Psychologiczne aspekty władzy i przywództwa
dr A. Stru y ska-Kujałowicz
Wykład 4
Władza a przetwarzanie informacji
Osoby zajmuj ce nadrz dne pozycje s wyczulone na te cechy innych, które s dla nich
u yteczne (postrzegaj innych przez pryzmat swoich celów i d e )
Osoby podporz dkowane postrzegaj siebie jako „narz dzie” do realizacji cudzych celów
(Keltner i in., 2003)
Osoby dysponuj ce władz w mniejszym stopniu zwracaj uwag na innych i maj wi ksz
skłonno do stereotypizacji i seksizmu (Fiske, 1993)
Sprawuj cy władz oceniaj cudze postawy, zainteresowania, oczekiwania mniej adekwatnie
Ludzie obdarzeni władz w mniejszym stopniu potrafi przyj perspektyw innych: wczu si
w ich sytuacj , punkt widzenia i uczucia
Nie tylko słabiej rozpoznaj emocje odczuwane przez innych na podstawie wyrazu ich twarzy,
ale tak e zdaj si nie przyjmowa do wiadomo ci, e inni ludzie mog nie posiada tych samych
informacji, do których dost p maj oni sami.
Szef bez empatii
Uczestnicy – poproszeni o przypomnienie sobie i opisanie sytuacji, w której mieli władz vs. w
której kto miał władz nad nimi – byli proszeni o narysowanie na swoim własnym czole litery E
– tak, aby była widoczna dla drugiego uczestnika.
„Tak szybko jak potrafisz, namaluj du e E na swoim czole. Nie bój si mazak nie jest toksyczny i
zma e si zanim st d dzisiaj wyjdziesz.”
Osoby pozbawione władzy rysowały E z poziomymi kreskami skierowanymi w praw stron .
Obdarzeni za władz – nie zastanawiaj c si najwyra niej, jak to b dzie wygl dało dla innych
– rysowali E zwrócone do siebie, z kreskami poziomymi skierowanymi w lewo.
Władza stereotypów
Osoby ze szczytu hierarchii s tak e mniej zainteresowane indywidualnymi informacjami
o poszczególnych osobach – w przeciwie stwie do osób bez władzy.
Podwładni, którym zale y na trafnym przewidywaniu zachowania, preferencji i decyzji swoich
szefów, interesuj si wszelkimi informacjami na ich temat.
Zwierzchnicy natomiast – bardziej niezale ni od swoich podwładnych i mniej nimi
zainteresowani – cz ciej opieraj si w ich ocenie na informacjach zwi zanych
z przynale no ci podwładnych do ró nych kategorii, takich jak grupa etniczna, płe czy zawód.
W konsekwencji padaj ofiar my lenia stereotypowego. Dzieje si tak prawdopodobnie
dlatego, e szefowie zazwyczaj zaj ci s sprawami organizacji, za któr s odpowiedzialni, a nie
sprawami personalnymi.
Stereotypowo traktuj c swych podwładnych, powoduj jednak, e ich zachowanie staje si
zgodne ze stereotypem na zasadzie mechanizmu samospełniaj cego si proroctwa.
