[e-mail]

[e-mail]

o ksi!garni septem.pl

[e-mail]

Wydawnictwo Helion
ul. Ko"ciuszki 1c
44-100 Gliwice
tel. [phone]
e-mail:

e-mail:
redakcja:
informacje:

ZARZ

!DZANIE

DLA BYSTRZAKÓW.
WYDANIE II

...Po radę do książki

ID

" DO:

Spis tre"ci

Przyk#adowy rozdzia#

KATALOG KSI

!#EK:

Katalog online

Zamów drukowany
katalog

CENNIK I INFORMACJE:

Zamów informacje

o nowo"ciach
Zamów cennik

CZYTELNIA:

Fragmenty ksi$%ek

online

do przechowalni

Czytaj, poznawaj, zarz¹dzaj

Nareszcie! Ksi¹¿ka o zarz¹dzaniu, któr¹ czyta siê z niek³aman¹ przyjemnoœci¹.
Jej autorzy postanowili przestrzegaæ jednego przykazania – ¿adnego be³kotu,
przynudzania i frazesów. W zamian za to otrzymujesz wszystkie podstawowe
informacje dotycz¹ce zarz¹dzania, podane profesjonalnie i z humorem. Podstawow¹
zalet¹ tego podrêcznika jest jego praktycznoœæ. Jeœli zmagasz siê z jakimœ problemem,
zaproponuje Ci nie tylko teoretyczne wsparcie, ale i zestawy sprawdzonych rozwi¹zañ.

Zarz¹dzanie dla bystrzaków zosta³o napisane dla mened¿erów wszystkich szczebli.
Przyda siê zarówno osobom z du¿ym doœwiadczeniem, szukaj¹cym œwie¿ych
rozwi¹zañ, jak i zupe³nym ¿ó³todziobom, potrzebuj¹cym wsparcia w codziennej
rzeczywistoœci biznesowej oraz sytuacjach podbramkowych. Bez wzglêdu na to,
na jakim etapie znajduje siê Twoja kariera – b³êdy przytrafiaj¹ siê ka¿demu. Jednak
nie Twoje potkniêcia bêd¹ o Tobie œwiadczyæ, ale to, jak siê z nimi uporasz i jakie
wyci¹gniesz z nich lekcje. Nigdy nie jest za póŸno na naukê.

Obalanie mitów dotycz¹cych delegowania zadañ – sprawne rozdzielanie
obowi¹zków.
Co ambitny lider wiedzieæ powinien – inspirowanie, wsparcie,
podejmowanie decyzji.
Pracownicy – zatrudnianie, udzielanie wsparcia, komunikacja,
ocena efektów pracy.
Zarz¹dzanie zmianami – profesjonalizm w obliczu kryzysu, efektywne rozwi¹zania.
Nowoczesne zarz¹dzanie – organizacja ucz¹ca siê, jawne zarz¹dzanie, szeœæ
sigma. Ponadto: dziesiêæ najczêœciej pope³nianych b³êdów i dziesiêæ klasycznych
ksi¹¿ek, które musisz znaæ.

Autor: Bob Nelson, Peter Economy, Ken Blanchard
T³umaczenie: Anna Kanclerz, Julia Szajkowska,
Magda Witkowska
ISBN: 978-83-246-1713-5
Tytu³ orygina³u:

Managing for Dummies, Second Edition

Format: 180x235, stron: 376

Spis tre

Ăci

O autorach ........................................................................................................................ 13

Podzi

Úkowania od autorów ...............................................................................................15

Przedmowa ....................................................................................................................... 17

Wprowadzenie .................................................................................................................. 19

O ksiÈĝce ................................................................................................................................ 20
Jak korzystaÊ z tej ksiÈĝki ...................................................................................................... 21
Konwencje zastosowane w ksiÈĝce ....................................................................................... 21
Naiwne zaïoĝenia .................................................................................................................. 21
Jak podzielona jest ksiÈĝka .................................................................................................... 22

CzÚĂÊ I: A zatem chciaïbyĂ zostaÊ menedĝerem, tak? ..................................................... 22
CzÚĂÊ II: Ludzki aspekt zarzÈdzania ................................................................................. 22
CzÚĂÊ III: Realizacja planów ............................................................................................. 22
CzÚĂÊ IV: Wspóïpraca z (innymi) luděmi ........................................................................ 22
CzÚĂÊ V: CiÚĝkie czasy dla twardych menedĝerów ........................................................ 23
CzÚĂÊ VI: NarzÚdzia menedĝera i sposoby zarzÈdzania ..................................................... 23
CzÚĂÊ VII: Dekalogi .......................................................................................................... 23

Ikony wykorzystane w ksiÈĝce .............................................................................................. 23
Co dalej .................................................................................................................................. 24

Cz

ÚĂÊ I: A zatem chciaïbyĂ zostaÊ menedĝerem, tak? .....25

Rozdzia

ï 1: ZostaïeĂ menedĝerem. I co dalej? ..................................................................27

Róĝne style kierowania ......................................................................................................... 28

Menedĝer twardziel .......................................................................................................... 29
Menedĝer kumpel ............................................................................................................. 30
Zïoty Ărodek ...................................................................................................................... 30

Proste i szybkie rozwiÈzania nie sÈ trwaïe ........................................................................... 31
ZarzÈdzanie jest wyzwaniem, które trzeba podjÈÊ .............................................................. 33

Stare zasady juĝ siÚ nie sprawdzajÈ ................................................................................... 34
Nowe realia biznesowe ..................................................................................................... 35
Nowa armia ....................................................................................................................... 35
„Zaufanie” to nie jest brzydkie sïowo .............................................................................. 37

6

Zarz

Èdzanie dla bystrzaków

Nowe funkcje kadry zarzÈdzajÈcej ....................................................................................... 39

Motywowanie do pracy ..................................................................................................... 39
Upeïnomocnianie ............................................................................................................. 41
Wspieranie ......................................................................................................................... 42
Komunikowanie siÚ ........................................................................................................... 43

Pierwsze kroki na drodze do stanowiska menedĝerskiego ................................................. 45

Obserwuj i sïuchaj ............................................................................................................ 45
Dziaïaj i ucz siÚ .................................................................................................................. 46

Rozdzia

ï 2: Delegowanie zadañ. Jak robiÊ, ĝeby siÚ nie narobiÊ? ....................................49

Delegowanie zadañ — najwaĝniejsze narzÚdzie menedĝera ............................................... 50
Mity dotyczÈce delegowania zadañ ....................................................................................... 52

Mit pierwszy. Nie moĝesz liczyÊ na to, ĝe pracownik bÚdzie zachowywaÊ siÚ

odpowiedzialnie ............................................................................................................. 52

Mit drugi. DelegujÈc zadania, tracisz kontrolÚ nad przebiegiem i wynikami prac ........ 53
Mit trzeci. Tylko Ty znasz wszystkie odpowiedzi .......................................................... 54
Mit czwarty. Szybciej zrobisz to wszystko sam ............................................................... 54
Mit piÈty. Delegowanie ogranicza zakres Twojej wïadzy ............................................... 55
Mit szósty. Uznanie za dobrze wykonane zadanie

zostanie okazane pracownikowi, a nie Tobie ............................................................... 55

Mit siódmy. Delegowanie zadañ zmniejsza TwojÈ elastycznoĂÊ ................................... 56
Mit ósmy. Twoi pracownicy majÈ za duĝo zajÚÊ ............................................................. 56
Mit dziewiÈty. Twoi pracownicy nie sÈ w stanie zrozumieÊ ogólnej sytuacji ................... 57
Musisz zaufaÊ swoim pracownikom ................................................................................ 57

SzeĂÊ kroków na drodze do delegowania zadañ .................................................................. 58
Jakie zadania delegowaÊ, a jakich nie? ..................................................................................... 59

Zadania, które moĝna delegowaÊ bez obaw ..................................................................... 59
Zadania, których nie naleĝy delegowaÊ ............................................................................ 62

ByÊ caïy czas na bieĝÈco ........................................................................................................ 64

Rozdzia

ï 3: Wskazuj kierunek, kontroluj i zejdě z drogi .....................................................67

ZarzÈdzanie a przywództwo ................................................................................................. 68
Co naprawdÚ robiÈ liderzy? .................................................................................................. 69

InspirujÈ do dziaïania ........................................................................................................ 69
WspierajÈ i tworzÈ dogodne warunki ............................................................................... 70

Analiza najwaĝniejszych cech przywódczych ...................................................................... 71

Optymizm ......................................................................................................................... 71
PewnoĂÊ siebie ................................................................................................................... 71
MoralnoĂÊ .......................................................................................................................... 72
UmiejÚtnoĂÊ podejmowania decyzji ................................................................................ 72

Przywództwo zespoïowe ....................................................................................................... 73

Spis tre

Ăci

7

Cz

ÚĂÊ II: Ludzki aspekt zarzÈdzania ...........................77

Rozdzia

ï 4: Zatrudnianie pracowników, czyli najwaĝniejsza decyzja ................................79

Definiowanie cech idealnego kandydata .................................................................................... 80
Najpierw opis stanowiska, potem rekrutacja ....................................................................... 82
Poszukiwanie odpowiednich ludzi ...................................................................................... 83
Jak przeprowadziÊ idealnÈ rozmowÚ kwalifikacyjnÈ? ......................................................... 86

Wybór odpowiednich pytañ ............................................................................................. 86
Idealna rozmowa ............................................................................................................... 88
O co nie naleĝy pytaÊ? ...................................................................................................... 90

Ocenianie kandydatów ......................................................................................................... 91

Weryfikacja referencji ....................................................................................................... 92
Analiza wïasnych notatek ................................................................................................. 93
Druga (i trzecia) runda pytañ ........................................................................................... 93

Ostateczny wybór .................................................................................................................. 94

Zachowaj obiektywizm ..................................................................................................... 95
Zaufaj swoim przeczuciom .............................................................................................. 95
Weryfikacja oczekiwañ ...................................................................................................... 96

Rozdzia

ï 5: Jak inspirowaÊ pracowników do bardziej wydajnej pracy? ...........................99

Najwaĝniejsza zasada zarzÈdzania ...................................................................................... 100

Wyraĝanie uznania nie jest wcale takie proste ............................................................... 101
Kaĝdemu po równo ........................................................................................................ 102

Jak stwierdziÊ, czego chcÈ pracownicy? ............................................................................. 103

Przyjazne Ărodowisko pracy ........................................................................................... 106
WïaĂciwy plan .................................................................................................................. 107

Co nagradzaÊ? ...................................................................................................................... 108
Najwaĝniejsze jest to, co dobre .......................................................................................... 111
Czy naleĝy robiÊ z igïy widïy? ............................................................................................ 112
PieniÈdze szczÚĂcia nie dajÈ (serio?) ................................................................................... 113

Wynagrodzenie to prawo pracownika ............................................................................ 113
Kiedy zachÚty stajÈ siÚ prawem ...................................................................................... 114
Co motywuje do pracy wspóïczesnego pracownika? .................................................... 115
Poziom motywacji Twoich pracowników zaleĝy od Twoich dziaïañ ......................... 117

Rozdzia

ï 6: Masz wÈtpliwoĂci? Stosuj coaching! ...........................................................119

Kto to jest trener? ................................................................................................................ 120
Krótki kurs coachingu ......................................................................................................... 122
Wypatrywanie punktów zwrotnych ................................................................................... 123

