Technik_ochrony_fizycznej_osob_i_mienia_515[01].O1.10

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPIS TREŚCI

Wprowadzenie

Wymagania wstępne

Cele kształcenia

Materiał nauczania

4.1.

Doskonalenie zawodowe pracowników oraz kadry kierowniczej

4.1.1.

Materiał nauczania

4.1.2. Pytania sprawdzające

4.1.3. Ćwiczenia

4.1.4. Sprawdzian postępów

4.2.

Zarządzanie przedsiębiorstwem

4.2.1. Materiał nauczania

4.2.2. Pytania sprawdzające

4.2.3. Ćwiczenia

4.2.4. Sprawdzian postępów

4.3.

Rola promocji usług w działalności przedsiębiorstwa

4.3.1. Materiał nauczania

4.3.2. Pytania sprawdzające

4.3.3. Ćwiczenia

4.3.4. Sprawdzian postępów

5. Sprawdzian osiągnięć

6. Literatura

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

1. WPROWADZENIE

Poradnik będzie Ci pomocny w przyswajaniu wiedzy dotyczącej doskonalenia

kompetencji zawodowych w zakresie świadczenia usług ochrony osób i mienia.

W poradniku znajdziesz:

–

wymagania wstępne – wykaz umiejętności, jakie powinieneś mieć juŜ ukształtowane,
abyś bez problemów mógł korzystać z poradnika,

–

cele kształcenia – wykaz umiejętności, jakie ukształtujesz podczas pracy z poradnikiem,

–

materiał nauczania – wiadomości teoretyczne niezbędne do opanowania treści jednostki
modułowej,

–

zestaw pytań, abyś mógł sprawdzić, czy juŜ opanowałeś określone treści,

–

wiczenia, które pomogą Ci zweryfikować wiadomości teoretyczne oraz ukształtować

umiejętności praktyczne,

–

sprawdzian postępów,

–

sprawdzian osiągnięć, przykładowy zestaw zadań. Zaliczenie testu potwierdzi
opanowanie materiału całej jednostki modułowej,

–

literaturę uzupełniającą.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Schemat układu jednostek modułowych

515[01].O1

Podstawy funkcjonowania i rozwoju

pracownika ochrony

515[01].O1.01

Stosowanie przepisów prawa

obowiązujących w Polsce

i Unii Europejskiej

515[01].O1.02

Stosowanie przepisów prawa

dotyczących ochrony osób i

mienia

515[01].O1.03

Nawiązywanie kontaktów

społecznych

515[01].O1.04

Stosowanie zasad organizacji

i zarządzania

przedsiębiorstwem

515[01].O1.07

Stosowanie technik

samoobrony

515[01].O1.05

Prowadzenie działalności

gospodarczej

515[01].O1.06

Udzielanie pierwszej

pomocy poszkodowanym

515[01].O1.08

Posługiwanie się językiem

angielskim zawodowym

515[01].O1.09

Stosowanie technologii

informacyjnych

w działalności zawodowej

515[01].O1.10

Kreowanie wizerunku

przedsiębiorstwa

świadczącego usługi

ochrony osób i mienia

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

3. CELE KSZTAŁCENIA

W wyniku realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

określić cele i potrzeby podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników,

−

określić zasady organizowania doskonalenia zawodowego pracowników,

−

wyjaśnić rolę procesu rozwoju i szkoleń pracowników,

−

zaplanować rozwój kariery zawodowej pracowników,

−

rozróŜnić formy, zasady i metody doskonalenia zawodowego pracowników w tym i kadry
kierowniczej,

−

określić zasady zarządzania karierą zawodową,

−

określić cele i rolę samokształcenia oraz rozwoju indywidualnego pracowników,

−

określić zasady wykorzystywania kwalifikacji pracowników w przedsiębiorstwie,

−

wskazać cele kreowania wizerunku przedsiębiorstwa,

−

określić warunki, sposoby i moŜliwości efektywnego zarządzania procesem kreowania
wizerunku przedsiębiorstwa,

