Ciebie doskonałych rozwiązań, które pomogą poprawić
im sytuację, którą Tobie zaprezentują.
Są tak zwanymi wielozadaniowcami i będą oczekiwali od Ciebie wie-
lu zadań i celów, które pomogą im zwiększyć ich osiągnięcia. Są ludź-
mi osiągającymi sukcesy i chociaż nie są oczytani, będą znali tytuły
i autorów znanych książek na temat biznesu, poradników i biografii
znanych biznesmenów. Jeżeli będą w drodze, będą słuchać „mocnej”
muzyki w swoim samochodzie. Nie tolerują głupców, więc pomyśl
ostrożnie, zanim coś powiesz na jakikolwiek temat.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 69
Pomarańczowo myślących znajdziesz w nadmiarze na rynku finanso-
wym. Pokazują wszelkie atrybuty bogactwa — jak kawior i szampan.
Pieniądze są dla nich miernikiem sukcesu. Będą kupowali samocho-
dy, których nazwa jest synonimem siły, zwycięstwa, mistrzostwa
i chwały. Aby uzyskać te dobra, pomarańczowo myślący prawdopo-
dobnie będą cierpieć na wrzody, problemy z sercem lub inne fizyczne
lub psychiczne dolegliwości.
Mogą poświęcić zdrowie dla bogactwa — i musisz być świadomy, że
Twoim zadaniem jest zapewnić im naprawdę efektywny coaching.
Dowiedz się, co Twój klient je, jakie ćwiczenia wykonuje. Aby zachę-
cać go do zwiększenia ćwiczeń, cytuj biografie osób, które osiągnęły
sukces, a które podkreślają, jakie są korzyści wynikające z prowadze-
nia zdrowego stylu życia, czyli wykonywania ćwiczeń i utrzymywania
odpowiedniej diety. Połącz ćwiczenia z sukcesem i bogactwem, a to
pozwoli im mieć motywacje do założenia swojego królestwa. Roztocz
przed nimi wizję zdobywania kontaktów, jeżeli przystąpią do eksklu-
zywnego klubu.
Aby zmienić szkodliwe przyzwyczajenia, rekomenduj bardzo eksklu-
zywne restauracje ze zdrowym jedzeniem. Zasugeruj, aby zwrócili się
do o dietetyka.
Klienci o pomarańczowym modelu myślenia są stymulowani przez
szybkie sukcesy daleko bardziej niż przez długoterminowe cele. Bę-
dąc ich przewodnikiem do długoterminowego bogactwa, będziesz
musiał skupiać się na natychmiastowych nagrodach i przypominać
im o nich. Wierzą, że każdy może osiągnąć sukces, jeżeli się do tego
przyłoży, więc nie mają empatii dla tych, którym się nie wiedzie. Wy-
sokie pozycje menedżerskie będą dla nich ogromnym wyzwaniem,
ponieważ na takich stanowiskach mogą poniżać i dyskryminować
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 70
podwładnych. Wierzą w uprawnianie i oczekują, iż pracownicy będą
popychani poprzez podobne pobudki, ambicje i umiejętności jak oni.
Pomarańczowo myślący mają tendencję do bycia obcesowymi, jeżeli
pracownicy szukają ich pomocy i wsparcia. Wierzą, że ich załoga po-
winna sobie poradzić z jakakolwiek sytuacją, która się pojawi. Zachę-
caj pomarańczowo myślącego klienta do uczestniczenia w szkole-
niach z prawa pracy, prowadzonych przez trenerów, którzy mogą po-
kazać negatywne strony złych relacji z pracownikami, oraz wyjaśnij
im prawo dotyczące mobbingu.
Podczas sesji coachingowych pomarańczowo myślący będą mówili Ci
prosto w oczy, jeżeli będziesz nudny lub mało skoncentrowany. Ła-
two się rozpraszają, więc zadbaj o każdy szczegół i efektywne udzie-
lanie nagród i kar. Ich zakres uwagi jest ograniczony do zaintereso-
wań i robienia wrażenia na innych ludziach, którzy mają coś do za-
oferowania — będą się wycofywać z relacji, jeżeli poczują się zmęcze-
ni. Nie bierz sobie tego do serca, tak po prostu działa ich umysł.
Przeanalizuj sesje, zastanów się, gdzie „odpłynąłeś”, i postaraj się być
bardziej skoncentrowany następnym razem. Pomarańczowo myślący
są wymagający i często będą Ci pokazywali słabe strony Twojej pra-
cy.
Tego typu klienci zawsze są graczami, którzy wygrywają — raczej
stracą swoją relację biznesową na polu golfowym niż będą drudzy.
Wybierają hobby zarezerwowane tylko dla elit. Squash, tenis, polo,
golf — w tych dyscyplinach mogą przybierać pozy i wygrywać. Zare-
komenduj im, aby przyłączyli się do ekskluzywnego i najdroższego
klubu, aby zademonstrować, jak ich rozumiesz.
Pomarańczowo myślący są bardziej zainteresowani wyzwaniami
i zwycięstwami niż miłością i towarzystwem. Mogą zawierać małżeń-
stwa po to, aby podnieść swoją pozycję, lub angażują się, jeżeli jest
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 71
jakiś realny cel do osiągnięcia w kategoriach pieniędzy lub sukcesu.
Często można ich spotkać na salach sądowych, gdzie po rozwodzie
rzadko są stroną, która coś straciła.
Pieniądze, sukces, osiągnięcia są słowami, które im dźwięczą w gło-
wie. Musisz mieć najlepszej jakości broszury, modny samochód
i modne ubrania od znanych projektantów. Będą pod wrażeniem, je-
żeli będziesz znał kogoś bogatego lub znanego, a tym bardziej, jeżeli
będziesz coachem tych osób.
Zielony
Twój zielono myślący klient będzie chciał pracować z Tobą na wa-
runkach wzajemności, bowiem ten typ klientów wierzy, iż wszyscy są
zależni od wszystkich i że miłość, harmonia i pokój są jedynymi
prawdziwymi sposobami na życie.
Zielono myślący klienci pracując w korporacji, mogą mieć potrzebę
równoważenia dochodów z zachłannością komercjalizmu, co może
wywoływać u nich duży stres. Jeżeli organizacja służy jakimś celom
wyższym lub gdy są wśród członków drużyny, gdzie wszyscy konsul-
tują się nawzajem, będą mieli większe szanse na udaną karierę. Będą
szukać takich miejsc pracy, gdzie można połączyć komercyjne aspek-
ty z wartościami społecznymi.
Celem zielono myślących klientów jest dopasowanie — kiedy biorą
udział w spotkaniach w organizacjach komercyjnych, będą raczej ak-
ceptować nieznośne towarzystwo, niż demonstrować swoją niezgodę
z innymi. Mogą być przyciągani przez perspektywę bycia częścią ca-
łości i będą cierpieć z powodu niekorzystnych warunków zatrudnie-
nia. Są osobami, które będą redukowały konflikt grupowy i będą po-
magać grupie szukać zgody. Politycznie poprawni, przestrzegają
wszystkich praw, szczególnie związanych z mobbingiem oraz pra-
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 72
wem równości. Jeżeli ktoś przekroczy te prawa, nie zawahają się wy-
tknąć mu tych błędów, niezależnie od pozycji, jaką mają w swojej fir-
mie. Zielono myślący wierzą, że każdy człowiek ma prawo być wy-
słuchany. Klienci o zielonym modelu myślenia świetnie pasują do
stanowisk w obsłudze klienta czy też w call center, gdzie mogą poma-
gać klientom, a jednocześnie są częścią zespołu. Środowisko, w któ-
rym są sprawiedliwe, określone zasady i regulacje, to idealne warun-
ki pracy dla nich.
Być może będziesz musiał przypominać im o tych wspaniałych umie-
jętnościach, ponieważ mają skłonność do umniejszania swoich talen-
tów, wierząc, że skoro umiejętności te są czymś naturalnym, to nie
można się nimi chwalić. Zielono myślący klient może pracować rów-
nież na stanowiskach przygotowania do sprzedaży, gdzie orientacja
na klienta jest wspaniałym zabezpieczeniem ostatecznej sprzedaży.
Zielono myślący klienci są przyciągani przez zawody, gdzie można
opiekować się innymi i gdzie można wykorzystywać swoje zdolności
interpersonalne i intuicję. Zielono myślących spotkasz często jako
psychoterapeutów i coachów. Jeżeli jesteś zielono myślącym, to pa-
miętaj, jakie wyzwania czekają na Ciebie, kiedy będziesz pracował
z czerwono i pomarańczowo myślącymi klientami, ponieważ będzie
to coaching ze szczególnego punktu widzenia, który nie jest Twoim.
Zielono myślący nie będą przychodzić do Ciebie po pomoc, aby uzy-
skiwać wysokie finansowe cele. Mogą się pojawić, kiedy ich firma bę-
dzie przechodziła restrukturyzację i zwolnienia będą nieuniknione.
W związkach będą zawsze odpychali swoje potrzeby, aby utrzymać
harmonię. Wolą być lubiani i będą poświęcali się dla partnera. Nie-
którzy mogą wybierać sobie nieudacznika za partnera — po to, aby
spędzać swój czas na ratowaniu go. Jako coach będziesz musiał
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 73
wspierać ich, gdy zostaną wystrychnięci na dudka przez partnera lub
jakąś nieuczciwą osobę.
