plik

Autor: Marek Staniszewski
ISBN: 978-83-246-2223-8
Format: A5, stron: 216

Strategiczny podstēp.
UmiejētnoħĄ wygrywania
w biznesie

Albowiem mo¿na zaobserwowaæ, ¿e ludzie w ró¿ny sposób zd¹¿aj¹ do celu, jaki ka¿dy ma
przed sob¹, to jest do s³awy i bogactwa: jeden oglêdnie, inny gwa³townie, jeden przemoc¹,
inny podstêpem, jeden cierpliwie, inny niecierpliwie — a ka¿dy tymi ró¿nymi sposobami
mo¿e tam dojœæ.

Niccoló Machiavelli, Ksi¹¿ê

Gdyby w Twoim otoczeniu ³atwe do przewidzenia by³o powi¹zanie przyczyn i skutków,
gry konkurencyjne zawsze odbywa³y siê zgodnie z zachowaniem zasad fair play, dzia³ania
konsumentów cechowa³y racjonalizm i zdrowy rozs¹dek, œwiatowa ekonomia nie p³ata³a
figli w najmniej odpowiednich momentach, a wolny rynek charakteryzowa³ siê wiecznym
³adem, przejrzyst¹ struktur¹ i ustalonymi zasadami, w³aœnie wtedy nie potrzebowa³byœ
strategii. I tylko wtedy.

Twój œwiatopogl¹d strategiczny powstaje w warunkach chaosu, nie³adu i braku
uporz¹dkowania. Przesz³oœæ w ¿aden sposób nie pomaga w zrozumieniu sytuacji obecnej,
nie mówi¹c ju¿ o próbie przewidzenia tego, co mo¿e zdarzyæ siê jutro. ¯yjesz
w rzeczywistoœci pe³nej napiêæ, niepewnoœci i oczekiwania na nieznane. W rzeczywistoœci
fascynuj¹cej i wymagaj¹cej. W œwiecie, w którym albo Ty przechytrzysz rynek, albo on
przechytrzy Ciebie. Ka¿da decyzja, posuniêcie czy nawet ruch jedynie zwiêkszaj¹ ogólne
zamieszanie. Co wiêc powinieneœ zrobiæ? Czekaæ, a¿ wszystko minie? Nie minie. Walczyæ
wrêcz? Zawsze znajd¹ siê silniejsi. Przekonywaæ i t³umaczyæ? Wszêdzie roi siê od s³ów.
Rozwi¹zanie jest jedno… Fortel!

Od strategii do dzia³ania:

•

akcja i jej konsekwencje, czyli filozofia czynu;

•

manewr taktyczny jako czêœæ strategicznego myœlenia;

•

pora¿ka i niepowodzenie szans¹ na sukces;

•

zdobywanie przewagi nad konkurencj¹;

•

relacje z konsumentami i prosumentami (klientami trochê bardziej…);

•

ró¿ne rodzaje strategii i podejmowanych aktywnoœci.

Spis treĂci

Dlaczego „Strategiczny podstÚp”?

CZ}¥m PIERWSZA: INSPIRACJE

Dlaczego potrzebujemy dziĂ strategicznego ĂwiatopoglÈdu?

Czym jest strategia i skÈd pochodzi?

Clausewitz czy Gandhi?

Kryzys jako szansa na rozwiniÚcie skrzydeï

Nie bÈděcie pazerni! I pozwólcie siÚ znaleěÊ

Wielki kawowy mit albo jak zarzÈdzaÊ znaczeniem marki

CZ}¥m DRUGA: DYWAGACJE

Czego sïuchaïa Joanna d’Arc? Czyli estetyczna strona konsumpcji

Jednoosobowe nisze rynkowe — czas na prosumentów

111

„Pokaĝcie nogi!”. Rola prognoz i badañ w procesie decyzyjnym

119

Bawcie i straszcie, ale nie pozwólcie na nudÚ!

139

Strategiczny podstÚp. UmiejÚtnoĂÊ wygrywania w biznesie

CZ}¥m TRZECIA: INKLINACJE

Krawiec na plaĝy. Teoria Adama Smitha a sztuka prezentowania wartoĂci

155

Miernota czy strategiczna brawura?

175

PrzetrwajÈ tylko najstosowniejsi, czyli darwinowska walka o byt

189

Bibliografia

205

Strategiczny podstÚp. UmiejÚtnoĂÊ wygrywania w biznesie

M o t t o :

RzeczywiĂcie, to, co kryje siÚ pod pojÚciem „szansa”,

moĝe byÊ zidentyfikowane jedynie wówczas, jeĂli istnieje odpowiednia strategia.

Peter F. Drucker, ZarzÈdzanie w XXI wieku

Peter F. Drucker, ZarzÈdzanie w XXI wieku, s. 43.