−

określić cele i zasady zarządzania przez jakość,

−

wymienić zasady certyfikacji jakości usług,

−

rozróŜnić procesy i etapy zarządzania przez jakość,

−

wymienić grupy norm mających zastosowanie w usługach ochrony,

−

określić rolę promocji usług w działalności przedsiębiorstwa,

−

określić zasady uczciwej konkurencji,

−

rozróŜnić czyny zaliczane do czynów nieuczciwej konkurencji,

−

określić cele współczesnego marketingu,

−

określić rolę i znaczenie środków masowego przekazu w kreowaniu wizerunku
przedsiębiorstwa,

−

określić zasady współpracy z mediami,

−

określić cele i potrzebę budowania toŜsamości przedsiębiorstwa.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. MATERIAŁ NAUCZANIA

4.1. Doskonalenie

zawodowe

pracowników

oraz

kadry

kierowniczej

4.1.1. Materiał nauczania

Rozwój zasobów ludzkich

Rozwój zasobów ludzkich – polega na umoŜliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju,

organizowaniu i planowaniu szkoleń oraz organizowaniu i ocenie programów szkoleniowych.
Jest to proces strategiczny, mający na celu zaspokojenie potrzeb zarówno firmy, jak
i poszczególnych pracowników.

Celem rozwoju zasobów ludzkich jest zapewnienie organizacji pracowników

posiadających takie cechy, jakich organizacja ta potrzebuje do osiągnięcia załoŜonych celów.
Powinny być one osiągnięte, gdy organizacja dopilnuje, aby dany pracownik posiadał wiedzę
i umiejętności niezbędne do właściwego wykonywania swoich zadań oraz w sposób ciągły je
udoskonalał, a jego rozwój zapewni maksymalne wykorzystanie posiadanego potencjału.

Rozwój zasobów ludzkich obejmuje następujące elementy:

−

naukę – (zmianę zachowania na skutek praktyki/doświadczenia),

−

edukację – (poszerzanie wiedzy, rozwój wartości i zdolności pojmowania wymaganych
we wszystkich sferach Ŝycia, a nie tylko wiedzy i umiejętności związanych z dziedzinami
lub czynnościami, z którymi wiąŜe się praca zawodowa danej osoby),

−

rozwój – (realizowanie moŜliwości i potencjału pracowników poprzez doświadczenia
związane z nauką i edukacją),

−

szkolenie – planowane i systematyczne zmiany zachowania na skutek pojedynczych
wydarzeń, programów i instrukcji, które umoŜliwiają zdobycie wiedzy, umiejętności
i kompetencji potrzebnych do właściwej realizacji zadań).

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe aspekty:

−

planowanie przyszłych potrzeb kadrowych organizacji,

−

planowanie zapewnienia równowagi w przyszłym składzie osobowym,

−

planowanie rekrutacji lub zwolnień pracowników,

−

planowanie doskonalenia pracowników.

Brak planowania moŜe przekonać organizację , Ŝe nieskutecznie zaspakaja potrzeby

kadrowe i nie realizuje ogólnych celów organizacji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 1. Model rozwoju zasobów ludzkich [6]

Proces gospodarowania zasobami ludzkimi (GZL)

Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest funkcją sztabową. Kierownicy GZL doradzają

kierownikom liniowym w całej organizacji. Ponadto firma moŜe od czasu do czasu
potrzebować większej albo mniejszej liczby kierowników i pracowników. Dlatego GZL jest

Strategia ogólna

organizacji

Strategia

zarządzania zasobem

ludzkim

Strategia

rozwoju zasobu

ludzkiego

PoŜądany profil

kompetencyjny zasobu

ludzkiego

Istniejący profil

kompetencyjny zasobu

ludzkiego

Analiza

porównawcza

Luka

kompetencyjna zasobu

ludzkiego

Instrumenty

rozwoju zasobu

ludzkiego

Przemieszczenia

pracowników

Strukturyzacja

pracy

Szkolenia

Rozwój przez harmonizacje istniejącego zasobu
ludzkiego i warunków jego wykorzystania

Rozwój przez kształtowanie warunków wykorzystania
zasobu ludzkiego

Rozwój przez wzbogacenie istniejącego zasobu
ludzkiego i rozwój jego potencjału

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

procesem ciągłym, zmierzającym do zapewnienia organizacji właściwych ludzi na
właściwych stanowiskach, wtedy gdy będą potrzebni. Funkcja GZL jest szczególnie waŜna
przy konieczności zmniejszania się organizacji.