Zielono myślący pracują często jako wolontariusze. Będą się przyłą-
czać do jakiejkolwiek sprawy, gdzie dobro świata lub jego mieszkań-
ców będą w jakikolwiek sposób zagrożone. Jeżeli wspierasz jakiekol-
wiek podobne działania, poinformuj swojego klienta o tym, ponieważ
to pozwoli Ci budować z nim zaufanie i kontakt.
Ich ubrania mają im raczej zapewniać komfort i wygodę, niż być
ostatnim krzykiem mody. Ich wygląd może być przedmiotem Twoje-
go zainteresowania, zwłaszcza gdy Twoi klienci będą chodzić na roz-
mowy kwalifikacyjne do firm, w których jest określony dress code,
o którym głośno się nie mówi, ale wszyscy wiedzą, że istnieje. Bardzo
istotna jest dyplomacja i takt, jeżeli będziesz poruszał ten delikatny
temat. Przypomnij klientowi o oryginalnym celu, zanim poruszysz
ten temat. Możesz zaproponować klientowi stylistę lub też wizażystę,
co pozwoliłoby postawić go w nowym świetle.
Jeżeli zielono myślący coach pracuje z czerwono myślącym klientem,
będzie musiał się powstrzymywać przed osądzaniem jego działań.
Tacy klienci będą dla nich czasami szokiem i będą nimi przerażeni.
Coaching z purpurowej i zielonej perspektywy będzie szczególnym
wyzwaniem. Coach o takim stylu myślenia może zrezygnować z pracy
z osobą o czerwonym modelu myślenia, ponieważ będzie rozczaro-
wany jej zachowaniem, i to często.
Chociaż można też powiedzieć, że coacha o zielonym modelu myśle-
nia przyciąga taki typ klienta, ponieważ może traktować siebie jako
misjonarza i wierzyć, że może uratować czerwono myślącego poprzez
jego wychowanie. I jeżeli coach będzie próbował przekonać go do
myślenia charakterystycznego dla zielonego stylu, jest narażony na
porażkę, ponieważ czerwono myślący klient nie będzie miał wiele
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 74
szacunku dla coacha. Będzie odbierał styl zielony coacha jako zwy-
czajną słabość. Natomiast przebiegły czerwono myślący klient może
manipulować empatycznym coachem i wykorzystać go.
Jeżeli będziesz coachem niebiesko myślącego klienta, a jesteś co-
achem o zielonym modelu myślenia, dużym wyzwaniem może być
dla Ciebie radzenie sobie z jego poczuciem winy. Jeżeli chcesz praco-
wać jako coach i pomagać innym ludziom osiągać ich wyniki, musisz
zrozumieć, że będziesz efektywnym coachem tylko wówczas, gdy bę-
dziesz pracował z modelem umysłu charakterystycznym dla Twojego
klienta, a nie dla Ciebie. W pełni doceń motywy lub katalizatory nie-
biesko myślących i wykorzystuj je, aby popychać klienta do przodu.
Żółty
Żółto myślący klienci inkorporują inne kolory, co pozwala im mieć
szerszą perspektywę. Często będą szukać u Ciebie pomocy w formie
krótkich programów. Będą mieli jasno sprecyzowany cel i będą szu-
kać wiedzy. To jedyny kolor, który zatrudni coacha ze względu na
wiedzę i doświadczenie. Żółto myślący szuka informacji i zazwyczaj
jest bardzo oczytany. Jeżeli uzgodnisz z klientem, że czytanie książki
jest zadaniem dla niego, przeczyta wszystkie dostępne pozycje na
dany temat. Wiedza jest jednym z ich motywatorów. Żółci szukają
wiedzy dla niej samej i będą oczekiwać tak dużo wiedzy, informacji
i mądrości, jak to tylko możliwe. Żółto myślący są zainteresowani
uczeniem się i nawet jeżeli nie mają kilku formalnych kwalifikacji —
i tak będą wykwalifikowani. Mają talent do pracy na kilku poziomach
i tematach jednocześnie, mogą zaadaptować swój styl uczenia się,
aby przyspieszyć proces selekcji informacji.
Twój żółto myślący klient jest niezależny i nie liczy się dla niego to,
co inni ludzie myślą, chociaż będzie zainteresowany ich pomysłami.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 75
To oznacza, że możesz spokojnie zarekomendować mu konsultacje
z jakimś ekspertem w pewnej dziedzinie lub specjalności.
Żółto myślący przyznają spokojnie, że potrzebują innych do osiąga-
nia sukcesów. W środowisku, w którym wymaga się od nich pracy
z innymi, będą pracować jako część zespołu tylko po to, aby zakoń-
czyć zadanie. Po tym, jak praca będzie wykonana, wycofają się, nie
czekając na nagrody, chwałę i honory z tym związane.
Żółto myślący klienci zostawiają oklaski dla innych i nie potrzebują
być doceniani z zewnątrz. To może być dla Ciebie wyzwaniem, ponie-
waż zwykła pochwała nie będzie wystarczającym motywatorem dla
takiego klienta. Będzie zadowolony tylko z tego, że zadanie zostało
wykonane. Nie nadużywaj pochwał i gratulacji. Jednym z najlep-
szych sposobów docenienia zakończonego zadania jest powiedzenie:
„Tylko ty wiesz, jak dobrze to zrobiłeś”, „Jestem przekonany, że je-
steś w pełni świadomy, jaki odniosłeś sukces”.
Żółto myślący mają dobrze rozwiniętą samoocenę, opartą raczej na
tym, co wiedzą, a nie na swoim emocjonalnym ego. Nie będą siebie
obwiniać za brak umiejętności, których potrzebują. Po prostu rozu-
mieją swoje braki i wybaczają sobie. Głównym celem żółto myślących
jest osobista wolność. Będą chcieli ją osiągnąć z Twoją pomocą, ale
nie krzywdząc innych.
To będzie dla Ciebie wyzwaniem, ponieważ mogą być czasami bez-
względni, jeżeli poczują, iż sytuacja wymaga takiego podejścia. Będą
dyplomatyczni, jeżeli za pomocą takich środków będą mogli osiągnąć
swoje cele — lub odwrotnie, mogą być autorytarni, jeżeli to w danym
momencie będzie najlepsze rozwiązanie. Są naturalną mieszanką
kontrastujących ze sobą punktów widzenia, więc bądź ostrożny i nie
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Różne typy klientów i jak z nimi pracować
●
str. 76
osądzaj ich zbyt wcześnie jako sprzecznych, niegodnych zaufania,
niesolidnych czy też niepewnych.
Żółto myślący klienci wiedzą, że potrzebują innych ludzi, ale nie będą
emocjonalnie zależni od Ciebie, swoich partnerów, małżonków, ja-
kichkolwiek członków rodziny lub przyjaciół. Potrzebują ukierunko-
wanego wsparcia i ekspertyzy od swojego coacha — i niczego więcej.
Oferuj tylko to, o co jesteś proszony, ponieważ będą cenili Twoje
umiejętności i będą polecali Twoje usługi wszystkim, którzy ich zda-
niem będą mogli z nich skorzystać. Jeżeli nie będziesz przy nich opa-
nowany emocjonalnie, porzucą Cię bez mrugnięcia okiem.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 77
Marketing dla coachów
Marketing dla coachów
Promocja Twoich usług to istotna część Twojej praktyki jako coacha.
Pamiętaj jednak, że dla wielu coachów jest to tylko dodatkowa dzia-
łalność, oprócz coachingu prowadzą również szkolenia i warsztaty,
piszą książki i artykuły. Według Marii Craig tylko 5% osób, które
szkolą się w tym kierunku i rozpoczynają karierę coacha, tak na-
prawdę osiąga sukces w tej roli. Aby znaleźć się w tych 5%, powinie-
neś poświęcić 40% swojego tygodniowego czasu pracy na działania
promocyjne, a pozostałe 60% na pracę z klientami. Jest to bardzo
ważne, zwłaszcza gdy jesteś samozatrudniony, a coaching jest Twoim
jedynym źródłem dochodu. Zanim jednak rozpoczniesz działania
marketingowe, musisz zdecydować się, któremu segmentowi rynku
oferujesz swoje usługi. Jeżeli masz ograniczone finanse, proponuję,
żebyś zaczął od klientów prywatnych, ponieważ wystarczy, że przygo-
tujesz ulotki domowym sposobem, a odzew może być naprawdę
duży. Jeżeli zdecydujesz się pracować dla klientów biznesowych,
Twoja inwestycja będzie znacznie większa. Musisz przygotować i wy-
drukować profesjonalne broszury i materiały oraz poświęcić dużo
czasu na ich dystrybucję. Poza tym — niezbędna będzie Twoja cier-
pliwość i wytrwałość. Sprzedaż Twoich usług dla korporacji bez reko-
mendacji i znajomości może być wyzwaniem, ale z drugiej strony —
stawki za sesje coachingowe dla firm będą dwu-, trzykrotnie większe
niż dla klientów prywatnych. Jeżeli zaproponujesz zbyt niską stawkę
klientowi biznesowemu, może to wpłynąć na negatywne postrzeganie
Twojej praktyki i Twoje wysiłki mogą pójść na marne. Istnieje
bowiem silne przekonanie w świecie biznesu, iż niska cena oznacza
niską jakość. Poniżej przedstawiam sprawdzone działania marketin-
gowe, które pomogą Ci pozyskać wielu klientów i budować wiarygod-
ny obraz Twojej działalności.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 78
Przygotowanie materiałów promocyjnych
Powinieneś poświęcić trochę czasu na przygotowanie materiałów
promocyjnych. O ile Twój budżet Ci na to pozwoli, materiały te po-
winny być wysokiej jakości. Materiały te będą jakby oknem wystawo-
wym Twojej działalności.
