Warszawa, 2007 r.
WARTOŚCIOWANIE
STANOWISK PRACY
W SŁUśBIE CYWILNEJ
- poradnik
Warszawa, 2007 r.
WARTOŚCIOWANIE
STANOWISK PRACY
W SŁUśBIE CYWILNEJ
- poradnik
2
Wstęp..................................................................................................................... 3
ROZDZIAŁ 1 - Co to jest wartościowanie? ......................................................... 5
ROZDZIAŁ 2 – Proces przeprowadzania wartościowania stanowisk pracy w
urzędzie.................................................................................................................. 9
ROZDZIAŁ 3 - Omówienie kryteriów wartościowania ..................................... 23
ROZDZIAŁ 4 - Weryfikacja - wartościowanie stanowisk pracy metodą
porównania parami .............................................................................................. 39
ROZDZIAŁ 5 - Tworzenie przedziałów punktowych ........................................ 42
Zalecana lektura: ................................................................................................. 49
3
Wstęp
Podstawa prawna wartościowania stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej
Art. 54 ustawy z dnia 24 sierpnia 2006 r. o słuŜbie cywilnej (Dz. U. Nr 170, poz. 1218 z
późn. zm.) wprowadził wymóg opisywania i wartościowania stanowisk pracy w słuŜbie
cywilnej. Zarządzenia Nr 81 Prezesa Rady Ministrów w sprawie zasad dokonywania
opisów i wartościowania stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej (M. P. Nr 48 poz. 566),
zostało wydane na podstawie delegacji zawartej w art. 54 ust. 2 ustawy o słuŜbie cywilnej.
Wprowadzenie obowiązku wartościowania stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej jest jednym z
elementów wdraŜania nowoczesnych narzędzi zarządzania w słuŜbie cywilnej. Metoda
wartościowania stanowisk pracy będzie narzędziem dla osób reprezentujących pracodawcę,
pomagającym im podejmować bardziej racjonalne decyzje kadrowe. Przeprowadzenie
wartościowania dostarczy wiedzy na temat rzeczywistej wartości pracy wykonywanej na
poszczególnych stanowiskach pracy w urzędach. Obecne przepisy dotyczące wymagań na
stanowiskach pracy są bardzo ogólne, wprowadzają jedynie rozróŜnienie co do poziomu
wymaganego wykształcenia i ewentualnego doświadczenia zawodowego
1
, nie zwracając
uwagi na inne, waŜne czynniki decydujące o wartości stanowiska pracy. Metoda
wartościowania stanowisk pracy będzie narzędziem dla osób reprezentujących pracodawcę,
wspomagającym podejmowanie decyzje kadrowych i płacowych.
Wspomniane zarządzenie przyczyni się równieŜ do realizacji zasady zawartej w art. 78 § 1
ustawy
z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94, z późn.
zm.), który stanowi, Ŝe wysokość wynagrodzenia za pracę powinna odpowiadać m.in.
rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu.
NaleŜy przyjąć załoŜenie, Ŝe przeprowadzenie wartościowania stanowisk pracy nie
spowoduje wyrównania poziomu płac w urzędach na terenie całego kraju. ZróŜnicowanie
wynagrodzenia pomiędzy tymi samymi stanowiskami pracy w róŜnych urzędach jest
zjawiskiem, na które wpływ mają m.in. takie czynniki jak: połoŜenie geograficzne urzędu
(koszty Ŝycia), wartość rynkowa danego stanowiska pracy, miejsce urzędu w hierarchii
urzędów, ocena jakości pracy świadczonej przez pracownika zajmującego dane stanowisko
pracy. Zapewnienie jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę powinno zostać
zagwarantowane w skali danego urzędu, ze środków którymi dysponuje reprezentujący
pracodawcę.
Cel Poradnika
Niniejszy Poradnik jest przeznaczony dla wszystkich osób, które wezmą udział w procesie
wartościowania stanowisk pracy w korpusie słuŜby cywilnej oraz dla osób zainteresowanych
zdobyciem lub poszerzeniem wiedzy na temat wartościowania.
Autorzy starali się zawrzeć w nim jak najwięcej informacji, które mogą zostać wykorzystane
m.in. przez osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie wartościowania stanowisk pracy w
urzędzie oraz zespoły wartościujące, które dokonają tego w praktyce.
Poradnik został podzielony na 7 części:
o
informacje ogólne na temat wartościowania stanowisk pracy;
o
wskazówki jak zorganizować proces wartościowania w urzędzie;
1
RozróŜnienie wynika wprost z rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 stycznia 2007 r. w sprawie
określenia stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni słuŜbowych urzędników słuŜby
cywilnej, mnoŜników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania innych
ś
wiadczeń przysługujących członkom korpusu słuŜby cywilnej (Dz. U. Nr 12, poz. 79)
4
o
omówienie krok po kroku kryteriów wartościowania;
o
metoda porównania parami jako sposób weryfikacji uzyskanych wyników;
o
jak tworzyć przedziały punktowe z uzyskanych wyników wartościowania;
o
kiedy przeprowadzać aktualizację wyników wartościowania.
NaleŜy podkreślić, Ŝe informacje zawarte w niniejszym opracowaniu są wskazówkami, które
ułatwią przeprowadzenie wartościowania w urzędzie natomiast nie stanowią wytycznych,
które muszą być stosowane w urzędach.
Zarówno ten Poradnik jak równieŜ poradnik „Jak sporządzać opisy stanowisk pracy w słuŜbie
cywilnej”, wraz z innymi materiałami dostępnymi na stronie internetowej Departamentu
SłuŜby Cywilnej KPRM (http://dsc.kprm.gov.pl), moŜe słuŜyć jako uzupełnienie szkoleń z
zakresu sporządzania opisów i wartościowania stanowisk pracy. MoŜe być takŜe traktowany
jako substytut szkoleń dla tych osób, którze nie mają moŜliwości skorzystania z nich.
5
ROZDZIAŁ 1 - Co to jest wartościowanie
W literaturze przedmiotu najczęściej występującą definicją wartościowania stanowisk pracy
jest definicja Michaela Armstronga, która mówi, Ŝe wartościowanie stanowisk pracy to
systematyczny proces ustalania relatywnej wartości poszczególnych stanowisk pracy
w obrębie organizacji.
2
Korzystając z podanej definicji naleŜy zauwaŜyć, Ŝe relatywna wartość stanowiska zaleŜy od
oceny zespołu wartościującego. śadna z metod wartościowania stanowisk pracy nie jest
metodą w pełni obiektywną.
Innym aspektem definicji, na który powinno się zwrócić uwagę jest fakt, Ŝe ustalanie wartości
stanowisk następuje w obrębie jednej organizacji. W przypadku słuŜby cywilnej będą to
poszczególne urzędy, w których zostanie przeprowadzone wartościowanie.
Podstawowe zasady wartościowania stanowisk w słuŜbie cywilnej:
o
wartościowaniu podlega kaŜde stanowisko pracy w korpusie słuŜby cywilnej
o
wartościujemy stanowiska pracy, a nie pracowników je zajmujących,
o
w urzędzie wartościowanie przeprowadza „zespół wartościujący”, powołany przez
reprezentującego pracodawcę, zwany dalej „Zespołem”,
o
za poprawność przeprowadzonego procesu wartościowania stanowisk pracy
w urzędzie odpowiada przewodniczący Zespołu,
o
aktualizacji wyników wartościowania stanowisk pracy dokonuje się w przypadku
zmiany zakresu stanowiska lub w wyniku decyzji reprezentującego pracodawcę,
o
informacje uzyskane podczas posiedzeń Zespołu nie powinny być ujawniane, a
informacje na temat wyników wartościowania są udostępniane dopiero po ich
zatwierdzeniu przez reprezentującego pracodawcę,
o
stanowiska w słuŜbie cywilnej wartościuje się metodą analityczno – punktową,
stanowiącą załącznik nr 2 do Zarządzenia Nr 81 Prezesa Rady Ministrów z dnia
1 sierpnia 2007 r. w sprawie zasad dokonywania opisów i wartościowania stanowisk
pracy w słuŜbie cywilnej (M. P. Nr 48 poz. 566),
o
w kaŜdym kryterium szczegółowym ustala się jeden poziom - naleŜy wybrać
minimalny poziom (z danego kryterium), który zapewni poprawne wykonywanie
zadań na stanowisku,
o
wartościowania dokonuje się w oparciu o zadania dominujące, podczas
wartościowania naleŜy kierować się zadaniami najczęściej wykonywanymi na
stanowisku pracy,
o
ustalając
wartość
stanowiska
Zespół
korzysta
z
informacji
zawartych
w opisie stanowiska pracy, uzupełnieniem mogą być informacje uzyskane podczas
rozmowy z kierującym komórką organizacyjną, któremu podlega stanowisko, bądź z
innymi osobami, które posiadają wiedzę na temat zakresu stanowiska,
o
wynik wartościowania stanowiska pracy stanowi suma punktów uzyskanych
w ramach poszczególnych kryteriów szczegółowych oraz punktów dodatkowych,
o
jeŜeli zwartościowanie stanowisk pracy nie jest moŜliwe na podstawie informacji
zawartych w opisie stanowiska pracy Zespół moŜe zwrócić się o uzupełnienie bądź
2
Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 510
6
poprawę istniejącego opisu lub udzielenie dodatkowych wyjaśnień odnośnie
stanowiska,
o
weryfikacja wyników wartościowania odbywa się przy uŜyciu metody porównania
parami,
o
osoby zaproszone na posiedzenia Zespołu w celu udzielenia dodatkowych wyjaśnień
nie biorą udziału w wartościowaniu stanowiska,
o
członek Zespołu zajmujący wartościowane stanowisko pracy oraz jego bezpośredni
przełoŜony nie uczestniczą w wartościowaniu, ale ich obecność jest uwzględniana
przy ustalaniu kworum,
o
z posiedzenia Zespołu sporządza się protokół, który zawiera informacje o podjętych
rozstrzygnięciach, osobach zaproszonych na posiedzenia, wystąpieniach o
udostępnienie informacji i dokumentów, wyłączeniu członka Zespołu. Protokół jest
podpisywany przez wszystkich członków Zespołu,
o
do opisów stanowiska pracy trzeba podchodzić krytycznie, przez pryzmat zadań na
nich wykonywanych – naleŜy krytycznie spojrzeć czy np. wymogi dotyczące
wymaganego wykształcenia nie są zawyŜone lub zaniŜone,
o
wartościowanie to nie jest odkrywanie prawdy obiektywnej – moŜe się tak zdarzyć, Ŝe
róŜne zespoły ustalą nieco inną wartość punktową dla danego stanowiska.
Zastosowanie wyników
Wprowadzenie obowiązku opisywania i wartościowania stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej
jest jednym z elementów wdraŜania nowoczesnych narzędzi zarządzania w słuŜbie cywilnej.
Opisy i wartościowanie stanowisk pracy są nie tylko narzędziami pozwalającymi na bardziej
racjonalne ustalanie wynagrodzeń, ale mogą takŜe słuŜyć innym celom w obszarze
zarządzania zasobami ludzkimi, takim jak:
-
rekrutacja i selekcja (określenie jakie kompetencje powinna posiadać osoba, zajmująca
dane stanowisko,
-
trening i rozwój (planowanie ścieŜki kariery),
-
ocena osiągnięć (kryteria oceny pracownika),
-
projektowanie stanowisk pracy i rozwój organizacji
3
.
Wyniki wartościowania stanowisk pracy w ramach jednego urzędu mogą być wykorzystane
przy:
1.
określeniu właściwej hierarchii stanowisk pracy, (dzięki przeprowadzeniu
wartościowania moŜe nastąpić weryfikacja obecnie istniejącej struktury),
2.
ustalaniu wysokości wynagrodzenia zasadniczego,
3.
usprawnieniu organizacji pracy,
4.
prowadzeniu racjonalnej i efektywnej polityki kadrowej,
5.
ujednolicaniu nazw stanowisk.
Analiza wyników wartościowania, która zostanie dokonana w 2008 r. pomoŜe stworzyć
podstawy do opracowania reformy ustalania wynagrodzeń w słuŜbie cywilnej.
3
Czajka Z., Jacukowicz Z., Juchnowicz M., 1998.
7
Opis metody i sposób jej tworzenia
Jako metodę wartościowania stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej wybrano metodę
analityczno-punktową – narzędzie słuŜące do ustalenia wartości stanowiska pracy
w oparciu o wybrane kryteria, którym są przypisane odpowiednie wagi punktowe.
Metoda opracowana w KPRM jest metodą została opracowana na potrzeby wartościowania
stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej. Oznacza to, Ŝe uwzględnia ona specyfikę pracy w
administracji i dzięki temu moŜliwe będzie zastosowanie jednej metody do przeprowadzenia
wartościowania wszystkich stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej, nawet tych nietypowych.
Zdecydowano się na niekorzystanie z jednej z metod uniwersalnych, lecz na stworzenie
metody specjalnie dla potrzeb słuŜby cywilnej, z następujących powodów:
1)
większość metod uniwersalnych jest tworzonych przede wszystkim na potrzeby
przedsiębiorstw, gdy tymczasem specyfika pracy i cele działania administracji
publicznej róŜnią się znacząco od organizacji w sektorze przedsiębiorstw;
2)
stworzona metoda jest prostsza i łatwiejsza do zastosowania niŜ większość metod
uniwersalnych i posługuje się słownictwem powszechnie zrozumiałym dla
pracowników administracji publicznej;
3)
zaprojektowanie metody dla potrzeb słuŜby cywilnej i przeprowadzenie
wartościowania własnymi siłami przez członków korpusu słuŜby cywilnej jest
rozwiązaniem duŜo tańszym niŜ zakupienie metody uniwersalnej i opłacenie
konsultantów wspomagających proces wartościowania.
Główne zalety metod analityczno-punktowych są następujące:
1)
pozwalają uniknąć uproszczonych osądów, poniewaŜ analiza przeprowadzana jest ze
względu na wiele zdefiniowanych kryteriów;
2)
dostarczają racjonalnego uzasadnienia dla tworzenia stopniowanych struktur
płacowych;
3)
są powszechnie odbierane jako najbardziej obiektywne i sprawiedliwe;
4)
są akceptowalne w przypadkach dotyczących równej płacy za pracę o tej samej
wartości
4
.
Podczas prac nad metodą wartościowania stanowisk pracy w KPRM podjęto szereg działań,
których celem było zapewnienie moŜliwie najwyŜszej jakości opracowanej metody, m.in.
pracę KPRM wspierali doradcy reprezentujący środowiska konsultingowe i naukowe, autorzy
metody w duŜym stopniu wzorowali się na najnowszych rozwiązaniach implementowanych
w sektorze prywatnym oraz na rozwiązaniach stosowanych w administracjach innych państw.
Przyjęte kryteria wartościowania stanowisk pracy, ich zestopniowanie na poziomy oraz
zaproponowane wagi, są wynikiem przyjęcia powszechnie uŜywanego w zarządzaniu modelu:
wejście – proces - wyjście
5
– którego odzwierciedleniem są trzy kryteria syntetyczne:
kompetencje, charakter stanowiska pracy oraz odpowiedzialność.