Od punktu zwrotnego do wielkiego sukcesu ................................................................ 124
Coaching jako element Twoich codziennych kontaktów ............................................ 124

NarzÚdzia trenera ................................................................................................................ 126

8

Zarz

Èdzanie dla bystrzaków

Cz

ÚĂÊ III: Realizacja planów ................................... 129

Rozdzia

ï 7: Wyznaczanie celów bez wysiïku ...................................................................131

JeĂli nie wiesz, co chcesz osiÈgnÈÊ, skÈd wiesz, kiedy Ci siÚ to uda? ................................ 132
OkreĂlenie celów SMART .................................................................................................. 135
Wyznaczanie celów: mniej znaczy wiÚcej .......................................................................... 137
Przedstawienie celów zespoïowi ........................................................................................ 140

¿onglowanie priorytetami: trzymanie rÚki na pulsie ........................................................ 141
Pozytywne wykorzystywanie swojej pozycji i wpïywów: realizacja celów ...................... 144

Rozdzia

ï 8: Ocena i kontrola dziaïañ pracowników oraz realizacji projektów ................147

Trzymaj rÚkÚ na pulsie ........................................................................................................ 148
Opracowanie systemu bieĝÈcej oceny wyników pracownika ........................................... 150

Wyznaczenie punktów orientacyjnych: kamienie milowe ............................................ 151
OsiÈganie punktów orientacyjnych: zadania ................................................................ 151
KolejnoĂÊ wykonywania dziaïañ: powiÈzania ................................................................ 152
Ustalenie ram czasowych: harmonogram ...................................................................... 153

Ocena wyników i kontrola postÚpów w praktyce .............................................................. 154

Przypadek 1. Wyniki na Ăwiatowym poziomie .............................................................. 154
Przypadek 2. Motywowanie pracowników, by dali z siebie wszystko ...................... 156

Gantt, PERT i inne wykresy ............................................................................................... 157

Wykresy sïupkowe ........................................................................................................... 158
Organigramy .................................................................................................................... 160
Oprogramowanie ............................................................................................................ 161

Masz juĝ liczby, co teraz? .................................................................................................... 162

Rozdzia

ï 9: Okresowa ocena pracownika .......................................................................163

Ocena pracowników — po co zawracaÊ sobie tym gïowÚ? ............................................... 164
Przygotowanie procesu oceny pracownika ........................................................................ 165
Unikanie czÚsto popeïnianych bïÚdów .............................................................................. 168
UĂwiadomienie sobie bïÚdów popeïnionych w procesie oceny pracownika ................... 170

Nie popeïnij bïÚdu .......................................................................................................... 170
Wezwijcie pierwszÈ pomoc: zostaïem napadniÚty! ........................................................ 171

Przygotowanie siÚ do oceny bez niespodzianek ................................................................ 172

Cz

ÚĂÊ IV: Wspóïpraca z (innymi) luděmi .................. 175

Rozdzia

ï 10: Gra zespoïowa ............................................................................................177

Stopniowe wycofywanie starej hierarchii ........................................................................... 178

Zmniejszanie rozmiaru organizacji ................................................................................ 178
Przestawienie siÚ na wspóïpracÚ ..................................................................................... 180

Upeïnomocnienie zespoïów ............................................................................................... 181

Znaczenie upeïnomocnienia .......................................................................................... 181
Co z jakoĂciÈ? .................................................................................................................. 182

Spis tre

Ăci

9

OkreĂlenie korzyĂci pïynÈcych z pracy zespoïów .............................................................. 182

Mniejsze i bardziej elastyczne ........................................................................................ 183
Innowacyjne i ïatwiej siÚ przystosowujÈce .................................................................... 183

Tworzenie zespoïów i zapewnienie im wsparcia .............................................................. 184

Zespoïy formalne ............................................................................................................ 184
Zespoïy nieformalne ....................................................................................................... 185
Zespoïy samozarzÈdzajÈce siÚ ......................................................................................... 186
RzeczywistoĂÊ .................................................................................................................. 187
Zespoïy a nowe technologie ........................................................................................... 189

Zebrania: funkcjonowanie zespoïu .................................................................................... 190

Skuteczne spotkania siÚ opïacajÈ .................................................................................... 190
Co zïego jest w spotkaniach? .......................................................................................... 192
Osiem kroków do efektywnych spotkañ ....................................................................... 193

Rozdzia

ï 11: ZarzÈdzanie wirtualnymi pracownikami ......................................................195

Przygotowanie miejsca dla nowego rodzaju pracownika .................................................. 196

Przygotowanie firmy do zatrudnienia wirtualnych pracowników ............................... 196
Zrozumienie zmian kultury firmy ................................................................................. 197

ZarzÈdzanie na odlegïoĂÊ .................................................................................................... 199
ZarzÈdzanie pracownikami pracujÈcymi na róĝne zmiany ............................................... 200
Telepraca: idea, której czas wreszcie nadszedï? ................................................................. 202

Rozdzia

ï 12: Etyka i polityka biurowa ..............................................................................205

WïaĂciwe postÚpowanie! Etyka i Ty ................................................................................... 206

Definiowanie zasad etycznych ....................................................................................... 206
Tworzenie kodeksu etycznego ....................................................................................... 208
Stosowanie postanowieñ kodeksu .................................................................................. 209

Ocena polityki Twojego otoczenia .................................................................................... 210

Analizowanie polityki Ărodowiska firmy ....................................................................... 211
Zidentyfikowanie najwaĝniejszych graczy ........................................................................ 212
Zmiana rysunku schematu organizacyjnego ................................................................. 214

Analizowanie komunikacji: co jest prawdziwe, a co nie? ................................................. 216

Prawdziwe sÈ czyny, a nie sïowa .................................................................................... 216
Czytanie miÚdzy wierszami ............................................................................................ 216
Szukanie informacji ........................................................................................................ 218

Odkrywanie niepisanych zasad w polityce firmy .............................................................. 219

Utrzymuj przyjacielskie kontakty z wszystkimi pracownikami ................................... 220
Pomóĝ innym osiÈgnÈÊ ich cele ..................................................................................... 221
Nie imprezuj na bankietach firmowych ........................................................................ 222
Daj sobie radÚ z wïasnym menedĝerem ........................................................................ 222
Rozwijaj siÚ pod okiem mentora .................................................................................... 223
BÈdě wiarygodny ............................................................................................................. 224

Chroñ wïasne interesy ........................................................................................................ 224

Prowadzenie dokumentacji ............................................................................................ 224
Nie skïadaj obietnic, których nie potrafisz dotrzymaÊ ................................................. 225
BÈdě widoczny ................................................................................................................ 225

10

Zarz

Èdzanie dla bystrzaków

Cz

ÚĂÊ V: CiÚĝkie czasy dla twardych menedĝerów ..... 227

Rozdzia

ï 13: ZarzÈdzanie zmianami w miejscu pracy ......................................................229

O co tyle krzyku? ................................................................................................................. 230

Róĝnica miÚdzy uzasadnionymi nagïymi potrzebami

a zarzÈdzaniem sytuacjÈ kryzysowÈ ............................................................................. 230

Rozpoznanie sytuacji kryzysowej i radzenie sobie z niÈ ............................................... 231

Zmiany nadchodzÈ, czy tego chcesz, czy nie ..................................................................... 232

Rozpoznanie czterech etapów zmiany ........................................................................... 233
Czy zwalczasz zmiany? ................................................................................................... 234

Zmiany wpïywajÈ na wszystkich ........................................................................................ 237
ZachÚcanie pracowników do przejÚcia inicjatywy ............................................................. 238
Gdy wszystko zawiedzie ...................................................................................................... 239

Rozdzia

ï 14: Dyscyplina pracy — przemawianie miïym gïosem

i trzymanie wielkiego kija ...........................................................................241

Problem dyscypliny pracowniczej ...................................................................................... 242
Waĝne jest wykonanie, nie osobowoĂÊ ............................................................................... 244
Dwie drogi dyscyplinowania ............................................................................................... 246

Problemy z jakoĂciÈ wykonywania obowiÈzków — pierwsza z dróg ........................... 247
Problematyczne zachowania — druga droga ................................................................. 249

Dyscyplinowanie pracownika — suita w piÚciu czÚĂciach ................................................ 251

Opisywanie zachowania nie do przyjÚcia ....................................................................... 251
OkreĂlanie wpïywu na pozostaïych pracowników dziaïu ............................................. 252
OkreĂlenie wymaganych zmian ..................................................................................... 252
Przedstawianie konsekwencji ......................................................................................... 253
Zapewnianie wsparcia psychicznego .............................................................................. 253
A jak to brzmi w caïoĂci? ................................................................................................ 254

Planowanie postÚpów .......................................................................................................... 255
Wdraĝanie planu czynienia postÚpów ................................................................................ 256

Rozdzia

ï 15: Za maïo, za póěno: zwalnianie pracowników ..............................................259

Zwolnienia na kaĝdÈ okazjÚ ................................................................................................ 260

Zwolnienia dobrowolne ................................................................................................. 261
Zwolnienia przymusowe ................................................................................................ 262

Dawanie wypowiedzeñ ....................................................................................................... 268
JeĂli chcesz wyrzuciÊ kogoĂ z pracy, nie zapomnij najpierw daÊ mu ostrzeĝenia .......... 271
Wyrzucanie z pracy w trzech krokach ................................................................................ 273
Ustalanie najlepszego terminu na przeprowadzenie zwolnienia ...................................... 276

Rozdzia

ï 16: ZarzÈdzanie sobÈ: zadbaj o numer 1 ...........................................................279

Dylemat: ĝycie prywatne a praca ........................................................................................ 280

KorzyĂci pïynÈce z równowagi miÚdzy ĝyciem osobistym a zawodowym .................. 280
Jak osiÈgnÈÊ bardziej elastyczne warunki pracy ............................................................. 282

Spis tre

Ăci

11

Unikaj uzaleĝnienia od pracy ............................................................................................. 284
Rozpoznawanie objawów stresu ........................................................................................ 285
Radzenie sobie ze stresem .................................................................................................. 287

Zmieñ to, co da siÚ zmieniÊ ........................................................................................... 288
Zaakceptuj to, czego zmieniÊ siÚ nie da ......................................................................... 290
Wypróbuj Êwiczenia pomagajÈce w walce ze stresem ................................................... 292

Cz

ÚĂÊ VI: NarzÚdzia menedĝera

i sposoby zarz

Èdzania .................................295

Rozdzia

ï 17: Tworzenie budĝetu, rachunkowoĂÊ i inne zagadnienia finansowe ..............297

ZgïÚbianie wspaniaïych tajemnic budĝetu ......................................................................... 298
SporzÈdzanie budĝetu ......................................................................................................... 300
WyciÈganie królika z kapelusza i inne sztuczki ................................................................. 303
Budĝetowanie Ărodków pïatnych z góry ............................................................................... 304

Jak nie przekraczaÊ budĝetu? .......................................................................................... 306

Podstawy rachunkowoĂci .................................................................................................... 307

Analiza podstawowego równania rachunkowoĂci ......................................................... 308
Stosowanie podwójnego zapisu ...................................................................................... 312

NajczÚĂciej stosowane sprawozdania finansowe ............................................................... 313

Bilans ............................................................................................................................... 315
Rachunek zysków i strat ................................................................................................. 315
Rachunek przepïywu Ărodków pieniÚĝnych .............................................................. 318

Rozdzia

ï 18: Czuwanie nad rozwojem pracowników .......................................................321