Broszura
Podstawowe dane w Twojej broszurze:
Twoje nazwisko;
dane kontaktowe;
adres Twojej praktyki oraz mapa dojazdu;
Twoje kwalifikacje;
informacje dotyczące szkoleń;
członkostwo w organizacjach zrzeszających profesjonalistów;
typ usług, które oferujesz;
korzyści, jakie klienci osiągną dzięki skorzystaniu z Twoich usług;
problemy, w rozwiązywaniu których pomagasz;
odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania;
przykład sesji.
Wizytówka
Dobrze zaprojektowana wizytówka mówi o tym, że jesteś poważnym
profesjonalistą. Nigdzie bez wizytówek nie wychodź. Zobaczysz, jak
często będziesz zauważał okazje, żeby je wręczyć. Wizytówka w port-
felu Twojego potencjalnego klienta ma większe szanse na przetrwa-
nie niż numer Twojego telefonu na skrawku papieru.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 79
Pamiętaj, aby umieścić następujące dane na Twojej wizytówce:
Twoje imię i nazwisko;
tytuły;
Twój zawód;
numer telefonu;
adres e-mail;
adres strony internetowej;
adres pocztowy.
Ulotki
Jeżeli chcesz przygotować ulotki, pamiętaj o zasadzie AIDA (Atten-
tion, Interest, Desire, Action — czyli uwaga, zainteresowanie, pożą-
danie i akcja), ponieważ masz tylko kilka sekund na zdobycie uwagi
Twojego potencjalnego klienta. Aby ulotki miały zakładane przez
Ciebie oddziaływanie, musisz wyprodukować ich minimum kilka ty-
sięcy. Mogą pomóc Ci pozyskać klientów, ale zastanów się, czy to jest
właściwe medium i czy jest odpowiednie do wizerunku profesjonali-
sty, który starasz się tworzyć.
Napisz książkę
Jest takie powiedzenie, że każdy nosi w sobie książkę. Odnosi się to
również do Ciebie. Książka nie przyniesie Ci dużego zysku, ale jej
wpływ na budowanie Twojego wizerunku jako profesjonalisty i eks-
perta będzie ogromny. Może być to poradnik lub opis przypadków
z Twojej praktyki.
Publikacja biuletynu
Celem biuletynu jest promocja Twojej praktyki i pozyskanie klien-
tów. Może on mieć rozmiar B3 lub A4. Ważne, aby znalazło się
w nim miejsce zarówno na artykuły, jak i reklamę Twojej praktyki.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 80
Aby zmniejszyć koszty druku, możesz też pozyskać innych reklamo-
dawców. Pamiętaj jednak, aby to nie była Twoja bezpośrednia kon-
kurencja!
Co powinno znaleźć się w Twoim biuletynie:
artykuły;
informacje o Twoje praktyce (historia i rozwój);
reklama;
lista usług, które oferujesz;
odpowiedni tytuł biuletynu;
dane kontaktowe.
Artykuły powinny mieć wartość informacyjną, a nie tylko promocyj-
ną. Biblioteki np. nie przyjmą biuletynu, który jest tylko reklamą.
Strona internetowa
Posiadanie strony internetowej na temat swoich usług jest w dzisiej-
szych czasach obligatoryjne. Możesz ją zrobić sam, ale lepiej zlecić jej
wykonanie sprawdzonej firmie. Twoja strona internetowa powinna
być dobrze pozycjonowana w przeglądarkach internetowych, o co
możesz zadbać sam, wpisując ją do odpowiedniej liczby katalogów,
wymieniając się linkami z innymi właścicielami stron i dbając o to,
aby projekt strony umożliwiał jak najwyższe jej pozycjonowanie. Zle-
cenie pozycjonowania profesjonalnej firmie to koszt rzędu 200–300
zł miesięcznie dla jednego wyrażenia, np. „coaching Warszawa”.
Przygotuj również elektroniczną wersję swojego biuletynu, którą bę-
dziesz mógł wysyłać regularnie wszystkim osobom, które wpiszą się
na listę mailingową na Twojej stronie internetowej.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 81
Napisz poradnik
Wydanie miniporadnika może być kolejnym sposobem promowania
Twoich usług. Może być to poradnik np. pt. „Jak być dobrym co-
achem?” czy „Jak osiągać sukces w coachingu?” itp. Ważne, abyś za-
proponował kilka sprawdzonych sposobów, o których Twoi czytelni-
cy będą pamiętać, a co za tym idzie, zapamiętają również Twoje na-
zwisko. Taki miniporadnik powinien ograniczać się do podstaw i nie
powinieneś rozwijać w nim poszczególnych tematów. Warto skorzy-
stać z wykresów i diagramów, które są łatwe do czytania i pozwolą
czytelnikowi przejrzeć Twój poradnik w niespełna godzinę. Poradnik
taki możesz również umieścić w formacie PDF jako darmowy ebook
na swojej stronie internetowej.
Jakość się naprawdę liczy. Przed drukiem sprawdź błędy i lite-
rówki we wszystkich materiałach promocyjnych nawet kilkanaście
razy. Dodatkowo poproś o to inną osobę. Nie wysyłaj klientom ulo-
tek, broszur czy też wizytówek z błędami. Ostatnio czytałam ulotkę
lekarza, który zajmuje się „zabużeniami” — i naprawdę długo zasta-
nawiałam się jakimi.
Wygłaszanie wykładów
Jeżeli wystąpienia publiczne nie stanowią dla Ciebie problemu, mo-
żesz zaproponować wykład na temat coachingu lub krótki warsztat
motywacyjny na różnych imprezach, konferencjach czy też spotka-
niach biznesowych. Koszt, jaki będziesz musiał ponieść, to poświęce-
nie kilku godzin na przygotowanie i dojazd na miejsce oraz ewentu-
alnie wydrukowanie lub ksero materiałów.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 82
Książki telefoniczne
Zadbaj o to, aby Twój adres i numer telefonu znalazły się w lokalnym
wydaniu książki telefonicznej. Najczęściej podstawowy wpis jest za
darmo, za wyróżnienie np. większą czcionką czy też dodatkową re-
klamę będziesz musiał niestety zapłacić. Zanim jednak zamówisz
większą reklamę w książce telefonicznej, sprawdź skuteczność wpisu
podstawowego. Z mojego doświadczenia wynika, że odzew na tego
typu usługi jest naprawdę niewielki, ponieważ na razie coaching to
pojęcie znane raczej ludziom w świecie biznesu, do świadomości
zbiorowej znaczenie i rola tego rodzaju usług dopiero powoli dociera.
Reklama w gazecie
Jeżeli możesz sobie na to pozwolić, wykup reklamę w gazecie lokal-
nej lub miesięczniku, np. „Charaktery” lub „Zwierciadło”. Jednak nie
podejmuj tego ryzyka, jeżeli nie masz na to odpowiednich funduszy,
ponieważ może to być dla Ciebie bardzo droga lekcja marketingu.
Polecenia i rekomendacje
Marketing szeptany ma ogromy wpływ na zainteresowanie Twoimi
usługami. Twoi zadowoleni klienci sami będą polecać Cię swoim zna-
jomym, zwłaszcza gdy podczas trwania coachingu uda im się osią-
gnąć ich cele. Dodatkowo możesz poprosić o ich pisemne rekomen-
dacje, nie bądź jednak zbyt nachalny, ponieważ możesz uzyskać
wręcz odwrotny efekt. Warto też, abyś w swoich materiałach promo-
cyjnych prezentował spójny obraz swoich usług. Najlepiej wybierz
sobie rodzaj coachingu, w którym chciałbyś się specjalizować, jak np.
life coaching, coaching kariery, coaching dla rodziców, młodzieży itd.
Pozwoli to znaleźć Cię osobom, które w danym momencie takich
usług potrzebują.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 83
Pisz artykuły
Pisz artykuły, które możesz zaproponować zwłaszcza lokalnym gaze-
tom, które często mają kłopot, aby zapełnić miejsce. Nie opublikują
jednak wszystkiego tylko z tego powodu. Zgłoś się do redaktora, któ-
ry pisze na tematy związane z rozwojem np. zasobów ludzkich, oferu-
jąc mu swoją pomoc jako ekspert. Gwarantuję, że będzie dzwonił do
Ciebie kilka razy w roku, aby prosić Cię o wypowiedź na różne tema-
ty.
Pułapki coachingu
Coaching jako metoda wspierania rozwoju bardzo dobrze się spraw-
dza i przynosi naprawdę wspaniałe rezultaty, pomaga osiągać lu-
dziom sukcesy zawodowe, osobiste i finansowe. Jednak, jak w każdej
dziedzinie, tutaj także mogą się pojawić niepowodzenia, rozczarowa-
nia i nadużycia. Ponieważ coaching jest „na fali”, a na Zachodzie jest
to jedna z najdynamiczniej rozwijających się dziedzin, wielu ludzi zo-
baczyło w nim szansę na zarobienie niezłych pieniędzy.