Model PAC (Power-as-Control) Susan Fiske (1993)
władza wi e si ze sprawowaniem kontroli nad innymi
osoby sprawuj ce kontrol d
do utrzymania swojej nadrz dnej pozycji, co prowadzi do
stereotypizacji osób zajmuj cych pozycje podporz dkowane z uwagi na:
- brak motywacji
- obci enie poznawcze
- potrzeba dominacji
Sprawuj cy władz s skłonni do posługiwania si stereotypami w os dzaniu osób
znajduj cych si ni ej w hierarchii, poniewa nie musz , nie mog lub nie chc szczegółowo si
nimi interesowa
stereotypowy obraz jednostek b d cych ni ej w hierarchii pozwala osobom sprawuj cym
kontrol uzasadni i usprawiedliwi istniej ce relacje władzy - stereotypizacja jest procesem
podtrzymuj cym władz
ignorowanie informacji sprzecznych ze stereotypem przy kształtowaniu s dów o innych
(stereotyping by default) i poszukiwanie informacji zgodnych z dokonan kategoryzacj i
potwierdzaj cych stereotyp (stereotyping by design)
Władza a wymiar behawioralny - system d enia
sprawuj cy władzy silniej d
do realizacji osobistych celów, nawet z pogwałceniem
obowi zuj cych norm społecznych
bad. 775 pracowników, w którym respondenci trzy razy cz ciej wskazywali na niekulturalne
zachowania osób b d cych wy ej w hierarchii ni osób znajduj cych si na równorz dnym lub
ni szym stanowisku (Pearson, Porath, 1999)
niewła ciwe zachowania przy stole (Ward, Keltner, 1998)
działania agresywne (Keltner, Capps, Kring, Young, Heerey, 2001)
w zwi zkach partnerskich strona mniej zaanga owana w relacj (czyli o silniejszej pozycji) ma
wi ksz skłonno do zn cania si nad drug osob (Howard, Blumstein, Schwartz, 1986)
zmniejszanie dystansu przestrzennego wobec innych (Major, Heslin, 1992),
wkraczanie w ich sfer osobist (por. Hall, 2003),
inicjowanie kontaktu fizycznego, a tak e przejawianie zachowa nacechowanych seksualnie,
np. Monicagate
priming z u yciem poj zwi zanych z władz zwi ksza umysłow dost pno poj
zwi zanych z seksem u m czyzn o skłonno ciach do agresji i przemocy seksualnej (Bargh,
Raymond, Pryor i Strack, 1995)
sprawuj cy władz uczestnicy badania, zarówno m czy ni jak i kobiety, przejawiali wi cej
niezahamowanych zachowa – prowokuj co patrz c na partnera, który im podlegał, nachylaj c
si ku niemu i dotykaj c go (Gonzaga i Keltner, 2001)
silna potrzeba władzy (TAT) u m czyzn koreluje pozytywnie z rozhamowanymi
zachowaniami jak, hazard, nadmierne picie, rozwi zło seksualna (Winter, 1988)
Władza a naruszanie norm
osoby u władzy cz ciej ni pozostali nie podporz dkowuj si zasadom moralnym i zachowuj
si niezgodnie z panuj cymi regułami
łamanie norm mo e mie niekiedy na celu działanie prospołeczne
Czynniki moderuj ce efekty władzy
sytuacja naruszenia stabilno ci istniej cej hierarchii władzy (zagro enie, niepewno )
publiczny charakter działania – identyfikowalno
zwłaszcza, gdy osoby b d ce ni ej w hierarchii maj mo liwo oceniania czy os dzania osób z
wy szych szczebli (Fiske, 1993)
ró nice kulturowe (Hofstede, 2000) i indywidualne (Bugental, Lewis, 1999; Chen i in., 2001)
Model Utrzymywania Samooceny (MUS) (The Self-Evaluation Maintenance – SEM model),
(Tesser, A., 1988)
Autowaloryzacja - „d enie do obrony, podtrzymania lub nasilenia dobrego mniemania
o sobie” (Wojciszke, 2002, s. 139)
Mechanizmy podbudowywania samooceny: korzystne porównania społeczne, pławienie si
w wietle czyjej chwały, redukcja dysonansu poznawczego, autoafirmacja, zaprzeczanie,
faworyzacja własnej grupy, deprecjacja innych, stereotypizacja, projekcja, racjonalizacja,
samoutrudnianie i inne -
„self-zoo”
MUS zakłada równowa no poszczególnych mechanizmów autowaloryzacji, o czym wiadczy
ich wzajemna zast powywalno :
obni enie samooceny na mocy jednego mechanizmu wzmaga tendencj do jej podbudowywania
na mocy innego mechanizmu, np. zagro enie samooceny poprzez dysonans poznawczy mo e by
redukowane poprzez korzystne porównania społeczne, a u wiadomienie sobie własnej hipokryzji
nasila działania charytatywne.
podwy szenie samooceny na mocy jednego mechanizmu redukuje skłonno do anga owania
si w inne mechanizmy podnoszenia samooceny, np. akt autoafirmacji obni a skłonno do
podysonansowej zmiany postaw czy uniewa nienie pora ki obni a nadmiern pewno własnej
wiedzy.