Kryzys jako szansa na rozwiniÚcie skrzydeï

Kryzys jako szansa
na rozwiniÚcie skrzydeï

Dallas, Houston i San Antonio stanowiïy wierzchoïki trójkÈta ryso-
wanego przez Rollina Kinga na serwetce podczas lunchu z Herbem
Kelleherem. Te trzy oĂrodki miaïy stanowiÊ trasy przelotów nowej linii
lotniczej: Air Southwest, którÈ panowie mieli niebawem otworzyÊ.
15 marca 1967 roku Air Southwest przewiozïa pierwszych pasaĝerów.
Pomimo wysiïku rodzÈcych siÚ wówczas Braniff, Trans-Texas i Con-
tinental Airlines, by przez nakaz sÈdu uniemoĝliwiÊ nowej linii loty na
terenie Teksasu, ta radziïa sobie nieěle i cztery lata póěniej zmieniïa
nazwÚ na Soutwesth Airlines (dalej jako SA). Tak powstaïa ikona ame-
rykañskiego biznesu i przykïad genialnej w swej prostocie strategii

Tekst rozdziaïu oparty jest na artykule Southwest Airlines: rozwinÈÊ

skrzydïa wbrew! („Marketing w Praktyce”). OpisujÈc sukces Southwest Airines,
oparïem siÚ na nastÚpujÈcych ěródïach:

F.W. Achtmeyer, Southwest Airlines Corporation, Tuck School of Business

at Darmouth, Center for Global Leadership, no. 2-0012.

N. Nohria, A.J. Mayo, Czas rekinów. Liderzy amerykañskiego biznesu XX wieku,
M. Porter, What is Strategy? „Harvard Business Review”, Nov. – Dec. 1996.
Southwest Airlines and the QMBTI Assessment, Creating a Corporate Culture

That Soars. A case Study of Suthwest Airlines, MBTI, Myers-Briggs, CPP.

Southwest Airlines Case Study: History and Analysis; www.echeat.com.
Badania Brand Asset Valuator, Young & Rubicam Poland (www.BAV.pl).
http://www.southwest.com.
www.wikipedia.org.

Strategiczny podstÚp. UmiejÚtnoĂÊ wygrywania w biznesie

SA rozpoczÚïa dziaïalnoĂÊ w okresie, który wielu uznaïoby za nie-

fortunny. Dwa lata po uruchomieniu tego przedsiÚwziÚcia Stany Zjed-
noczone weszïy w okres najwiÚkszej od czasu Wielkiego Kryzysu recesji.
Linie wykorzystaïy jednak szanse, jakie przyniosïo zaïamanie rynku.
O sile i znakomitej kondycji przewoěnika moĝe ĂwiadczyÊ fakt, ĝe kiedy
po atakach z 11 wrzeĂnia 2001 roku wiele linii popadïo w finansowe
tarapaty lub wrÚcz zbankrutowaïo, SA wciÈĝ bez problemu sprzeda-
waïa bilety.

Moĝecie zapytaÊ: co sprawiïo, ĝe maïy, regionalny przewoěnik staï

siÚ najwiÚkszÈ liniÈ na terenie USA pod wzglÚdem liczby przewoĝonych
osób i najwiÚkszÈ na Ăwiecie, gdy chodzi o wszystkich przewiezionych
pasaĝerów? W jaki sposób firma startujÈca od 3 samolotów zwiÚkszyïa
flotÚ do 539 sztuk, stajÈc siÚ jednym z najwaĝniejszych odbiorców Boe-
inga? Dlaczego pasaĝerowie, którzy nie dostajÈ na pokïadzie posiïku,
a ich miejsca sÈ nienumerowane, wciÈĝ wynagradzajÈ SA wysokimi
ocenami w rankingach satysfakcji klienta?

OdpowiedziÈ na te pytania jest wïaĂnie STRATEGIA. Southwest

Airlines to przykïad znakomitej strategii opartej na jasnej wizji, kon-
sekwentnie wdroĝonej i realizowanej.

Pomysïem, od którego wyszedï H. Kelleher, byïa linia lotnicza sprze-

dajÈca bilety w cenie 20$ za lot z Dallas do Houston. Byïa to cena
znacznie niĝsza od oferowanej przez konkurentów, nic dziwnego, ĝe
uznali oni pomysï za niebezpieczny. SÈdzili, ĝe zejĂcie do tak niskiej
ceny doprowadzi wszystkich do bankructwa. Kelleher byï jednak prze-
konany do swej idei i w niedïugim czasie zmieniï podejĂcie do konku-
rencyjnoĂci, nie tylko w sektorze przewozów lotniczych, wdraĝajÈc nowy
model prowadzenia biznesu.