Dlaczego pracownikom warto pomagaÊ w rozwoju? ........................................................ 322
Tworzenie planu rozwoju zawodowego ............................................................................ 325
Pomaganie pracownikom w podnoszeniu kwalifikacji ..................................................... 327
Znajdě mentora, stañ siÚ mentorem .................................................................................. 330
Zrównowaĝenie rozwoju i redukcji zatrudnienia ............................................................. 332

Rozdzia

ï 19: Najnowsze trendy w zarzÈdzaniu ................................................................335

Powrót do podstaw zarzÈdzania ......................................................................................... 336
Tworzenie organizacji uczÈcej siÚ ...................................................................................... 337
Tworzenie poziomej struktury procesowej ....................................................................... 338
Wprowadzenie zasady jawnego zarzÈdzania ...................................................................... 339
SzeĂÊ Sigma ......................................................................................................................... 341

12

Zarz

Èdzanie dla bystrzaków

Cz

ÚĂÊ VII: Dekalogi ................................................ 343

Rozdzia

ï 20: DziesiÚÊ bïÚdów najczÚĂciej popeïnianych przez menedĝerów ..................345

Niedostrzeganie róĝnic miÚdzy pracÈ przeciÚtnego zatrudnionego

a obowiÈzkami menedĝera .............................................................................................. 346

NieumiejÚtnoĂÊ okreĂlenia konkretnych celów i oczekiwañ wobec podwïadnego .......... 346
NieumiejÚtnoĂÊ przekazywania czÚĂci swej pracy innym ................................................. 347
Unikanie kontaktu z podwïadnymi, nieudzielanie im istotnych informacji ................... 347
Brak czasu dla wïasnych podwïadnych ................................................................................. 348
Niedostrzeganie osiÈgniÚÊ podwïadnych ........................................................................ 348
Brak chÚci uczenia siÚ ......................................................................................................... 349
Opieranie siÚ zmianom ....................................................................................................... 350
Szybkie poprawki zamiast trwaïych rozwiÈzañ .................................................................. 350
Nadmiar powagi .................................................................................................................. 351

Rozdzia

ï 21: DziesiÚÊ najlepszych sposobów na wyraĝenie uznania dla podwïadnego .....353

Wsparcie i zaangaĝowanie ................................................................................................... 354
Pochwaïa osobista ................................................................................................................ 354
Autonomia i autorytet ......................................................................................................... 355
Elastyczne godziny pracy .................................................................................................... 355
Nauka i rozwój .................................................................................................................... 355
DostÚp do menedĝera i jego czas ........................................................................................ 356
Pochwaïa pisemna ............................................................................................................... 356
Pochwaïa elektroniczna ....................................................................................................... 357
Publiczna pochwaïa ............................................................................................................. 357
PieniÈdze lub ich substytut ................................................................................................. 358

Rozdzia

ï 22: DziesiÚÊ klasycznych dzieï z dziedziny biznesu,

które koniecznie powiniene

Ă poznaÊ .........................................................359

Harvard Business Review. ZarzÈdzanie innowacjÈ ........................................................... 359
Kto jest kim. Typy osobowoĂci dla menedĝerów .............................................................. 360
Zasada Petera. Dlaczego wszystko idzie na opak? ............................................................. 360
Jak zdobyÊ szklanÈ górÚ organizacji,

czyli co zrobiÊ, aby nie tïamsiÊ ludzi i nie hamowaÊ rozwoju? ..................................... 361

Jednominutowy menedĝer ................................................................................................. 361
Cel ........................................................................................................................................ 361
Sztuka wojny. Sztuka zarzÈdzania ...................................................................................... 362
PiÈta dyscyplina — teoria i praktyka organizacji uczÈcych siÚ .......................................... 362
Siïa zespoïów ....................................................................................................................... 363
Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarzÈdzania najlepszych firm .................................... 363
Po pierwsze: zïam wszelkie zasady ..................................................................................... 364

Skorowidz .......................................................................................................................365

Cz

ÚĂÊ II

Ludzki aspekt zarz

Èdzania

78

Cz

ÚĂÊ II: Ludzki aspekt zarzÈdzania

W tej cz

ÚĂci…

ontakt z luděmi jest istotÈ zarzÈdzania. Dobry menedĝer
jest w stanie dogadaÊ siÚ z kaĝdym. W tej czÚĂciej bÚdziemy

wyjaĂniaÊ, w jaki sposób dobraÊ sobie najlepszych pracowników,
jak motywowaÊ ich do maksymalnie efektywnej pracy i jak
prowadziÊ coaching.

K

Rozdzia

ï 4: Zatrudnianie pracowników, czyli najwaĝniejsza decyzja

79

Rozdzia

ï 4

Zatrudnianie pracowników,

czyli najwa

ĝniejsza decyzja

W tym rozdziale:

Ź

Ustalanie zapotrzebowania.

Ź

Zatrudnianie nowych pracowników.

Ź

Prowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej.

Ź

Ocena kandydatów.

Ź

Ostateczna decyzja.

obry pracownik to bardzo rzadki zasób. MyĂlÚ, ĝe doskonale zdajesz
sobie z tego sprawÚ zwïaszcza wtedy, jeĝeli miaïeĂ ostatnio okazjÚ

poszukiwaÊ nowego pracownika. Proces rekrutacji wyglÈda mniej wiÚcej tak.
Zamieszczasz ogïoszenie i spodziewasz siÚ, ĝe wkrótce w Twojej skrzynce
pojawiÈ siÚ listy motywacyjne wysïane przez samych najlepszych i najlepiej
pasujÈcych do danego stanowiska kandydatów. Po kilku dniach stwierdzasz
z radoĂciÈ, ĝe liczba ofert przekracza Twoje najĂmielsze oczekiwania. Ile jest
tych ofert? 100? 200? Wow, nie spodziewaïeĂ siÚ aĝ takiego odzewu! Twoja
radoĂÊ szybko jednak ustÚpuje miejsca gïÚbokiemu rozczarowaniu —
zaczÈïeĂ przeglÈdaÊ oferty. „Po co ten koleĂ w ogóle wysyïaï swoje CV? Nie
ma nawet poïowy lat wymaganego doĂwiadczenia!”. „Co? Przecieĝ ona nigdy
nie wykonywaïa tego rodzaju pracy”. „Ten facet chyba sobie ĝartuje! Musiaï
wysïaÊ swoje CV nie na to ogïoszenie”.

Znalezienie i zatrudnienie odpowiedniego kandydata na dane stanowisko
nigdy nie byïo proste. Niestety, ze wzglÚdu na nasilajÈce siÚ tendencje do
usprawniania, odchudzania i dostosowywania organizacji na rynku pracy jest
coraz wiÚcej osób poszukujÈcych nowego zajÚcia. Tylko nieliczni spoĂród
nich majÈ kwalifikacje, których poszukujesz. Twoje zadanie polega wiÚc na
przeszukaniu odmÚtów oceanu, na którego dnie zalegajÈ dziesiÈtki wraków
byïych korporacyjnych pracowników.

Je

ĝeli zdecydujesz siÚ podjÈÊ wykonania tej misji, bÚdziesz musiaï odnaleěÊ najlepiej

wykwalifikowanych kandydatów do pracy na to stanowisko. B

Údziesz miaï do dyspozycji

wiele ró

ĝnych narzÚdzi, ale Twoje Ărodki bÚdÈ ograniczone. BÚdziesz musiaï wykazaÊ

D

80

Cz

ÚĂÊ II: Ludzki aspekt zarzÈdzania

si

Ú sprytem i gospodarnoĂciÈ, ale nade wszystko bÚdziesz musiaï przez caïy czas

zachowywa

Ê czujnoĂÊ. Kiedy juĝ wskaĝesz odpowiednich kandydatów, bÚdziesz

musia

ï wybraÊ spoĂród nich jednÈ osobÚ i zrobiÊ wszystko, by nakïoniÊ jÈ do przyjÚcia

pracy w Twojej firmie. Nie mo

ĝe Ci siÚ nie udaÊ — Twoja misja ma kluczowe

znaczenie. Powodzenia! Ta kaseta ulegnie samozniszczeniu za pi

ÚÊ sekund.

Definiowanie cech idealnego kandydata

Pracodawcy poszukujÈ róĝnych cech i kompetencji. Na jakich ty skupiasz siÚ
podczas rozmowy kwalifikacyjnej? Poniĝej przedstawiamy listÚ cech, które
pracodawcy uznajÈ za najistotniejsze przy podejmowaniu decyzji w sprawie
zatrudnienia nowego pracownika. OczywiĂcie, w Twoim przypadku mogÈ
liczyÊ siÚ takĝe pewne cechy, które nie zostaïy uwzglÚdnione na tej liĂcie.

9

Zaanga

ĝowanie. W niektórych przypadkach zaangaĝowanie moĝe

rekompensowaÊ brak doĂwiadczenia lub odpowiedniego przeszkolenia.
Poszukujesz ludzi gotowych zrobiÊ wszystko, co bÚdzie trzeba, ĝeby
wykonaÊ zadanie. Warto pamiÚtaÊ, ĝe ĝadne, nawet najbogatsze
doĂwiadczenie nie jest w stanie zastÈpiÊ inicjatywy i zasad etyki pracy.
Chociaĝ na etapie rekrutacji nigdy nie bÚdziesz miaï w tej kwestii
absolutnej pewnoĂci, przeprowadzenie wnikliwej rozmowy z kandydatem
pozwoli Ci stwierdziÊ, jakie wartoĂci wyznaje potencjalny pracownik
(a w kaĝdym razie dowiesz siÚ, jakÈ opiniÚ w kwestii wyznawanych
przez siebie wartoĂci próbuje w Tobie wyrobiÊ).

9

Pozytywne nastawienie. Samo sïowo „pozytywne” dla róĝnych osób
moĝe oznaczaÊ odmienne rzeczy; z punktu widzenia atmosfery w biurze
i ogólnych warunków pracy byïoby dobrze, gdyby nowy pracownik
miaï optymistyczne i przyjazne nastawienie do pracy, a takĝe wykazywaï
siÚ chÚciÈ do pomagania innym. ProwadzÈc rozmowÚ, spróbuj sobie
wyobraziÊ pracÚ z tym czïowiekiem przez najbliĝsze piÚÊ czy dziesiÚÊ
lat. UmiejÚtnoĂci sÈ waĝne, ale nastawienie jest jeszcze waĝniejsze. To
podstawowa zasada wyznawana w Southwest Airlines, wyraĝajÈca siÚ
w sloganie: „ZatrudniajÈc, bierz pod uwagÚ nastawienie, a potem ucz,
jak osiÈgnÈÊ sukces”. Dyrektor generalny General Electrics zwykï
natomiast mawiaÊ: „W procesie rekrutacji poszukujemy ludzi, którzy
chcÈ dawaÊ, a nie braÊ”.

9

Do

Ăwiadczenie. Zaraz po zakoñczeniu studiów Peter byï przekonany,

ĝe fakt posiadania dyplomu wydanego przez Uniwersytet Stanforda
bÚdzie dla niego kluczem do wszystkich drzwi. Brakowaïo mu jednak
jednej, niezwykle istotnej w procesie rekrutacji cechy, a mianowicie
doĂwiadczenia. Rozmowa kwalifikacyjna stwarza Ci moĝliwoĂÊ zadania
kandydatowi kilku precyzyjnych pytañ, które pozwolÈ siÚ zorientowaÊ,
czy bÚdzie on w stanie wykonywaÊ danÈ pracÚ. Peter z poczÈtku zdawaï
siÚ nie rozumieÊ znaczenia tego drobnego szczegóïu.