Weryfikacja przyjętych załoŜeń następowała na kaŜdym etapie prac nad zarządzeniem i była
wynikiem m.in. porad ekspertów oraz wniosków z przeprowadzonych projektów
pilotaŜowych. PilotaŜe metody analityczno-punktowej przeprowadzono w Ministerstwie
Transportu, Ministerstwie Zdrowia, Urzędzie Komunikacji Elektronicznej, WyŜszym
Urzędzie Górniczym, Podlaskim oraz Śląskim Urzędzie Wojewódzkim. W sumie w trakcie
4
Ibidem.
5
input – process - output
8
programów pilotaŜowych przeprowadzono wartościowania ponad 1000 stanowisk pracy.
Dzięki temu moŜliwe było lepsze dostosowanie metody do specyfiki pracy w urzędach
administracji rządowej. Ponadto projekt zarządzenia wraz z załącznikami (w tym opisem
metody wartościowania) został poddany procesowi uzgodnień międzyresortowych. Zatem
rozwiązania zawarte w zarządzeniu Nr 81 Prezesa Rady Ministrów z dnia 1 sierpnia 2007 r.
w sprawie dokonywania opisów i wartościowania stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej (M.P.
Nr 84, poz. 566), zwanego dalej „zarządzeniem”, uwzględniają specyfikę i róŜnorodność
administracji rządowej w Polsce.
9
ROZDZIAŁ 2 – Proces przeprowadzania wartościowania
stanowisk pracy w urzędzie
Zarządzenie określa podstawowe zasady przeprowadzania wartościowania w urzędzie, ale
pozostawia reprezentującym pracodawcę moŜliwość dopasowania procesu wartościowania do
potrzeb i specyfiki danego urzędu. Przy organizowaniu procesu wartościowania stanowisk
pracy reprezentujący pracodawcę powinien brać pod uwagę następujące kwestie:
liczbę stanowisk pracy, które wymagają opisania i zwartościowania
Im większa liczba stanowisk pracy do zwartościowania, tym ten proces będzie
bardziej rozbudowany i będzie wymagał bardziej szczegółowego zaplanowania, tak
aby dotrzymać terminu przewidzianego w zarządzeniu. Prawdopodobnie w przypadku
duŜych i licznych urzędów proces ten powinien być bardziej sformalizowany.
strukturę organizacyjną urzędu
Przy organizowaniu procesu wartościowania istotna jest kwestia, czy stanowiska
podlegające obowiązkowi wartościowania znajdują się we wszystkich komórkach
organizacyjnych, czy tylko w części. Ponadto inaczej naleŜy planować proces w
urzędzie o wielu szczeblach hierarchii, a inaczej w urzędach o dosyć płaskiej
strukturze organizacyjnej (waŜne przy wyborze składu zespołu wartościującego).
dotychczasowe doświadczenia z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi
Warto wykorzystać dotychczasowe doświadczenia z planowania procesów z zakresu
zarządzania zasobami ludzkimi. Wskazane jest wykorzystać schematy działań (lub
zespoły), które się juŜ sprawdziły oraz unikać rozwiązań, które wcześniej okazały się
nieskuteczne.
moŜliwości kadrowe urzędu
Jest to szczególnie istotne przy tworzeniu zespołu wartościującego oraz ze względu na
obłoŜenie pracą poszczególnych komórek organizacyjnych.
WARTOŚCIOWANIE Z PUNKTU WIDZENIA MINISTRA, KIEROWNIKA
URZĘDU CENTRALNEGO LUB WOJEWODY
„Ministrowie, wojewodowie i kierownicy urzędów centralnych sprawują nadzór nad
sporządzeniem opisów stanowisk pracy oraz przeprowadzeniem wartościowania stanowisk
pracy w urzędach podległych i nadzorowanych”(§ 21 zarządzenia).
Za sprawne przeprowadzenie procesów opisywania i wartościowania stanowisk pracy
odpowiadają kierownicy tych urzędów, jednak ministrowie, wojewodowie i kierownicy
urzędów centralnych sprawują nadzór nad tymi procesami, zapewniając, Ŝe:
•
pierwsze opisanie i wartościowanie stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej
zostanie przeprowadzone w terminie do końca lutego 2008 r.
•
kierownicy urzędów podległych i nadzorowanych przeprowadzają aktualizację
opisów stanowisk pracy i wartościowania;
•
powstałe w urzędach nadzorowanych i podległych opisy i wyniki
wartościowania będą dobrej jakości.
10
Wykres 1: Proces wartościowania stanowisk pracy w urzędzie.
Przygotowanie
opisów stanowisk
pracy
Powołanie Zespołu i
wyznaczenie
Przewodniczącego
Informowanie
pracowników/ko
munikacja
Wartościowanie
Ustalenie
przedziałów
punktowych
Przyporządkowanie
stanowisk pracy do
odpowiednich
przedziałów
punktowych
Zapoznanie się
członków Zespołu z
metodologią
Zatwierdzenie
wyników
Weryfikacja
wyników
metodą
porównania
parami
Negatywna
pozytywna
Opisy
stanowisk
do
poprawy
Poprawione
opisy
stanowisk
P
rz
y
g
o
to
w
an
ie
p
ra
c
Z
es
p
o
łu
Z
ad
an
ia
R
ep
re
z
en
tu
ją
ce
g
o
P
ra
co
d
aw
c
ę
P
ra
ce
Z
es
p
o
łu
Koniec Procesu
11
NaleŜy takŜe zwrócić uwagę na szczególne uprawnienie (§18, ust. 3 zarządzenia),
przysługujące urzędom nadrzędnym w stosunku do urzędów podległych. JeŜeli urzędy
podległe zostały utworzone na tej samej podstawie prawnej i występują w nich stanowiska
pracy realizujące takie same zadania, urząd nadrzędny moŜe określić dla nich jednolite
przedziały punktowe. Uprawnienie to pozwala na osiągnięcie porównywalności i spójności
przedstawienia efektów wartościowania w urzędach podległych. Jednak samo narzucenie
takich samych przedziałów punktowych moŜe nic nie dać oczekiwanych efektów. Dlatego
jeŜeli urząd nadrzędny zdecyduje się wykorzystać swoje uprawnienie do ustalania jednolitych
przedziałów punktowych, powinien takŜe podjąć inne działania, które zapewnią, Ŝe przebieg i
wyniki wartościowania w urzędach podległych będą porównywalne, np. poprzez:
•
ustalenie jednolitych wytycznych dla urzędów podległych;
•
przekazanie urzędom podległym przykładów wartościowania najbardziej
powtarzalnych stanowisk pracy w nich występujących;
•
przekazanie
urzędom
podległym
„dobrych
praktyk”
dotyczących
wartościowania stanowisk pracy.
Przykład 1: Kiedy urząd nadzorujący moŜe określić jednolite przedziały punktowe dla
urzędów podległych?
Ministerstwo Finansów moŜe skorzystać z tego upowaŜnienia w odniesieniu do Urzędów
Kontroli Skarbowej.
Szczególnie istotne jest wydawanie jednolitych wytycznych dotyczących sposobu
wartościowania najbardziej typowych stanowisk w urzędach podległych. Uprawnienie takie
nie wynika wprost z przepisów zarządzenia, jednak działanie takie przyczyniłoby się do
większej spójności wyników wartościowania w urzędach podległych. Większa spójność
wartościowania w urzędach podległych ułatwi urzędowi nadzorowanemu określenie
przedziałów punktowych dla urzędów podległych.
WARTOŚCIOWANIE Z PUNKTU WIDZENIA
REPREZENTUJĄCEGO PRACODAWCĘ
Reprezentujący pracodawcę – w przypadku, gdy pracodawcą jest jednostka organizacyjna,
czynności z zakresu prawa pracy wobec osób zatrudnionych w urzędzie wykonuje osoba lub
organ upowaŜniony do zarządzania tą jednostką, np. dyrektor generalny urzędu.
W zarządzeniu Nr 81 Prezesa Rady Ministrów z dnia 1 sierpnia 2007 r. w sprawie zasad
dokonywania opisów i wartościowania stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej bardzo waŜna rolę
w procesie opisywania i wartościowania stanowisk pracy przewidziano dla reprezentującego
pracodawcę. NaleŜy podkreślić, Ŝe reprezentujący pracodawcę ponosi odpowiedzialność za
sprawne i rzetelne sporządzenie opisów stanowisk pracy i ich wartościowanie w urzędzie (§
21 ust. 1 zarządzenia).Wyznaczone w Zarządzeniu terminy wymagają intensywnej i sprawnej
pracy, a opór przeciwko zmianom moŜe być znaczny. Dlatego w celu zapewnienia właściwej
i terminowej realizacji powierzonego obowiązku, reprezentujący pracodawcę został
wyposaŜony w bardzo szerokie uprawnienia.
Do zadań reprezentującego pracodawcę naleŜy:
1.
Zapewnienie klimatu sprzyjającego procesowi wartościowania stanowisk pracy.
2.
Powołanie zespołu wartościującego.
3.
Zatwierdzenie wyników wartościowania stanowisk pracy w urzędzie.
12
4.
Ustalenie przedziałów punktowych.
5.
Przekazanie wyników wartościowania do Kancelarii Prezesa Rady Ministrów.
Poszczególne zadania zostały opisane poniŜej. .
1. Zapewnienie klimatu sprzyjającego procesowi wartościowania stanowisk pracy.
Pierwszym i jednym z najwaŜniejszych zadań Reprezentującego Pracodawcę jest
wytworzenie klimatu sprzyjającego wartościowaniu. Powinno to być osiągnięto poprzez:
•
Właściwą akcję informacyjną, polegającą na dostarczeniu kaŜdemu
pracownikowi informacji o celach i zasadach wartościowania oraz jego
zadaniach w tym procesie. W mniejszych urzędach przekazywanie informacji
moŜe mieć formę organizowania spotkań. W większych urzędach wystarczą
spotkania z kadrą kierowniczą, która z kolei będzie przekazywać informacje
pozostałym pracownikom. MoŜna rozwaŜyć opracowanie materiałów
informacyjnych lub zachęcać do zapoznania się z materiałami dostępnymi na
stronie internetowej Kancelarii Premiera. śadne materiały dotyczące metody
nie są tajemnicą i powinny być udostępniane pracownikom.
•
NIE MOśNA przekazywać informacji na temat wyników wartościowania
przed ich zatwierdzeniem przez Reprezentującego Pracodawcę, a informacje
na temat dyskusji w ramach zespołu wartościującego W OGÓLE nie powinny
być
przekazywane
osobom
trzecim.
Bardzo
waŜnym
zadaniem
Reprezentującego Pracodawcę jest zapewnienie odpowiedniej poufności prac
Zespołu i ochrona członków Zespołu przed wpływami innych pracowników.
Zagadnienie właściwej komunikacji z pracownikami nie zostało uregulowane w Zarządzeniu,
ale aspekt ten ma ogromne znaczenie dla udanego przeprowadzenia procesu zmian.
KaŜde zmiany, a szczególnie te które mogą bezpośrednio dotknąć konkretnego pracownika (a
takimi zmianami są zmiany w polityce kadrowej) wywołują naturalny i całkowicie
uzasadniony opór. KaŜda zmiana to szansa, ale takŜe zagroŜenie. Bardzo często jednak lęk
przed zmianą jest wywołany brakiem dokładnej wiedzy na temat zmian i ich konsekwencji.
Dlatego szczególnie waŜne jest informowanie pracowników o celach i procesie
wartościowania i opisywania stanowisk pracy.
Przykład 2: co jest celem wartościowania?
•
Polepszenie zarządzania organizacją
•
Wprowadzenie większej przejrzystości w polityce kadrowej
•
MoŜliwość racjonalnego projektowania szkoleń, ścieŜek kariery, określania
polityki awansowej, identyfikacji nadmiernego obłoŜenia pracą
•
Wprowadzenie większej przejrzystości w zakresie wymogów potrzebnych
przy obsadzaniu poszczególnych stanowisk
•
Ułatwienie oceny pracy konkretnego pracownika
•
Uporządkowanie systemu wynagrodzeń, zgodnie z następującymi zasadami:
o
Za ewentualne korekty wynagrodzeń będzie odpowiadał Reprezentujący
Pracodawcę, w ramach przyznanego budŜetu
o
Nie zakłada się porównywalności wyników wartościowania pomiędzy
poszczególnymi urzędami, a co za tym idzie – ujednolicania wynagrodzeń
13
pomiędzy urzędami – kaŜdy urząd będzie dysponował budŜetem na
wynagrodzenia ustalanym niezaleŜnie od wyników wartościowania
o
W późniejszym terminie planowane jest stworzenie przez KPRM
odpowiednich ram prawnych (zmiana rozporządzenia w sprawie określenia
stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji …
6
)pozwalających na
korekty wynagrodzeń i określenie ogólnych zasad tego procesu.
o
Zakłada się, Ŝe będą dostępne dodatkowe środki na wynagrodzenia dla
kaŜdego urzędu tak, aby było moŜliwe podwyŜszanie wynagrodzeń na
stanowiskach najbardziej niedowartościowanych. Dotychczas jednak nie
zapadły wiąŜące decyzje w tym zakresie.
o
Zakłada
się,
Ŝ
e
ewentualne
obniŜenie
wynagrodzenia
na
skutek
przeprowadzonego wartościowania będzie występowało sporadycznie i tylko
w najbardziej ewidentnych przypadkach. Decyzje w tej sprawie będzie jednak
podejmował Reprezentujący Pracodawcę w kaŜdym urzędzie.
2.
Powołanie zespołu wartościującego.
Zespół jest powoływany zgodnie z wewnętrznymi procedurami urzędu. Przykład: podczas
pilotaŜu metody w KPRM zespół wartościujący był powołany Zarządzeniem Dyrektora
Generalnego.
Zespół składa się z co najmniej 5 członków. Liczba członków zaleŜy od liczby członków
korpusu słuŜby cywilnej zatrudnionych w urzędzie.
W większych urzędach sugeruje się, Ŝeby skład Zespołu był znacząco większy niŜ 5 osób,
poniewaŜ:
•
krótki termin na przeprowadzenie wartościowania duŜej liczby stanowisk
pracy wymaga częstych spotkań Zespołu. Większa liczba członków,
w zestawieniu z niewielkim kworum ułatwi członkom Zespołu normalne
wykonywanie ich obowiązków słuŜbowych, gdyŜ nie będą musieli
uczestniczyć w kaŜdym posiedzeniu Zespołu;
•
w duŜych urzędach zróŜnicowanie zadań jest większe. Szerszy skład Zespołu
umoŜliwi takie dobieranie składu przez Przewodniczącego, aby członkowie
Zespołu dobrze znali specyfikę wartościowanych stanowisk pracy.
Przykład 3: Decyzja o wyborze liczby członków zespołu wartościującego
Powołanie do Zespołu 10 osób i ustalenie kworum na poziomie 5 osób umoŜliwi takie
planowanie posiedzeń Zespołu, aby kaŜdy z członków był obecny tylko na co drugim
posiedzeniu.
Minusem takiego rozwiązania jest mniejsza spójność wyników wartościowania, wynikająca z
rotacji członków Zespołu na poszczególnych posiedzeniach, dlatego sugeruje się, aby w
mniejszych i średnich urzędach skład Zespołu nie był zbyt liczny.
6
Rozporządzenie
Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 stycznia 2007 r. w sprawie określenia stanowisk
urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni słuŜbowych urzędników słuŜby cywilnej, mnoŜników
do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania innych świadczeń
przysługujących członkom korpusu słuŜby cywilnej (Dz. U. Nr.12, poz. 79).