Warto pamiÚtaÊ o kontekĂcie wydarzeñ. PoczÈtek lat 70. XX w.

w USA to nie tylko ponure nastroje zwiÈzane z poraĝkÈ w Wietnamie
i malejÈce za sprawÈ skandalu Watergate zaufanie do instytucji pañ-
stwa, lecz takĝe kryzys gospodarczy. Embargo naïoĝone na ropÚ naftowÈ
przez kraje arabskie (w odwecie za poparcie USA udzielone Izraelowi
podczas wojny Yom Kippur) szybko daje siÚ we znaki Amerykanom,

Kryzys jako szansa na rozwiniÚcie skrzydeï

z których 85% dojeĝdĝa na co dzieñ do pracy samochodem (wtedy
jeszcze nie japoñskim — maïym i oszczÚdnym). Ceny ropy wzrastajÈ
z 1,5 do 32 $ za baryïkÚ. EkonomiĂci próbujÈ wytïumaczyÊ nowy feno-
men: stagflacjÚ (jednoczesny wzrost inflacji i stopy bezrobocia), a Ame-
rykanie zmuszeni sÈ zdjÈÊ nogÚ z gazu za sprawÈ przepisów obniĝajÈ-
cych maksymalnÈ prÚdkoĂÊ na autostradach do 88 km/h.

Jeden ze znaków oznaczajÈcy sïowo „kryzys” w jÚzyku chiñskim

moĝna interpretowaÊ jako szansÚ. Z szansy kryzysu paliwowego skorzy-
stali ci, którzy potrafili przeïamaÊ schemat myĂlenia o branĝach, w jakich
konkurowali: Sam Walton (twórca Walmart), Paul Benson (United Utili-
ties) czy wïaĂnie Herb Kelleher, zaczynajÈc od niewielkich, regional-
nych rynków i prÚĝnie rozwijajÈc biznesy, których modele oparte byïy
na minimalizowaniu kosztów poïÈczonym z maksymalizacjÈ satysfakcji
klientów.

DziÚki poszukiwaniu oszczÚdnoĂci tam, gdzie to moĝliwe, nowÈ

sztukÈ biznesu staïa siÚ efektywnoĂÊ kosztowa, której widocznym dla
klienta rezultatem jest niĝsza cena. Wyzwaniem byïo redukowanie kosz-
tów bez obniĝania tego, co wedïug klienta skïada siÚ na jakoĂÊ usïugi.
Kelleher uwaĝaï, ĝe to moĝliwe:

JeĂli pozwolisz pasaĝerom dostaÊ siÚ do miejsca przeznaczenia, gdy
tego potrzebujÈ, na czas, za moĝliwie najniĝszÈ cenÚ, i cholernie siÚ
postarasz, by podczas lotu Ăwietnie siÚ czuli, ludzie polecÈ twojÈ liniÈ.

ChcÈc wcieliÊ w ĝycie ideÚ najtañszych przelotów, formuïÚ SA

oparto na unikalnym modelu ïÈczÈcym duĝÈ iloĂÊ zintegrowanych ze
sobÈ tzw. czynnoĂci operacyjnych, które, rozpatrywane niezaleĝnie,
nie wydajÈ siÚ niczym szczególnym. Jednak to twórcza rekombinacja

Strategiczny podstÚp. UmiejÚtnoĂÊ wygrywania w biznesie

i dopasowanie wielu elementów w nowy sposób daje nowÈ wartoĂÊ —
w tym przypadku niskÈ cenÚ biletu w poïÈczeniu z satysfakcjÈ z przelotu.

Co skïada siÚ na koszt przelotu samolotem? Zdrowy rozsÈdek pod-

powiada, ĝe sÈ to: paliwo, pïace pilotów i stewardów, koszty obsïugi
naziemnej, opïaty lotniskowe. SÈ jeszcze opïaty agentów poĂredniczÈ-
cych w zakupie biletu, koszty zwiÈzane z rezerwacjÈ miejsc, konser-
wacja samolotów, serwis techniczny, no i oczywiĂcie posiïki oraz napoje
podawane podczas lotu!

Wyobraěmy sobie pasaĝera, który chce lecieÊ z Dallas do Houston

(nie jest to dïugi lot), wydaÊ niewiele wiÚcej niĝ za przejazd samocho-
dem, nie ponoszÈc przy tym przykrych konsekwencji swojego wybo-
ru.  Z  czego  taki  pasaĝer  byïby  skïonny  zrezygnowaÊ?  Czy  podczas
godzinnego lotu nie wytrzyma bez posiïku i napojów? Czy koniecznie
musi mieÊ miejsce z konkretnym numerem? Czy lecÈc w interesach,
musi sporo dopïacaÊ za tzw. „klasÚ  biznes”?  Czy  musi  lÈdowaÊ na naj-
droĝszym z dostÚpnych lotnisk, poniewaĝ jest najbliĝej centrum docelo-
wego  miasta?  Wielu  pasaĝerów  stwierdziïo,  ĝe  chÚtnie  zrezygnuje
z tych ekstra „udogodnieñ”, jeĂli bÚdzie mogïo kupiÊ bilet o poïowÚ
taniej!