Proces obejmuje siedem podstawowych czynności:

−

planowanie zasobów ludzkich

−

rekrutacja,

−

dobór,

−

wprowadzenie do pracy,

−

szkolenie i doskonalenie,

−

ocena efektywności,

−

awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy.

Szkolenie jako podstawowa forma rozwoju pracowników

Szkolenie to systematyczne kształtowanie postaw, wiedzy, zachowań i umiejętności

potrzebnych jednostce do właściwego wykonywania danego zadania lub pracy, prowadzące
do zwiększenia efektywność organizacji.

Cel szkolenia

Głównym celem szkolenia jest pomoc organizacji w wykonywaniu jej zadań poprzez

zwiększenie wartości zatrudnionych pracowników. Szkolenie to inwestowanie w ludzi,
umoŜliwiające im osiąganie lepszych wyników w pracy zawodowej. Szkolenie zmierza do:

−

zwiększenia zakresu kompetencji pracowników,

−

umoŜliwienia pracownikom osiągania lepszych efektów,

−

pomaga pracownikom w rozwoju w ramach organizacji.

Zalety szkolenia

Szkolenie moŜe:

−

zmniejszyć koszty zdobywania wiedzy,

−

poprawić efekty osiągane przez pracowników,

−

poprawić rezultaty, jakość, tempo i produktywność pracowników,

−

zwiększyć elastyczność operacyjną pracowników poprzez rozszerzenie zakresu ich
umiejętności,

−

pozyskać nowych pracowników dzięki zaoferowaniu im moŜliwości kształcenia się
i rozwoju w ramach organizacji,

−

zwiększyć zaangaŜowanie pracowników,

−

pomóc w zarządzaniu zmianą, pozwalając zrozumieć przyczynę tej zmiany, zapewniając
pracownikom wiedzę i umiejętności potrzebną w celu przystosowania się do nowych
okoliczności,

−

pomóc firmie w tworzeniu pozytywnej atmosfery pracy,

−

poprawić poziom oferowanych usług klientom.

Proces szkolenia

Szkolenie systematyczne to szkolenie, które jest specjalnie zaplanowane tak, aby

zaspokoić specyficzne wymagania. Jest ono opracowywane i przeprowadzane przez osoby,
które wiedzą, jak naleŜy szkolić i jak oceniać wpływ szkolenia.

Szkolenie systematyczne składa się z czterech etapów:

−

1 etap polega na określeniu potrzeb szkoleniowych,

−

2 etap polega na określeniu, jakiego rodzaju szkolenie moŜe zaspokoić te potrzeby,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

3 etap polega na wykorzystaniu doświadczenia i wiedzy profesjonalnych szkoleniowców
do zaplanowania i przeprowadzenia szkolenia,

−

4 etap polega na monitorowaniu i ocenie szkolenia w celu uzyskania pewności, Ŝe było
ono skuteczne.

Szkolenie planowane to „celowa interwencja zmierzająca do nabycia wiedzy niezbędnej

do osiągnięcia lepszych efektów”. Proces szkolenia planowanego składa się, z następujących
etapów:

−

1  etap  –  określenie  i  zdefiniowanie  potrzeb  szkoleniowych  –  polega  on  na  analizie
potrzeb  firmy,  zespołu,  zawodu  i  poszczególnych  pracowników  w  zakresie  nowych
umiejętności,  kompetencji  i  wiedzy.  Analiza  dotyczy  zarówno  istniejących  juŜ
problemów,  które  naleŜy  rozwiązać,  jak  i  przyszłego  zapotrzebowania.  Na  tym  etapie
zostają  podjęte  decyzje  dotyczące  zakresu  szkolenia  i  najskuteczniejszego  sposobu
rozwiązania problemu,