14
Kogo naleŜy powołać do Zespołu? Członkiem Zespołu moŜe być tylko członek korpusu
słuŜby cywilnej lub osoba zajmująca kierownicze stanowisko w urzędzie (np. w oparciu o
ustawę o wysokich stanowiskach państwowych i państwowym zasobie kadrowym). Członek
Zespołu musi być zatrudniony w urzędzie. Członek Zespołu musi mieć odpowiednie
doświadczenie oraz wiedzę na temat funkcjonowania urzędu oraz wiedzę z zakresu
stosowanego systemu wartościowania. Do Zespołu nie naleŜy powoływać pracowników
dopiero rozpoczynających pracę w urzędzie.
KaŜdy członek Zespołu powinien:
•
Dokładnie zapoznać się zarządzeniem Nr 81 Prezesa Rady Ministrów w
sprawie zasad dokonywania opisów i wartościowania stanowisk pracy
w słuŜbie cywilnej (M. P. Nr 48 poz. 566).
•
Dokładnie zapoznać się z niniejszym Poradnikiem.
Ponadto wskazane jest aby członkowie zespołu wartościującego zostali przeszkoleni z metody
opracowanej przez KPRM.
NaleŜy podkreślić, Ŝe oprócz posiadania odpowiedniego doświadczenia i wiedzy na temat
funkcjonowania urzędu, oraz wiedzy na temat wartościowania, członkowie Zespołu powinni
się charakteryzować następującymi cechami:
•
cieszyć się uznaniem i respektem wśród innych pracowników;
•
posiadać
dobrze
rozwinięte
umiejętności
interpersonalne
(łatwość
komunikacji, umiejętność pracy w zespole).
Uwaga: Nie naleŜy do Zespołu wybierać osób upartych lub nieskorych do
współpracy, gdyŜ istnieje ryzyko, Ŝe zdestabilizują i wydłuŜą prace Zespołu.
Kolejną kwestią jest sprawa rangi członków Zespołu. Im wyŜszej rangi pracownicy zostaną
powołani do Zespołu, tym większą legitymizację będą miały jego prace. Osoby zajmujące
wysokie stanowiska cieszą się bowiem na ogół największym respektem. Jednak istnieje
ryzyko, Ŝe osoby na wysokich, kierowniczy stanowiskach, nie będą w stanie poświęcić
wystarczająco duŜo czasu na to zadanie, co moŜe wywołać opóźnienia w pracach Zespołu. Z
drugiej strony waŜne jest równieŜ powołanie do Zespołu równieŜ pracowników, których
stanowiska są wartościowane (mogą być postrzegani jako reprezentanci pracowników).
Reprezentujący pracodawcę musi zatem znaleźć rozsądny kompromis pomiędzy zaletami i
wadami powoływania do Zespołu pracowników wysokich rangą. Z doświadczeń KPRM
wynika, Ŝe optymalne jest wyznaczenie na stanowisko Przewodniczącego Zespołu osoby
wysokiej rangą, np. dyrektora właściwego ds. kadr, a pozostali członkowie Zespołu powinni
być pracownikami niŜszego szczebla zarządzania (np. kierownicy, naczelnicy) lub zajmować
stanowiska z grupy stanowisk samodzielnych (np. główny specjalista). W Zespole powinna
znaleźć się takŜe jedna osoba bardzo dyspozycyjna, której moŜna powierzyć funkcję
Sekretarza Zespołu.
Audytor wewnętrzny lub osoba zatrudniona w komórce audytu wewnętrznego nie mogą być
członkami Zespołu, poniewaŜ w późniejszym terminie osoby te będą zaangaŜowane w
zadanie audytowe procesu przeprowadzenia wartościowania stanowisk pracy w urzędzie.
Kworum – czyli minimalna liczba członków Zespołu umoŜliwiająca prace Zespołu i
przeprowadzenie wartościowania – powinna zostać określona przez Reprezentującego
15
Pracodawcę w drodze regulacji wewnętrznej. Reprezentujący pracodawcę określając kworum
moŜe wybrać, czy będą to: 4, 5, czy 6 osób.
Określenie mniejszego kworum przyspieszy prace Zespołu (np. 4 osoby). Określenie
wyŜszego kworum (np. 6 osób) spowoduje, Ŝe wyniki prac Zespołu będą bardziej obiektywne
i lepiej akceptowane przez pracowników.
Uwaga: Optymalna liczba członków obecnych na posiedzeniach Zespołu
Doświadczenia zebrane podczas projektów pilotaŜowych wartościowania
stanowisk pracy, jak równieŜ najlepsze praktyki stosowane w przedsiębiorstwa,
pozwalają stwierdzić, Ŝe optymalna liczba członków obecnych na posiedzeniu
Zespołu powinna wynosić od 4 do 8 osób. Obecność większej liczby osób moŜe
spowodować znaczące spowolnienie prac Zespołu.
W bardzo małych urzędach, w których jest zatrudnionych mniej niŜ 15 członków korpusu
słuŜby cywilnej i kadry kierowniczej, wartościowania dokonuje samodzielnie reprezentujący
pracodawcę (§ 7 ust. 6 zarządzenia).
Zdecydowano się na takie rozwiązanie, poniewaŜ w urzędach zatrudniających niewielu
członków korpusu słuŜby cywilnej mogłyby nastąpić problemy z uzyskaniem kworum na
poszczególnych posiedzeniach. Poza tym mała liczba stanowisk pracy podlegających
wartościowaniu umoŜliwi reprezentującemu pracodawcę przeprowadzenie tego procesu
samodzielnie, nie odrywając go na zbyt długi okres czasu od innych obowiązków.
Za dobrą praktykę naleŜy uznać w tym przypadku stosowanie zasady „czterech par oczu”.
Dlatego wskazane jest, aby reprezentujący pracodawcę w sprawie ostatecznych wyników
wartościowania zasięgnął opinii jeszcze innego pracownika urzędu.
Reprezentujący pracodawcę wyznacza Przewodniczącego spośród członków Zespołu.
Wyznaczenie przewodniczącego Zespołu moŜe nastąpić w drodze wewnętrznego zarządzenia,
którym jest powołany Zespół lub odrębnie w drodze decyzji Reprezentującego Pracodawcę.
Uwaga: Ze względu na opisane poniŜej bardzo duŜe kompetencje
Przewodniczącego Zespołu, sugeruje się Ŝeby Reprezentujący Pracodawcę w
sposób szczególnie uwaŜny dokonał wyboru tej osoby. To w głównej mierze od
Przewodniczącego Zespołu zaleŜy sprawne i rzetelne przeprowadzenie
wartościowania. Przewodniczący, oprócz cech właściwych dla członków
Zespołu, powinien odznaczać się takimi cechami jak:
•
umiejętności przywódcze,
•
umiejętność rozwiązywania konfliktów i prowadzenia zebrań;
•
silne ukierunkowanie na skuteczność działania.
Odwoływanie członków Zespołu. Udział w Zespole do spraw wartościowania jest
traktowany jako wykonywanie zadań powierzonych przez przełoŜonego. Dlatego teŜ nie
dopuszcza się moŜliwości rezygnacji z tej funkcji przez pracownika, gdyŜ oznaczałoby to
odmowę wykonania polecenia. W związku z powyŜszym, reprezentujący pracodawcę ma
pełną swobodę co do decyzji o odwołaniu członka Zespołu. Inną przyczyną ustania
członkostwa w Zespole jest rozwiązanie lub wygaśnięcie stosunku pracy.
16
Zarządzenie nie przewiduje ustania członkowstwa w Zespole w razie wystąpienia wypadków
losowych np. długiej choroby członka Zespołu. W tych sytuacjach decyzja odnośnie składu
Zespołu naleŜy do reprezentującego pracodawcę, który w kaŜdej chwili moŜe odwołać
członka Zespołu.
JeŜeli liczba członków Zespołu spadnie poniŜej liczby określonej jako kworum,
reprezentujący pracodawcę jest zobowiązany niezwłocznie uzupełnić skład Zespołu. NaleŜy
podkreślić, Ŝe reprezentujący pracodawcę moŜe zmienić skład Zespołu w kaŜdym momencie
– w zaleŜności od swojej woli.
3.
Zatwierdzenie wyników wartościowania stanowisk pracy w urzędzie.
Bardzo waŜną kompetencją Reprezentującego Pracodawcę jest zatwierdzanie wyników
wartościowania przedstawionych przez Zespół. Reprezentujący pracodawcę ma prawo, po
zasięgnięciu opinii Przewodniczącego Zespołu (opinia Przewodniczącego nie jest wiąŜąca),
do zmiany tych wyników wartościowania przedstawionych mu do zatwierdzenia. Jednak w
przypadku zmiany wyników wartościowania reprezentujący pracodawcę jest
zobowiązany do załączenia pisemnego uzasadnienia swojej decyzji. Prawo do zmiany
wyników wartościowania przedstawionych przez Zespół jest niczym nieograniczone.
Uprawnienie to jest uzasadnione faktem, Ŝe to Reprezentujący Pracodawcę odpowiada za
politykę kadrową i finansową urzędu, jak równieŜ za rzetelność przeprowadzenia procesu
wartościowania. Dlatego to do niego powinno naleŜeć ostatnie słowo co do oceny wartości
stanowisk pracy. Zawarta w Zarządzeniu metoda jest narzędziem wspomagającym
Reprezentującego Pracodawcę i umoŜliwiającym mu podejmowanie racjonalnych decyzji
kadrowych. Jednak, jak pokazują doświadczenia przedsiębiorstw, kaŜda metoda
wartościowania jest obarczona ryzykiem błędu, dlatego musi istnieć moŜliwość zmiany
wyników wartościowania przez kierującego tą organizacją. NaduŜywanie tego uprawnienia
mogłoby jednak zostać uznane za sprzeczne z duchem Zarządzenia. Przed zatwierdzeniem
wyników wartościowania przedstawionych przez zespół wartościujący Reprezentujący
Pracodawcę jest obowiązany zasięgnąć opinii kierującego komórką organizacyjną urzędu, w
której znajduje się dane stanowisko pracy. Szersze konsultacje nie są wymagane przez
Zarządzenie, ale Reprezentujący Pracodawcę moŜe zdecydować o poszerzeniu kręgu
konsultowanych podmiotów, np. o związki zawodowe, co zapewni większą akceptację
wyników wartościowania przez pracowników.
Niezwłocznie po zatwierdzeniu wyników wartościowania, o jego wynikach powinni zostać
poinformowani pracownik zajmujący to stanowisko oraz jego bezpośredni przełoŜony.
4.
Ustalenie przedziałów punktowych.
Samo przeprowadzenie wartościowania i nadanie kaŜdemu stanowisku pracy wartości
punktowej nie kończy procesu wartościowania. Bardzo waŜnym elementem porządkującym
jest ustalenie przez Reprezentującego Pracodawcę przedziałów punktowych i dokonanie
odpowiedniego przyporządkowania stanowisk pracy (co zostało omówione w odrębnym
rozdziale 5 Poradnika). Przyporządkowanie stanowisk pracy do odpowiednich przedziałów
punktowych jest jawne i informacja o tym powinna być dostępna wszystkim pracownikom
urzędu, gdyŜ jest to waŜna informacja dla pracowników planujących dalszą karierę w
urzędzie.
17
5.
Przekazanie wyników wartościowania do Kancelarii Prezesa Rady Ministrów.
Reprezentujący Pracodawcę jest zobowiązany takŜe do przekazania wyników
wartościowania do KPRM, w tym takŜe wyników kolejnych wartościowań pracy i
aktualizacji. Wyników wartościowania nie naleŜy jednak przekazywać do KPRM do czasu,
gdy Szef KPRM nie określi sposobu przekazywania tych danych. Większość danych będzie
przekazywana drogą elektroniczną.
WARTOŚCIOWANIE Z PUNKTU WIDZENIA OSOBY ZAJMUJĄCEJ
STANOWISKO KIEROWNICZE
Wszystkie stanowiska kierownicze w urzędzie odgrywają waŜną rolę w procesie
wartościowania stanowisk pracy. Po pierwsze, to od osób zajmujących te stanowiska, w
największym stopniu, zaleŜy poprawne i terminowe przygotowanie opisów stanowisk pracy
(rola ta została omówiona szczegółowo w poradniku dotyczącym sporządzania opisów
stanowisk pracy). Nawet najlepiej przeprowadzone wartościowanie pracy, na podstawie
wadliwych opisów stanowisk pracy, jest skazane na poraŜkę.
Drugim istotnym zadaniem stanowisk kierowniczych jest włączenie się w akcję
informowania o wartościowaniu w urzędzie i, co za tym idzie, tworzenie pozytywnego
nastawienia do tego procesu – zagadnienie to szerzej omówiono w punkcie: wartościowanie z
punktu widzenia Reprezentującego Pracodawcę.
Kolejnym zadaniem jest udzielanie biernego i czynnego wsparcia pracom zespołu
wartościującego. Wsparcie bierne polega m.in. na ułatwianiu podwładnym uczestnictwa w
pracach Zespołu, jeŜeli zostaną wybrani na członków zespołu wartościującego. Wsparcie
czynne polega na osobistym udzielaniu zespołowi wartościującemu dodatkowych wyjaśnień,
jeŜeli pojawią się pytania podczas wartościowania niektórych stanowisk pracy z podległej
komórki organizacyjnej.
WARTOŚCIOWANIE Z PUNKTU WIDZENIA KAśDEGO CZŁONKA KORPUSU
SŁUśBY CYWILNEJ
Oprócz bardzo waŜnych zadań związanych z pomocą w rzetelnym przygotowaniu opisów
stanowisk pracy (co zostało szczegółowo omówione w poradniku dotyczącym sporządzania
opisów stanowisk pracy), pracownicy mają do odegrania waŜną rolę w zakresie słuŜenia
swoją wiedzą i doświadczeniem Zespołowi, jeŜeli zostaną o to poproszeni.
WARTOŚCIOWANIE Z PUNKTU WIDZENIA PRZEWODNICZĄCEGO ZESPOŁU
Przewodniczący odgrywa kluczową rolę w pracach Zespołu. Posiada on bardzo szerokie
uprawnienia, ale ciąŜy na nim takŜe duŜa odpowiedzialność – odpowiada za poprawność i
sprawność przeprowadzenia wartościowania stanowisk pracy.
Przewodniczący kieruje pracami Zespołu – jest to bardzo szerokie pojęcie, które daje
Przewodniczącemu znaczną swobodę organizowania prac Zespołu, ograniczoną tylko
przepisami Zarządzenia i poleceniami Reprezentującego Pracodawcę. Uprawnienia
Przewodniczącego (§ 8, ust. 2) moŜna podzielić na dwa rodzaje:
•
uprawnienie do organizowania prac Zespołu (zwoływanie i prowadzenie
posiedzeń);
18
•
reprezentowania Zespołu na zewnątrz (zapraszanie pracowników, zwracanie
się o dostarczenie informacji).
Przewodniczący nie musi wykonywać wszystkich zadań samodzielnie. MoŜe pisemnie
upowaŜnić członka Zespołu do wykonywania zadań, nie tylko podczas swojej
nieobecności, ale takŜe wtedy gdy jest obecny, ale np. posiedzenie Zespołu trwa bardzo
długo. Ponadto nic nie stoi na przeszkodzie, Ŝeby Przewodniczący Zespołu powołał np.