Rozdzia

ï 4: Zatrudnianie pracowników, czyli najwaĝniejsza decyzja

81

9

Nastawienie na cel. Chodzi o zdolnoĂÊ do przejÚcia inicjatywy
i skutecznego wykonania zadania. Z badañ przeprowadzonych niedawno
przez Boba wynika, ĝe inicjatywa zostaïa uznana za jeden z kluczowych
czynników decydujÈcych o zdolnoĂci pracownika do osiÈgania sukcesów
zawodowych.

9

Umiej

ÚtnoĂÊ pracy w zespole. UmiejÚtnoĂÊ pracy w zespole nabiera

we wspóïczesnej organizacji szczególnego znaczenia. Dzisiejsze organizacje
muszÈ bowiem radziÊ sobie ze zdecydowanie trudniejszymi zadaniami,
wykorzystujÈc w tym celu bardziej ograniczone zasoby — ich
poprzedniczki miaïy pod tym wzglÚdem o wiele lepiej. UmiejÚtnoĂÊ
efektywnej wspóïpracy z innymi luděmi jest cechÈ niezbÚdnÈ
u pracownika nowoczesnej organizacji.

9

Zaradno

ĂÊ. Zaradni ludzie zwykle znajdujÈ lepsze rozwiÈzanie,

czÚĂciej teĝ robiÈ to szybciej. W Ăwiecie biznesu zaradnoĂÊ liczy siÚ
bardziej niĝ wiedza ksiÈĝkowa. No, chyba ĝe pracujesz w branĝy
wydawniczej (ĝartowaliĂmy…).

9

Odpowiedzialno

ĂÊ. Zaleĝy Ci na tym, ĝeby zatrudniaÊ ludzi, którzy

bÚdÈ gotowi przyjÈÊ na siebie odpowiedzialnoĂÊ za wykonywane zadania.
W ustaleniu zdolnoĂci kandydata do przyjmowania odpowiedzialnoĂci
pomóc mogÈ pytania o wczeĂniejsze doĂwiadczenia zwiÈzane z realizacjÈ
róĝnych projektów, a szczególnie zaĂ o konkretnÈ rolÚ kandydata
w tych przedsiÚwziÚciach. O odpowiedzialnoĂci kandydata ĂwiadczyÊ
mogÈ teĝ zwykïe drobiazgi, jak choÊby to, ĝe w ogóle stawiï siÚ
na rozmowÚ i pamiÚta nazwÚ firmy, w której stara siÚ o pracÚ.

9

Gotowo

ĂÊ do podjÚcia staïej pracy. Nie chcesz zatrudniÊ pracownika

tylko po to, ĝeby siÚ za chwilÚ okazaïo, ĝe rozglÈda siÚ juĝ za nowym
stanowiskiem. GotowoĂÊ do wykonywania staïej pracy moĝesz oceniÊ,
zadajÈc kandydatowi pytania dotyczÈce dïugoĂci staĝu pracy na
poprzednich stanowiskach oraz o przyczyny ustania poprzednich
stosunków pracy. Moĝesz urozmaiciÊ sobie rozmowÚ, proszÈc kandydata
o szczegóïowe wyjaĂnienie, dlaczego nie chce juĝ ĝyÊ w niepewnoĂci
i co go skïoniïo do poszukiwania stabilnego zatrudnienia.

Zatrudnienie wïaĂciwych ludzi to jedno z najtrudniejszych zadañ w pracy
menedĝera. Nie zbudujesz wspaniaïej organizacji, jeĝeli nie uda Ci siÚ
zgromadziÊ wspaniaïych ludzi. Niestety, wielu menedĝerów lekcewaĝy to
zadanie i stara siÚ maksymalnie ograniczyÊ czas poĂwiÚcany na analizÚ podañ
i rozmowy z kandydatami do pracy. Im mniej czasu poĂwiÚcisz na prowadzenie
procesu rekrutacji, tym gorsze bÚdÈ jego wyniki — pod tym wzglÚdem
z rekrutacjÈ jest jak ze wszystkim w Twoim ĝyciu. Jeĝeli nie bÚdziesz siÚ
staraï znaleěÊ najlepszego kandydata na obsadzane stanowisko, prawdopodobnie
go nie znajdziesz. Jeĝeli liczysz na to, ĝe odpowiedni kandydat znajdzie siÚ
przez przypadek, moĝesz byÊ bardzo rozczarowany.

82

Cz

ÚĂÊ II: Ludzki aspekt zarzÈdzania

Najpierw opis stanowiska,
potem rekrutacja

Niezaleĝnie od tego, czy tworzysz nowe stanowisko, czy obsadzasz stanowisko
juĝ istniejÈce, pierwszym etapem poszukiwania nowego pracownika powinno
byÊ jednoznaczne zdefiniowanie kryteriów, wedïug których bÚdziesz oceniaï
potencjalne kandydatury. Im dokïadniej ustalisz, czego oczekujesz, tym mniej
arbitralny bÚdzie sam proces rekrutacji.

Jeĝeli zatrudniasz pracownika na nowe stanowisko, masz peïne pole do popisu.
Opracuj taki opis stanowiska, który bÚdzie uwzglÚdniaï wszystkie zadania
i obowiÈzki zajmujÈcej je osoby, a takĝe minimalne kwalifikacje i doĂwiadczenie
niezbÚdne do wykonywania danej pracy. Jeĝeli zatem uwaĝasz, ĝe na tym
stanowisku potrzebne bÚdÈ praktyczne umiejÚtnoĂci w zakresie dodawania
i odejmowania, nie wahaj siÚ tego jasno powiedzieÊ. Nie uda Ci siÚ znaleěÊ
odpowiedniej osoby na to stanowisko, jeĝeli nie uwzglÚdnisz tej waĝnej
informacji w jego opisie. Im wiÚcej uwagi poĂwiÚcisz opracowaniu opisu
stanowiska, tym mniej pracy bÚdziesz miaï po jego obsadzeniu.

Jeĝeli natomiast poszukujesz pracownika na juĝ istniejÈce stanowisko,
procedurÚ rekrutacji powinieneĂ rozpoczÈÊ od weryfikacji jego opisu.
Takĝe w tym przypadku powinieneĂ doïoĝyÊ wszelkich starañ, ĝeby opis
uwzglÚdniaï wszystkie zadania i wymagania zwiÈzane z pracÈ wykonywanÈ
przez osobÚ zajmujÈcÈ to stanowisko. Nowy pracownik to dla Ciebie szansa,

ĝeby uksztaïtowaÊ stanowisko wedïug Twojej koncepcji. ByÊ moĝe miaïeĂ
pewne trudnoĂci, ĝeby wyegzekwowaÊ od poprzedniego pracownika
wykonywanie niektórych nowych zadañ — zaïóĝmy, ĝe pracownik sprzeciwiaï
siÚ nakïadaniu na niego obowiÈzku sporzÈdzania protokoïów z zebrañ albo
prowadzenia dokumentacji zwiÈzanej z delegacjami. UzupeïniajÈc opis
stanowiska o te zadania jeszcze przed rozpoczÚciem wïaĂciwego procesu
rekrutacji, zyskujesz pewnoĂÊ, ĝe nowy pracownik nie bÚdzie kwestionowaï
Twojego prawa do zlecenia mu wykonania tych czynnoĂci.

Zanim rozpoczniesz wïaĂciwÈ procedurÚ rekrutacji, przeanalizuj dokïadnie
najbardziej aktualnÈ wersjÚ opisu stanowiska. Postaraj siÚ zidentyfikowaÊ
wszystkie najwaĝniejsze cechy nowego idealnego pracownika. Skonsultuj siÚ
w tej kwestii z innymi menedĝerami z Twojego zespoïu, zapytaj teĝ o zdanie
pracowników. Te wnioski bardzo Ci siÚ przydadzÈ podczas procesu rekrutacji.
PamiÚtaj jednak, ĝe choÊ z opisu stanowiska moĝesz wydedukowaÊ, jakimi
umiejÚtnoĂciami powinien wykazywaÊ siÚ idealny pracownik, opis ten nie
wystarczy, by wskazaÊ najlepszego kandydata (dlatego proces rekrutacji jest
tak czasochïonny).

Opracowanie opisu stanowiska jest ěródïem pewnych dodatkowych korzyĂci.
KorzystajÈc z opisu stanowiska, moĝna bezsprzecznie wykazaÊ, dlaczego
kandydatury niektórych osób zostaïy odrzucone. To, wbrew pozorom,

Rozdzia

ï 4: Zatrudnianie pracowników, czyli najwaĝniejsza decyzja

83

bardzo waĝne. Jeĝeli bowiem niezadowolony kandydat do pracy postanowi
pozwaÊ CiÚ do sÈdu za odrzucenie jego podania — co naprawdÚ moĝe siÚ
zdarzyÊ — bÚdziesz miaï w sÈdzie doskonaïy argument.

Poszukiwanie odpowiednich ludzi

Sercem kaĝdej organizacji sÈ ludzie. Im lepsi ludzie pracujÈ w Twoje firmie,
tym lepiej bÚdzie siÚ rozwijaÊ. Niektórzy ludzie sÈ stworzeni do wykonywania
swojej pracy. Na pewno znasz takie osoby — urodzone sekretarki, urodzonych
sprzedawców… PomyĂl tylko, jak wspaniale mogïaby funkcjonowaÊ Twoja
organizacja, gdyby wszystkie stanowiska udaïo Ci siÚ obsadziÊ luděmi,
którzy bÚdÈ fascynowaÊ siÚ swojÈ pracÈ.

Zatrudnienie niewïaĂciwych ludzi moĝe natomiast znaczÈco pogorszyÊ
funkcjonowanie organizacji. Zïe decyzje kadrowe mogÈ przez caïe lata
utrudniaÊ organizacji sprawne funkcjonowanie. Menedĝer, który ignoruje
ten fakt, naraĝa siÚ na utratÚ najlepszych pracowników. Trudno przeceniÊ
znaczenie wïaĂciwych decyzji kadrowych. Zastanów siÚ, czy wolisz spÚdziÊ
kilka dodatkowych godzin na poszukiwaniach najlepszego kandydata, czy
potem marnowaÊ niezliczone iloĂci czasu na rozwiÈzywanie problemów
bÚdÈcych skutkiem zatrudnienia niewïaĂciwego pracownika?

Nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe rozmowa kwalifikacyjna ma kluczowe znaczenie
w procesie doboru pracowników. Nie sposób jednak przeprowadziÊ rozmów
kwalifikacyjnych, jeĝeli najpierw nie wyodrÚbni siÚ grona potencjalnych
kandydatów do pracy. Pojawia siÚ zatem pytanie, gdzie szukaÊ kandydatów?

Odpowiedě jest prosta — wszÚdzie. OczywiĂcie, niektóre miejsca sÈ lepsze
niĝ inne — prawdopodobnie nie znajdziesz zbyt wielu kandydatów do
obsïugi reaktora jÈdrowego w laboratorium, zamieszczajÈc ogïoszenie na
pudeïku od zapaïek — ale nikt nie jest w stanie jednoznacznie stwierdziÊ,
jaka jest najlepsza metoda poszukiwania kandydata na programistÚ czy
copywritera. Kto wie, moĝe Twój idealny pracownik jest obecnie zatrudniony
u konkurencji?