−

2 etap – określenie potrzebnej wiedzy i umiejętności, nowych kompetencje oraz postawy,

−

3 etap – wyznaczenie celów szkolenia – powinno się wyznaczyć zarówno cele
kształcenia, które określą nie tylko to, czego pracownicy powinni się nauczyć, ale
równieŜ to, co powinni umieć po odbyciu szkolenia,

−

4 etap – zaplanowanie programów szkoleniowych,

−

5 etap – ustalenie, kto przeprowadza szkolenie – naleŜy zdecydować, czy szkolenie
będzie prowadzone przez osobę z organizacji czy spoza niej,

−

6 etap – przeprowadzenie szkolenia – naleŜy się upewnić, Ŝe zostały zastosowane
najbardziej odpowiednie metody szkoleniowe, umoŜliwiające pracownikom nabycie
nowych umiejętności, wiedzy, kompetencji i postaw,

−

7 etap – ocena szkolenia – kontrolowana jest skuteczność szkolenia oraz jego wpływ,
w celu ustalenia, czy cele szkoleniowe zostały osiągnięte,

−

8 etap – zmiana oraz jeŜeli to konieczne, rozszerzenie szkolenia – ustalenie na podstawie
oceny, w jakim zakresie dany program szkoleniowy powinien być zmieniony oraz w jaki
sposób moŜna zaspokoić dodatkowe potrzeby szkoleniowe.

Techniki szkoleniowe

Techniki szkoleniowe moŜna podzielić na następujące grupy:

−

Grupa  I  –  techniki  szkolenia  na  stanowisku  pracy,  które  są  wykorzystywane  codziennie
jako  część  specjalnie  dostosowanego  programu  szkoleniowego.  NaleŜą  do  nich
demonstracje,  coaching,  rotacja  stanowisk  pracy,  planowe  nabywanie  doświadczenia,
mentoring oraz inne działania zapewniające rozwój osobisty.

−

Grupa  II  –  techniki  szkolenia  poza  stanowiskiem  pracy,  stosowane  podczas  kursów
szkoleniowych  poza  miejscem  pracy.  NaleŜą  do  nich  wykłady,  rozmowy,  dyskusje,
metody  nauki  „przez  odkrywanie”,  studium  przypadku,  odgrywanie  ról,  symulacje,
ć

wiczenia grupowe, budowanie zespołów, uczenie się na odległość, szkolenie zewnętrzne

(outdoorowe) i warsztaty.

−

Grupa III – techniki szkolenia na stanowisku pracy lub poza nim. NaleŜą do nich
instrukcje, pytania i odpowiedzi, uczenie się przez działanie, zadania, projekty.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 2. Proces szkolenia planowego [6]

Szkolenie na stanowisku pracy moŜe zostać zorganizowane przez menedŜerów, liderów

zespołów, współpracowników lub mentorów.

Szkolenie poza stanowiskiem pracy mogą prowadzić pracownicy działu szkoleń,

zewnętrznych organizacji szkoleniowych, a takŜe konsultanci szkoleniowi.

W proces szkolenia, w jak największym stopniu powinni być równieŜ zaangaŜowani

menedŜerowie liniowi, którzy mają dbać o to, aby teoria omawiana w sali szkoleniowej nie
była za bardzo oderwana od rzeczywistości, ułatwiać praktyczne wykorzystanie nowo
zdobytej wiedzy.

Rodzaje metod szkoleniowych w miejscu pracy

Pierwszą i najwaŜniejszą decyzją w zrealizowaniu wyznaczonych celów szkoleniowych

dla określonej grupy uczących się to wybór metody szkoleniowej. Dalsze decyzje będą
naturalną konsekwencją tego wyboru.

Określenie potrzebnej wiedzy

Techniki

Udogodnienia

Lokali

zacja

Szkoleniowcy

Przeprowadzenie szkolenia

Ocena szkolenia

Zaplanowanie programów

szkoleniowych

Określenie potrzeb szkoleniowych

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Szkolenie indywidualne

Szkolenie indywidualne polega na tym, Ŝe nowicjusz siada przy doświadczonym

pracowniku i obserwuje wykonywane przez niego czynności. Po okresie obserwacji dostaje
swój własny sprzęt i musi sobie radzić samodzielnie.