Sekretarza Zespołu, który odpowiadałby za techniczno-organizacyjne aspekty pracy Zespołu.
Podczas pilotaŜu wartościowania w KPRM sprawdziło się rozwiązanie, gdzie występowały
dwie oddzielne funkcje – Zastępca Przewodniczącego Zespołu oraz Sekretarz Zespołu.
W celu usystematyzowania prac zespołu wartościującego oraz ustalenia przejrzystych zasad
funkcjonowania Zespołu Przewodniczący moŜe wydać regulamin prac Zespołu. Warto aby w
opracowywaniu regulaminu brali udział równieŜ członkowie zespołu wartościującego.
Przed Przewodniczącym Zespołu stoi ogromne zadanie zapewnienia systematycznych obrad
Zespołu, co wiąŜe się z następującymi wyzwaniami:
•
Zapewnienie, aby spotkania będą odbywały się wystarczająco często i przy
odpowiednim kworum. Spotkanie krótsze niŜ 2 godzinne są często
nieefektywne. Natomiast przy wartościowaniu stanowisk przez okres dłuŜszy
niŜ 5-6 godzin, efektywność Zespołu znacznie spada. Optymalnym czasem
trwania posiedzenia Zespołu jest zatem 3-5 godzin dziennie.
•
Zapewnienie, aby wszystkie materiały dotyczące wartościowania, a w
szczególności opisy stanowisk pracy, zostały dostarczone członkom Zespołu z
odpowiednim wyprzedzeniem, umoŜliwiającym im zapoznanie się z nimi
jeszcze przed posiedzeniem Zespołu (dobrym rozwiązaniem jest przesyłanie
opisów stanowisk w formie elektronicznej).
•
Zapewnienie terminowego uczestnictwa w obradach Zespołu zaproszonych
pracowników.
•
Zapewnienie dobrych warunków pracy Zespołu – przestronne pomieszczenie,
zakaz uŜywania telefonów komórkowych, moŜna rozwaŜyć posiedzenia
wyjazdowe – jeŜeli urząd ma na to środki.
•
Zachowanie dyskrecji przez członków Zespołu odnośnie wyników
wartościowania stanowisk pracy w urzędzie.
NajwaŜniejszym i najtrudniejszym zadaniem Przewodniczącego jest umiejętne prowadzenie
dyskusji w Zespole. Składają się na to następujące elementy:
•
Takie prowadzenie dyskusji, aby sprawnie i szybko osiągnąć jednomyślność,
nie pozbawiając jednocześnie Ŝadnego z członków Zespołu prawa do
wyraŜenia swojej opinii.
•
Rozstrzyganie sporów w przypadku niemoŜności osiągnięcia konsensusu.
•
Zapewnienie bezstronności członków Zespołu.
Przewodniczący musi zatem wykazać się umiejętnością prowadzenia dyskusji, aby prace
Zespołu posuwały się sprawnie, ale aby jednocześnie w pełni wykorzystywać doświadczenie i
wiedzę innych członków Zespołu i nie dopuszczać do powstawania sytuacji konfliktowych.
Wszystkie dyskusje na temat oceny konkretnego pracownika zajmującego dane
stanowisko pracy powinny być natychmiast przerwane.
W związku z faktem, Ŝe odpowiedzialność za prace Zespołu spoczywa na Przewodniczącym,
Zarządzenie wyposaŜyło go w narzędzie umoŜliwiające weryfikację poprawności wyników
wartościowania stanowisk pracy. W tym celu moŜe być uŜyta metoda porównania parami.
Jednak to czy Przewodniczący zdecyduje się na weryfikację wyników zaleŜy od niego. Po
19
podjęciu tej decyzji samodzielnie decyduje on o częstotliwości weryfikacji, rozmiarze i
doborze próby stanowisk pracy do weryfikacji.
Podejmując decyzję o weryfikacji wyników wartościowania stanowisk pracy, naleŜy
kierować się następującymi wskazówkami:
•
Zbyt późne przeprowadzenie weryfikacji i wykrycie błędów w pracy Zespołu
moŜe spowodować konieczność powtórzenia bardzo duŜej pracy. Nie moŜna
podać „złotej reguły” kiedy dokonywać weryfikacji, ale moŜna stwierdzić, Ŝe
na początku prac Zespołu weryfikacja powinna być przeprowadzana częściej.
•
Wybór zbyt małej próby stanowisk moŜe skutkować brakiem wykrycia
błędów. Wybór zbyt duŜej próby do weryfikacji moŜe zbytnio spowolnić
proces wartościowania.
•
NaleŜy ustalić sposób doboru próby.
Przykład 4. Częstotliwość weryfikacji.
Wariant I:
W urzędzie naleŜy dokonać wartościowania ok. 500 stanowisk pracy. Urząd składa się z 20
komórek organizacyjnych, po ok. 25 stanowisk pracy. Przykładowe terminy weryfikacji:
I – po przeprowadzaniu wartościowania pierwszych 10 stanowisk pracy (weryfikacja
wszystkich wyników wartościowania)
II – po przeprowadzeniu wartościowania stanowisk pracy w pierwszej komórce
organizacyjnej (weryfikacja połowy przewartościowanych stanowisk pracy)
III – po przeprowadzeniu wartościowania stanowisk pracy w kolejnej komórce organizacyjnej
(wybrane 5 stanowisk pracy)
IV – po przeprowadzeniu wartościowania w 4 komórkach organizacyjnych (weryfikacja 10 %
wyników wartościowania)
V – po przeprowadzeniu wartościowania 250 stanowisk pracy (weryfikacja 15 stanowisk
pracy)
VI – po przeprowadzeniu wartościowania wszystkich stanowisk pracy (weryfikacja 20 %
stanowisk pracy).
Wariant II:
Weryfikacja wyników wartościowania z ostatniego posiedzenia Zespołu jest przeprowadzana
na początku kolejnego posiedzenia Zespołu (próba do weryfikacji - 5 stanowisk pracy na
kaŜde 20 zwartościowanych stanowisk pracy).
Przykład 5. Jak dobierać próbę stanowisk do weryfikacji
MoŜliwe są róŜne sposoby dobierania próby stanowisk do weryfikacji wyników
wartościowania. Oto niektóre przykłady:
- porównanie stanowisk o tym samym miejscu w hierarchii – np. głównego specjalisty;
- intuicyjny wybór przez członków Zespołu;
- dobór stanowisk, których wartościowanie rodziło największe wątpliwości;
- porównanie podobnych stanowisk z róŜnych komórek organizacyjnych;
- losowy wybór próby.
Przewodniczący Zespołu moŜe podjąć decyzję o nieuŜywaniu metody porównania parami do
weryfikacji wyników wartościowania za pomocą metody analityczno-punktowej. Podejście
takie nie jest błędne, jeŜeli członkowie Zespołu uwaŜają, Ŝe wyniki wartościowania są zgodne
z ich intuicyjnym przekonaniem o waŜności stanowisk pracy i nie występują większe
rozbieŜności zdań między członkami Zespołu.
20
Kolejnym zadaniem Przewodniczącego jest prowadzenie na bieŜąco dokumentacji prac
Zespołu, zgodnie z formularzami stanowiącymi załącznik do Zarządzenia. Właściwa
dokumentacja jest szczególnie waŜna, gdyŜ:
•
nie jest wykluczone przeprowadzenie kontroli lub audytu tego procesu;
•
skutki wartościowania stanowiska pracy mogą się przekładać na konkretne
skutki finansowe dla pracownika zajmującego to stanowisko pracy.
NaleŜy takŜe podkreślić, Ŝe zadania Przewodniczącego i Zespołu nie kończą się pod koniec
lutego 2008 r. Wartościowanie stanowisk pracy jest procesem ciągłym – powinno być one
przeprowadzone w stosunku do kaŜdego nowotworzonego stanowiska pracy, jak równieŜ w
sytuacjach, gdy zmienia się zakres stanowiska pracy (zadania na nim wykonywane, zakres
odpowiedzialności, wymagane kompetencje), oraz w przypadku, gdy Reprezentujący
Pracodawcę podejmie taką decyzję. Po zakończeniu pierwszego wartościowania stanowisk
pracy w terminie do dnia 28 lutego 2008 r., spotkania Zespołu na pewno będą duŜo rzadsze
(w zaleŜności od potrzeb), ale Zespół powinien nadal istnieć.
WARTOŚCIOWANIE
Z
PUNKTU
WIDZENIA
CZŁONKÓW
ZESPOŁU
WARTOŚCIUJĄCEGO
Powołanie do zespołu wartościującego naleŜy traktować jako wyraz uznania i zaufania ze
strony przełoŜonych. Jest to niewątpliwie zadanie prestiŜowe i bardzo odpowiedzialne. W
celu odpowiedniego przygotowania, członkowie Zespołu powinni się zapoznać z
materiałami informacyjnymi i wspomagającymi proces wartościowania (dostępnymi na
stronach internetowych KPRM). Ponadto zaleca się lekturę ksiąŜek z tego zakresu.
Od dobrego przygotowania członków Zespołu zaleŜy sprawność jego obrad. Dlatego
wskazane jest, aby członkowie Zespołu zapoznawali się z opisami stanowisk pracy przed
posiedzeniem Zespołu i przygotowali swoje propozycje poziomów kryteriów szczegółowych
oraz punktów dodatkowych.
Podczas obrad kaŜdy członek Zespołu ma prawo wypowiedzieć swoje zdanie i przedstawić
stosowne argumenty na jego poparcie. Niemniej jednak, konieczna jest takŜe gotowość do
wysłuchania opinii innych i do kompromisu, gdyŜ upieranie się przy własnym zdaniu moŜe
sparaliŜować prace Zespołu.
Członkowie Zespołu odgrywają ogromną rolę w uświadamianiu pozostałym pracownikom
urzędu celów i zasad rządzących wartościowaniem. Jest niedopuszczalne komentowanie
prac Zespołu i opowiadanie o przebiegu dyskusji w obecności osób, które nie są członkami
Zespołu. Nie moŜna równieŜ zdradzać wyników wartościowania stanowisk pracy przed
zatwierdzeniem wyników przez Reprezentującego Pracodawcę.
Udział w pracach Zespołu wymaga równieŜ od jego członków zachowania bezstronności.
Członek Zespołu nie moŜe:
•
Kierować się osobistymi sympatiami i antypatiami wobec pracowników
zajmujących wartościowane stanowiska pracy.
•
Zniekształcać wyników wartościowania na korzyść komórki organizacyjnej, w
której jest zatrudniony.
•
Ulegać jakimkolwiek naciskom.
21
Wykres 2: Proces wartościowania
Przewodniczący
przedstawia swoją
propozycję przyznania
punktów dla kaŜdego
kryterium, pozostali
członkowie ją
komentują.
Przed posiedzeniem członkowie Zespołu zapoznają się z opisami
stanowisk i formułują swoje propozycje przyznawania punktów
Członek Zespołu wyznaczony
na dane posiedzenie jako
sprawozdawca przedstawia
swoją propozycję przyznania
punktów dla kaŜdego
kryterium, pozostali członkowie
ją komentują.
konsensus
brak konsensusu
Dalsza dyskusja
konsensus
Brak
konsensusu
uzyskanie dodatkowych
informacji od
kierującego komórką
organizacyjną lub osoby
posiadającej
odpowiednią wiedzę
Odesłanie
opisu
stanowiska
pracy do
poprawienia/uz
upełnienia
OdłoŜenie
decyzji do
następnego
posiedzenia
konsensus
brak
konsensusu
Decyzja Przewodniczącego -
zaprotokołowana
Weryfikacja metodą
porównania parami
zgodność
brak zgodności
lub
lub
lub
lub
Przeprowadzenie
weryfikacji
metodą
porównania
parami
lub
Wynik wartościowania
stanowiska pracy przez Zespół
KaŜdy przedstawia
swoją propozycję i
w wyniku dyskusji
osiągany jest
konsensus.
22
NajwaŜniejsze zasady wartościowania:
1)
daj innym się wypowiedzieć
2)
przede wszystkim słuchaj
3)
wartościujemy stanowiska pracy, a nie pracowników je zajmujących
4)
naleŜy wybrać minimalny poziom (z danego kryterium), który zapewni poprawne
wykonywanie zadań na stanowisku
5)
podczas wartościowania naleŜy kierować się zadaniami najczęściej wykonywanymi na
stanowisku pracy
6)
w przypadku braku zgodności między członkami Zespołu, naleŜy się koncentrować na
problemie, a nie na osobie dyskutanta
7)
do opisów stanowiska pracy naleŜy podchodzić krytycznie, przez pryzmat zadań na
nich wykonywanych – naleŜy krytycznie spojrzeć czy np. wymogi dotyczące
wymaganego wykształcenia nie są zawyŜone lub zaniŜone
8)
wartościowanie to nie jest odkrywanie prawdy obiektywnej – moŜe się tak zdarzyć, Ŝe
róŜne Zespoły ustalą inną wartość punktową dla danego stanowiska
Jak przyspieszyć proces wartościowania?
1)
Zaczynaj od najprostszych stanowisk pracy.
2)
Zaczynaj od stanowisk pracy, które się powtarzają w urzędzie.
3)
MoŜna wyznaczyć sprawozdawcę na kaŜde posiedzenie Zespołu, który będzie
proponował wynik wartościowania (moŜe nim być Przewodniczący).
4)
Członkowie Zespołu powinni się zapoznać z opisami stanowisk pracy przed
posiedzeniem Zespołu i sformułować swoje własne propozycje wartościowania.
5)
Wartościowanie moŜe być przeprowadzane równolegle do procesu sporządzania
opisów stanowisk pracy: jak tylko opisy stanowisk pracy dla danej komórki
organizacyjnej zostaną zatwierdzone, moŜna dokonać ich wartościowania.
6)
MoŜna spróbować wartościowania kilku stanowisk pracy równocześnie – np. analiza
kilku opisów stanowisk pod kątem jednego kryterium, potem kolejnego, itd.
7)
Gdy zapraszasz osoby celem udzielenia dodatkowych informacji nt. stanowisk pracy
Zespołowi:
a.
NaleŜy wcześniej przygotować zestaw pytań.
b.
Nie naleŜy dokonywać wartościowania w ich obecności.
c.
JeŜeli zaproszeni nie są skłonni opuścić sali lub się rozgadali, zaproponuj 5-
minutową przerwę.
8)
Gdy nie udaje się osiągnąć konsensusu warto odłoŜyć wartościowania tego stanowiska
pracy na później.
9)
Wartościowanie powinno się odbywać komórkami organizacyjnymi – daje to lepszy
obraz zadań w danej komórce i moŜna tylko raz (zbiorczo) prosić o wyjaśnienia lub
wzywać kierownika komórki organizacyjnej.
10)
Spotkania krótsze niŜ 2 godziny mogą być nieefektywne, bo zbyt duŜy procent czasu
zostanie zabrany przez sprawy administracyjne, spóźnienia członków, itd. Spotkania
dłuŜsze niŜ 5-6 godzin takŜe mogą być nieefektywne, gdyŜ członkowie Zespołu są
zmęczeni i wolniej pracują. Optymalny, dzienny czas obrad Zespołu to 3-5 godzin.