Oznacza to, e ludzie nie maksymalizuj poczucia własnej warto ci, gdy wystarcza im
podtrzymywanie samooceny na wystarczaj cym poziomie –
homeostatyczna regulacja
samooceny.
„Motyw autowaloryzacji jest wi c podobny do gaszenia pragnienia - skoro ju ugasili my je
herbat , to przynajmniej przez jaki czas nie musimy pi ani herbaty, ani adnego innego
napoju.” (Wojciszke, 2002, s. 162).
Zaburzenia homeostatycznej regulacji samooceny pod wpływem władzy
Zanik zast powalno ci ró nych mechanizmów autowaloryzacji - dowarto ciowanie si w jeden
sposób wcale nie hamuje skłonno ci do autowaloryzacji na inne sposoby. Osoby zachowuj si
jakby nie sposób było zaspokoi ich poczucia własnej warto ci. Cechuje to wielu ludzi u władzy
Samoocena osób zajmuj cych nadrz dne pozycje w hierarchii
Im wy sze stanowisko zajmował lider w organizacji, tym wy szy był „wska nik zad cia” -
liczba wła ciwo ci, kompetencji, pod wzgl dem których badany oceniał samego siebie lepiej ni
oceniali go pozostali; ró nica mi dzy samoocen mened era a opiniami otoczenia na jego temat
jest tym wi ksza im wy sze stanowisko zajmuje dana osoba (Harter, 1999, za: Goleman,
Boyatzis, McKee, 2002)
Zaburzenie homeostatycznej regulacji samooceny
Ci gły „drena ” poczucia własnej warto ci w sytuacji sprawowania władzy:
liczne sytuacje trudne,
konieczno ci głego udowadniania, e si na władz zasługuje,
konieczno obrony swojej pozycji,
stanie si obiektem przyci gaj cym uwag - prowadzi do autokoncentracji, a w konsekwencji
uwypukla rozbie no ci mi dzy rzeczywistym a po danym wizerunkiem własnej osoby.
Niewła ciwe ustawienie subiektywnie wystarczaj cego poziomu samooceny:
poziom stale si podwy szaj cy – wskutek adaptacji do przejawów podziwu i uznania ze strony
otoczenia,
poziom ustalony nierealistycznie wysoko.
D enie do posiadania władzy
Adler (1933/1986) - d enie do mocy, zniesienie poczucia ni szo ci
McAdams (1985) - dwa główne motywy: intymno ci (potrzeba blisko ci i wzajemnego
wsparcia) i władzy, przejawiaj cy si w d eniu do zdobycia presti u, wysokiej pozycji
społecznej oraz mo liwo ci wpływania na innych
Klasyfikacja motywacji menad erów (McClelland, 1987)
Motywacja władzy - d enie do sprawowania kontroli nad otoczeniem, wpływania na ludzi, do
powi kszania własnego presti u
Motywacja afiliacyjna - d enie do utrzymania bliskich i ciepłych relacji z innymi lud mi
Motywacja osi gni - doskonalenie własnych działa , d enie do perfekcji i do osi gania
postawionych celów
Klasyfikacja motywacji władzy menad erów (McClelland, 1973)
Egoistyczna (indywidualna, spersonalizowana) - wykorzystywanie innych dla własnych celów
Prospołeczna - władza uspołeczniona zorientowana na kontrolowanie grupowej kooperacji, aby
ułatwi grupie osi ganie warto ciowych dla niej celów
Efektywni menad erowie (McClelland, 1987)
najbardziej efektywni menad erowie - wysoka motywacja władzy (prospołecznej),
rednia motywacja osi gni
i rednia motywacja afiliacyjna
Profil menad era a jego skuteczno (McCIelland, Burnham, 1976)
Najmniej skuteczni w tworzeniu odpowiedniego klimatu do pracy okazali si mened erowie z
zbyt siln potrzeb przynale no ci. Ich podwładni odczuwali niewielk odpowiedzialno za
wykonywane zadania, nie mieli jasno ci co do obowi zuj cych procedur i nie czuli si cz ci
zgranego zespołu.
Profil dobrego mened era: potrzeba władzy silniejsza ni potrzeba przynale no ci w poł czeniu z
wysok samokontrol .