Z doĂwiadczeñ Boba wynika, ĝe najlepsze efekty przynosi prowadzenie
dïugoterminowej rekrutacji — poszukiwañ zakrojonych na szerokÈ skalÚ
i prowadzonych przez dïuĝszy czas, w których uczestniczÈ takĝe inni
pracownicy firmy. Rekrutacja prowadzona w zbyt szybkim tempie —
„musimy od jutra mieÊ kogoĂ do pracy” — prowadzi czÚsto do zatrudnienia
osoby, która ma po prostu najmniej wad. Nie trzeba chyba dodawaÊ, ĝe tacy
pracownicy przysparzajÈ organizacji najwiÚcej problemów.

84

Cz

ÚĂÊ II: Ludzki aspekt zarzÈdzania

Poniĝej wskazujemy kilka sprawdzonych sposobów poszukiwania kandydatów
do obsadzenia wakujÈcego stanowiska. Twoim zadaniem jako menedĝera jest
opracowaÊ strategiÚ rekrutacyjnÈ, która pozwoli Ci dotrzeÊ do odpowiednich
ludzi. Nie powinieneĂ w tym wzglÚdzie polegaÊ wyïÈcznie na przedstawicielach
dziaïu HR — z caïym szacunkiem dla nich. Ty, bÚdÈc menedĝerem, nieco
lepiej siÚ orientujesz, gdzie naleĝy szukaÊ potencjalnych pracowników do
Twojego dziaïu. Przed podjÚciem decyzji powinieneĂ uwaĝnie rozwaĝyÊ
wszystkie dostÚpne opcje.

9

Wewn

Ètrz organizacji. Miejscem, od którego naleĝy rozpoczÈÊ

poszukiwania, jest sama organizacja. Jeĝeli dobrze wywiÈzujesz siÚ ze
swoich obowiÈzków w dziedzinie szkolenia i rozwijania kompetencji
pracowników, wĂród swoich wïasnych pracowników znajdziesz
zapewne doĂÊ liczne grono potencjalnych kandydatów. Poszukiwania
poza organizacjÈ powinieneĂ rozpoczÈÊ dopiero po dokïadnej analizie
wszystkich wewnÚtrznych zasobów kadrowych organizacji. Rekrutacja
wewnÚtrzna jest nie tylko mniej kosztowna i prostsza, ale ponadto
przyczynia siÚ do wzrostu zadowolenia pracowników i do poprawy ich
morale. Nie bez znaczenia jest takĝe i to, ĝe w takim przypadku nie
zachodzi potrzeba wdraĝania nowego pracownika do pracy w organizacji.

9

Kandydaci z polecenia. Doskonaïych kandydatów do obsadzenia
stanowiska moĝna znaleěÊ, korzystajÈc z polecenia kolegów,
wspóïpracowników, przyjacióï, krewnych, a nawet sÈsiadów. Dlaczego
nie posïuchaÊ sugestii osoby, której ufasz i której opinie sobie cenisz?
Od takich osób moĝesz uzyskaÊ znacznie bardziej wartoĂciowe
informacje na temat kandydata niĝ z najlepiej napisanego CV. Co
wiÚcej, badania potwierdzajÈ, ĝe pracownicy zatrudnieni z polecenia
innych czïonków organizacji rzadziej odchodzÈ, dïuĝej pozostajÈ
w firmie i czerpiÈ wiÚkszÈ satysfakcjÚ ze swojej pracy. Poszukiwania
nowego pracownika powinieneĂ zatem rozpoczÈÊ od poinformowania
wszystkich o tym fakcie.

9

Agencje pracy tymczasowej. W wielu firmach korzystanie z usïug
agencji pracy tymczasowej to juĝ element codziennej rutyny. Kiedy
zachodzi potrzeba tymczasowego obsadzenia waĝnego stanowiska,
pracownik z takiej agencji jest doskonaïym rozwiÈzaniem. Ma ono
jeszcze jednÈ dodatkowÈ zaletÚ — takiego pracownika moĝesz
wypróbowaÊ. Jeĝeli Ci siÚ nie podoba, nie ma problemu. Dzwonisz
do agencji — agencja natychmiast przyĂle kogoĂ nowego. A jeĝeli
pracownik Ci odpowiada, zwykle bÚdziesz mógï zatrudniÊ go na staïe
— umowa z agencjÈ najczÚĂciej przewiduje takÈ moĝliwoĂÊ; wskazuje
jednoczeĂnie sumÚ, jakÈ bÚdziesz musiaï za to zapïaciÊ. W obu
przypadkach jednak wychodzisz na swoje.

Rozdzia

ï 4: Zatrudnianie pracowników, czyli najwaĝniejsza decyzja

85

9

Agencje po

Ărednictwa pracy. Kiedy poszukujesz pracownika

specjalisty, kiedy na rynku brakuje potencjalnych pracowników,
a takĝe wtedy, gdy masz ochotÚ zleciÊ komuĂ innemu poszukiwanie
kandydatów i przeprowadzenie wstÚpnej selekcji, korzystanie z usïug
agencji poĂrednictwa pracy jest dobrym — choÊ kosztownym (musisz
liczyÊ siÚ z wydatkami przekraczajÈcymi jednÈ trzeciÈ rocznej pensji
nowo zatrudnionego pracownika) — rozwiÈzaniem. Agencje poĂrednictwa
pracy koncentrujÈ siÚ na poszukiwaniu wykwalifikowanych pracowników
na stanowiska menedĝerskie niĝszego szczebla oraz na stanowiska
administracyjne. Kiedy zachodzi potrzeba obsadzenia wyĝszego stanowiska
kierowniczego, lepiej skorzystaÊ z oferty wyspecjalizowanej firmy
lub

ïowcy gïów (specjalisty w dziedzinie wyszukiwania kandydatów

na najwaĝniejsze stanowiska w organizacji i prowadzenia z nimi
negocjacji).

9

Internet. Kaĝdego dnia kolejne firmy przekonujÈ siÚ, jak ogromnym
uïatwieniem w procesie rekrutacji jest internet. Przedstawiciele

Ărodowiska akademickiego i naukowego juĝ od dawna wykorzystywali
grupy dyskusyjne do poszukiwania pracy i pracowników, teraz zalety
tego rozwiÈzania odkrywajÈ takĝe korporacje. Proces rekrutacji zupeïnie
siÚ zmieniï, odkÈd firmy zaczÚïy wykorzystywaÊ w tym celu swoje
strony internetowe, internetowe banki danych oraz obsïugÚ internetowych
agencji poĂrednictwa pracy. Na stronie internetowej moĝna zamieĂciÊ
dowolnÈ iloĂÊ informacji na temat firmy oraz oferowanych stanowisk
pracy — moĝna w tym celu wykorzystaÊ wiadomoĂci w formie
tekstowej, audiowizualnej lub graficznej. Strona internetowa jest
dostÚpna dla potencjalnych odbiorców przez dwadzieĂcia cztery
godziny na dobÚ.

9

Og

ïoszenia prasowe. Ogïoszenia prasowe sÈ stosunkowo drogim

narzÚdziem rekrutacji, ale pozwalajÈ doĂÊ skutecznie dotrzeÊ do grona
potencjalnych kandydatów. Ogïoszenie moĝna zamieĂciÊ w prasie
lokalnej lub ogólnokrajowej. WadÈ takiego rozwiÈzania jest to, ĝe na
ogïoszenia odpowiadajÈ czÚsto setki, a nawet tysiÈce osób, które nie
majÈ nawet podstawowych kwalifikacji do pracy — z takiej sterty
trudniej wydobyÊ naprawdÚ wartoĂciowych kandydatów. Czymĝe
jednak innym miaïby siÚ zajmowaÊ dziaï HR?

Prawdziwym sprawdzianem Twoich umiejÚtnoĂci w dziedzinie zatrudniania
jest sytuacja, w której nie uda Ci siÚ wyïoniÊ ani jednego naprawdÚ dobrego
kandydata. Nie moĝesz daÊ za wygranÈ. PowinieneĂ trzymaÊ siÚ swojego
planu i albo wydïuĝyÊ czas oczekiwania na zgïoszenia, albo przeïoĝyÊ
rekrutacjÚ na póěniejszy okres.

86

Cz

ÚĂÊ II: Ludzki aspekt zarzÈdzania

Jak przeprowadzi

Ê

idealn

È rozmowÚ kwalifikacyjnÈ?

Po zawÚĝeniu grona potencjalnych kandydatów do trzech — a maksymalnie
piÚciu — osób powinieneĂ zaczÈÊ organizowaÊ rozmowy kwalifikacyjne.
Jak sobie radzisz podczas takich rozmów? Czy poĂwiÚcasz kilka godzin na
przygotowanie siÚ do nich — przeglÈdasz CV, analizujesz opis stanowiska,
formuïujesz i przeformuïowujesz pytania, dopóki nie stanÈ siÚ maksymalnie
celne i precyzyjne? A moĝe jesteĂ jednym z takich menedĝerów, którzy
w zgieïku dnia codziennego nie sÈ w stanie znaleěÊ czasu na takie drobiazgi
i rozpoczynajÈ przygotowania, kiedy sekretarka zadzwoni z informacjÈ,

ĝe kandydat wïaĂnie siÚ stawiï?

Aby skutecznie prowadziÊ rozmowÚ kwalifikacyjnÈ, musisz poĂwiÚciÊ naprawdÚ
sporo czasu na przygotowania. PamiÚtasz, ile czasu przygotowywaïeĂ siÚ do
rozmowy, kiedy staraïeĂ siÚ o swoje obecne stanowisko? Przecieĝ nie byïo
tak, ĝe po prostu wszedïeĂ, usiadïeĂ na krzeĂle i wysïuchaïeĂ propozycji
pracy. PoĂwiÚciïeĂ zapewne co najmniej kilka godzin na gromadzenie
informacji na temat swojego potencjalnego pracodawcy, oferowanych przez
niego produktów, jego kondycji finansowej, jego rynku… ByÊ moĝe staraïeĂ
siÚ przypomnieÊ sobie, na co naleĝy uwaĝaÊ podczas rozmowy kwalifikacyjnej.
Moĝe nawet poprosiïeĂ przyjaciela, ĝeby przeprowadziï z TobÈ takÈ rozmowÚ
na próbÚ. A moĝe ÊwiczyïeĂ przed lustrem. Czy nie sÈdzisz, ĝe jako menedĝer
powinieneĂ byÊ przygotowany do rozmowy równie dobrze jak czïowiek,
który bÚdzie siedziaï po drugiej stronie stoïu?

Wybór odpowiednich pyta

ñ

EsencjÈ rozmowy kwalifikacyjnej sÈ pytania, jakie zadasz kandydatowi,
i odpowiedzi, które usïyszysz. Jeĝeli chcesz usïyszeÊ najlepsze odpowiedzi,
musisz zadaÊ najlepsze pytania. Na kiepskie pytanie pada zwykle kiepska
odpowiedě — odpowiedě, która nie zawiera ĝadnej istotnej — z Twojego
punktu widzenia — informacji o kwalifikacjach kandydata.

Chcesz skutecznie prowadziÊ rozmowy kwalifikacyjne — naucz siÚ zadawaÊ
skuteczne pytania. Pytasz, co to jest skuteczne pytanie? Richard Nelson Bolles,
autor bestsellerowego poradnika zatytuïowanego Spadochron. Praktyczny
podr

Úcznik dla planujÈcych karierÚ, szukajÈcych pracy i zmieniajÈcych zawód,

dzieli waĝne pytania na cztery poniĝsze kategorie.