23
ROZDZIAŁ 3 - Omówienie kryteriów wartościowania
Metoda analityczno – punktowa stanowiąca załącznik nr 2 do Zarządzenia składa się z trzech
kryteriów syntetycznych, które dzielą się na kryteria szczegółowe.
KaŜde kryterium szczegółowe dzieli się na poziomy, z których kaŜdy ma przyporządkowaną
wartość punktową. Oprócz kryteriów szczegółowych w metodzie wprowadzono takŜe punkty
dodatkowe za znajomość języków obcych oraz za posiadanie formalnych upowaŜnień.
Kryteria syntetyczne zostały wybrane z uwzględnieniem specyfiki pracy w administracji.
Są to:
1.
Kompetencje, na które składają się wykształcenie, doświadczenie zawodowe
i umiejętności interpersonalne wymagane od pracownika zajmującego wartościowane
stanowisko pracy.
2.
Charakter stanowiska pracy wskazuje rolę wartościowanego stanowiska
w organizacji, jego złoŜoność i samodzielność. Kryterium to uwzględnia równieŜ
specyficzne warunki pracy, które występują podczas wykonywania obowiązków.
3.
Odpowiedzialność jaką ponosi osoba zajmująca wartościowane stanowisko za
realizację zadań przez podległych pracowników oraz jaki wpływ ma stanowisko na
efekty końcowe prac.
Lp.
Kryteria syntetyczne
Kryteria szczegółowe
wykształcenie
punkty dodatkowe za znajomość języków obcych
doświadczenie zawodowe
1
KOMPETENCJE
umiejętności interpersonalne
rola stanowiska pracy w organizacji
złoŜoność zadań i kreatywność
horyzont czasowy planowania
2
CHARAKTER
STANOWISKA PRACY
warunki pracy
odpowiedzialność za realizację zadań przez
współpracowników lub podległy personel
i
liczba podległych lub koordynowanych pracowników
wpływ stanowiska pracy na decyzje
i
typ wpływu stanowiska pracy na decyzje
3
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
punkty dodatkowe za formalne upowaŜnienia
24
Kryteria szczegółowe
Przy wartościowaniu stanowisk metodą analityczno – punktową naleŜy pamiętać, Ŝe spośród
dostępnych poziomów naleŜy wybrać minimalny poziom danego kryterium. Oznacza to, Ŝe
zespół wartościujący, na podstawie informacji uzyskanych z opisu stanowiska lub
ewentualnie informacji dodatkowych uzyskanych od kierującego komórką organizacyjną,
podejmuje decyzję o tym, który z poziomów zapewnia poprawne wykonywanie zadań na
stanowisku pracy. NaleŜy wybrać najniŜszy poziom, który zapewni poprawne wykonanie
zadań na wartościowanym stanowisku pracy.
Ustalając poziom kaŜdego z kryteriów naleŜy brać pod uwagę wszystkie informacje
dotyczące wartościowanego stanowiska. Jednak naleŜy zwrócić uwagę, Ŝe niektóre
informacje pomocne w wartościowaniu są podane bezpośrednio w określonych punktach
opisu stanowiska. Inne informacje moŜna uzyskać dopiero analizując całość opisu stanowiska
pracy.
!
Podane poniŜej przykłady zakładają pewne uproszczenia. Dlatego nie moŜna ich
traktować jako obligatoryjnych wytycznych, a jedynie jako wskazówki/zalecenia.
1. Kompetencje
1.1. Wykształcenie, wskazuje przy jakim minimalnym poziome wykształcenia bądź
posiadanej wiedzy moŜliwe jest poprawne wykonywanie wszystkich zadań na stanowisku.
W opisie stanowiska pracy informacje dotyczące doświadczenia znajdują się w punkcie
11, w którym podane są kompetencje wymagane dla wartościowanego stanowiska, jednak
dokonując wartościowania naleŜy traktować te informacje z odpowiednią dozą
krytycyzmu i uwzględniać zadania wykonywane na stanowisku pracy.
Uwaga:
Pomiędzy Członkami zespołu wartościującego moŜe pojawić się rozbieŜność
zdań w kwestii czy na danym stanowisku pracy potrzebny jest wyŜszy poziom
wykształcenia i mniejsze doświadczenie, czy teŜ niŜszy poziom wykształcenia,
ale dłuŜsze doświadczenie zawodowe.
Przykład: stanowisko głównego księgowego
Zgodnie z art. 45 ust. 2 ustawy o finansach publicznych stanowisko głównego
księgowego moŜe być objęte przez osobę, która posiada:
wykształcenie średnie profilowe (ekonomiczne) i co najmniej 6 letnie
doświadczenie w księgowości
lub
wykształcenie wyŜsze i co najmniej 3 letnie doświadczenie w księgowości.
Metoda została tak opracowana, aby oddać powiązanie pomiędzy kryterium
„Wykształcenie” i kryterium „Doświadczenie zawodowe”. Dzięki takiemu
rozwiązaniu niezaleŜnie od tego jaką opcję zespół wartościujący wybierze
stanowisko pracy otrzyma bardzo podobną liczbę punktów.
25
POZIOMY:
A – Średnie – do wykonywania zadań na stanowisku wystarczy wykształcenie średnie.
Najczęściej zadania powierzone temu stanowisku pracy to proste czynności o charakterze
biurowym lub organizacyjnym.
Przykład nr 1:
Na stanowisku są wykonywane zadania typowo sekretarskie, takie jak ewidencja
korespondencji, odbieranie telefonów, obsługa sprzętu biurowego, przyjmowanie i obsługa
gości dyrektora departamentu. Z opisu stanowiska pracy dotyczącej wymaganych
kompetencji wynika, Ŝe zadania mogą być wykonywane przez osobę posiadającą
wykształcenie średnie. W takim przypadku wartościując stanowisko w kryterium
szczegółowym powinno się wskazać poziom A - średnie. Oznacza to, Ŝe w opinii zespołu
wartościującego wykształcenie średnie jest wystarczające do wykonywania powierzonych
obowiązków.
Uwaga: NaleŜy unikać zawyŜania wyników wynikających z następującego
podejścia: „Choć do poprawnego wykonywania pracy wystarczy wykształcenie
ś
rednie, to dobrze by było gdyby osoba zatrudniona na tym stanowisku pracy
posiadała np. wykształcenie wyŜsze. Dlatego jako poziom wskazujemy poziom
wyŜszy”.
Podczas wartościowania naleŜy zawsze wybierać najniŜszy poziom, który
zapewnia poprawne wykonanie pracy na tym stanowisku.
Przykład nr 2:
Zadania na stanowisku są związane z prowadzeniem archiwum urzędu. Z opisu stanowiska
pracy wynika, Ŝe osoba z wykształceniem średnim byłaby w stanie poprawnie wykonywać
zadania na stanowisku. Po analizie stanowiska pracy zespół wartościujący wskazuje poziom
A-średnie.
B - Średnie profilowe tj. ukończenie szkoły o określonym profilu. Zadania na stanowisku
pracy są dosyć proste, jednak wymagają specjalistycznej wiedzy. Do poprawnego
wykonywania tych zadań nie jest potrzebne wykształcenie wyŜsze.
Przykład nr 3:
Zadania koncentrują się w znacznej mierze na wpisywaniu danych z faktur do programu
księgowego. Zadania dominujące obejmują księgowanie wydatków. Osoba zajmująca
stanowisko otrzymuje dokumenty z dekretacją, nie podejmuje samodzielnych decyzji.
W wymaganiach niezbędnych na tym stanowisku znajduje się zapis, Ŝe zadania na tym
stanowisku moŜe wykonywać osoba z wykształceniem średnim – ekonomicznym. Po analizie
zakresu stanowiska, zespół wartościujący przyznaje w tym kryterium poziom B - średnie
profilowe.
Przykład nr 4:
Na stanowisku w Biurze Prasowym zadania dominujące skupiają się wokół redagowania
strony internetowej/obróbki zdjęć. Z analizy zadań oraz z wymagań dotyczących
26
wykształcenia wynika, Ŝe zadania moŜe wykonywać osoba z wykształceniem średnim
technicznym (ukończone technikum elektroniczne/informatyczne). NaleŜy wówczas przyznać
poziom B – średnie profilowe.
C – WyŜsze tj. ukończenie szkoły wyŜszej
Wykształcenie wyŜsze wymagane jest wtedy, gdy pracownik zajmujący dane stanowisko
pracy musi posiadać wiedzę i umiejętności przekazywane podczas studiów wyŜszych, np.
biegłość w posługiwaniu się słowem pisanym, umiejętność abstrakcyjnego myślenia, itd.
Wykształcenie wyŜsze, w połączeniu z odpowiednim doświadczeniem zawodowym, jest
wystarczające w przypadku większości tzw. „merytorycznych” stanowisk pracy w słuŜbie
cywilnej.
D - WyŜsze profilowe – jako poziom kryterium szczegółowego moŜe zostać wskazane
w dwóch przypadkach:
1) jeŜeli zadania na stanowisku wymagają wiedzy nabytej podczas studiów na określonym
kierunku lub w szkole o określonym profilu,
Przykład nr 5:
Zadania dominujące na stanowisku polegają na przygotowywaniu dokumentacji technicznej
z zakresu telekomunikacji. Niezbędny poziom wykształcenia został określony jako
wykształcenie wyŜsze techniczne, z uściśleniem, Ŝe wymagane są ukończone studia na
kierunku telekomunikacja.
2) jeŜeli zadania na stanowisku wymagają wiedzy ogólnej zdobytej podczas studiów
wyŜszych, która powinna być uzupełniona studiami podyplomowymi o określonym kierunku.
Przykład nr 6:
Na stanowisku wymagana jest biegła znajomość języka francuskiego w mowie i w piśmie.
Zadania dominujące skupiają się wokół analizy i przygotowywania dokumentów w języku
francuskim oraz dokonywania skomplikowanych tłumaczeń. Ponadto osoba na tym
stanowisku musi często kontaktować się z pracownikami instytucji Unii Europejskiej w celu
uzyskania i przekazania informacji. Z opisu stanowiska pracy wynika, Ŝe zadania moŜe
wykonywać osoba, która jest absolwentem romanistyki. W wymaganiach dodatkowych
zawarto jednak informację, Ŝe do poprawnego wykonywania zadań na stanowisku przydatna
będzie wiedza z zakresu funkcjonowania Unii Europejskiej potwierdzona dyplomem studiów
podyplomowych z zakresu integracji europejskiej.
E - Przygotowanie naukowe - podobnie jak poprzednie kryterium obejmuje dwie
moŜliwości:
1)
Specyfika zadań wymaga od urzędników wiedzy potwierdzonej tytułem naukowym dr, dr
hab. lub prof.. NaleŜy zaznaczyć, iŜ w administracji taka sytuacja moŜe wystąpić
w bardzo nielicznych przypadkach i w większości urzędów nie ma miejsca.
Przykład nr 7:
Wszystkie zadania na stanowisku koncentrują się wokół opracowania i wdroŜenia
przepisów dotyczących budŜetu zadaniowego. Stanowisko dodatkowo kieruje zespołem
zajmującym się tym samym obszarem. Osoba na tym stanowisku powinna posiadać
obszerną wiedzę z zakresu finansów publicznych – być autorytetem w tej dziedzinie. Z
analizy stanowiska pracy wynika, Ŝe aby poprawnie wykonywać zadania, wymagany jest
tytuł naukowy z ekonomii.
27
2)
Wykonywanie zadań na stanowisku wymaga posiadania wykształcenia wyŜszego oraz
jest moŜliwe tylko po uzyskaniu dodatkowych uprawnień specjalistycznych. Najbardziej
charakterystyczne dodatkowe uprawnienia niezbędne do wykonywania pracy, które
występują niemal w kaŜdym urzędzie to uprawnienia audytora wewnętrznego lub radcy
prawnego. W urzędach bardziej specjalistycznych istnieją stanowiska, na których
wymagane są inne odpowiednio udokumentowane uprawnienia.
Przykład nr 8:
Zadania realizowane na stanowisku radcy prawnego wymagają, aby objęła je osoba
posiadająca uprawnienia radcy prawnego, z potwierdzeniem ukończenia aplikacji
legislacyjnej.
Punkty dodatkowe: W opisie stanowiska pracy, w punkcie dotyczącym wymaganych
kompetencji , powinny być wpisane informacje dotyczące rodzaju i poziomu znajomości
języka, jeŜeli na stanowisku pracy wymagana jest znajomość języka obcego. Na tej podstawie
zespół wartościujący podejmuje decyzję o liczbie przyznanych punktów dodatkowych.
Punkty dodatkowe za języki obce przyznaje się, jeŜeli znajomość języka nie jest wynikiem
wymogu względem wykształcenia. Przykład: na danym stanowisku jest wymóg zatrudnienia
absolwenta filologii angielskiej (wtedy za język angielski nie przyznaje się dodatkowych
punktów, ale moŜna przyznać za konieczność znajomości innych języków obcych np.
francuskiego).
Uwaga: Punkty dodatkowe za znajomość języków obcych przyznaje się jedynie
wtedy, gdy zadania realizowane na wartościowanym stanowisku pracy wymagają
od pracownika wykorzystywania znajomości języka obcego. W przeciwnym
wypadku wartościowane stanowisko pracy otrzymuje 0 punktów dodatkowych.
Przykład nr 9:
Zadania
na
stanowisku
głównego
specjalisty
w
Departamencie
Współpracy
Międzynarodowej, to m.in. prowadzenie korespondencji w języku obcym lub udział
w konferencjach i spotkaniach. Zadania te wymagają od pracownika płynnego
porozumiewania się w mowie i w piśmie. W opisie stanowiska pracy wskazany jest język
angielski i określony poziom C1 wg Europejskiego Systemu Opisu Kształcenia Językowego.
Zespół przyznaje w tym kryterium punkty dodatkowe – poziom B.
Przykład nr 10:
JeŜeli stanowisko zajmuje magister filologii germańskiej, ale zadania przez niego
wykonywane nie wymagają posługiwania się językiem obcym, wówczas dodatkowe punkty
nie powinny zostać przyznane. Dodatkowo, jeŜeli w opisie stanowiska pracy, w wymaganych
kompetencjach, jest umieszczona informacja, Ŝe niezbędna jest znajomość języka obcego,
wówczas zespół wartościujący powinien wyjaśnić z kierującym komórką organizacyjną tę
rozbieŜność i zwrócić opis stanowiska pracy do uzupełnienia lub poprawy.
1.2. Doświadczenie zawodowe – określa minimalne okresy i rodzaje doświadczenia, które
umoŜliwiają wykonywanie powierzonych zadań. NaleŜy zwrócić uwagę, Ŝe pod pojęciem
doświadczenia zawodowego rozumie się nie tylko staŜ pracy, ale równieŜ wiedzę
28
praktyczną. Informacje na ten temat powinny znajdować się w pkt 12 opisu stanowiska –
wymagane doświadczenie zawodowe, wymogi niezbędne, ale równieŜ w tym przypadku
konieczne jest dokonanie krytycznej analizy opisu stanowiska, ze względu na wymienione
w nim zadania.
POZIOMY:
A - Krótkie przeszkolenie – ten poziom kryterium charakteryzuje zadania
nieskomplikowane, powtarzające się. Wiedzę potrzebną do wykonywania zadań moŜna
zdobyć w praktyce, w krótkim okresie czasu.