Funkcje kierownicze
Planowanie – ustalanie celów i działa niezb dnych do ich osi gni cia
Organizowanie – doprowadzanie do współpracy, rozdział pracy i uprawnie poszczególnym
członkom organizacji, tak aby mo na było zrealizowa cele
Przewodzenie – kierowanie działaniami pracowników prowadz cymi do osi gni cia celu
Kontrolowanie – sprawdzanie, na ile rzeczywiste działania s zgodne z planowanymi i czy
przybli aj do zało onego celu
Istota pracy kierowniczej (Henry Mintzberg, 1973)
Pełnienie ról:
Interpersonalnych
- reprezentant - przywódca symboliczny
- lider
- ł cznik
Informacyjnych
- obserwator
- kolporter informacji
- rzecznik
Decyzyjnych
- przedsi biorca
- człowiek rozwi zuj cy problemy
- dystrybutor zasobów
- negocjator
Umiej tno ci potrzebne do skutecznego działania na ró nych szczeblach kierownictwa
(Henry Fayol)
Henry Fayol wyró nił trzy podstawowe rodzaje umiej tno ci: techniczne, społeczne i koncepcyjne.
Ka demu kierownikowi potrzebne s wszystkie trzy ich rodzaje, ale:
•
Umiej tno ci techniczne s najwa niejsze na ni szych szczeblach zarz dzania.
•
Umiej tno ci społeczne, chocia wa ne na ka dym szczeblu, maj podstawowe znaczenie
dla kierowników redniego szczebla; zdolno wykorzystania przez nich technicznych
umiej tno ci podwładnych jest wa niejsza ni ich własna sprawno techniczna.
•
Znaczenie umiej tno ci koncepcyjnych ro nie w miar zajmowania coraz wy szego szczebla
zarz dzania. Na wy szych szczeblach hierarchii organizacyjnej wa ne jest rozumienie
pełnego zakresu wzajemnych stosunków mi dzyludzkich oraz celów organizacji i mened er
musi dostrzega całokształt zagadnie .
Pi podstaw ( ródeł) władzy (French i Raven, 1959)
przymus - władza oparta na karze (coercive power)
nagradzanie (reward power)
prawomocno (legitimate power)
fachowo (expert power)
władza odniesienia, oparta na identyfikacji (referent power)
Władza oparta na przymusie
“kijek”, kara - zdolno do wywoływania niepo danych przez podwładnych stanów lub
pozbawiania ich stanów po danych np. udzielenia nagany, wyznaczenia kary finansowej,
przesuni cia na inne stanowisko, odebrania stopnia słu bowego, zwolnienia dyscyplinarnego
Kiedy mój przeło ony zechce, to mo e:
...przydziela mi gorsze prace,
...obrzydzi mi tu ycie,
...utrudni mi prac
Zalety tej podstawy władzy:
łatwo stosowania
podnosi poczucie warto ci przeło onego
nie wymaga od przeło onego kompetencji ani fachowych, ani społecznych
Wady tej podstawy władzy:
nieprzyjemna dla podwładnych, obni a poczucie kontroli i warto ci
obni a satysfakcj pracownika i identyfikacj z firm
podwładni uciekaj , je eli tylko mog
wymaga stałego nadzoru nad podwładnymi, a nadzór
- nie zawsze jest mo liwy w kompletnej postaci
- jest kosztowny
- powoduje konflikty
- przeciwdziała wykształceniu wewn trznych mechanizmów kontroli
Władza oparta na nagrodach
“marchewka” zdolno do wywoływania po danych przez drug osob stanów lub wyzwolenia
jej od stanów niepo danych;
np. podwy ki, premie, awanse, pochwały, ciekawe zadania w pracy.
Im wi ksza jest liczba nagród kontrolowanych przez mened era i im wi ksze jest ich znaczenie
dla podwładnych, tym wi ksza jest władza nagradzania, jak dysponuje ten mened er.