9

Dlaczego tu jeste

Ă? To, wbrew pozorom, bardzo waĝne pytanie.

Dlaczego Twój rozmówca zadaï sobie trud przybycia na spotkanie
z TobÈ? Moĝesz siÚ tego dowiedzieÊ tylko w jeden sposób — pytajÈc

Rozdzia

ï 4: Zatrudnianie pracowników, czyli najwaĝniejsza decyzja

87

go o to. Jeĝeli spodziewasz siÚ odpowiedzi, z której wynikaïoby po
prostu, ĝe Twojemu rozmówcy zaleĝy na pracy w Twojej firmie,
moĝesz byÊ bardzo zaskoczony.

9

Warto w tym miejscu wspomnieÊ o sytuacji, która miaïa miejsce
podczas rozmowy kwalifikacyjnej w firmie Hewlett-Packard. Jeden
z kandydatów najwyraěniej pomyliï rozmowy, poniewaĝ przez caïy
czas mylnie uĝywaï nazwy konkurencyjnej firmy.

9

Co jeste

Ă w stanie nam zaoferowaÊ? To naprawdÚ istotna kwestia.

OdpowiadajÈc na to pytanie, kandydaci bÚdÈ zapewne wskazywaÊ na
swojÈ wyjÈtkowÈ osobowoĂÊ, na doĂwiadczenie zawodowe, przywiÈzanie
do zasad etyki i ogromnÈ chÚÊ do pracy w grupie. Wielu poszukujÈcych
pracy zdaje siÚ jednak nie rozumieÊ, ĝe to pytanie brzmi nie: „Co firma
moĝe zrobiÊ dla ciebie?”, ale: „Co ty jesteĂ w stanie zaoferowaÊ nam?”.

9

Znamy historiÚ rozmowy, podczas której kandydat jeszcze przed
rozpoczÚciem jakiejkolwiek wymiany zdañ trzasnÈï rÚkÈ w stóï i zaĝÈdaï
premii wstÚpnej. Nie ma siÚ co dziwiÊ, ĝe nikt nie zaoferowaï mu ani
pracy, ani premii.

9

Jakim jeste

Ă czïowiekiem? Niezwykle rzadko zdarza siÚ, by

o kandydacie moĝna byïo powiedzieÊ, ĝe ma skrajnie dobry albo skrajnie
zïy charakter. Musisz jednak pamiÚtaÊ, ĝe z czïowiekiem, którego
wybierzesz, przyjdzie Ci czÚsto wspóïpracowaÊ. Powinno Ci zatem
zaleĝeÊ na tym, ĝeby wybraÊ osobÚ, z którÈ bÚdziesz z przyjemnoĂciÈ
spÚdzaï kolejne godziny, dni, a nawet lata — kogoĂ, kto bÚdzie miïym
towarzystwem podczas uroczystoĂci ĂwiÈtecznych, firmowych pikników
i wielu innych imprez, w których bÚdziecie wspólnie braÊ udziaï (no
dobrze, moĝe to przesada, ale bez wÈtpienia musi to byÊ osoba, którÈ
bÚdziesz w stanie tolerowaÊ przez kilka godzin raz na jakiĂ czas).
Takie pytania zadaje siÚ takĝe po to, by zyskaÊ pewnoĂÊ w kilku bardzo
waĝnych kwestiach. Czy kandydat jest uczciwy i bÚdzie postÚpowaï
zgodnie z zasadami etyki pracy? Czy akceptuje proponowane przez
Ciebie godziny pracy, zakres obowiÈzków i tym podobne? Czy jest
osobÈ odpowiedzialnÈ, której moĝna powierzyÊ do wykonania waĝne
zadanie? Nie moĝesz siÚ spodziewaÊ, ĝe odpowiedzi na te pytania bÚdÈ
przeczÈce. Jak zatem stwierdziÊ, czy kandydat mówi prawdÚ?

9

ProwadzÈc rozmowy kwalifikacyjne, Bob zwykle przedstawiaï
kandydatowi typowÈ sytuacjÚ z ĝycia firmy i analizowaï reakcje swojego
rozmówcy. W takiej sytuacji nie ma dobrych i zïych odpowiedzi,
a kandydat jest zmuszony zaprezentowaÊ potencjalnemu pracodawcy
swój tok rozumowania, wskazujÈc na przykïad pytania, które zadaïby
w danej sytuacji, strategie, które wziÈïby pod uwagÚ, ludzi, których
próbowaïby zaangaĝowaÊ do dziaïania i tak dalej. Nie wahaj siÚ zadawaÊ
otwartych pytañ. Postaraj siÚ, ĝeby podczas rozmowy mówiï gïównie
Twój potencjalny przyszïy pracownik.

88

Cz

ÚĂÊ II: Ludzki aspekt zarzÈdzania

9

Czy sta

Ê nas na Ciebie? Naleĝy unikaÊ sytuacji, w której po dïugiej

rozmowie z idealnym kandydatem pojawia siÚ wreszcie kwestia
wynagrodzenia i nagle okazuje siÚ, ĝe oczekiwania kandydata i moĝliwoĂci
firmy sÈ nie do pogodzenia. Musisz przy tym pamiÚtaÊ, ĝe samo
wynagrodzenie to jedynie jedna ze skïadowych kosztów, jakie wiÈĝÈ siÚ
z utrzymaniem pracownika. Jeĝeli trafiïeĂ na naprawdÚ dobrego kandydata,
moĝe bÚdziesz mógï przekonaÊ go do zaakceptowania niĝszego
wynagrodzenia, oferujÈc mu bardziej atrakcyjne dodatki, lepsze biuro,
lepiej brzmiÈcy tytuï… albo klucz do sauny dla prezesów.

Idealna rozmowa

Co zatem powinieneĂ zrobiÊ, ĝeby dobrze siÚ przygotowaÊ do prowadzenia
rozmowy kwalifikacyjnej? Poniĝej prezentujemy listÚ najwaĝniejszych zadañ.

9

Bezpo

Ărednio przed rozpoczÚciem rozmów jeszcze raz przejrzyj

CV kandydatów. PrzeglÈdanie dokumentów kandydatów podczas
rozmowy Ăwiadczy o Twoim braku profesjonalizmu, a ponadto
pozbawia CiÚ moĝliwoĂci odniesienia siÚ do pewnych nietypowych
informacji, które mogÈ pojawiÊ siÚ w kaĝdym CV.

9

Dok

ïadnie zapoznaj siÚ z opisem stanowiska. Czy wiesz dobrze,

jakie obowiÈzki bÚdzie wykonywaÊ osoba zatrudniona na danym
stanowisku i jakie wymagania musi w zwiÈzku z tym speïniaÊ?
Na pewno? Wskazywanie podczas rozmowy na obowiÈzki, które nie
naleĝÈ do pracownika zajmujÈcego obsadzane stanowisko, nie najlepiej

Ăwiadczy o Twoim profesjonalizmie. Zaskakiwanie nowo zatrudnionego
pracownika obowiÈzkami, zwïaszcza powaĝnymi, o których nie byïo
mowy podczas rozmowy, Ăwiadczy o Twoim profesjonalizmie
zdecydowanie ěle.

9

Przygotuj sobie pytania jeszcze przed rozpocz

Úciem rozmowy.

Zrób listÚ najwaĝniejszych umiejÚtnoĂci, cech i aspektów doĂwiadczenia,
którymi powinien wykazaÊ siÚ idealny kandydat. Na podstawie tej listy
opracuj konkretne pytania. OczywiĂcie, moĝe byÊ tak, ĝe po usïyszeniu
odpowiedzi na zadane pytanie bÚdziesz miaï ochotÚ zadaÊ kandydatowi
pytanie dodatkowe. Takich pytañ nigdy nie za wiele — o ile rzeczywiĂcie
sïuĝÈ pogïÚbianiu wiedzy o kwalifikacjach kandydata i przyczyniajÈ siÚ
do wyjaĂnienia wÈtpliwoĂci, które zrodziïy siÚ w Twojej gïowie podczas
przygotowañ do rozmowy.

9

Wybierz odpowiednie miejsce do przeprowadzenia rozmowy.
Kandydat prawdopodobnie w ĝadnych warunkach nie bÚdzie siÚ czuï
caïkowicie odprÚĝony. To jednak nie oznacza, ĝe takĝe dla Ciebie ta
rozmowa powinna byÊ stresujÈcym doĂwiadczeniem. Upewnij siÚ,

ĝe pomieszczenie, które wybraïeĂ, jest odpowiednio przewietrzone

Rozdzia

ï 4: Zatrudnianie pracowników, czyli najwaĝniejsza decyzja

89

oraz ĝe nikt i nic nie bÚdzie zakïócaÊ przebiegu rozmowy. Nie chcesz
przecieĝ, ĝeby kolejne telefony bez przerwy przerywaïy Ci rozmowÚ
albo ktoĂ bez przerwy wchodziï do sali, by o coĂ zapytaÊ. Takĝe dla
kandydata byïoby lepiej, gdyby ktoĂ bez przerwy go nie rozpraszaï.

9

Nie wykorzystuj swojej w

ïadzy podczas prowadzenia rozmowy.

Zapomnij o zagrywkach typu zadawanie podchwytliwych pytañ,
podkrÚcanie temperatury w pomieszczeniu czy podcinanie nóg krzesïa,
na którym siedzi kandydat do pracy (fama gïosi, ĝe niektórzy
menedĝerowie ciÈgle jeszcze uciekajÈ siÚ do tego rodzaju sztuczek).
Przewaga, którÈ moĝesz w ten sposób zyskaÊ, jest pozorna. Skup siÚ,
na tym, co prawdziwe. W koñcu mamy XXI wiek!

9

Rób szczegó

ïowe notatki. Nie moĝesz polegaÊ wyïÈcznie na swojej

pamiÚci. Po przeprowadzeniu rozmów z kilkoma kandydatami nie
bÚdziesz pamiÚtaï, kto co dokïadnie powiedziaï i jak oceniïeĂ kompetencje
poszczególnych kandydatów. DziÚki notatkom ïatwiej Ci bÚdzie
przypomnieÊ sobie, kto jest kim. BÚdzie Ci teĝ ïatwiej oceniÊ poszczególne
kandydatury. Nie zapominajmy teĝ o tym, ĝe szczegóïowe notatki na
pewno zrobiÈ dobre wraĝenie na Twoim szefie.

Pytania zadawane podczas rozmowy kwalifikacyjnej sÈ najwaĝniejszym
narzÚdziem w procesie dokonywania wyboru najlepszego kandydata na
obsadzane stanowisko. RozmowÚ moĝna, oczywiĂcie, rozpoczÈÊ od wymiany
kilku kurtuazyjnych uwag, których celem jest stworzenie lepszej atmosfery
(moĝesz na przykïad zapytaÊ kandydata, czy nie jest mu za ciepïo lub za
zimno), ale jej gïówna czÚĂÊ powinna zostaÊ przeznaczona na pozyskiwanie
odpowiedzi na pytania, które sobie przygotowaïeĂ. Najwaĝniejsza wskazówka
brzmi: nigdy siÚ nie poddawaj! Nie rezygnuj z zadawania dodatkowych pytañ,
dopóki nie uzyskasz informacji, które sÈ Ci niezbÚdne do podjÚcia decyzji.