Przykład nr 11:
Zadania na stanowisku skupiają się wokół prowadzenia rejestru lub udzielania informacji na
określony temat
B - Niewielkie w administracji – na tym poziomie zadania wymagają znajomości zasad
funkcjonowania administracji publicznej lub potrzebne są umiejętności potrzebne w
typowych pracach biurowych.
Przykład nr 12:
Z opisu stanowiska pracy wynika, Ŝe moŜe je zajmować osoba, która pracowała juŜ wcześniej
w administracji, ale dosyć krótko (krócej niŜ 1,5 roku) - ma podstawową wiedzę na temat
funkcjonowania administracji. Oznacza to, Ŝe stanowisko pracy moŜe być zajmowane przez
osobę, która uzyskała odpowiednie „obycie” w funkcjonowaniu administracji.
C – Administracyjne – zadania na stanowisku wymagają albo posiadania specjalistycznej
wiedzy z danego obszaru, np. księgowości, finansów, kadr, audytu wewnętrznego, itp.,
nabytej podczas pracy (wiedza nie musi być potwierdzona długim staŜem pracy), albo
wymagają znacznego staŜu w administracji publicznej.
D - Doświadczenie w obszarze – poziom ten dotyczy sytuacji, gdy do poprawnego
wykonywania zadań na stanowisku potrzebne jest wykonywanie podobnej pracy przez co
najmniej rok. Poziom ten dotyczy takŜe stanowisk, na których wymagane jest wyjątkowo
duŜe doświadczenie w pracy w administracji i dogłębna znajomość reguł rządzących
funkcjonowaniem urzędu.
Przykład nr 13:
Często ten poziom wymagań jest stosowany do pracowników kadr, którzy prowadzili juŜ
wcześniej sprawy związane z obsługą płacową pracowników, wiedzą jak się nalicza składki,
odprowadza podatek, itp.
Przykład nr 14:
Ten poziom doświadczenia jest często wymagany na stanowiskach odpowiedzialnych za
kontrolę i planowanie procesów wewnętrznych w urzędach – audytorzy wewnętrzni,
kontrolerzy, waŜniejsze stanowiska w wydziałach organizacyjnych – poniewaŜ na tych
stanowiskach wymagana jest bardzo dobra znajomość zasad działania administracji
publicznej.
E - Znaczące doświadczenie w obszarze lub zarządzaniu projektami – jako poziom
kryterium szczegółowego moŜe zostać wskazane w dwóch przypadkach:
1.
zadania na wartościowanym stanowisku pracy np. ze względu na poziom złoŜoności
lub samodzielności wymagają znacznego doświadczenia w konkretnym obszarze.
29
Przykład nr 15:
Ten poziom doświadczenia jest wymagany np. na stanowiskach, które ponoszą szczególną
odpowiedzialność za skomplikowane i trudne zadania. MoŜe to być np. stanowisko głównego
księgowego.
2.
na
wartościowanym
stanowisku
pracy
konieczne
jest
doświadczenie
w
koordynowaniu zadań,. Zatem poziom E naleŜy przyporządkować do stanowiska,
jeŜeli konieczne są umiejętności zarządzania bardziej skomplikowanymi projektami,
obejmującymi planowanie działań i współpracę z innymi.
Przykład nr 16:
Poziom E ma takŜe zastosowanie do samodzielnych stanowisk, ponoszących
odpowiedzialność za skomplikowane projekty, np. z zakresu funduszy strukturalnych, duŜe i
skomplikowane przetargi, itp.
Wskazówka Stanowiska formalnie kierujące pracą innych stanowisk pracy powinny być
wartościowane na poziomie E lub F.
F - DuŜe doświadczenie zawodowe - jako poziom kryterium szczegółowego moŜe zostać
wskazane w dwóch przypadkach:
1.
zadania na wartościowanym stanowisku pracy np. ze względu na wysoki poziom
złoŜoności lub samodzielności wymagają duŜego doświadczenia w konkretnym
obszarze.
2.
doświadczenie w kierowaniu zespołem, w tym planowanie, organizowanie prac
zespołu, nadzorowanie stanowisk, nadzór nad wykonaniem powierzonych zadań,
kontrola i ingerencja merytoryczna
Przykład nr 17:
Ten poziom doświadczenia zarezerwowany jest dla szczególnie odpowiedzialnych stanowisk
kierowniczych, na których nie powinna być zatrudniona osoba, która wcześniej nie zarządzała
ludźmi – np. naczelnik urzędu skarbowego.
Przykład nr 18:
Z przepisów ustawy o finansach publicznych wynika, Ŝe jeŜeli na stanowisku głównego
księgowego wymogi określono na poziomie B – wykształcenie średnie o profilu
ekonomicznym, to osoba zatrudniona na tym stanowisku musi posiadać co najmniej 6- letnie
doświadczenie w obszarze księgowości.
1.3. Umiejętności interpersonalne
W zarządzeniu określono cztery poziomy umiejętności interpersonalnych, z których kaŜdy
zawiera cechy poprzedniego poziomu – są to poziomy addytywne. NaleŜy pamiętać o
zasadzie, Ŝe dla kaŜdego z kryteriów szczegółowych określany jest tylko jeden poziom.
Zespół przyznaje określony poziom kryterium na podstawie informacji zawartych w pkt 5
opisu stanowiska, gdzie wymienione są główne zadania realizowane na stanowisku pracy oraz
pkt 8, który wskazuje z kim spoza urzędu i w jakim celu kontaktuje się osoba zajmująca
wartościowane stanowisko.
30
POZIOMY:
A - Podstawowe – wymagane na kaŜdym stanowisku pracy w słuŜbie cywilnej.
Przykład nr 19:
Pracownik zatrudniony na tym stanowisku wykonuje sporadycznie telefony jedynie w celu
uzyskania informacji. W takim przypadku poziom określający umiejętności interpersonalne
wymagane na wartościowanym stanowisku to poziom A. Wykonywanie zadań opisanych
powyŜej nie wymaga od pracownika szczególnych umiejętności przekonywania, a tym
bardziej negocjowania.
B - Łatwość komunikacji – ten poziom kryterium charakteryzuje przede wszystkim
umiejętności wykorzystywane przy wykonywaniu zadań związanych z obsługą klientów
administracji czyli obywateli, lub dotyczy stanowisk pracy, na których bardzo waŜna jest
praca zespołowa.
Przykład nr 20:
Przykładem są stanowiska realizujące proste zadania, wymagające nieustannych kontaktów z
klientami – np. przyjmowanie wniosków w biurze obsługi klienta.
C - Umiejętność argumentowania – jako poziom kryterium szczegółowego moŜe zostać
wskazane w dwóch przypadkach:
1.
na stanowisku pracy pojawiają się sytuacje wymagające umiejętności przedstawiania
argumentów w sporze. Ten poziom charakteryzuje stanowiska, na których występują
sytuacje trudne, wymagające od pracownika pewnego wyczucia, umiejętności
przekonywania oraz asertywności.
Przykład nr 21:
Przykładem stanowiska, na którym konieczny jest odpowiedni poziom asertywności jest
stanowisko kontrolera.
2.
na stanowisku pracy konieczne są umiejętności kierowania zespołem (w tym
rozwiązywanie konfliktów w zespole, motywowanie pracowników). Będzie to
dotyczyło tych stanowisk pracy, które wiąŜą się z kierowaniem pracownikami.
D - Umiejętność negocjacji
Stanowiska w słuŜbie cywilnej rzadko są ocenione na tym poziomie. Dotyczy to stanowisk,
na których nie tylko konieczna jest umiejętność argumentowania, ale takŜe musi istnieć
pewien margines negocjacyjny i pole do podejmowania decyzji przez pracownika
zajmującego dane stanowisko pracy (patrz definicja negocjacji poniŜej).
Negocjacje to sekwencja posunięć (ofert i ustępstw) dwóch stron w celu osiągnięcia
wspólnego stanowiska w sytuacji wyjściowej rozbieŜności interesów. Polegają na
wzajemnym przekonywaniu się do modyfikacji ofert/stanowisk początkowych. Osoby
prowadzące negocjacje posiadają pewien margines decyzyjny, tzn. mogą podejmować
decyzje o wyborze konkretnego rozwiązania bez konieczności zwracania się do
przełoŜonych.
31
Przykład nr 22:
Stanowiska biorące udział grupach roboczych, pracujące w zespołach między resortowych,
pracujące na bazie ogólnie sformułowanych instrukcji.
Stanowiska uczestniczące w negocjacjach podczas przetargów.
2. Charakter stanowiska pracy
2.1
rola stanowiska pracy w organizacji –
Informacje odnośnie tego kryterium dostarcza w opisie stanowiska pracy m.in. pkt 9
opisujący samodzielność i inicjatywę stanowiska pracy. Źródłem wiedzy na temat roli
stanowiska w organizacji jest równieŜ lista zadań wykonywanych na stanowisku oraz
upowaŜnienia wskazujące na rodzaj czynności, które pracownik zajmujący dane stanowisko
moŜe wykonywać bez porozumienia z przełoŜonym. Dodatkową informacją jest wskazanie
miejsca stanowiska na schemacie organizacyjnym, jeśli jest załączony do opisu stanowiska
pracy. W przypadku tego kryterium naleŜy brać pod uwagę wszystkie elementy z opisu
stanowiska pracy.
Wskazówka Stanowiska kierujące pracą innych powinny być wartościowane na poziomie D
lub E.
POZIOMY:
A - Stanowisko nadzorowane – niewielka samodzielność, wszelkie wytyczne odnośnie
pracy przekazywane są przez przełoŜonego. Sytuacje są powtarzalne, w przypadku
jakichkolwiek problemów lub wystąpienia sytuacji bezprecedensowych przełoŜony wskazuje
sposób postępowania.
Przykład nr 23:
Stanowiska o najmniejszym stopniu samodzielności, które samodzielnie raczej nie rozwiązują
problemów – np. stanowiska wprowadzające informacje do bazy danych.
B – Asystent – większa samodzielność niŜ na stanowisku nadzorowanym, oczekuje się, Ŝe na
tym poziomie osoba zajmująca stanowisko zwraca się do przełoŜonego w przypadkach
skomplikowanych, gdy dotychczasowe doświadczenia nie wskazują rozwiązania problemu.
Przykład nr 24:
Sekretarka lub asystentka (asystent).
C – Specjalista – zadania do wykonania są przekazywane przez przełoŜonego w formie
poleceń bez wskazania jakie środki naleŜy zastosować. Osoba na tym stanowisku powinna
posiadać znaczną wiedzę na temat obszaru, którym się zajmuje i móc samodzielnie
wykonywać większość zadań. Jest to poziom jakiego powinno się oczekiwać od większości
pracowników słuŜby cywilnej.
Przykład nr 25:
Odpowiedzi na skargi – pracownik sam odszukuje odpowiednie przepisy i przygotowuje
projekt odpowiedzi. W przypadku wątpliwości kompetencyjnych konsultuje z przełoŜonym
czy dany dokument naleŜy przesłać do innego organu.
D – Ekspert – zadania na stanowisku wymagają na tyle szerokiej wiedzy merytorycznej, Ŝe
pracownik jest w stanie sam proponować rozwiązania, przedstawiać sposób postępowania i w
32
pełni za nie odpowiadać. Dotyczy to zarówno stanowisk nadzorowanych, jak równieŜ
nadzorujących. Na tym poziomie moŜe pojawić się koordynacja lub nadzór merytoryczny nad
pojedynczymi zadaniami lub ewentualnie kierowanie pracą zespołu. Są to stanowiska pracy,
które powinny być zajmowane przez szczególnie doświadczonych pracowników, którzy mogą
być mentorami dla innych pracowników.
Przykład nr 26:
Radca prawny po zapoznaniu się ze stanem faktycznym jest w stanie przedstawić rozwiązania
prawne moŜliwe do zastosowania w danej sytuacji.
E - Doświadczony ekspert – poziom, który wskazuje, Ŝe zadania wykonywane na
stanowisku są wykonywane w pełni samodzielnie - w oparciu o ogólne wytyczne pracownik
sam ustala plan i priorytety działania. Często zadania związane są z koordynacją projektów
i/lub kierowaniem zespołem pracowników. Osoba zatrudniona na tym stanowiska powinna
móc pełnić rolę eksperta z dziedziny, którą się zajmuje. Udziela wskazówek innym
pracownikom.
Przykład nr 27:
Niektórzy naczelnicy wydziałów, wykonujących szczególnie skomplikowane zadania, którym
pozostawiono szczególnie duŜą autonomię w ich realizacji.
2.2 złoŜoność zadań i kreatywność – to kryterium zawiera odpowiedzi na pytania o poziom
złoŜoności i kreatywności zadań wykonywanych na stanowisku pracy.
Informacje, na podstawie których moŜna ocenić poziom tego kryterium dla danego
stanowiska, w opisie stanowiska pracy znajdują się m.in. w pkt 5 - główne zadania
realizowane na stanowisku pracy (z uwzględnieniem roli stanowiska w wykonywanych
zadaniach), oraz w pkt 7 - złoŜoność i kreatywność.
POZIOMY:
A - rutyna – zadania proste, powtarzalne. Zazwyczaj istnieje tylko 1 procedura określająca
sposób postępowania.
Przykład nr 28:
Przyjmowanie deklaracji podatkowych, wniosków o wymianę dokumentów.
B - praca w ramach procedur – ten poziom określa zadania, wymagające postępowania
zgodnie z przepisami prawa, które to przepisy jasno określają sposób/sposoby działania,
terminy wykonania, itp. Procedury i przepisy nie pozostawiają miejsca na kreatywność.
Przykład nr 29:
Stanowiska zajmujące się obsługą kadrową pracowników, w tym przygotowywanie
dokumentów związanych z nawiązaniem, trwaniem i rozwiązaniem stosunku pracy.
C - kreatywność w ramach procedur – procedury lub przepisy pozwalają na dokonanie
wyboru odnośnie sposobu postępowania. Dopuszczona jest moŜliwość podejmowania
dyskrecjonalnych (uznaniowych) decyzji w obszarach nieokreślonych przez prawo, lub
moŜliwy jest wybór między wariantami, w zaleŜności od uznania pracownika.
Przykład 30:
Pracownik na stanowisku proponuje przełoŜonemu tryb udzielenia postępowania
publicznego, w zaleŜności od przedmiotu zamówienia.
33
D - kreatywność – poprawianie procedur/ zasad – zadania wymagają dostosowania
procedur/zasad postępowania do zmieniających się uwarunkowań, np. prawnych, w oparciu
o juŜ istniejące rozwiązania.
Przykład nr 31:
Tworzenie procedur ubiegania się o środki z funduszy strukturalnych.
E - kreatywność – tworzenie nowych zasad działania – obszary, których dotyczą zadania
na stanowisku nie występowały wcześniej w polskiej administracji lub w urzędzie, są to
zadania szczególnie nowatorskie.
Przykład nr 32:
W KPRM są stanowiska pracy odpowiedzialne za stworzenie koncepcji i wdroŜenie budŜetu
zadaniowego. Wymaga to stworzenia zupełnie nowego systemu, lub bardzo twórczej
adaptacji istniejących systemów zagranicznych.
2.3 horyzont czasowy planowania – kryterium to określa, czy funkcjonowanie stanowiska i
jego udział w procesie wymaga wcześniejszego planowania, a jeśli tak, to na jaki okres
czasowy naleŜy dokonać planowania działań.