I naprawdę nie ma nic w tym złego, dopóki pamiętamy o profesjonal-
nych zasadach pracy i standardach etycznych, które powinny obo-
wiązywać każdego coacha. Takie standardy są publikowane na stro-
nach internetowych jednej z najbardziej liczących się na świecie or-
ganizacji zrzeszających coachów, jaką jest International Coach Fede-
ration.
Osoby otrzymujące akredytację tej lub innej znaczącej organizacji
podpisują też deklarację o przestrzeganiu opracowanych przez nie
standardów. Oczywiście są to samozwańcze instytucje, ponieważ co-
ach jako zawód nie jest jeszcze uznany w żadnym kraju i nie ma żad-
nej instytucji formalnej, która udzielałaby akredytacji, tak jak to się
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 84
dzieje w przypadku psychoterapeutów, ale ich szczytnym celem jest
ochrona dobra klienta coachingu. Co to oznacza? Otóż coach dołą-
czając do organizacji, deklaruje się m.in., że będzie przestrzegał stan-
dardów i nie będzie nadużywał swojej pozycji. Łamanie standardów
i zasad przez coacha upoważnia klienta coachingu do zgłoszenia tego
faktu instytucji akredytującej, co może skutkować reprymendą, nie-
udzielaniem rekomendacji, a w najgorszym wypadku — wyklucze-
niem z organizacji.
W tym rozdziale staram się zwrócić uwagę na pułapki i zagrożenia
czyhające w procesie coachingu, których świadomy powinien być
każdy coach. Znajomość procesów psychologicznych oraz profesjo-
nalnych zasad związanych z tą metodą pozwoli uniknąć niepotrzeb-
nych rozczarowań zarówno po Twojej stronie, jak i po stronie klienta
coachingu.
Osobowość coacha
Pułapki zagrażające procesowi coachingu czyhają w technice pracy
coacha i w samej jego osobowości. Jeżeli ktoś ma osobowość narcy-
styczną, raczej powinien omijać ten zawód z daleka, ponieważ jest on
nastawiony wyłącznie na pomoc drugiemu człowiekowi. Coach
w tej relacji jest tylko cieniem, najważniejszy jest sukces klienta,
a nie narcystyczne potrzeby coacha. Opowiadanie w stylu: „A ja osią-
gnąłem sukces… Popatrz na mnie, jak sobie świetnie radzę, bierz ze
mnie przykład” itp. może spowodować spadek samooceny klienta
i psychiczne wycofanie się z relacji. Jednym z ważnych wymogów
w tej pracy, który jest przestrzegany w coachingu menedżerskim dla
najwyższych szczebli, przynajmniej na Zachodzie, jest praca z wła-
snym coachem lub własna terapia. Taka praca nie tylko pozwala
uczyć się przyszłemu coachowi poprzez modelowanie, ale też umożli-
wia wgląd w swoje słabsze strony i przepracowanie własnych proble-
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 85
mów, bo któż z nas jest od nich wolny? Mówienie o problemach oso-
bistych przez coacha w trakcie sesji jest niedopuszczalne. Wśród co-
achów jako przestroga opowiadany jest przykład sesji, na której co-
ach rozpłakał się z powodu swoich problemów rodzinnych. Takie hi-
storie powodują, iż coach traci w oczach swojego klienta jako profe-
sjonalista, ponieważ role się odwracają i to klient musi wspierać co-
acha, a nie odwrotnie. Klient wychodzi z takiej sesji poraniony i na-
prawdę nie będzie nikomu polecał tej metody wsparcia rozwoju.
Klienci nie darują coachowi również, jeżeli ten będzie się spóźniał
notorycznie na spotkania albo jeżeli przyjdą, a on będzie zajęty np.
rozmową z kimś innym lub rozmową telefoniczną i każe na siebie
czekać. Ostatecznie to coach jest profesjonalistą i powinien się tak
zachowywać. Do innych często spotykanych błędów należy niedo-
trzymywanie słowa, np. obiecujesz przynieść jakieś materiały lub
książkę, ale zapominasz. Zadajesz zadanie domowe, ale nie pamię-
tasz, żeby sprawdzić. Klient nie wybaczy nam również braku ela-
styczności i traktowania sesji jak lekcji w szkole. Klienci szkoły daw-
no pokończyli, a to, czego szukają w relacji z coachem, to coś niezwy-
kłego, co doda im skrzydeł i popchnie do rozwoju.
Bardzo istotną kwestią w coachingu jest kwestia poufności, którą
omawia się na początku relacji, przy zawieraniu kontraktu. Coach
powinien tę kwestię traktować jako świętą zasadę. Wygadanie cze-
goś, co podopieczny powiedział nam w zaufaniu, lub mówienie
o tym, co się dzieje w relacji, poza plecami klienta prędzej czy później
dotrze do niego i tutaj katastrofa gotowa. Raz usłyszałam, jak coach
w luźnej rozmowie powiedział o jednym ze swoich klientów przy in-
nym swoim podopiecznym: „A Karol na coachingu powiedział…”. Ta
wypowiedź wyraźnie zmroziła tego klienta, ponieważ miał podstawy,
aby sądzić, iż jego słowa z sesji są podobnie przytaczane w obecności
innych.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 86
W ostatnich czasach korporacje coraz częściej szukają coachów, któ-
rych zatrudniają dla swojej kadry menedżerskiej. Niefrasobliwość
kandydatów na to stanowisko sięga czasami zenitu, gdy chwaląc się
na rozmowach kwalifikacyjnych swoimi osiągnięciami, zaczynają wy-
mieniać nazwiska swoich klientów — czasami z pierwszych stron ga-
zet! Nic dziwnego, że ludzie potem nie ufają coachom, zwłaszcza gdy
coaching jako „obowiązkowy” funduje im firma.
I coś, co się niestety zdarza — wykorzystywanie relacji z klientem do
robienia własnych interesów, pozyskiwania kontraktów, czyli jednym
słowem: wikłanie klienta we własne sprawy biznesowe. Tu linia de-
markacyjna jest szczególnie cienka i jeżeli ktoś nie może pojąć, że re-
lacja ma służyć przede wszystkim klientowi, a nie interesom zawodo-
wym coacha, powinien znaleźć sobie inne zajęcie, gdzie robienie in-
teresów z klientem nie jest tak dwuznaczne. I pomimo że to nie jest
terapia, w tym wypadku należy mieć radykalne podejście, ponieważ
coaching oparty jest na relacji i zaufaniu — klient wmanewrowany
w wyżej wymienione sytuacje może w efekcie mieć wrażenie, że zo-
stał użyty przez coacha, co rujnuje sens całego procesu, którego ce-
lem jest wyłącznie pomoc klientowi.
Kontrakt narożny
Jak już wyżej wspomniałam, poufność jest fundamentalną kwestią
w relacji coach – klient. Do gabinetów psychoterapeutów zgłaszają
się czasami zrozpaczeni i rozczarowani coachingiem klienci. Są za-
trudnieni w dużych firmach i coaching mają w pakiecie rozwojowym,
a powodem zgłoszenia jest np. to, że coach wewnętrzny lub pracujący
dla ich firmy dosłownie powtórzył ich dyrektorowi to, co oni powie-
dzieli mu w zaufaniu. W konsekwencji dyrektor zaprasza do siebie
takiego pracownika i powtarza np.: „A pan powiedział na coachingu,
że nie podoba się panu polityka personalna naszej firmy”. Jest to
z pewnością niezwykle trudna sytuacja dla coacha. Tkwi on bowiem
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 87
w sytuacji znanej również z sytuacji szkoleniowych, tzw. sytuacji
kontraktu narożnego. Firma płaci za coaching i oczekuje określo-
nych efektów, które mają przynieść jej wymierne korzyści. Coach jest
więc z jednej strony — związany kontraktem z firmą, a z drugiej —
kontraktem ze swoim klientem, pracownikiem tej firmy, wobec któ-
rego obowiązuje go zasada poufności, a celem relacji jest dobro
klienta. Rozwiązaniem tej patowej sytuacji może być dokładne omó-
wienie z klientem tego, co coach może powiedzieć zarządowi czy dy-
rekcji lub wycofanie się z relacji, o ile pracownik wyraźnie działa
przeciwko firmie, która płaci coachowi za jego rozwój.
Coaching wewnętrzny
Pułapki zdarzają się również, gdy w firmie wprowadzany jest co-
aching wewnętrzny. Polega to na tym, że wybiera się osoby z firmy,
które pełnią rolę coacha dla swoich współpracowników. Tutaj rosza-
dy są naprawdę różne. Mogą to być pracownicy HR, kierownicy, spe-
cjaliści, wreszcie koledzy. Każdy, kto poczuł, że będzie się do tego
nadawał. Kandydaci na coachów przechodzą drogie kilkudniowe
szkolenie z coachingu, a potem zabierają się z zaangażowaniem do
pracy. Duże firmy inwestują w ten proces ogromne pieniądze, a po-
tem okazuje się, że z jakichś powodów coaching wewnętrzny po pro-
stu nie wychodzi, ludzie są niezadowoleni, coachowie rozgoryczeni
brakiem efektów. Wszystko dosłownie się sypie, nikt nie robi postę-
pów, efektywność się nie poprawia, ludzie nie odnoszą sukcesów,
a jedynym pragnieniem wszystkich stron jest zakończenie procesu
jak najszybciej. Powodów takiego stanu może być wiele, a jednym
z nich jest brak znajomości procesów psychologicznych, np. proce-
sów grupowych czy też procesu przeniesienia i oporu, zjawisk zna-
nych z psychoanalizy, a występujących niemal we wszystkich rela-
cjach międzyludzkich w większym lub mniejszym stopniu. Przykła-
dem problemu opartego na procesie grupowym może być sytuacja,
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 88
w której dwaj pracownicy z jednej grupy, którzy nieświadomie rywa-
lizują ze sobą o rolę lidera w niej, mają być w relacji coach – klient.