Nie zapomnij teĝ o notowaniu wszystkich swoich uwag. Staraj siÚ oprzeÊ
pokusie rysowania uĂmiechniÚtych buziek albo zarysu samochodu, który Ci
siÚ ostatnio marzy. Skup siÚ na najwaĝniejszych uwagach dotyczÈcych reakcji
kandydata na Twoje pytania. Jeĝeli na przykïad pytasz rozmówcÚ, dlaczego
odszedï z poprzedniej pracy, a on robi siÚ bardzo nerwowy, zanotuj ten fakt.
W notatkach powinna siÚ znaleěÊ takĝe informacja na temat Twoich wraĝeñ
z przeprowadzonej rozmowy. MogÈ one wyglÈdaÊ nastÚpujÈco:

9

„Fantastyczne wyniki — specjalista w swoim fachu”.

9

„Bardzo bogate doĂwiadczenie w dziedzinie tworzenia aplikacji typu
klient-serwer. Jak na razie, najlepszy kandydat”.

9

„Rany, skÈd on siÚ urwaï?”.

90

Cz

ÚĂÊ II: Ludzki aspekt zarzÈdzania

O co nie nale

ĝy pytaÊ?

O tym, czego podczas rozmowy kwalifikacyjnej nie naleĝy robiÊ, moĝna by
zapewne napisaÊ caïy osobny rozdziaï. Jeĝeli od dïuĝszego czasu jesteĂ
menedĝerem, na pewno zetknÈïeĂ z wieloma nietypowymi sytuacjami
podczas rozmów kwalifikacyjnych i z doĂwiadczenia wiesz, ĝe niektórych
pytañ i zachowañ naleĝy po prostu unikaÊ.

Niektóre rzeczy wydajÈ siÚ oczywiste. Moĝna na przykïad stwierdziÊ z caïÈ
stanowczoĂciÈ, ĝe zïym pomysïem jest umawianie siÚ z kandydatem do pracy
na randkÚ. Znany jest przypadek, kiedy po bardzo dïugiej rozmowie
kwalifikacyjnej w jednej ze znanych firm technologicznych kandydat
zaprosiï prowadzÈcÈ rozmowÚ kobietÚ na randkÚ. Jego propozycja zostaïa
odrzucona, podobnie zresztÈ jak jego kandydatura.

Moĝesz teĝ popeïniÊ znacznie powaĝniejszÈ gafÚ — bïÈd, który moĝe skutkowaÊ
pozwem. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej musisz bardzo uwaĝaÊ, aby
swoim zachowaniem i pytaniami nie naraziÊ siÚ na zarzuty o dyskryminacjÚ.
Podczas rozmowy kwalifikacyjnej po prostu nie naleĝy pytaÊ o niektóre rzeczy,

ĝeby nie naraĝaÊ siebie i swojej firmy na kïopoty. Poniĝszej wymienione
zostaïy zagadnienia, których poruszaÊ nie naleĝy lub przy których trzeba
podczas rozmowy zachowaÊ szczególnÈ ostroĝnoĂÊ:

9

pochodzenie etniczne kandydata,

9

orientacja seksualna kandydata,

9

stan cywilny kandydata,

9

wyznanie kandydata,

9

poglÈdy polityczne,

9

status finansowy,

9

ogólny stan zdrowia.

Zadawanie niektórych z wyĝej wymienionych pytañ jest po prostu nielegalne.
Co jednak nawet waĝniejsze, odpowiedzi na te pytania nie sïuĝÈ ocenie
zdolnoĂci kandydata do wykonywania danego rodzaju pracy. PowinieneĂ siÚ
zatem skupiÊ przede wszystkim na pytaniach zwiÈzanych z faktycznymi
kompetencjami. W przeciwnym razie moĝesz naraziÊ siÚ na zarzuty
o dyskryminacjÚ. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej powinieneĂ dokonaÊ
weryfikacji danej kandydatury przez pryzmat obiektywnych kryteriów
sïuĝÈcych ocenie przydatnoĂci kandydata do wykonania obowiÈzków
zwiÈzanych z danym stanowiskiem (kryteria te musisz wyznaczyÊ przed
rozpoczÚciem rozmowy).

Rozdzia

ï 4: Zatrudnianie pracowników, czyli najwaĝniejsza decyzja

91

Pi

ÚÊ sekretów dobrej rozmowy kwalifikacyjnej

Ka

ĝda rozmowa kwalifikacyjna skïada siÚ z piÚ-

ciu etapów.

1. Powitaj kandydata. PowinieneĂ powitaÊ

kandydata serdecznie i wymieni

Ê z nim kilka

sympatycznych uwag,

ĝeby pomóc mu siÚ

rozlu

ěniÊ. Stare sprawdzone tematy to po-

goda, trudno

Ăci z odnalezieniem Twojego

biura,

ěródïo informacji na temat oferty

pracy i tym podobne.

2. Opisz stanowisko. Opisz pokrótce obo-

wi

Èzki pracownika zajmujÈcego danego

stanowisko, scharakteryzuj idealnego kan-
dydata i wyja

Ănij, jak bÚdzie przebiegaïa

rozmowa kwalifikacyjna.

3. Zadaj swoje pytania (i wysïuchaj uwaĝ-

nie odpowiedzi!). Pytania powinny mie

Ê

zwi

Èzek z pracÈ, jakÈ potencjalny pracow-

nik b

Údzie wykonywaï. MogÈ dotyczyÊ jego

do

Ăwiadczenia zawodowego, wyksztaïcenia

oraz innych podobnych tematów. Podczas
rozmowy powiniene

Ă przede wszystkim

pozwoli

Ê mówiÊ kandydatowi. Bardzo wielu

mened

ĝerów popeïnia bïÈd polegajÈcy na

podejmowaniu próby „sprzedania” sta-
nowiska swojemu rozmówcy. Tymczasem
Twoim zadaniem jako osoby prowadz

Ècej

rozmow

Ú jest stwierdziÊ, czy kandydat

nadaje si

Ú do wykonywania danego rodzaju

pracy.

4. Przeanalizuj do

Ăwiadczenie zawodowe

kandydata i postaraj si

Ú zidentyfikowaÊ

jego s

ïabe i mocne strony. Najïatwiej

przewidzie

Ê zachowanie kandydata w przy-

sz

ïoĂci, analizujÈc jego zachowanie w prze-

sz

ïoĂci. Dlatego tak duĝe znaczenie majÈ

pytania dotycz

Èce wyzwañ, z którymi kan-

dydat musia

ï siÚ kiedyĂ zmierzyÊ. JeĂli na-

wet, Twoim zdaniem, bezpo

Ărednie pyta-

nie o s

ïabe i mocne strony kandydata jest

zbyt standardowe i „ograne”, spróbuj je
zada

Ê — moĝesz dowiedzieÊ siÚ wielu

ciekawych rzeczy. A zatem, pytaj

Ămiaïo!

5. Podsumuj rozmow

Ú. Stwórz kandydatowi

mo

ĝliwoĂci przekazania pewnych dodatko-

wych informacji, których nie mia

ï okazji

przedstawi

Ê wczeĂniej, a jakie, jego zda-

niem, mog

È mieÊ wpïyw na TwojÈ decyzjÚ.

Daj mu te

ĝ szansÚ zadania pytañ dotyczÈ-

cych Twojej firmy lub jego potencjalnej
nowej pracy. Podzi

Úkuj za zainteresowanie

ofert

È i poinformuj, kiedy moĝe spodziewaÊ

si

Ú ostatecznej decyzji.

Ocenianie kandydatów

Rozmowa to jeszcze nie koniec — teraz musisz oceniÊ poszczególnych
kandydatów. Jeĝeli proces rekrutacji zostaï przeprowadzony wïaĂciwie, na
poczÈtku miaïeĂ do wyboru szerokie grono kandydatów, z którego wyïoniïeĂ
kilku potencjalnie najlepszych. Tych zaprosiïeĂ do siebie, ĝeby podczas
osobistej rozmowy przekonaÊ siÚ, czy sïusznie wybraïeĂ ich podania spoĂród
dziesiÈtek innych. Zanim jednak podejmiesz ostatecznÈ decyzjÚ, powinieneĂ
pozyskaÊ jeszcze kilka istotnych informacji.

92

Cz

ÚĂÊ II: Ludzki aspekt zarzÈdzania

Weryfikacja referencji

Wow, imponujÈce CV! Doskonaïe wraĝenie z rozmowy kwalifikacyjnej! Jaki
wspaniaïy kandydat! Jak bardzo byïbyĂ zdziwiony, gdyby siÚ okazaïo, ĝe ten
idealny przyszïy pracownik w rzeczywistoĂci nie jest jednak absolwentem
Yale albo nigdy nie pracowaï jako opiekun klienta podczas ogólnokrajowej
kampanii marketingowej? Czy rozczarowaïbyĂ siÚ, gdyby wyszïo na jaw, ĝe
jego poprzedni pracodawca nie najlepiej oceniaï jego zdolnoĂci analityczne?

CV i rozmowa kwalifikacyjna to bardzo waĝne narzÚdzia rekrutacyjne, aby
jednak mieÊ pewnoĂÊ, ĝe kandydat, którego chcesz zatrudniÊ, rzeczywiĂcie
jest tym, za kogo siÚ podaje, musisz zweryfikowaÊ jego referencje.
Przeprowadzenie weryfikacji moĝe byÊ jednym z Twoich zadañ, a moĝe
naleĝeÊ do obowiÈzków dziaïu HR. Nie jest waĝne, kto to zrobi — waĝne,

ĝeby ktoĂ to zrobiï, zanim zostanie podjÚta decyzja o zatrudnieniu.

Weryfikacja referencji pozwala upiec dwie pieczenie przy jednym ogniu:
przekonaÊ siÚ, czy kandydat przedstawiï w swoich dokumentach prawdÚ,
i zdobyÊ obiektywne informacje na temat jego osoby oraz doĂwiadczeñ
w poprzednich miejscach pracy. Podczas weryfikacji danych kandydata
powinieneĂ skupiaÊ siÚ na informacjach, które majÈ bezpoĂredni zwiÈzek
z jego potencjalnÈ przyszïÈ pracÈ. Naleĝy unikaÊ wszelkich pytañ niezwiÈzanych
z pracÈ, które mogïyby zostaÊ odebrane jako próba dyskryminacji danego
kandydata.

Poniĝej wymieniamy najprostsze metody weryfikacji danych podanych
przez kandydata.

9

Informacje dotycz

Èce wyksztaïcenia. To zadziwiajÈce, jak wielu

ludzi przesadza lub po prostu kïamie, podajÈc informacje o swoim
wyksztaïceniu. Jeĝeli stwierdzisz, ĝe dane o wyksztaïceniu sÈ nieprawdziwe
lub nieĂcisïe, moĝesz przypuszczaÊ, ĝe dalej bÚdzie juĝ tylko gorzej.
Nic nie stoi na przeszkodzie, by w tym momencie zrezygnowaÊ z dalszych
wysiïków i odrzuciÊ danÈ kandydaturÚ.