Ź
ródłem informacji do ustalenia poziomu tego kryterium są informacje zawarte przede
wszystkim w pkt 5 – główne zadania realizowane na stanowisku oraz ich częstotliwość, ale
równieŜ w opisie stopnia kreatywności i samodzielności.
POZIOMY:
A - reaktywny – nie planuje działań, wykonuje zadania bieŜące.
Przykład nr 33:
Stanowisko w departamencie skarg i wniosków – wymaga się odpowiedzi na pisma, w
zaleŜności od tego kiedy wpłyną.
Przykład nr 34:
Sekretarz wykonujący polecenia kierownika komórki organizacyjnej.
B - krótkookresowy – zadania wykonywane na stanowisku wymagają wcześniejszego
przygotowania, opracowania harmonogramu itp., ale planowanie dotyczy krótkiego okresu
czasu.
Przykład nr 35:
Planowanie sposobu przeprowadzenia prostych zadań kontrolnych.
C - średniookresowy – działania, które naleŜy zaplanować na stanowisku pracy, nie
przekraczają horyzontu jednorocznego.
Przykład nr 36:
Opracowywanie planu szkoleń na kolejny rok, na podstawie analizy potrzeb szkoleniowych
pracowników urzędu.
Przykład nr 37:
Plan zamówień publicznych – opracowywanie harmonogram postępowań w kolejnym roku.
D - długookresowy – ten poziom będzie charakterystyczny dla zadań związanych z planami
długookresowymi, przygotowywaniem strategii lub realizacją projektów, których
zakończenie nastąpi w okresie dłuŜszym niŜ 1 rok.
34
Przykład nr 38:
Naczelnik urzędu skarbowego, określając misję urzędu, którym kieruje, opracowuje strategie
na kilka następnych lat działalności urzędu.
Przykład nr 39:
Opracowywanie planu wykorzystania środków z funduszy strukturalnych w kolejnej
perspektywie finansowej (7 lat).
2.4 warunki pracy – informacja na temat tego kryterium znajduje się bezpośrednio w pkt 10
opisu stanowiska pracy - warunki pracy.
NaleŜy pamiętać, Ŝe maksymalnie 4 czynniki, spośród wymienionych, mogą zostać
uwzględnione przy wartościowaniu stanowiska pracy.
Przykład nr 40:
- prowadzeni kontroli w innych urzędach, często poza miejscem zamieszkania – czynniki E,
F, G, H
3. Odpowiedzialność
3.1
odpowiedzialność za realizację zadań przez współpracowników lub podległy personel
– kryterium to składa się z dwóch czynników, z których jeden określa jaki charakter ma
nadzór nad podległymi stanowiskami, a drugi wskazuje na liczbę podległych
pracowników.
Informacje na temat tego kryterium w opisie stanowiska pracy moŜna uzyskać po analizie
jaka rolę pełni stanowisko w zadaniach dominujących oraz na podstawie informacji o
miejscu stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej urzędu.
Jako wynik wartościowania ze względu na to kryterium naleŜy traktować przyznanie
jednocześnie poziomu w kryterium
„
Odpowiedzialność za realizację zadań przez
współpracowników lub podległy personel” (poziomy A – F) oraz poziomu w kryterium
„Liczba podległych lub koordynowanych pracowników” (poziomy W – Z).
W przypadku, gdy dane stanowisko pracy zastępuje stanowisko kierownicze, nie naleŜy
wartościować go tak jakby to było stanowisko kierownicze (tzn. nie bierzemy pod uwagę
liczby pracowników, którymi kieruje podczas zastępowania przełoŜonego). Informację o
zastępstwach (jeŜeli jest związana ze stanowiskiem, a nie osobą), naleŜy uwzględnić
przyznając punkty dodatkowe za upowaŜnienia. GdyŜ de facto to upowaŜnienie do
zastępowania odzwierciedla większą odpowiedzialność tego stanowiska pracy.
POZIOMY:
A - brak – stanowiska, które odpowiadają tylko i wyłącznie za swój obszar zadań –
większość stanowisk w słuŜbie cywilnej.
JeŜeli w opisie stanowiska pracy w polu liczba podległych pracowników występuje zapis
„brak”, a w innych częściach opisu stanowiska nic nie wskazuje na to, Ŝe stanowisko moŜe
kierować lub koordynować pracę, wówczas przyznajemy poziom A.
B - koordynacja zadań – koordynacja zadań, dotyczy sytuacji, gdy stanowisko jest
odpowiedzialne za efekt końcowy prac nad jakimś zadaniem i nie posiada Ŝadnych uprawnień
władczych w stosunku do innych pracowników.
35
Przykład nr 41:
Stanowisko odpowiadające za przygotowanie zbiorczego materiału, i w tym celu musi zebrać
„wkłady” z innych komórek organizacyjnych lub urzędów.
C - koordynacja pracowników – na tym poziomie klasyfikowane są stanowiska, na których
występują elementy kierowania innymi pracownikami, jednak uprawnienia kierownicze są
ograniczone tylko do wykonania konkretnego zadania i często mają charakter czasowy.
Przykład nr 42:
Kierowanie zespołami problemowymi, w zaleŜności od przychodzących spraw. Stanowisko
pracy jest odpowiedzialne za rozdzielenie pracy pomiędzy członków zespołu jak równieŜ za
nadzór merytoryczny nad realizacją tej pracy. Jednocześnie nie posiada pełnych uprawnień
kierowniczych względem koordynowanych stanowisk pracy.
D – kierowanie – na tym poziomie sklasyfikowane są stanowiska kierownicze (kaŜdego
szczebla), które nadzorują prace pracowników wykonujących powtarzalne, stosunkowo mało
skomplikowane zadania.
Przykład nr 43:
Kierownik Kancelarii Ogólnej.
E- kierowanie ekspertami – na tym poziomie sklasyfikowane są stanowiska kierownicze
(kaŜdego szczebla), które nadzorują prace pracowników wykonujących skomplikowane
zadania merytoryczne.
Przykład nr 44:
Kierownik Zespołu Audytu Wewnętrznego
F - kierowanie zespołem interdyscyplinarnym – poziom ten dotyczy stanowisk pracy,
którym podlegają pracownicy wykonujący bardzo zróŜnicowane zadania, z róŜnych obszarów
(np. zadania merytoryczne, księgowa, kadrowa, itp.). Często jest to kierowanie duŜą komórką
organizacyjną o zróŜnicowanych zadaniach lub całym urzędem.
Przykład nr 45:
Naczelnik Urzędu Skarbowego
3.1.1 liczba podległych lub koordynowanych pracowników – kryterium dotyczy liczby
podległych pracowników, a nie etatów czy stanowisk pracy.
Przykład nr 46:
Stanowisku zastępcy Naczelnika Urzędu Skarbowego w miejscowości X podlegają:
-
Referat Podatków Pośrednich (stanowisko kierownika referatu oraz 6 pracowników),
-
Dział Kontroli Podatkowej (stanowisko kierownika działu oraz 8 pracowników),
-
Dział Podatków Majątkowych i Opłat (stanowisko kierownika działu oraz
7 pracowników),
-
Referat Ewidencji i Identyfikacji Podatników i Płatników (stanowisko kierownika
referatu oraz 5 pracowników).
Zatem Zastępcy Naczelnika bezpośrednio podlega 4 pracowników (2 kierowników działów
i 2 kierowników referatów), a pośrednio 26 pracowników (suma pracowników referatów oraz
działów minus kierownicy tych komórek organizacyjnych).
Przy wartościowaniu stanowiska w tym kryterium powinien zostać zaznaczony poziom Z
uwagi na to, Ŝe stanowisku podlegają osoby kierujące praca innych pracowników.
36
3.2 wpływ stanowiska pracy na decyzje – to kryterium składa się z dwóch części,
określających wpływ stanowiska tzn. zakres i typ wpływu. „Zakres wpływu” określa rodzaj
decyzji, w których przygotowaniu uczestniczy stanowisko pracy. Natomiast „Typ wpływu”
charakteryzuje udział stanowiska w przygotowaniu decyzji.
Wynik wartościowania ze względu na to kryterium, podobnie jak w poprzednim przypadku,
musi uwzględniać obydwa składniki.
POZIOMY:
A - wewnątrz organizacji – ten poziom kryterium występuje w odniesieniu do stanowisk,
które zapewniają funkcjonowanie urzędu lub zadania na nich wykonywane dotyczą obsługi
pracowników urzędu. Są to stanowiska wspierające funkcjonowanie urzędu jako organizacji.
Przykład nr 47:
Stanowiska m.in. w kancelarii tajnej, archiwum, kadrach, budŜecie urzędu, biurze
administracyjnym, audycie wewnętrznym.
B - inne urzędy – decyzje dotyczą innych urzędów, ale nie mają one charakteru
normatywnego, kreowania polityki względem tych urzędów.
Przykład nr 48:
Stanowiska pracy, na których są przygotowywane decyzje dotyczące jednostek podległych
lub nadzorowanych .
C - klienci administracji – wydawane decyzje mogą dotyczyć zarówno osób fizycznych/
obywateli, jak równieŜ osób prawnych. Są to mniejszej wagi decyzji administracyjne, na ogół
jednostkowe.
Przykład nr 49:
Na stanowisku przygotowywane są decyzje dotyczące przyznawania prawa pobytu, wydania
paszportu.
D - decyzje duŜej wagi – wydawane decyzje mogą pociągać za sobą powaŜne skutki
ekonomiczne lub innego rodzaju, często dotyczą grup podmiotów. Dotyczą klientów
administracji.
Przykład nr 50:
- decyzje w duŜych, skomplikowanych sprawach, lub decyzje dotyczące znacznych kwot
pienięŜnych – np. decyzje ws. podatkowych dot. duŜych sum, duŜych podmiotów.
E- polityka państwa/ rozwiązania generalne – skutki podejmowanych/ przygotowywanych
decyzji mogą dotyczyć sposobu funkcjonowania administracji, lub wpływać na kształt
polityki państwa określonym obszarze.
Przykład nr 51:
Zadania na stanowisku pracy dotyczą przygotowywania projektów aktów prawnych oraz
wytycznych w sprawie funkcjonowania rynków finansowych w Polsce.
3.2.1
typ wpływu stanowiska pracy na decyzje
W - wspierający – zadania wykonywane na stanowisku polegają na wykonywaniu prostych
prac, często administracyjnych, które wspomagają pracę innych stanowisk pracy.
Przykład nr 52:
Na stanowisku są wykonywane zadania sekretarskie, obsługowe.
37
Przykład nr 53:
Stanowisko realizuje zadania w zakresie wydawania nowych dowodów osobistych. Decyzje
w sprawie przyznania lub nie dowodu nie są podejmowane na tym stanowisku pracy.
Stanowisko pracy ma za zadanie sprawdzenie przedstawianej przez obywatela dokumentacji
jedynie pod względem formalnym.
X - doradczy – współodpowiedzialny – stanowisko dostarcza wysokowyspecjalizowanej,
eksperckiej pomocy przy podejmowaniu decyzji na innych stanowiskach pracy.
Przykład nr 54:
Na stanowisku są przygotowywane opinie prawne, analizy ekonomiczne niezbędne do
podjęcia decyzji na innym stanowisku pracy. Osoba zajmująca dane stanowisko pracy
podejmuje decyzje co, w jakim zakresie, w jakim terminie oraz w jaki sposób powinno zostać
zrobione. W tym przypadku odpowiedzialność jest często dzielona z bezpośrednim
przełoŜony, który n. zatwierdza program kontroli.
Y - zasadniczy – rola stanowiska w zadaniach dominujących wskazuje na samodzielne
przygotowywanie projektów decyzji w określonych sprawach.
Przykład 55:
Prowadzenie kontroli od początku (plan kontroli) do końca (wnioski pokontrolne) przez
osobę zatrudnioną na tym stanowisku pracy.
Z - ostateczny/ globalny – zadania kierownicze związane z nadzorowaniem pracy innych lub
osoba na stanowisku ponosi wyłączną, formalną odpowiedzialność za większy obszar
działalności urzędu.
Przykład 56:
Kierujący stanowiskiem audytu wewnętrznego, stanowisko odpowiedzialne za przestrzeganie
przepisów BHP, naczelnik wydziału kadr, naczelnik urzędu skarbowego.
Punkty dodatkowe: W opisie stanowiska pracy w punkcie dotyczącym upowaŜnień powinny
być zawarte informacje o formalnych upowaŜnieniach dla wartościowanego stanowiska
pracy. JeŜeli pracownik zatrudniony na tym stanowisku pracy posiada uprawnienia do
samodzielnego wydawania decyzji w imieniu organu lub urzędu, lub wydatkowania środków
finansowych – naleŜy przyznać punkty dodatkowe. Uprawnienia pracownika muszą być
związane z zakresem stanowiska.
Uwaga: Informację o zastępstwach (jeŜeli jest związana ze stanowiskiem, a nie
osobą), naleŜy uwzględnić przyznając punkty dodatkowe za upowaŜnienia. GdyŜ
de
facto
to
upowaŜnienie
do
zastępowania
odzwierciedla
większą
odpowiedzialność tego stanowiska pracy.
Przykład nr 57:
Stanowisko radcy prawnego w Biurze Prawnym ma przypisane upowaŜnienie do
reprezentowania urzędu w sporach sądowych.
Przykład nr 58:
Stanowiska kasjera ma upowaŜnienie do pobierania z rachunku bankowego środków
pienięŜnych na wynagrodzenia dla pracowników odbierających wynagrodzenie osobiście.
38
Przykład nr 60:
Stanowisko naczelnika Wydziału Kadr posiadające formalne upowaŜnienie do podpisywania
ś
wiadectw pracy wystawianych pracownikom, z którymi nastąpiło rozwiązanie stosunku
pracy.
39
ROZDZIAŁ 4 - Weryfikacja - wartościowanie stanowisk pracy
metodą porównania parami
Wartościowanie metodą porównania parami przeprowadza się na próbie stanowisk pracy
zwartościowanych metodą analityczno-punktową, o której mowa w § 11 zarządzenia. O tym
ile razy weryfikacja zostanie przeprowadzona oraz o sposobie doboru próby decyduje
przewodniczący Zespołu lub upowaŜniony przez niego członek Zespołu. Sposób doboru
próby został opisany na str. 19 Poradnika.
Uwaga:
Wielkość jednej próby nie moŜe być większa niŜ 20 stanowisk pracy –
próba moŜe być mniejsza.
Przykład:
Po zwartościowaniu wszystkich stanowisk w komórce organizacyjnej. Przewodniczący moŜe
podjąć decyzję o zweryfikowaniu wyników wartościowania wykorzystując metodę
porównania parami. Do próby naleŜy wybrać maksymalnie 20 stanowisk pracy.
Dla wybranej próby stanowisk naleŜy utworzyć macierz np.: taką jak podana poniŜej.
W kolumnach i wierszach zostały wpisane symbole weryfikowanych stanowisk (mogą to być
równieŜ nazwy stanowisk). NaleŜy zwrócić uwagę na to, aby liczba stanowisk umieszczonych
w kolumnach zgadzała się z liczbą stanowisk wymienionych w wierszach macierzy.
Stanowiska naleŜy umieścić w takiej samej kolejności.
Ostatnia kolumna macierzy przedstawia wynik punktowy kaŜdego stanowiska.