Model biznesu stworzony dla Southwest Airlines przypomina zawan-

sowany mechanizm naczyñ poïÈczonych. Wybór drugorzÚdnych portów
lotniczych umoĝliwia redukcjÚ opïat lotniskowych

. Zakres obsïugi

pasaĝerów sprowadzony jest do niezbÚdnego minimum, co  pozwala
ograniczyÊ  liczbÚ  naziemnego  personelu.  Wybór  tylko  krótkich  przelo-
tów bez przesiadek równieĝ obniĝa koszty. Podczas lotów poza orzesz-
kami  nie  ma  ĝadnych  posiïków.  Miejsca  nie  sÈ  numerowane  i  brak
jest „klasy biznes”. DziĂ pasaĝerowie, w zaleĝnoĂci od czasu odprawy,
przydzielani  sÈ  do  jednej  z  trzech  „grup  pokïadowych”,  co  uïatwia

Obecnie SA obsïuguje w USA 64 trasy. Zgodnie z niskokosztowÈ poli-

tykÈ firmy sÈ wykorzystywane drugorzÚdne porty o niĝszych opïatach, które
jednoczeĂnie nie sÈ uciÈĝliwe dla pasaĝerów w komunikacji z centrum miasta
(np. Midway w Chicago, Fort Lauderdale-Hollywood International Airport,
West Palm Beach).

Kryzys jako szansa na rozwiniÚcie skrzydeï

zaïodze szybszÈ obsïugÚ. OszczÚdza siÚ wiÚc czas, a czas postoju samo-
lotu na pïycie to przecieĝ wysokie koszty. Sprawna zaïoga jest teĝ
w stanie szybciej sobie poradziÊ z przygotowaniem samolotu do odlotu
(od wylÈdowania do kolejnego startu), a skoro jest to zaïoga sprawna,
to nie musi byÊ zbyt liczna

. Mniej liczna niĝ w innych liniach zaïoga

powinna byÊ wyjÈtkowa pod wzglÚdem osobowoĂci i zaangaĝowania.
Speïnia wiÚcej obowiÈzków w krótszym czasie, naraĝona jest na wiÚkszy
stres (pasaĝerowie lecÈ w nieco mniej komfortowych warunkach). Takĝe
system rekrutacji wyglÈda wiÚc w SA szczególnie: nie ma dziaïu HR,
stewardesy zatrudniajÈ stewardesy, a piloci pilotów.

Firma odnosi siÚ do swoich pracowników wyjÈtkowo. Poniewaĝ SA

ma dawaÊ klientom najwyĝszÈ jakoĂÊ przyjaznej, ciepïej obsïugi przy
zachowaniu indywidualnej godnoĂci (misja firmy), kaĝdy z pracowni-
ków jest traktowany z szacunkiem, jako ekspert w swej dziedzinie. Firma
nie przykïada wagi do tytuïów i oficjalnej hierarchii. Struktura SA to
odwrócona piramida, na górze której znajduje siÚ 35 000 pracowników
wspieranych przez zarzÈdzajÈcych.

SA jako pierwsza linia lotnicza w USA wprowadziïa teĝ w 1974 roku

plan udziaïu w zyskach (profit-sharing). RekordowÈ sumÚ 138 milio-
nów $ wypïacono w roku 2000. PieniÈdze te stanowiÈ rocznie ponad
14% dodatkowego wynagrodzenia. Pracownicy zrzeszeni sÈ we wïasne
zwiÈzki zawodowe i nie naleĝÈ do tych ogólnokrajowych. DziÚki temu
nie obejmujÈ ich przepisy dotyczÈce iloĂci przepracowanych godzin
(istotne w przypadku pilotów). Czas pracy i umowy sÈ elastyczne, co
pozwala siÚ dopasowywaÊ do zmiennego „obïoĝenia” lotów.

Ludzie zatrudnieni w SA dajÈ z siebie wiÚcej, ale teĝ sÈ lepiej moty-

wowani. Jak mawia Kelleher: Chcemy ludzi, którzy robiÈ, co do nich
naleĝy, z uĂmiechem i wdziÚkiem. Najlepiej to widaÊ na pokïadach SA,
kiedy stewardzi zachÚcajÈ pasaĝerów do wspólnego Ăpiewania lub

W SA Ăredni czas od momentu lÈdowania do startu wynosi 20 min. Przy-

gotowanie maszyny wymaga 4 osób obsïugi naziemnej oraz 2 na tzw. gate
(wyjĂcie). Dla porównania United Airlines potrzebujÈ na to samo niemal
35 minut, 12-osobowej zaïogi naziemnej i 3 agentów przy gate.