Nietrudno sobie wyobrazić, że coach nie będzie szczególnie zaintere-
sowany sukcesami swojego podopiecznego, ponieważ na poziomie
nieświadomym lub jawnym obawia się utraty swojej pozycji w firmie.
Inną pułapką, znaną — jak już wspomniałam — z psychoanalizy, jest
przeniesienie. Przeniesienie w psychoanalizie oznacza, że
odczuwamy identyczne emocje wobec osoby, która przypomina nam
jakąś znaczącą osobę z naszej przeszłości, do której takie właśnie
emocje odczuwaliśmy. W praktyce będzie się to przejawiało np. nie-
możnością zakończenia relacji i przekładaniem ostatniej sesji co-
achingu w nieskończoność lub zwyczajnie brakiem zaufania, ostroż-
nością w nawiązywaniu relacji. Innym znanym zjawiskiem psycholo-
gicznym w psychoterapii jest opór, który może przejawiać się w co-
achingu w różnych formach. Często spotykanym przejawem oporu
klienta jest np. notoryczne spóźnianie się, zapominanie o zadaniach
domowych, odmawianie wykonywania zaplanowanych zadań, a tak-
że ciągłe przekładanie sesji. Jednym z możliwych sposobów poradze-
nia sobie z taką sytuacją jest nazwanie tego procesu po imieniu i po-
wiedzenie klientowi wprost: „Mam wrażenie, że nie jestem osobą, z
którą chcesz pracować”. Takie nazwanie tego, co się dzieje na innym
poziomie niż jawny, uwalnia wiele energii i działa uzdrawiająco na
relację. Można ją wówczas zakończyć bez poczucia winy, ale też po
wyjaśnieniu sobie nienazywanych wcześniej problemów relacja może
się rozwinąć i przynieść rzeczywistą korzyść naszemu klientowi.
Relacja symbiotyczna
Znajomość analizy transakcyjnej powinna dla coacha być obowiązko-
wa. Jest to niezwykle cenna wiedza, gdyż niejednokrotnie pozwoli
uwolnić się coachowi od błędów tzw. relacji symbiotycznej. Osoby
zainteresowane szerzej tym tematem odsyłam do lektury książki
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 89
„Analiza transakcyjna w zarządzaniu”. Natomiast w tym rozdziale
potraktuję ten temat w dużym skrócie. Twórcą analizy transakcyjnej
jest Eric Berne, autor książki „W co grają ludzie. Psychologia stosun-
ków międzyludzkich”. Wyróżnia on trzy stany Ja: Rodzic, Dorosły,
Dziecko, które występują u każdego człowieka. Każdy z nas ma te
trzy stany i komunikując się z drugim człowiekiem, w zależności od
sytuacji komunikujemy się z któregoś z trzech poziomów, ale nigdy
nie jesteśmy pewni, z jakiego poziomu dostaniemy odpowiedź.
Optymalna sytuacja zachodzi wtedy, gdy komunikując się z poziomu
stanu Dorosłego, otrzymujemy odpowiedź od naszego rozmówcy z
tego samego stanu, czyli: Dorosły – Dorosły. Ale mogą być to relacje
typu Rodzic – Dziecko, Dziecko – Dziecko, Dorosły – Dziecko,
Dorosły – Rodzic itd. To, czego należy unikać w coachingu, to
wchodzenie w relację symbiotyczną, co oznacza, że coach
komunikuje się tylko ze stanu Ja Rodzic i Dorosły, natomiast nasz
klient jest w stanie Ja Dziecko. Może to być np. taka sytuacja, gdy
klient nie wie, co robić, a my podsuwamy mu gotowe rozwiązanie.
Gdy klient wychodzi ze stanu Ja Dziecko, coach natychmiast powi-
nien przywracać mu stan Ja Dorosłego. Przykładem takiej reakcji co-
acha może być odpowiedź na narzekanie klienta z poziomu stanu Ja
Dziecko: „Nie umiem, nie potrafię”. Coach zwraca się do stanu Ja
Dorosłego, np: „Zastanów się dobrze, jak byś to zrobił inaczej?”, „Co
mógłbyś zrobić?”, „Czy już kiedyś udało ci się rozwiązać podobny
problem?”.
Psychoterapia czy coaching?
Będąc coachem, nie musimy mieć wykształcenia psychologicznego,
chociaż wiedza psychologiczna bardzo pomaga. To, czego nie Ci wol-
no robić, jeżeli nie jesteś psychoterapeutą, to zapuszczać się w obsza-
ry, z którymi możesz sobie zwyczajnie nie poradzić. Jeżeli zauważysz,
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Marketing dla coachów
●
str. 90
że Twój klient ma problemy, które wymagają konsultacji doświad-
czonego specjalisty, zaproponuj mu takie rozwiązanie. Nie bierz na
swoje barki problemów, których nie będziesz w stanie rozwiązać.
Warto też wspomnieć, że coaching nie zawsze jest najlepszym sposo-
bem pomocy. W swoim artykule „The real danger of executive co-
aching” dr Steven Berglas wyraźnie sugeruje, że np. osoby o wyraźnej
narcystycznej strukturze charakteru potrzebują raczej psychoterapii
niż coachingu. Brak doświadczenia coacha w rozpoznawaniu
problemów na głębszym poziomie może stanowić, zgodnie z tytułem
artykułu, ogromne zagrożenie: po pierwsze — pogłębienie problemu,
a po drugie — stratę pieniędzy klienta lub firmy, która za tę formę
wsparcia płaci.
Zanim podpiszesz kontrakt, warto rozpoznać prawdziwą motywację
klienta do pracy w ramach coachingu, bo tak naprawdę może chodzić
mu o zupełnie inny problem, niż jego firma lub on sugerowali na
początku procesu.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Narzędzia i techniki pracy coacha
●
str. 91
Narzędzia i techniki pracy coacha
Narzędzia i techniki pracy coacha
Model GROW
Model GROW jest bardzo użyteczną techniką zadawania pytań stwo-
rzoną przez Johna Whitmora, autora książki „Coaching for perfor-
mance”. Whitmore jest guru coachingu, przynajmniej w Anglii. Ten
model jest powtarzany w różnych książkach w różnych odmianach.
Jego użyteczność polega na tym, iż nadaje on strukturę sesji coachin-
gowej, która ma się zakończyć wyznaczeniem przez klienta celu i za-
dań, które do niego będą prowadziły. Zadania te klient będzie reali-
zował w najbliższych tygodniach czy też miesiącach — w zależności
od częstotliwości spotkań.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Ustalanie i osiąganie celu
●
str. 92
Ustalanie i osiąganie celu
Cele powinny być nakreślane w taki sposób, żeby były jasne i znaczą-
ce. W przeciwnym razie ich osiągnięcie nie będzie stanowiło wartości
ani dla klienta, ani dla coacha. Cele powinny być tworzone zgodnie
z angielskim akronimem SMART:
S — Specific — Rozwijające: wyniki klienta muszą w rozsądnych
granicach zostać poprawione.
M — Measurable — Wymierne: jeśli efektów nie można zaobser-
wować lub zmierzyć, to nigdy nie dowiesz się, czy cel rzeczywiście zo-
stał osiągnięty.
A — Achiveable — Osiągalne: nadmiernie ambitne zamierzenia
mogą ładnie brzmieć, ale rzadko będą realizowane. Realne cele, któ-
re zakładają postęp o jeden krok do przodu, na ogół doczekują się
urzeczywistnienia w praktyce.
R — Realistic — Trafne: Jeśli zakładane cele nie odzwierciedlają
prawdziwych potrzeb człowieka lub przedsiębiorstwa, niewielki jest
sens ich realizowania.
T — Time — Umiejscowione w czasie: wyznaczenie terminu,
w którym cel ma być osiągnięty, jest jednym z podstawowych mierni-
ków sukcesu. Bezterminowe deklaracje na ogół pozostają niespełnio-
ne.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Goal — generowanie celów / generalny cel
●
str. 93
Goal — generowanie celów / generalny cel
Następujące pytania pomogą klientowi w ustaleniu celu, na którym
chce się skupić podczas sesji:
Jakim zagadnieniem chciałbyś się dzisiaj zająć?
Co chciałbyś osiągnąć podczas tej sesji?
Jak rozległe i jak szczegółowe są zagadnienia, które mają być
przedmiotem dzisiejszej sesji?
Czy zagadnienia te są związane z twoim długoterminowym celem?
Czy twój cel jest konkretny, mierzalny, realny, istotny i ograniczo-
ny czasowo?
Czy mamy dosyć czasu, żeby osiągnąć dziś to, czego chcesz?
Czy jesteś pewien, że określiłeś cele na dzisiejszą sesję?
Nad czym chciałbyś pracować?
Jaki rezultat chciałbyś osiągnąć?
Skąd będziesz wiedział, że osiągnąłeś swój cel?
Skąd będziesz wiedział, że problem jest rozwiązany?