9

Kontakt z obecnym lub by

ïym pracodawcÈ. Pozyskiwanie

informacji od pracodawców to juĝ znacznie trudniejsze zadanie. Wielu
z nich bÚdzie unikaÊ udzielania konkretnych odpowiedzi w obawie
przez oskarĝeniami o pomówienia lub oczernianie pracownika. Ale,
oczywiĂcie, nie zaszkodzi spróbowaÊ. Zdecydowanie bardziej miarodajne
informacje uzyskaÊ moĝna od bezpoĂredniego przeïoĝonego naszego
kandydata — zwïaszcza wtedy, kiedy ów przeïoĝony teĝ juĝ nie pracuje
w danej firmie — niĝ z dziaïu HR jego obecnej lub byïej firmy. Pracownik
dziaïu HR co najwyĝej potwierdzi fakt i okres zatrudnienia danego
pracownika.

Rozdzia

ï 4: Zatrudnianie pracowników, czyli najwaĝniejsza decyzja

93

9

Internet. Wpisz nazwisko interesujÈcego CiÚ kandydata w wyszukiwarkÚ
internetowÈ, na przykïad w Google (www.google.com, www.google.pl).
Oprócz nazwiska warto podaÊ takĝe nazwÚ poprzedniego pracodawcy
albo nazwÚ miasta, w którym mieszka kandydat. Kto wie, moĝe dowiesz
siÚ w ten sposób czegoĂ ciekawego.

Analiza w

ïasnych notatek

RobiïeĂ notatki podczas rozmowy, prawda? Teraz czas wyciÈgnÈÊ je z szuflady
i uwaĝnie przeanalizowaÊ. Przejrzyj informacje zgromadzone na temat kaĝdego
z kandydatów — oceñ je przez pryzmat pierwotnie przyjÚtych zaïoĝeñ. Zajrzyj
jeszcze raz do CV, do notatek z rozmowy oraz notatek sporzÈdzonych na
etapie weryfikacji danych o kandydacie. Czy speïnia on wszystkie kryteria,
które wyznaczyïeĂ jeszcze przed rozpoczÚciem wïaĂciwego procesu rekrutacji?
Czy na tym etapie moĝesz wskazaÊ pewniaków? A czy moĝesz kogoĂ z czystym
sumieniem odrzuciÊ? Zakwalifikuj kaĝdÈ z rozpatrywanych kandydatur do
jednej z poniĝszych grup.

9

Zwyci

Úzcy. Kandydaci, którzy doskonale nadajÈ siÚ do pracy na

obsadzanym stanowisku. Kaĝdego z nich mógïbyĂ zatrudniÊ bez wahania.

9

Potencjalni zwyci

Úzcy. Do tych kandydatów masz pewne zastrzeĝenia:

moĝe nie majÈ dostatecznie duĝego doĂwiadczenia, a moĝe zrobili na
Tobie zïe wraĝenie podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Nie chcesz ich
jeszcze odrzucaÊ, ale nie chciaïbyĂ teĝ ich zatrudniaÊ — chyba ĝe odrzucisz
wszystkich kandydatów z grona zwyciÚzców albo zmienisz zdanie po
przeprowadzeniu kolejnej analizy kandydatury.

9

Przegrani. Kandydaci, którzy z caïÈ pewnoĂciÈ nie nadajÈ siÚ do pracy
na obsadzanym stanowisku. W ogóle nie bierzesz pod uwagÚ moĝliwoĂci
zatrudnienia ĝadnego z nich.

Druga (i trzecia) runda pyta

ñ

JesteĂ zapracowanym menedĝerem, który chce wykonywaÊ wszystkie zadania
w moĝliwie krótkim czasie i ma ochotÚ wybraÊ siÚ drogÈ na skróty? Masz
wraĝenie, ĝe wszystko powinno byïo zostaÊ zrobione wczoraj, a moĝe nawet
przedwczoraj? Czy znajdujesz kiedykolwiek czas, ĝeby poĂwiÚciÊ zadaniu
czy projektowi odpowiednio duĝo uwagi? Czas jest bardzo cennym zasobem,
gdy musisz dzieliÊ swojÈ uwagÚ miÚdzy dziesiÚÊ waĝnych projektów. Czas jest
wrÚcz bezcenny, kiedy musisz szybko podjÈÊ decyzjÚ w sprawie obsadzenia
stanowiska istotnego z punktu widzenia funkcjonowania organizacji.

94

Cz

ÚĂÊ II: Ludzki aspekt zarzÈdzania

Zatrudnianie pracowników to strefa, której nie moĝna przemierzaÊ na skróty.
PamiÚtaj, zatrudniaÊ naleĝy powoli, zwalniaÊ — szybko. Jeĝeli chcesz zatrudniÊ
wïaĂciwego pracownika na wakujÈce stanowisko, musisz przeznaczyÊ na to
odpowiedniÈ iloĂÊ czasu i zasobów. PamiÚtaj, ĝe od Twojej decyzji zaleĝy
przyszïoĂÊ Twojej firmy.

Czasami moĝe zaistnieÊ koniecznoĂÊ przeprowadzenia kilku serii rozmów
kwalifikacyjnych — niekiedy taka jest polityka firmy, w innym przypadku
chodzi o to, ĝe nie jesteĂ w stanie podjÈÊ decyzji na podstawie jednej
rozmowy. W tym pierwszym przypadku zwykle jest tak, ĝe poczÈtkowe
rozmowy prowadzone sÈ przez kierownika niĝszego szczebla, menedĝera lub
zespóï rekrutujÈcy. Kandydaci, którzy przejdÈ przez pierwsze sito, kierowani
sÈ na rozmowÚ z menedĝerem wyĝszego szczebla. Ostatnim etapem rekrutacji
jest rozmowa z menedĝerem podejmujÈcym ostatecznÈ decyzjÚ w sprawie
zatrudnienia. Do tego etapu przechodzi zwykle dwóch albo trzech najlepszych
kandydatów.

Musisz jednak pamiÚtaÊ, ĝe proces rekrutacji nie moĝe trwaÊ zbyt dïugo.
OczywiĂcie, okres jego trwania zaleĝy od charakteru obsadzanego stanowiska.
Pracownicy aplikujÈcy na niĝsze stanowiska nie mogÈ sobie pozwoliÊ na
pozostawanie bez pracy przez dïuĝszy czas, dlatego w ich przypadku proces
rekrutacji trwa zwykle stosunkowo krótko. Kiedy rzecz dotyczy wyĝszego
stanowiska — na przykïad wysokiego stanowiska kierowniczego — czasu
na analizÚ kandydatów jest zwykle o wiele wiÚcej.

Decyzja w sprawie liczby rozmów kwalifikacyjnych zaleĝy od charakteru
obsadzanego stanowiska, rozmiarów firmy oraz obowiÈzujÈcych w niej zasad
i procedur. Jeĝeli poszukujesz pracownika na jedno z niĝszych stanowisk,
niekiedy wystarczy przeprowadziÊ krótkÈ rozmowÚ telefonicznÈ. JeĂli
natomiast szukasz optymalnego kandydata na wysokie i odpowiedzialne
stanowisko, powinieneĂ daÊ sobie czas na przeprowadzenie szczegóïowych
analiz i kilku rozmów — tylko wtedy bÚdziesz mieÊ caïkowitÈ pewnoĂÊ.

Ostateczny wybór

Pierwszym etapem podejmowania ostatecznej decyzji jest stworzenie rankingu
najlepszych kandydatów w obrÚbie grupy zwyciÚzców i potencjalnych
zwyciÚzców. Tworzenie rankingu przegranych nie ma sensu — i tak z góry
odrzucasz moĝliwoĂÊ zaproponowania im pracy. Pierwsze miejsce przyznajesz
najlepszemu kandydatowi z grupy zwyciÚzców, drugie miejsce — drugiemu
i tak dalej. Jeĝeli poprawnie wykonaïeĂ wszystkie swoje zadania na poprzednich
etapach rekrutacji, sporzÈdzenie takiego rankingu nie powinno stanowiÊ
problemu.

Czytaj dalej...

Rozdzia

ï 4: Zatrudnianie pracowników, czyli najwaĝniejsza decyzja

95

Potem musisz juĝ tylko wziÈÊ do rÚki telefon, wybraÊ odpowiedni numer
i zaproponowaÊ najlepszemu z kandydatów pracÚ w swojej firmie. Nie ma
chwili do stracenia — Twój idealny kandydat mógï skïadaÊ podania o pracÚ
do kilku róĝnych firm. Nie byïoby dobrze, gdybyĂ — poĂwiÚciwszy tyle
czasu na przeprowadzenie procesu rekrutacji — dowiedziaï siÚ na koñcu, ĝe
Twój idealny kandydat przyjÈï propozycjÚ pracy u konkurencji. Jeĝeli Twój
najlepszy kandydat nie jest w stanie podjÈÊ decyzji w rozsÈdnym czasie,
powinieneĂ bezzwïocznie skontaktowaÊ siÚ z kolejnÈ osobÈ z listy. TÚ samÈ
procedurÚ powtarzaj w razie potrzeby dopóty, dopóki nie zatrudnisz pracownika
lub nie wyczerpiesz listy kandydatów.

TworzÈc ranking kandydatów i podejmujÈc ostatecznÈ decyzjÚ, powinieneĂ
stosowaÊ siÚ do kilku podstawowych wskazówek, omówionych poniĝej.

Zachowaj obiektywizm

Moĝe siÚ zdarzyÊ, ĝe bÚdziesz skïaniaï siÚ ku jednej kandydaturze lub ku kilku
nie ze wzglÚdu na umiejÚtnoĂci czy doĂwiadczenie zawodowe konkretnych
osób, ale ze wzglÚdu na ich osobowoĂÊ lub charyzmÚ. W niektórych
przypadkach sympatia, jakÈ bÚdziesz ĝywiï wobec kandydata, moĝe przesïoniÊ
Ci jego oczywiste wady i skïoniÊ do odrzucenia kandydata, który choÊ ma
lepsze kwalifikacje, gorzej radzi sobie w sytuacjach towarzyskich.

BÈdě obiektywny. Oceniaj kandydatów przez pryzmat wiedzy i umiejÚtnoĂci
niezbÚdnych do wykonywania pracy na obsadzanym stanowisku. Czy wybrani
przez Ciebie kandydaci majÈ niezbÚdnÈ wiedzÚ i umiejÚtnoĂci? Czego brakuje
Twoim kandydatom?

Nie sugeruj siÚ wyglÈdem zewnÚtrznym, urokiem osobistym, ekskluzywnÈ
fryzurÈ czy zapachem perfum o niebezpiecznej nazwie. ¿adna z tych cech
nie pozwala oceniÊ zdolnoĂci kandydata do wykonania konkretnej pracy.
Wszystkie niezbÚdne fakty znajdujÈ siÚ w CV, w Twoich notatkach z rozmowy
kwalifikacyjnej oraz w zapiskach dotyczÈcych weryfikacji referencji. Trzymanie
siÚ faktów nie eliminuje caïkowicie ryzyka pomyïki, ale przynajmniej istotnie
je zmniejsza.

Jest jeszcze coĂ. RóĝnorodnoĂÊ pracowników pozytywnie wpïywa na organizacjÚ
— przyczynia siÚ nie tylko do poprawy atmosfery w pracy, ale takĝe do lepszych
wyników biznesowych firmy. Wszelkie uprzedzenia zostaw za drzwiami!

Zaufaj swoim przeczuciom

Czasami musisz dokonaÊ wyboru miÚdzy dwoma pracownikami, których
kwalifikacje sÈ porównywalne. Niekiedy musisz podjÈÊ decyzjÚ w sprawie
pracownika, który — co prawda — nie speïnia wszystkich wymagañ, ale ma