Strategiczny podstÚp. UmiejÚtnoĂÊ wygrywania w biznesie

organizujÈ konkurs przerzucania rolki papieru toaletowego po pokïa-
dzie. Nie kaĝdy nadaje siÚ do pracy w takiej atmosferze, a kryteria
rekrutacji (wymagane poczucie humoru!) okazujÈ siÚ dla wielu nie do
przejĂcia (np. w 2001 roku zatrudniono 6406 spoĂród 194 821 prze-
sïuchanych kandydatów).

Minimalna liczba obsïugi to standard. SA od poczÈtku stawiaïa na

bookowanie i zakup biletów przez telefon, a nastÚpnie internet. Byïa
pierwszÈ liniÈ, która w 1995 roku uruchomiïa w tym celu serwis inter-
netowy. W 2002 roku, kiedy 64% przychodu SA pochodziïo z rezer-
wacji przez www.southwest.com, koszt bookingu pasaĝera tÈ drogÈ
wynosiï zaledwie 1 $. Koszt tradycyjnego bookowania przez agenta
wynosiï w tym czasie ok. 7 $.

ZarzÈd SA wciÈĝ dba o efektywnoĂÊ kosztowÈ. Elementem tej poli-

tyki jest korzystanie z jednorodnej floty Boeingów 737, co znacznie
redukuje koszty zwiÈzane z serwisowaniem, szkoleniami technicznymi
i pracami naziemnymi, koniecznymi dla utrzymania floty we wïaĂci-
wym stanie.

Maszyny starszej generacji 733-200 zostaïy w 2005 roku wymie-

nione na nowy model. Odbyïo siÚ to w duchu wpasowanym w kulturÚ
firmy. Ostatni lot „ukïadanych do snu” dwusetek uczczono rannym
przelotem pracowników w piĝamach i lÈdowaniem w Dallas.

Boeing 737 sïynie z prostej, funkcjonalnej konstrukcji i duĝej nieza-

wodnoĂci. Wszystkie uĝywane dziĂ 737-700 majÈ zamontowane „win-
glety” (winglets) (patrz rysunek na nastÚpnej stronie) , co skutkuje mniej-
szym zuĝyciem paliwa.

Obecnie SA posiada 539 maszyn, z czego przewaĝajÈcÈ czÚĂÊ stano-

wiÈ nowoczesne 737-700

. Firma jest takĝe najwiÚkszym na Ăwiecie

operatorem dla modeli 737, a w ujÚciu historycznym, biorÈc pod uwagÚ
produkcjÚ 737, Southwest Airlines nabyïo 9% caïej produkcji Boeinga.

¥redni wiek samolotu w SA wynosi ok. 13,5 roku, Ărednia dïugoĂÊ lotu

ok. 1000 km, Ăredni czas lotu niecaïe 50 minut. Dzienne wykorzystanie kaĝ-
dej maszyny to Ărednio 12 godzin i 36 minut.

Kryzys jako szansa na rozwiniÚcie skrzydeï

Na caïkowity opór samolotu skïada siÚ wiele
czynników. Jednym z nich jest opór indukowany
efekt uboczny tworzenia siÚ siïy noĂnej. CzÈsteczki
powietrza oddziaïujÈce na skrzydle dÈĝÈ
do wyrównania róĝnicy ciĂnieñ na górnej i dolnej
powierzchni profilu, powodujac powstanie tego
oporu. „Winglety”, zwiÚkszajÈc efektywne
wydïuĝenie skrzydïa, redukujÈ wyrównywanie
siÚ ciĂnieñ, co powoduje redukcjÚ oporu
indukowanego.

Rysunek i komentarz: Piotr Grabarczyk, licencjonowany pilot

Aby zapewniÊ najniĝsze ceny paliwa, SA prowadzi proaktywnÈ poli-

tykÚ zakupu benzyny, kupujÈc np. opcje paliwowe i korzystajÈc z tych
instrumentów finansowych, które pomagajÈ ïagodziÊ skutki fluktuacji cen.

Linie podpisaïy równieĝ umowÚ z Pratt and Whitney, dostawcÈ

systemu ciĂnieniowego mycia turbin silników podczas parkowania
maszyn. Szacuje siÚ, ĝe systematyczne usuwanie osadu tÈ metodÈ po-
zwala zwiÚkszyÊ efektywnoĂÊ wykorzystania paliwa o 1,9%. Likwidacja
cateringu na pokïadzie (sprzÚt kuchenny równa siÚ dodatkowe kilo-
gramy) to takĝe mniejsze zuĝycia paliwa i niĝsze koszty lotu.

Klientom najwidoczniej bardzo przypadï do gustu standard tanich

linii SA. Firma od lat zajmuje wysokie pozycje w rankingach satysfakcji
klienta. W 2006 roku wedïug statystyk Departamentu Transportu SA
okazaïa siÚ liniÈ numer 1 pod wzglÚdem m.in. niskiej liczby notowanych
zaĝaleñ, uzyskujÈc wynik 0,18 skarg/100 000 klientów (!).