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Reality — rzeczywistość
●
str. 94
Reality — rzeczywistość
Aby pomóc klientowi w lepszym zrozumieniu jego rzeczywistej sytu-
acji i kontekstu, w którym się znajduje, można mu zadać następujące
pytania:
Co się w tej chwili dzieje? Jaka jest twoja obecna sytuacja?
Na ile jesteś pewien, że to poprawny opis sytuacji?
Co cię niepokoi i w jakim stopniu?
Co cię najbardziej martwi w tej sytuacji?
Kogo jeszcze poza tobą dotyczy ta kwestia?
Kto jest jeszcze zaangażowany w tę sprawę oprócz ciebie?
Kto oprócz ciebie wie, że chcesz coś zrobić?
W jakim stopniu masz kontrolę nad tym?
Kto inny kontroluje tę sytuację/sprawę i w jakim stopniu?
Jakie kroki, działania podjąłeś dotychczas?
Co cię powstrzymało przed dalszymi działaniami?
Co się stanie, gdy napotkasz wewnętrzne przeszkody lub swój opór
wobec dalszego działania?
Jakie zasoby masz obecnie? Zdolności, czas, entuzjazm, pieniądze,
wsparcie itd.?
Jakich innych zasobów potrzebujesz? Skąd je uzyskasz?
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Options — szukanie opcji
●
str. 95
Options — szukanie opcji
Przechodząc do opcji, pytasz po prostu o możliwe rozwiązania, które
klient może wymyślić lub ma już w głowie, ale musi je zwerbalizo-
wać. Coach nie koryguje ich. Gdy pojawią się przeszkody, coach stara
się je obejść poprzez pytanie: „Gdyby twój przyjaciel
(współpracownik) był w takiej samej sytuacji, co byś zrobił?”.
Gdy klient wymieni wszystkie opcje, zapytaj jeszcze o trzy. Jako co-
ach nie dawaj żadnych sugestii.
Jakie masz pomysły, żeby rozwiązać ten problem albo jakie działa-
nia mógłbyś podjąć?
Zrób listę alternatywnych rozwiązań, małych i dużych, całkowitych
i częściowych.
Co mógłbyś zrobić, gdybyś miał więcej czasu, pieniędzy lub gdybyś
to ty był szefem?
Co mógłbyś zmienić, gdybyś miał zaczynać od początku?
Co by się stało, gdyby przeszkody zostały usunięte?
Gdybyś miał doradzić przyjacielowi, co byś mu powiedział?
Jakie trzy dodatkowe opcje jeszcze możesz znaleźć?
Co przyniosłoby najlepsze rezultaty?
Które z tych rozwiązań najbardziej ci odpowiada?
Które z rozwiązań dałoby ci najwięcej satysfakcji?
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Will — wola
●
str. 96
Will — wola
Jest to etap, na którym klient tworzy plan działania, który przybliży
go do jego celu. Na tym etapie jako coach powinieneś pomóc kliento-
wi zidentyfikować wszystkie możliwe przeszkody oraz zasoby po-
trzebne do realizacji wyznaczonego celu.
Co więc zrobisz i kiedy?
Którą opcję wybierasz?
W jakim stopniu ten wybór spełnia twoje oczekiwania?
Jakie są twoje kryteria sukcesu?
Kiedy dokładnie zamierzasz zrobić pierwszy krok i zakończyć za-
danie?
Co mogłoby ci przeszkodzić lub zatrzymać cię?
Co zrobisz, żeby pokonać te przeszkody?
Kto powinien wiedzieć, jakie masz plany?
Jakiego rodzaju wsparcia potrzebujesz i od kogo?
Co zrobisz, żeby uzyskać to wsparcie, i kiedy to zrobisz?
W skali 1 do 10 określ swoją motywację/zaangażowanie, żeby roz-
począć uzgodnione działania.
Co powstrzymuje cię przed wyborem 10?
Co mógłbyś zrobić lub zmienić, żeby twoje zaangażowanie było na
10?
Jakie jest prawdopodobieństwo, że ta opcja ma szansę realizacji?
Czy jest coś jeszcze, o czym chciałbyś porozmawiać?
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Arkusz: Przygotowanie do sesji
●
str. 97
Arkusz: Przygotowanie do sesji
1. Jak teraz się czuję? Jak wyglądał mój tydzień? Czas od ostatniego
spotkania z coachem?
2. Co chciałbym uzyskać na najbliższej sesji?
3. Jakie działanie podjąłem od ostatniej sesji? Jakie zadania udało mi
się zakończyć z powodzeniem?
4. Z czego powinienem się rozliczyć przed coachem? Jakie wyzwanie
przyjąłem od coacha?
5. Co jeszcze chciałbym omówić na najbliższej sesji?
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kwestionariusz:2 Poznaj swój preferowany wzorzec myślenia
●
str. 98
Kwestionariusz:
wzorzec myślenia
Celem niniejszego kwestionariusza jest pomoc w zidentyfikowaniu
preferencji dotyczących wzorców myślenia. Nie jest to ostateczna
analiza i ma jedynie na celu podniesienie świadomości tego, w jaki
sposób myślimy. Wzorce myślenia mogą się różnić w zależności od
okoliczności, możliwe jest też uzyskanie całkiem zrównoważonego
profilu.
Przy każdym z kolejnych pytań pomyśl o opisanej rzeczy, osobie
i miejscu i zaznacz zmysł (zmysły), które przychodzą Ci do głowy.
Uświadom sobie własne myśli, zanim zasugerujesz się przykładami
przy każdej opcji.
Możesz zaznaczyć tyle zmysłów, ile rzeczywiście uruchamiasz przy
każdym pytaniu, na przykład jeden zmysł w jednym pytaniu,
a w drugim pięć zmysłów.
Przechodź po kolei do następnych pytań i odpowiadaj na nie od razu.
1. Benzyna:
a) obraz pewnego rodzaju, np. samochód, stacja benzynowa;
b)dźwięk, np. szum benzyny wlewanej do baku, dźwięk eksplozji;
c) dotyk, np. uchwytu wlewu pompy paliwowej;
d)zapach, np. zapach benzyny;
e) smak, np. smak benzyny (zakładając, że jest Ci znany).
2
Źródło: Knight S., NLP w biznesie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kwestionariusz:2 Poznaj swój preferowany wzorzec myślenia
●
str. 99
2. Najlepszy przyjaciel:
a) dźwięk, np. dźwięk jego głosu;
b)emocja, np. Twoje uczucia względem niego;
c) zapach, np. zapach jego wody toaletowej;
d)smak np. smak zjedzonego razem posiłku;
e) obraz, np. jego wygląd lub miejsce, gdzie byliście razem.
3. Najlepszy sposób spędzania czasu:
a) dźwięki związane z robieniem tego, np. dźwięk głosu ludzi lub od-
głosów odchodzących z otoczenia;
b)smak, np. smak ulubionego dania;
c) zapach, np. zapach unoszący się w powietrzu;
d)obraz, np. miejsce pobytu lub osoba, z którą spędzasz czas;
e) dotyk lub emocja, np. jak czujesz się, kiedy myślisz o spędzaniu
czasu w ten sposób, odczuwanie mięśni pracujących w Twoim cie-
le.
4. Co robiłeś wczoraj:
a) smak pewnego rodzaju, np. posiłku;
b)wyobrażenie lub obraz, np. miejsca, gdzie byłeś;
c) odgłos, np. rozmowy;
d)dotyk, wrażenie lub emocja;
e) zapach, np. zapach unoszący się w powietrzu.
5. Chwile, których nie wspominasz najlepiej:
a) zapach, np. czegoś niemiłego;
b)dźwięk, np. coś, co usłyszałeś lub mówiłeś do siebie;
c) smak, np. smak niesmacznego posiłku;
d)obraz, np. dotyk czegoś, emocja, jak się wtedy czułeś;
e) to, co wtedy czułeś.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kwestionariusz:2 Poznaj swój preferowany wzorzec myślenia
●
str. 100
6. Twoja ulubiona restauracja:
a) dotyk lub emocja, np. jak się czujesz, kiedy tam jesteś;
b) co widzisz, np. ludzie, z którymi jesteś, otoczenie;
c) co słyszysz, np. rozmowę, muzykę;
d) smak, np. jedzenia;
e) zapach, np. zapach rozchodzący się po kuchni.
7. Coś z Twojego dzieciństwa:
a) zapach, aromat, np. perfum
b)dotyk lub emocja;
c) obraz;
d)dźwięki lub głosy;
e) smak.
8. Twoja praca:
a) dźwięk, np. maszyn lub głosy ludzi;
b)obraz, np. tego, nad czym pracujesz;
c) zapach, np. otoczenia;
d)dotyk lub emocja, np. faktura jakiegoś materiału lub Twoje uczu-
cia wobec pracy;
e) smak.
9. Gdzie będziesz jutro:
a) wyobrażenie lub obraz;
b)emocja lub dotyk;
c) smak;
d)zapach lub aromat;
e) dźwięk.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kwestionariusz:2 Poznaj swój preferowany wzorzec myślenia
●
str. 101
10. Coś, co trudno jest Ci zrobić:
a) wyobrażenie lub obraz;
b)smak;
c) dźwięk lub rozmowa prowadzona ze sobą;
d)emocja lub dotyk;
e) zapach.