PoniŜej przedstawiono kolejne etapy postępowania przy wartościowaniu stanowisk pracy
metoda porównania parami:
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10 SUMA PKT
S 1
S 2
S 3
S 4
S 5
S 6
S 7
S 8
S 9
S 10
Stanowiska
z wybranej
próby
To samo
stanowisko pracy
40
1.
Z próby stanowisk pracy, które naleŜy zweryfikować, wybiera się jedno stanowisko pracy,
zwane dalej „wybranym stanowiskiem”, od którego zaczyna się wartościowanie metodą
porównania parami. Wybrane stanowisko jest porównywane z kaŜdym z pozostałych
stanowisk pracy z wybranej próby.
2.
Za kaŜdym razem porównuje się tylko dwa stanowiska pracy (parę): wybrane stanowisko,
np. S1 z pozostałymi wpisanym do macierzy tj. S2, S3, S4 …. KaŜdą parę stanowisk
porównuje się tylko raz.
3.
Porównując
stanowiska
pracy
naleŜy
ocenić,
które
z
nich
jest
bardziej
skomplikowane/wymagające/odpowiedzialne.
4.
JeŜeli wybrane stanowisko jest bardziej skomplikowane/wymagające/odpowiedzialne
otrzymuje ono 1 punkt, a stanowisko pracy, z którym było porównywane 0 punktów.
W przeciwnym przypadku wybrane stanowisko otrzymuje 0 punktów, a stanowisko
pracy, z którym jest ono porównywane, otrzymuje 1 punkt. Punkty dla danego stanowiska
wpisuje się w wierszach.
Wynik wartościowania metodą porównania parami zawiera dwie wartości:
1 – dla stanowiska, które zostało ocenione wyŜej
0 – dla stanowiska, które zostało ocenione niŜej
Przykład:
Uzupełniając wyniki wartościowania w macierzy po porównaniu stanowiska S2 i S6
w wierszu S2 i kolumnie S6 naleŜy wpisać 1 i jednocześnie w wierszu S6 i kolumnie S2
wpisać 0.
5.
Porównanie wybranego stanowiska uznaje się z zakończone, gdy porównało się je ze
wszystkimi innymi stanowiskami pracy w próbie. Następnie naleŜy ustalić sumę punktów
i wpisać ją do ostatniej kolumny macierzy w wierszu wybranego stanowiska.
6.
Po zakończeniu porównywania wybranego stanowiska wybiera się kolejne stanowisko
pracy i porównuje się je z kaŜdym z pozostałych w próbie stanowisk pracy (z wyjątkiem
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10 SUMA PKT
S 1
S 2
1
S 3
S 4
S 5
0
S 6
0
S 7
S 8
S 9
1
S 10
Z pary stanowisk S2 i S6
stanowisko S2 jest bardziej
skomplikowane/ wymagające
w porównaniu ze
stanowiskiem S6
Z pary stanowisk S5 i S9
stanowisko S5 jest mniej
skomplikowane/odpowiedzialne w
porównaniu ze stanowiskiem S9
Nie porównujemy tych
samych stanowisk
pracy.
41
stanowisk pracy, które zostały juŜ zwartościowane metodą porównania parami) na
zasadach określonych powyŜej.
7.
Suma punktów uzyskana przez wybrane stanowisko stanowi wynik wartościowania
metodą porównania parami.
8.
Po zakończeniu wartościowania wszystkich stanowisk pracy w próbie metodą porównania
parami, stanowiska pracy szereguje się ze względu na wyniki tworząc listę, która ustala
hierarchię stanowisk pracy w danej próbie.
9.
Stanowisko pracy, które uzyskało najwyŜszy wynik, zajmuje najwyŜszą pozycję
w hierarchii.
JeŜeli hierarchia stanowisk pracy w wybranej próbie odpowiada w przybliŜeniu hierarchii
wyznaczonej przez wyniki wartościowania metodą analityczno – punktową, naleŜy przyjąć
załoŜenie, Ŝe stanowiska zostały zwartościowane poprawnie.
JeŜeli jednak wyniki wartościowania róŜnią się znacząco, w zaleŜności od przyjętej metody,
zgodnie z § 16 ust. 3 zarządzenia przewodniczący Zespołu lub upowaŜniony przez niego
członek Zespołu, moŜe podjąć decyzję o ponownym przeprowadzeniu wartościowania
wybranych stanowisk pracy metodą analityczno – punktową.
Odpowiedzi na pytania, kiedy przeprowadzać weryfikację i jak dobierać próbę stanowisk do
weryfikacji, zostały omówione w części Poradnika poświęconej procesowi wartościowania.
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9 S10 SUMA PKT
S 1
1
1
0
1
0
0
1
0
0
4
S 2
0
1
0
0
1
1
0
1
1
5
S 3
0
0
0
1
0
0
0
0
1
2
S 4
1
1
1
1
1
0
1
1
1
8
S 5
0
1
0
0
1
0
0
0
1
3
S 6
1
0
1
0
0
1
0
1
1
5
S 7
1
0
1
1
1
0
0
1
1
6
S 8
0
1
1
0
1
1
1
1
1
7
S 9
1
0
1
0
1
0
0
0
1
4
S 10
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
Wyniki
wartościowania
42
ROZDZIAŁ 5 - Tworzenie przedziałów punktowych
Posiadając juŜ wszystkie dane dotyczące wyników wartościowania, Reprezentujący
Pracodawcę określa liczbę i zakres przedziałów punktowych. Ustalenie przedziałów
punktowych będzie słuŜyło do przełoŜenia wyników wartościowania na wynagrodzenia. Jest
to kolejny, naturalny etap następujący po przeprowadzeniu wartościowania. Planowane jest
wydanie odpowiednich aktów prawnych regulujących zasady przekładania wyników
wartościowania na wynagrodzenia. Przedziały punktowe powinny być częścią taryfikatora i
słuŜyć do tworzenia tabeli płac w urzędzie.
Reprezentujący pracodawcę określa przedziały punktowe kierując się następującymi
zasadami:
liczba przedziałów punktowych nie moŜe być mniejsza niŜ 8 i większa niŜ 14;
przedziały punktowe muszą być rozłączne;
podział na przedziały punktowe powinien umoŜliwiać wyraźne ustalenie hierarchii
między stanowiskami w urzędzie;
przedziały punktowe mogą być puste.
Ponadto zgodnie z literaturą przedmiotu, róŜnice w rozpiętości punktacji w najniŜszych
przedziałach punktowych powinny być mniejsze niŜ rozpiętości w wyŜszych przedziałach
punktowych. Wynika to z tego, Ŝe przy relatywnie prostych stanowiskach pracy wzrost
trudności pracy jest bardziej odczuwalny i łatwiej mierzalny. Jednocześnie jest wskazane
takie określanie przedziałów punktowych, aby do jednego przedziału trafiły stanowiska
podobnie zwartościowane – nie powinno się dzielić na dwa przedziały duŜych skupisk
stanowisk pracy o zbliŜonych wynikach wartościowania.
Przy ustalaniu przedziałów punktowych reprezentujący pracodawcę musi wziąć pod uwagę,
Ŝ
e przełoŜenie wyników wartościowania na płace musi się dokonać w ramach dostępnych dla
danego urzędu budŜetu na wynagrodzenia.
Uwaga:
Przyporządkowanie stanowisk pracy do poszczególnych przedziałów
punktowych jest jawne.
Natomiast nie powinno się udzielać informacji na temat dokładnego wyniku (w
punktach) wartościowania stanowisk pracy pracownikom urzędu.
NaleŜy takŜe zwrócić uwagę na szczególne uprawnienie (§18, ust. 3 zarządzenia),
przysługujące urzędom nadrzędnym w stosunku do urzędów podległych. JeŜeli urzędy
podległe zostały utworzone na tej samej podstawie prawnej i występują w nich stanowiska
pracy realizujące takie same zadania, urząd nadrzędny moŜe określić dla nich jednolite
przedziały punktowe. Więcej informacji na ten temat zawarto na stronie 11 Poradnika.
43
PRZYKŁADY BŁĘDNEGO WYZNACZENIA PRZEDZIAŁÓW PUNKTOWYCH
Przykład nr 1: nieprawidłowe konstruowanie przedziałów punktowych
wyniki wartosciowania w urz
ę
dzie X
0
50
100
150
200
250
300
350
400
0
10
20
30
40
50
60
liczba s tanow is k
w
a
rt
o
ś
c
i
p
u
n
k
to
w
e
Pierw szy przedział punktow y
Szósty przedział
punktow y
Pi
ą
ty przedział punktow y
Drugi przedział punktow y
Czw arty przedział punktow y
Trzeci przedział punktow y
Ósmy przedział punktow y
Siódmy przedział punktow y
44
Reprezentujący Pracodawcę w urzędzie X co prawda stworzył rozłączne przedziały
punktowe i stworzył je w wymaganej liczbie (8), ale podział na przedziały punktowe nie
gwarantuje ustalenia poprawnej i wyraźnej hierarchii stanowisk w urzędzie poniewaŜ niemal
50% stanowisk pracy znalazło się w jednym przedziale punktowym. Oznacza to
niesprawiedliwe przyporządkowanie stanowisk do poszczególnych przedziałów, gdyŜ
stanowiska, które otrzymały poniŜej 150 pkt nawet w przypadku niewielkich róŜnic
punktowych są klasyfikowane do róŜnych przedziałów, natomiast stanowiska w szóstym
przedziale punktowym mają bardzo zróŜnicowane wartości punktowe, a mimo to znajdują się
wszystkie w jednym przedziale punktowym. W Zarządzeniu po to została ustalona minimalna
liczba przedziałów punktowych, aby w pełni wykorzystywać tą moŜliwość do tworzenia
węŜszych przedziałów punktowych i w ten sposób lepszego oddania hierarchii stanowisk
pracy w urzędzie.
45
Przykład nr 2: nieprawidłowe konstruowanie przedziałów punktowych
wyniki wartosciowania w urz
ę
dzie X
0
50
100
150
200
250
300
350
400
0
10
20
30
40
50
60
liczba stanow isk
w
a
rt
o
ś
c
i
p
u
n
k
to
w
e
1 przedział punktow y
2 przedział punktow y
3 przedział
punktow y
4 przedział punktow y
W tym przypadku Reprezentujący Pracodawcę w urzędzie X popełnił prawie
wszystkie moŜliwe błędy:
- wyznaczył zbyt małą liczbę przedziałów;
- trzy z czterech przedziałów nie są rozłączne, lecz zachodzą na siebie;
- linie rozgraniczające przedziały zostały pociągnięte „przypadkowo” i niekiedy przechodzą
w miejscach największego skupienia stanowisk o podobnej liczbie punktów;
- przedziały zostały wyznaczone bardzo nierównomiernie.
47
ROZDZIAŁ 6 - Kiedy przeprowadzać aktualizację wyników
wartościowania
Zespół wartościujący nie jest powoływany na określony czas, lecz ma za zadanie
funkcjonować permanentnie. Wynika to z konieczności przeprowadzania aktualizacji
wyników wartościowania, za którą jest odpowiedzialny zespół wartościujący.
Aktualizacja wyników moŜe nastąpić w dwóch przypadkach:
1.
zmiany zakresu stanowiska;
2.
decyzji reprezentującego pracodawcę o aktualizacji wyników wartościowania
stanowisk pracy w urzędzie.
PoniŜej omówiono kaŜdy z tych przypadków.
1.
Aktualizacja podyktowana zmianą zakresu stanowiska
Jeśli zmianie uległ zakres stanowiska, wymaga to niezwłocznej aktualizacji opisu stanowiska
pracy oraz rozwaŜenia konieczności aktualizowania wyników wartościowania. O potrzebie
aktualizacji wyników wartościowania stanowiska pracy decyduje kierujący komórką
organizacyjną, w której znajduje się to stanowisko pracy. Jest on zawsze informowany o
kaŜdej aktualizacji stanowisk pracy w jego komórce, gdyŜ przy przekazywaniu projektu
zaktualizowanego opisu stanowiska pracy powinna być zachowana droga słuŜbowa. Zatem po
przeanalizowaniu zmian jakie zaszły na tym stanowisku pracy moŜe on uznać, Ŝe są one na
tyle istotne, Ŝe konieczna jest aktualizacja wyników wartościowania tego stanowiska pracy.
Uwaga:
Nie kaŜda aktualizacja opisu stanowiska pracy musi za sobą pociągać
aktualizację wyników wartościowania!
Jedynie zmiany w zakresie stanowiska stanowią podstawę do aktualizacji
wyników wartościowania.
Zakres stanowiska obejmuje: realizowane zadania, wymagane kompetencje,
kwalifikacje i zakres odpowiedzialności ze względu na umiejscowienie i funkcję
stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej urzędu.
Dlatego zmiany np. w nazwie komórki organizacyjnej (Departament Prawny
zmienia nazwę na Biuro Prawne), w której znajduje się stanowisko pracy, nie
moŜna uznać za zmianę zakresu stanowiska. Jest to zmiana o charakterze
formalno-technicznym.
NaleŜy podkreślić, Ŝe wniosek o aktualizację wyników wartościowania jest kierowany za
pośrednictwem
reprezentującego
pracodawcę
do
przewodniczącego Zespołu, który kieruje pracami zespołu
wartościującego. Po otrzymaniu wniosku o aktualizację,
Przewodniczący
Zespołu
powinien
niezwłocznie
zorganizować
posiedzenie,
na
którym
zostanie
przeprowadzona aktualizacja wyników wartościowania.
Reprezentujący
pracodawcę
moŜe w kaŜdym momencie
wystąpić
z
wnioskiem
o
aktualizację
wyników
wartościowania.
48
Uwaga:
Zespół
wartościujący
przeprowadza
aktualizację
wyników
wartościowania na podstawie zaktualizowanego opisu stanowiska pracy.
2.
Aktualizacja wynikająca z decyzji reprezentującego pracodawcę
Reprezentujący pracodawcę moŜe w kaŜdej chwili postanowić o aktualizacji wyników
wartościowania dla dowolnej liczby stanowisk pracy w urzędzie. Do podjęcia tej decyzji nie
jest konieczna zmiana zakresu stanowisk poddanych aktualizacji. Daje to moŜliwość
przeprowadzania cyklicznej aktualizacji wyników wartościowania w całym urzędzie, a nie
jedynie wyrywkowych aktualizacji wynikających ze zmiany zakresu stanowisk.
Całościowa aktualizacja wyników wartościowania stanowisk pracy powinna być
przeprowadzana okresowo tak, aby zapewnić spójność wyników wartościowania stanowisk
pracy w urzędzie. Ograniczanie się do aktualizacji wyników wartościowania wynikającej ze
zmian zakresów stanowisk pracy oraz wartościowania stanowisk nowoutworzonych moŜe
doprowadzić do braku spójności wyników wartościowania w urzędzie.
49
Zalecana lektura:
Poels F.: Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń – jak wprowadzać
efektywny system, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 21 – 71.
Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 268-
272, s. 510 – 530.
Borkowska S.: Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 123 – 178.
Czajka Z., Jacukowicz Z., Juchnowicz M.: Wartościowanie pracy a zarządzanie płacami,
Difin, Warszawa 1998, s. 15 – 48.
Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł.: Jak oceniać pracę? Wartość stanowiska i kompetencji, Difin,
Warszawa 2006, s.19 -50, s. 89 – 109.