SA osiÈgnÚïa w 2006 roku 7,6 miliardów dolarów przychodów, co

sprawiïo, ĝe byïa wielokrotnie obiektem zazdrosnych westchnieñ kon-
kurencji. Jako pierwsza sukces SA skopiowaïa firma Continental Air-
lines (CA), wprowadzajÈc tanie przeloty na krótkich trasach pod markÈ
Continental Lite. PrzedsiÚwziÚcie zakoñczyïo siÚ milionowymi stratami,
wycofaniem nowej marki z rynku i zachwianiem wizerunku marki-
-matki.

CA powieliïa jedynie czÚĂÊ modelu biznesowego SA. ChcÈc utrzy-

maÊ usïugi „full service” na innych trasach, linia np. nie zrezygnowaïa
z poĂredników, utrzymywaïa transfer bagaĝu i numerowane miejsca
(wyĝsze koszty dziaïalnoĂci i opóěnienia w odlotach). Kompromisowe,

Strategiczny podstÚp. UmiejÚtnoĂÊ wygrywania w biznesie

lecz niedoskonaïe rozwiÈzania prowizyjne za wylatane kilometry zra-
ziïy do CA zarówno biura podróĝy, jak i obsïugiwanych „full service”
pasaĝerów.

Bardziej udane „kopiowanie” sukcesu SA polegaïo na uwaĝnym

odtwarzaniu modelu z uwzglÚdnieniem krytycznych wewnÚtrznych
powiÈzañ. Do znanych marek inspirowanych SA naleĝÈ europejskie
EasyJet i Ryanair, WestJet w Kanadzie, malezyjskie AirAsia, tajlandzkie
Nok Air czy meksykañskie Volaris. W Polsce próbÚ takÈ podejmowaï
LOT przy pomocy Centralwings.

KonsekwencjÈ przyjÚtej strategii biznesowej jest marketing i komu-

nikacja SA. Firma zdaje sobie sprawÚ, ĝe najskuteczniejszym sposobem
budowania wizerunku jest podejĂcie pracowników do klienta. Kultura
firmy oparta jest na takich wartoĂciach, jak witalnoĂÊ, zabawa, nieza-
leĝnoĂÊ i kreatywnoĂÊ. Dïugoletni, znany z poczucia humoru dyrektor
generalny, Herb Kelleher (obecnie prezes rady nadzorczej), uosabia
misjÚ firmy, jej osobowoĂÊ, bazujÈce na niej pozycjonowanie i wartoĂci.
Kelleher to postaÊ osobiĂcie znana wielu pasaĝerom (czÚsto pojawiaï
siÚ na pokïadach SA). Pracownikom zwykle powtarzaï: Nie przejmuj siÚ
zyskiem firmy, myĂl o tym, jak obsïuĝyÊ klienta. Jak zauwaĝyï: Konku-
rencja nie raz próbowaïa nas skopiowaÊ — zawsze bezskutecznie, bo
jak moĝna skopiowaÊ naszych ludzi?.

Te same wartoĂci znaleěÊ moĝna w komunikacji marki z klientami.

Gïówny przekaz zawsze nawiÈzuje do obietnicy najniĝszych cen bile-
tów i korzyĂci z oszczÚdzania, a w spotach telewizyjnych najczÚĂciej jest
wykorzystywany humor.

SA zaoferowaïa niskie ceny biletów dziÚki temu, ĝe ograniczajÈc

iloĂÊ dobrze zintegrowanych czynnoĂci operacyjnych,  potrafiïa maksy-
malnie  wykorzystaÊ  flotÚ.  Model  wdroĝony  przez  SA  w  dïugiej  per-
spektywie okazaï siÚ skuteczny i rentowny. Powstaïo wrÚcz zjawisko
„efektu  Southwest”,  polegajÈce  na  tym,  ĝe  kiedy  niskokosztowy  prze-
woěnik (lub agresywna i innowacyjna firma) pojawia siÚ na rynku, sam
rynek zmienia siÚ i zaczyna bïyskawicznie rosnÈÊ.

Kryzys jako szansa na rozwiniÚcie skrzydeï

SA wyraěnie odróĝniïa siÚ od konkurencji, wprowadzajÈc swój model

dziaïania i zapewniajÈc najniĝsze ceny. Firma repozycjonowaïa teĝ kon-
kurencyjne linie, które musiaïy siÚ zastanowiÊ, w jaki sposób zatrzymaÊ
odpïyw pasaĝerów i podnieĂÊ postrzeganÈ wartoĂÊ swoich usïug.