11. Coś, co odbierasz jako nagrodę:
a) emocja, np. poczucie satysfakcji, lub dotyk, taki jak fizyczne
doznanie związane z uprawianiem sportu;
b) smak;
c) zapach;
d) dźwięk, np. to, co do siebie mówisz, lub odgłosy dochodzące
z otoczenia;
a) obraz i to, co on przedstawia.
12. Coś, co Cię bawi:
a) dźwięk, np. to, co ktoś mówi lub co słyszysz;
b)obraz, np. czegoś lub kogoś;
c) emocja, np. wrażenie rozbawienia lub fizyczny dotyk;
d)smak;
e) zapach.
13. Cel, jaki planujesz osiągnąć w przyszłości:
a) co widzisz;
b) co słyszysz;
c) co czujesz;
d) czujesz jego smak;
e) czujesz jego zapach.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kwestionariusz:2 Poznaj swój preferowany wzorzec myślenia
●
str. 102
14. Twoje oczekiwania co do reszty tygodnia:
a) co widzisz;
b)emocje, których się spodziewasz;
c) aromat;
d)smak;
e) uczucie.
15. W tej chwili:
a) czujesz jakiś zapach:
b)widzisz coś konkretnego;
c) słyszysz;
d)czujesz jakiś smak;
e) coś odczuwasz.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Kwestionariusz:2 Poznaj swój preferowany wzorzec myślenia
●
str. 103
Analiza wzorców myślenia
Zakreśl litery, które zaznaczyłeś, i podlicz liczbę zakreśleń pod każdą
kolumną.
Wizualne
Słuchowe
Uczuciowe
Smakowe
Zapa-
chowe
1
a
b
c
e
d
2
e
a
b
d
c
3
d
a
e
b
c
4
b
c
d
a
e
5
d
b
e
c
a
6
b
c
a
d
e
7
c
d
b
e
a
8
b
a
d
e
c
9
a
e
b
c
d
10
a
c
d
b
e
11
e
d
a
b
c
12
b
a
c
d
e
13
a
b
c
d
e
14
a
e
b
d
c
15
b
c
e
d
a
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Analiza straty czasu3
●
str. 104
Analiza straty czasu
Korzystając z poniższych 50 pytań, możesz odkryć, w których obsza-
rach tracisz najwięcej czasu.
Lp.
Pytania
Tak
Nie
Straty czasu w procesie wyznaczania celów
1.
Czy robię systematyczny przegląd mojego obszaru pracy
(np. listę działań)?
2.
Czy wystarczająco rozumiem korelację pomiędzy pracą,
którą wykonuję, a celami organizacji (firmy), w której
pracuję?
3.
Czy muszę realizować zbyt wiele zadań?
4.
Czy martwię się zbyt wieloma problemami i zadaniami?
5.
Czy zarządzam swoimi podwładnymi poprzez precyzyj-
nie określone cele (zarządzanie przez cele, ang. Manage-
ment by Objectives)?
6.
Czy podejmuję regularnie wysiłek, aby rozwijać nowe
pomysły i poszerzać swoją wiedzę i umiejętności?
Straty czasu w procesie planowania
7.
Czy wiem, jaki procent wszystkich zadań jest zadaniami
oczekiwanymi?
8.
Czy jestem przygotowany na ewentualne trudności, gdy
pracuję nad zadaniami?
9.
Czy rezerwuję jakiś czas na nieprzewidziane wydarzenia,
kryzysy i przerwy?
10.
Czy staram się zapobiegać zakłóceniom, które nie po-
zwalają mi zakończyć zadania?
11.
Czy wyjeżdżam służbowo zbyt często?
12.
Czy zapisuję spotkania, zadania i działania w moim ka-
lendarzu?
Straty czasu w procesie podejmowania decyzji
13.
Czy oceniam moją pracę, zanim się jej podejmę (czy za-
danie jest warte tego wysiłku)?
14.
Czy robię listę priorytetowych zadań według ich ważno-
ści/pilności (np. A, B, C)?
15.
Czy poświęcam każdemu zadaniu wystarczającą ilość
czasu, zgodnie z jego ważnością i pilnością?
3
Źródło: Seiwert L.J., Time is Money. Save it, Kogan Page, Londyn 1998, s.11.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Analiza straty czasu3
●
str. 105
16.
Czy poświęcam zbyt wiele czasu na telefony, gości lub
konferencje, które mają marginalne znaczenie lub nie
mają żadnego znaczenia dla mnie?
17.
Czy staram się być perfekcyjny, nawet jeżeli sprawa jest
nieistotna lub ma drugorzędne znaczenie?
18.
Czy spędzam zbyt wiele czasu na rutynowych czynno-
ściach?
19.
Czy skupiam się zbyt mocno na szczegółach w realizowa-
nym zadaniu, chociaż już wiem, co jest dla mnie ważne?
20.
Czy prowadzę zbyt wiele prywatnych rozmów w pracy?
Straty czasu w procesie organizacji pracy
21.
Czy spędzam zbyt wiele czasu nad jednym problemem
i przez to moja wydajność spada?
22.
Czy mam tendencję do brania wszystkiego na siebie?
23.
Czy mam współpracowników lub pomocników, którym
mógłbym delegować odpowiednie zadania?
24.
Czy moje biurko jest ciągle zawalone papierami?
25.
Czy korzystam z nowoczesnych narzędzi, które ułatwiają
pracę (dyktafon, automatyczne wybieranie w telefonie,
formularze, listy zadań itp.)?
26.
Czy podejmuję wysiłek, aby systematycznie upraszczać
moją pracę?
27.
Czy pewne trudności w niektórych obszarach mojej
pracy powtarzają się?
Straty czasu na początku pracy
28.
Czy planuję mój dzień roboczy w poprzedzający go wie-
czór?
29.
Czy odbywam pogawędkę z kolegami lub sekretarką, za-
nim rozpocznę pracę?
30.
Czy zaczynam pracę od spraw osobistych?
31.
Czy zaczynam pracę od czytania gazet lub maili?
32.
Czy potrzebuję czasu, żeby zabrać się do pracy?
33.
Czy podejmuję działania spontanicznie, nie myśląc
o tym wcześniej?
34.
Czy wystarczająco przygotowuję moje zadania/działa-
nia?
35.
Czy często odkładam ważne sprawy na później?
36.
Czy rozwiązuję problemy, zaczynając od ich środka lub
końca?
37.
Czy zaczynam pewne zadania tylko po to, aby zostawić je
niezakończone?
Straty czasu przy planowaniu dnia
38.
Czy znam swój osobisty rytm pracy i rytm wydajności?
39.
Czy wiem, czy jestem bardziej wydajny rano, czy też
w nocy?
40.
Czy mój dzień roboczy jest zbieżny z moim rytmem wy-
dajności?
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Analiza straty czasu3
●
str. 106
41.
Czy planuję pracę na czas, kiedy pracuję najefektywniej?
42.
Czy w godzinach mojej największej wydajności zajmuję
się rutynową pracą, nieistotnymi sprawami lub sprawa-
mi o drugorzędnym znaczeniu?
Straty czasu w procesie informowania i komunikacji
43.
Czy wybieram materiały do czytania zgodnie z ich
ważnością i użytecznością?
44.
Czy przeglądam materiał po to, aby złapać myśl prze-
wodnią, a dopiero potem czytam go szczegółowo?
45.
Czy kończę rozmowy telefoniczne, rozmowy z drugą oso-
bą lub konferencje, spotkania, gdy ich kontynuowanie
nic już nie wniesie?
46.
Czy jestem wystarczająco przygotowany na spotkania?
47.
Czy upewniam się, że znam wystarczająco partnera roz-
mowy i co chcę osiągnąć w rozmowie, co później pozwa-
la mi oszczędzać energię i czas?
48.
Czy przygotowuję korespondencję na podstawie pro-
stych lub szczegółowych notatek?
49.
Czy unikam robienia notatek, których prawdopodobień-
stwo wykorzystania jest nikłe?
50.
Czy korzystam z formularzy do najbardziej rutynowych
zadań?
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Lista „pożeraczy czasu”
●
str. 107
Lista „pożeraczy czasu”
Z poniższej listy wybierz 5 przyczyn strat czasu, które są
dla Ciebie najbardziej dotkliwe:
1. Niejasne cele.
2. Brak priorytetów.
3. Podejmowanie się zbyt wielu zadań naraz.
4. Brak przeglądania przyszłych zadań i działań.
5. Niewystarczające planowanie dnia.
6. Osobista dezorganizacja, zawalone papierami biurko.
7. Robota papierkowa i czytanie.
8. Brak porządku w dokumentach.
9. Szukanie notatek, adresów, numerów telefonów.
10.Brak motywacji, obojętność wobec pracy.
11.Brak koordynacji pracy zespołowej.
12.Telefony, które przerywają.
13.Niezapowiedziani goście.
14.Brak umiejętności powiedzenia „nie”.
15.Niewystarczająca, spóźniona informacja.
16.Brak samodyscypliny.
17.Niedokończone zadania.
18.Zakłócenia i hałas.
19.Zbyt długie spotkania.
20.Niewystarczające przygotowanie do spotkań i konferencji.
21.Brak komunikacji lub niewystarczająca komunikacja.
22.Prywatne rozmowy.
23.Zbyt wiele komunikacji.
24.Zbyt wiele notatek.
25.Odkładanie spraw na później.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Lista „pożeraczy czasu”
●
str. 108
26.Dążenie do poznania wszystkich faktów.