Kiedy mój przeło ony zechce, to mo e:
...podnie moj pensj
...wpłyn na to, czy dostan podwy k
...decydowa o ró nych dodatkach do mojej pensji
...wpłyn na mój awans w pracy
Zalety tej podstawy władzy:
jest przyjemna dla obu stron (pozytywne relacje)
podnosi poczucie warto ci podwładnego i produktywno
Wady tej podstawy władzy:
wymaga du ych zasobów i jest kosztowna
Władza prawomocna (formalna)
Władza ta opiera si na legalno ci wpływu – obowi zuj cym, w obr bie formalnej
struktury organizacyjnej, prawie kierownika do wydawania polece i egzekwowania ich
wykonania
Istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, e ten, kto ni dysponuje, ma prawo do
wywierania na niego wpływu,
zdolno do wywoływania u podwładnego poczucia obligacji i odpowiedzialno ci, opiera
si na normach wyznawanych przez podwładnego
Kiedy mój przeło ony zechce, to mo e:
...skutecznie odwoła si do mojego poczucia obowi zku
...skłoni mnie do uznania, e powinienem wykona okre lone zadania
Zalety tej podstawy władzy:
małe koszty z punktu widzenia przeło onego
przeło ony nie musi mie racji, musi mie tylko prawo do wywierania wpływu (np. dzieci
maj słucha rodziców, bo ci s rodzicami)
nie wymaga stałego nadzoru
Wady tej podstawy władzy:
wymaga podwładnych wyznaj cych normy
podwładni musz tu by do jednomy lni
jest ograniczona tylko do pewnych dziedzin funkcjonowania podwładnego (np. tylko w
pracy)
Władza oparta na fachowo ci
zdolno do wpływania na innych dzi ki ich przekonaniu, e jednostka wpływaj ca jest
ekspertem, wie lepiej, posiada wiedz i umiej tno ci im niedost pne
Kiedy mój przeło ony zechce, to mo e:
...udzieli mi przydatnej rady w sprawach zawodowych
...podzieli si ze mn sw fachow wiedz lub do wiadczeniem
Zalety tej podstawy władzy:
nie wymaga stałego nadzoru
podwładni maj szans rozwoju własnej wiedzy i umiej tno ci przy przeło onym-
ekspercie
Wady tej podstawy władzy:
wymaga kompetencji przeło onego
wymaga podwładnych uznaj cych te kompetencje
rodzi dystans mi dzy przeło onym i podwładnymi
wymaga po wi cania podwładnym du ej ilo ci czasu
jest ograniczona tylko do pewnych dziedzin funkcjonowania podwładnego (np. tylko w
pracy)
Władza odniesienia (oparta na identyfikacji)
Wynika st d, e ten, kto si jej poddaje, pragnie uto samia si z tym, kto j sprawuje lub
go na ladowa . Ten typ władzy opiera si na podziwie i lojalno ci podwładnych wobec
przeło onego, z którym zwolennicy identyfikuj si .
Wpływ oparty na lojalno ci podwładnych wzrasta, je eli kierownik uwa nie układa swoje
stosunki z podwładnymi, wykazuje zainteresowanie ich potrzebami i uczuciami,
sprawiedliwie ich traktuje oraz broni ich interesów, kiedy s one zagro one.
Wpływ ten maleje za wówczas, gdy kierownik okazuje wrogo , brak zaufania,
odrzucenie i oboj tno wobec podwładnych, gdy nie broni ich interesów lub robi to
nieumiej tnie.
Zalety tej podstawy władzy:
małe koszty z punktu widzenia przeło onego
nie wymaga stałego nadzoru i prowadzi do internalizacji norm
zbli a do siebie przeło onego i podwładnego, przyjemna dla obu stron, wyzwala
pozytywne relacje
Wady tej podstawy władzy:
wymaga charyzmy – podwładni musz podziwia i szanowa przeło onego
Władza oparta na informacji (informative power), (Raven, 1965)
6-ta podstawa władzy dodana przez Ravena w 1965 roku
oparta na mo liwo ci dysponowania informacjami – tworzenia, dostarczania jej lub ukrywania
Im wi cej masz informacji, tym wi cej masz władzy, a im wi ksza Twoja władza, tym wi cej
informacji zyskujesz.
I kolejne filary władzy...
Kontakty interpersonalne (pozycja w systemie komunikowania - centralno , rola ł cznika),
Atrakcyjno interpersonalna
Bycie niezast pionym
Pieni dze
Wyró niaj ca działalno i widoczno
Skuteczno
Mentorzy