Kelleher przez Southwest Airilnes pokazaï, jak kryzys moĝe staÊ

siÚ szansÈ. Ciekawe, ile firm dzisiaj w ten sam sposób chciaïoby zinter-
pretowaÊ chiñski znak?

Strategiczny podstÚp. UmiejÚtnoĂÊ wygrywania w biznesie

M o t t o :

JednÈ z najdziwniejszych cech struktury naszej psychiki jest to,

e chcemy, aby nam wszystko powiedziano.

Jiddu Krishnamurti, WolnoĂÊ od znanego

„Inteligencja sieci” jest funkcjÈ maksymalnego transferu,

do jakiego sieÊ jest zdolna, a nie funkcjÈ pojemnoĂci sieci.

Stanisïaw Lem, Dialogi

Jiddu Krishnamurti, WolnoĂÊ od znanego, s. 110.

Stanisïaw Lem, Dialogi, s. 126.

Nie bÈděcie pazerni! I pozwólcie siÚ znaleěÊ

Nie bÈděcie pazerni!
I pozwólcie siÚ znaleěÊ

WpisujÈc w przeglÈdarkÚ Google frazÚ „szybkie samochody”, otrzymacie
wĂród wyników wyszukiwañ sponsorowany link do strony www.fiat.pl.
JeĂli wpiszecie „tani kredyt”, na pierwszym miejscu pojawiÈ siÚ odnoĂniki
do stron: www.provident.pl, www.OpenFinance.pl oraz www.PKOBP.pl
(stan  na  listopad  2008).  DziaïajÈce  w  Polsce  marki  finansowe  oraz
samochodowe  caïkiem  nieěle  siÚ odnalazïy  w nowej  rzeczywistoĂci
internetu. WpisujÈc róĝne frazy zawierajÈce sïowa kluczowe dla naj-
wiÚkszych  marek  FMCG,  bÚdziecie  jednak  zaskoczeni.  Okazuje  siÚ,
ĝe marki te nie pojawiajÈ siÚ zbyt czÚsto w wynikach wyszukiwañ.
Pytanie: czy nie zaleĝy im na tym, aby daÊ siÚ znaleěÊ, czy moĝe jesz-
cze nie potrafiÈ tego robiÊ?

Pod koniec wrzeĂnia 2008 roku odbyï siÚ w Warszawie Dzieñ Google,

czyli Google Day ‘08. Byïa to znakomita okazjÈ do refleksji na temat
obecnoĂci duĝych marek w sieci. Impreza zgromadziïa ok. 1000 uczest-
ników i byïa moim zdaniem jednÈ z najlepszych konferencji, jakie
odwiedziïem w ubiegïym roku. Zarówno miejsce (budynek Expo przy
ul. PrÈdzyñskiego), oprawa artystyczna (zabawne wprowadzenie przez
duet iluzjonistów Metamorphosis), jak równieĝ bardzo naturalna atmos-
fera (zero krawatów i nieliczne garnitury) sprawiïy, ĝe spotkanie to
pozytywnie odróĝniaïo siÚ od wielu duĝych imprez biznesowych.

DyskusjÚ Mistrzowie innowacji poprowadziï dziennikarz Michaï

Gulewicz

, jego rozmówcami byli Jerzy Owsiak — autor idei Wielkiej

Orkiestry

¥wiÈtecznej Pomocy, oraz Krzysztof Pawïowski — twórca

Strategiczny podstÚp. UmiejÚtnoĂÊ wygrywania w biznesie

i prezydent Wyĝszej Szkoïy Biznesu w Nowym SÈczu. Gulewicz pytaï
goĂci o innowacjÚ rozumianÈ jako realizowanie celów spoïecznie akcep-
towalnych  w  nowy,  dotychczas  nieakceptowany  sposób.  Zarówno
Owsiak,  jak  i  Pawïowski  przyznali,  ĝe  ich  przedsiÚwziÚcia  udaïo  siÚ
zrealizowaÊ dlatego, ĝe… sÈ idiotami. Jurek Owsiak stwierdziï: Jestem
internetowym idiotÈ. I taki idiota jak ja do tych internetowych spraw
siÚ w ogóle nie miesza. Jednak to wïaĂnie dziÚki obecnoĂci w internecie
WO¥P staïa siÚ organizacjÈ bardziej dostÚpnÈ (moĝna siÚ z niÈ w kaĝdej
chwili  komunikowaÊ)  i  transparentnÈ  (wszystkie  informacje  o  sposo-
bie dysponowania gromadzonymi Ărodkami moĝna znaleěÊ na stronie
fundacji). Pawïowski wpisaï siÚ w styl Owsiaka i przyznaï: Byïem idiotÈ,
który nie wiedziaï, ĝe w maïym mieĂcie moĝna zrobiÊ prywatnÈ uczelniÚ
na Ăwiatowym poziomie. Poniewaĝ o tym nie wiedziaïem, to jÈ zrobiïem.