27.Czekanie (np. na spotkaniach).
28.Pośpiech, niecierpliwość.
29.Niewystarczająca ilość delegowania.
30.Niewystarczająca kontrola nad delegowanymi zadaniami.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Zmiana przekonań
●
str. 109
Zmiana przekonań
Arkusz dla klienta
Moje pozytywne przekonania, które chcę
WZMOCNIĆ
Moje negatywne przekonania,
które chcę ZMIENIĆ
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Zmartwienia
●
str. 110
Zmartwienia
W tym tygodniu martwiłem się o:
Dzisiaj martwię się o:
Mogę podjąć następujące działania, żeby rozwiać te zmartwienia:
Jeżeli sam nie mogę poradzić sobie z tą sytuacją, kogo mogę zaan-
gażować?
Czy jeżeli wciąż nie mogę poradzić sobie z tą sytuacją, czy mogę so-
bie odpuścić?
Rozpocznę następujące działania, zaczynając od dzisiaj:
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Nowa wiedza
●
str. 111
Nowa wiedza
Zastanów się, czego zawsze chciałeś się nauczyć, a na co nigdy nie
starczało Ci czasu czy też motywacji. Co jest Ci potrzebne do tego,
aby posiąść tę nową wiedzę? Gdzie mógłbyś się tego nauczyć? Ustal
plan nabywania nowej umiejętności.
Nowa umiejętność:
Potrzebne materiały
Plan działania
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
20 sposobów na rozwiązanie problemu
●
str. 112
20 sposobów na rozwiązanie problemu
Pomyśl o jakimś dręczącym Cię ostatnio problemie. A teraz wymyśl
20 sposobów na jego rozwiązanie. Sposoby mogą być naprawdę naj-
dziwniejsze. Nie zatrzymuj się, aż wymyślisz 20 sposobów. Bardzo
często ten dwudziesty okazuje się tym najlepszym.
1. ...............................................................................................
2. ...............................................................................................
3. ...............................................................................................
4. ...............................................................................................
5. ...............................................................................................
6. ...............................................................................................
7. ...............................................................................................
8. ...............................................................................................
9. ...............................................................................................
10. ...............................................................................................
11. ...............................................................................................
12. ...............................................................................................
13. ...............................................................................................
14. ...............................................................................................
15. ...............................................................................................
16. ...............................................................................................
17. ...............................................................................................
18. ...............................................................................................
19. ...............................................................................................
20. ...............................................................................................
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Dziennik
●
str. 113
Dziennik
Zachęć swojego klienta do pisania dziennika, który powinien być
zbiorem myśli, emocji, rozważań, być może snów. Powinien być jak
mapa w tej fascynującej podróży, jaką umożliwia coaching. Dziennik
jest tylko pewnego rodzaju narzędziem dla klienta, może jednak po-
kazać Ci efekty swojej pracy, jeżeli uzgodnicie to wcześniej.
Zalety dziennika
Jest zawsze dostępny.
Nigdy nie odpowiada na zadane pytania.
Można do niego zajrzeć ponownie.
To, co jest w nim napisane, jest poufne.
Jest to stała relacja z dziennikiem, a zarazem ze swoim self.
Akceptuje bezwarunkowo to, co jest napisane.
Możliwość powtórzenia, opowiadania w kółko tej samej historii —
dziennik nigdy się nie zmęczy słuchaniem tej samej historii.
Możliwość pisania, kiedy zaistnieje taka potrzeba.
Szansa komunikacji z własnym self.
Rozwój umiejętności jasnego wyrażania się.
Ocena — dziennik nigdy się nie sprzeciwi.
Dokumentowanie procesu nabywania wiedzy i umiejętności.
Poniżej znajdziesz kilka użytecznych technik, które pomogą wystar-
tować Twojemu klientowi. Możesz zrobić to zadanie z klientem na
sesji, co zachęci go do późniejszej pracy w domu.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Dziennik
●
str. 114
Techniki pisania dziennika
Pięciominutowy sprint.
Ważne wydarzenia.
Uchwyć moment.
Lista 100.
Perspektywy.
Dialogi.
Wolne pisanie.
Niewysłane listy.
1. Pięciominutowy sprint — ćwiczenie na rozpoczęcie dziennika.
Poświęć pięć minut, aby odpowiedzieć na następujące pytania:
- Kim jestem?
- Dlaczego tutaj jestem?
- Czego chcę?
Poświęć kolejne pięć minut, aby przyjrzeć się swoim odpowiedziom.
Refleksja:
Kiedy to przeczytałem,
➔
zauważyłem…;
➔
poczułem…;
➔
jestem zdziwiony… .
2. Ważne wydarzenia — osiem kamieni milowych w moim życiu.
Wymień osiem najważniejszych wydarzeń w swoim życiu, a następ-
nie przejdź do:
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Dziennik
●
str. 115
3. Uchwyć moment.
Wybierz jakieś wydarzenie z Twojej przeszłości i przeżyj je na nowo,
opisując towarzyszące mu emocje. Poświęć na to ćwiczenie 7 minut.
4. Lista 100 (20 minut).
Zrób listę 100 odpowiedzi pod jednym z podanych niżej nagłówków:
➔
czego potrzebuję;
➔
czego chcę;
➔
jak się czuję;
➔
dlaczego nie;
➔
rzeczy do zrobienia;
➔
ludzie, których muszę zobaczyć.
Jeżeli będziesz powtarzał niektóre słowa, nie szkodzi, według teorii
dopiero po 80 lub 90 pozycji pojawi się coś istotnego.
5. Perspektywy (ok. 20 minut).
Spójrz na swoje życie z innego punktu widzenia, np.:
●
Rok temu…;
●
Gdybyś patrzył na to, stojąc na głowie…;
●
Gdyby nie było dróg… .
6. Dialogi (20 minut).
Napisz rozmowę z kimkolwiek, z czymkolwiek lub z częścią swojego
self. Technika ta pozwala żeglować wokół wewnętrznego cenzora.
7. Pisanie na dowolny temat.
8. Niewysłane listy.
& Wanda Szulc
COACHING – Wanda Szulc
Bibliografia
●
str. 116
Bibliografia
Bibliografia
1. Bench M., „Career coaching”, Davis-Black Publishing, California
2003.
2. Berglas S., „The very real dangers of executive coaching”, Harvard
Business Review, June 2002.
3. Bluckert P., „The similarities and differences between coaching
and therapy, industrial and commercial training”, nr 2/2002, s.
91–96.
4. Brockbank A., McGill I., „Facilitiating reflective learnig trough
mentoring and coaching”, Kogan Page, Londyn 2006.
5. Fleming I., Taylor A.J.D., „Coaching pocketbook”, Management
Pocketbooks Ltd., UK 2000.
6. Goldsmith M., „Where the work of executive coaching lies”,
Consulting to Management vol. 17, no. 2, 2006, s.15–17.
7. Goleman D., „Inteligencja emocjonalna”, przeł. A. Jankowski,
Rebis, Poznań 1997.
8. Martin C., „The life coaching handbook”, Crown House Publi-
shing Ltd., Wales 2005.
9. Parsloe E., Wray M., „Trener i mentor”, Oficyna Wydawnicza,
Kraków 2002.
10.Peltier B., „Psychologia coachingu kadry menedżerskiej. Teoria
i praktyka”, Rebis, Poznań 2005.
11. Sękowska M., Szymanowska E., „Analiza transakcyjna w zarzą-
dzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 2000.
12.Sherman S., Freas A., „The wild west of executive coaching”,
Harver Business Review, November 2004, s. 82–90.
13.Whitmore J., „Coaching for performance”, Nicholas Brealey
Publising, Londyn 2004.
14.Whitworth L., Kimsey-House H., Sandahl P., „Co-active co-
aching”, Davis-Black, Kalifornia 1998.
& Wanda Szulc
POLECAMY TAKŻE PORADNIKI:
POLECAMY TAKŻE PORADNIKI:
Poznaj sekrety zwykłych ludzi,
którzy osiągają niezwykłe rezultaty
Bycie zwycięzcą jest nastawieniem, sposobem życia.
to naukowe podejście i jednocześnie
ćwiczenie jakie powinieneś poznać. Jeżeli rozpoznasz
i zaczniesz rozwijać to co już masz - zadziwisz innych.
Więcej o tym poradniku przeczytasz na stronie:
"To jest to czego mi było potrzeba. Polecam tego ebooka wszystkim, którzy
nie wiedzą jak i co zrobić ze swoim życiem."
Michał Waszczyk, student
Dowiedz się krok po kroku czym jest
skuteczna motywacja i w jaki sposób
możesz osiągnąć swoje cele
Dlaczego tak wielu ludzi ponosi porażkę na drodze do swego
celu? Poddają się, nie potrafią pokonać przeszkód,
wewnętrznych oporów. To, czego im brakuje, to motywacja
a przede wszystkim umiejętność do motywowania samego
siebie, aby odnosić w życiu osobiste sukcesy.
Więcej o tym poradniku przeczytasz na stronie:
http://motywacja.zlotemysli.pl
"Rewelacyjna książka, która w prosty i przejrzysty sposób opisuje sposoby
motywacji i osiągania sukcesu. Praktyczna wiedza, którą przedstawia
autor jest poparta własnymi osiągnięciami..."
Piotr Gibulski, 30 lat, inż. elektronik
Zobacz pełen katalog naszych praktycznych poradników