Obaj panowie dawali do zrozumienia, ĝe chcÈc rozwijaÊ ideÚ gospo-

darki opartej na wiedzy, musimy jako pañstwo radykalnie zmieniÊ
system edukacji. Przyznali takĝe, ĝe ich przedsiÚwziÚcia udaïo siÚ
zrealizowaÊ nie z pomocÈ, ale dziÚki uniezaleĝnieniu siÚ od wielkich
pañstwowych instytucji, a rolÈ tych ostatnich powinno byÊ jedynie
„nieprzeszkadzanie”. Edukacyjny klimat dla innowacji, jaki nas otacza,
dosadnie podsumowaï Jerzy Owsiak: JesteĂmy w epoce kamiennej, jeĂli
chodzi o naszÈ oficjalnÈ edukacjÚ. Siedzimy w gïÚbokiej d…

J. Owsiak zachÚcaï teĝ, by liczyÊ wyïÈcznie na siebie i dziaïaÊ przez

sieci spoïeczne: Nie pukajcie do drzwi wielkich korporacji, tylko zróbcie
to sami. Przy okazji dostaïo siÚ producentom oprogramowania anty-
wirusowego za wysokie ceny — to jeden z tych kosztów informatyzacji
Orkiestry, który dla jej twórcy jest wciÈĝ nie do koñca zrozumiaïy.

Jerzy Owsiak jest autorem najlepiej rozpoznawalnej i najsilniejszej

marki w Polsce (poza samÈ PolskÈ). SïuchajÈc jego exposé podczas
konferencji zorganizowanej przez jednÈ z czoïowych Ăwiatowych marek,
pomyĂlaïem, ĝe o ile WO¥P powstaïa na zasadzie naszego ulubionego
sportu narodowego — powstañczego zrywu (o dziwo, co rok powtarza-
nego z tÈ samÈ pasjÈ!), o tyle marka na miarÚ Google w kraju nad WisïÈ
wciÈĝ jeszcze nie zdoïaïa siÚ wykluÊ. A przecieĝ u podstaw obu stoi to

Czytaj dalej...

Nie bÈděcie pazerni! I pozwólcie siÚ znaleěÊ

samo: wielka WIZJA. I wïaĂnie wizjonerstwo jest kolejnym strategicz-
nym podstÚpem, o których chcÚ powiedzieÊ kilka sïów, korzystajÈc tym
razem z przykïadu Google

Menedĝerów tworzÈcych marki, a nastÚpnie zarzÈdzajÈcych nimi,

moĝna podzieliÊ na dwa typy zgodnie ze skrajnymi postawami, jakie
reprezentujÈ. Typ „skutecznego sprzedawcy” traktuje markÚ jako instru-
ment do zarabiania pieniÚdzy. Typ ten bezustannie myĂli, jak zarobiÊ
wiÚcej. Priorytetem jest dla niego zysk, a marka — jednym z wielu
narzÚdzi jego osiÈgania. Natomiast typ „marketingowego wizjonera”
dostrzega przede wszystkim ludzkie potrzeby czy problemy. WciÈĝ
poszukuje sposobów jeszcze lepszego ich zaspokojenia lub rozwiÈzania.
Marka staje siÚ symbolem takich poszukiwañ. Wiele wskazuje na to,
ĝe to wïaĂnie ta druga postawa okazuje siÚ bardziej opïacalna w dïuĝ-
szym okresie. Zorientowana na potrzeby klienta i nastawiona na przy-
szïoĂÊ postawa wizjonerska pozwala budowaÊ silne marki, które przy
okazji umoĝliwiajÈ czerpanie pokaěnych zysków.

Tworzenie marki bardziej dziĂ przypomina sztukÚ niĝ marketin-

gowÈ inĝynieriÚ. Podobnie jak w sztuce, kwestiÈ nadrzÚdnÈ staje siÚ
WIZJA, którÈ ktoĂ potrafi konsekwentnie realizowaÊ. Konsumenci
zdajÈ siÚ coraz bardziej ceniÊ wizjonerów, poniewaĝ otrzymujÈ od
nich prawdziwÈ wartoĂÊ. Wizjonerzy z pasjÈ i przekonaniem realizujÈ
swoje idee, nie grozi im wiÚc zatrzymanie siÚ w miejscu po osiÈgniÚciu
chwilowego sukcesu.

Tekst tego rozdziaïu stanowi adaptacjÚ artykuïu opublikowanego w mie-

siÚczniku „Marketing w Praktyce”. Tekst napisaïem, uĝywajÈc darmowej aplikacji
Google Docs i korzystajÈc z nastÚpujÈcych ěródeï:

Badanie BrandAsset™ Valuator 2007 (www.bav.pl).
David A. Vise, The Google Story, 2005.
http://investor.google.com.
http://www.google.com/press.
http://www.google.org.