Organizując szkolenia indywidualne, naleŜy:

−

znaleźć osobę, która umie wykonać zadania, będące przedmiotem nauki,

−

upewnić się, Ŝe osoba ta potrafi udzielić wskazówek i nauczać, jeśli nie, trzeba
zorganizować dla niej odpowiednie szkolenie,

−

przeprowadzić  szkolenie.  Uczący  się  siada  przy  stanowisku  osoby  (np.  w  przypadku
pracy  biurowej  za  biurkiem  lub przy komputerze), która objaśnia mu sposób wykonania
danej  czynności,  uŜywając  odpowiednich  pomocy,  a  następnie  dokładnie  pokazuje,  jak
naleŜy ją wykonać, upewniając się, Ŝe uczący się wszystko rozumie. Na końcu uczący się
sam wykonuje to zadanie pod nadzorem osoby szkolącej go,

−

upewnić się, czy uczący się potrafi prawidłowo wykonać zadanie. JeŜeli to konieczne,
powtarza on daną czynność, aŜ osiągnie odpowiednią wprawę,

−

dopilnować,  aby  uczący  się  dopóki  nie  jest  gotowy  do  samodzielnej  pracy,  wykonywał
zadanie  w  miejscu,  w  którym  odbywa  się  szkolenie  lub  pod  stałym  nadzorem  osoby
szkolącej.
Taki  rodzaj  szkolenia  w  miejscu  pracy  jest  najczęściej  stosowany  w  przypadku  zadań

manualnych,  takich  jak  obsługa  maszyn  ale  moŜe  być  równieŜ  dostosowany  do  innych  form
szkolenia,  np.  pracy  biurowej,  obowiązków  recepcjonistki,  obsługi  urządzeń  biurowych.
Metoda  ta  jest  najbardziej  efektywna  w  przypadku  czynności  rutynowych  i  powtarzających
się.

Coaching

Coaching to metoda szkolenia i rozwoju pracowników polegająca na nauce w trakcie

wykonywania pracy, odbywanej pod okiem menedŜera lub szefa grupy. Tego rodzaju nauka
róŜni się od tradycyjnych metod szkoleniowych, gdyŜ polega na uczeniu się podczas
wykonywania pracy, a nie ćwiczeń w czasie kursu szkoleniowego.

Zastosowanie coachingu:

−

szkolenie uzupełniające w wielu przypadkach pokazuje, Ŝe pomimo iŜ uczący się brali
kiedyś udział w szkoleniu o takiej samej tematyce, zapomnieli lub błędnie zastosowali
nabyte umiejętności, a poŜądany poziom wydajności nie został osiągnięty,

−

nowe lub rozszerzone zadania. Od pracowników wymaga się rozszerzania umiejętności,
poniewaŜ mają oni wykonywać nowe zadania lub zwiększyć zakres juŜ wykonywanych,

−

rozwój  zawodowy.  Efektywni  i  doświadczeni  pracownicy  mogą  chcieć  awansować  lub
potrzebują  rozszerzenia  zakresu  swoich  umiejętności,  aby  rozwijać  się  zawodowo
ewentualnie  mieć  większą  satysfakcję  z  pracy.  Coaching  jest  bardzo  efektywną  metodą
wprowadzenia do zakresu obowiązków bardziej odpowiedzialnych zadań,

−

ugruntowanie  szkolenia.  W  wielu  wypadkach  kurs  szkoleniowy  nie  jest  wystarczający
i wymaga  dodatkowego  działania  po  powrocie  uczącego  się  do  pracy.  Materiał  kursu
szkoleniowego  jest  zazwyczaj  celowo  bardzo  ogólny  i  ma  być  podstawą  do  radzenia
sobie  w  róŜnych  sytuacjach,  w  których  moŜna  wcielić  w  Ŝycie  nabyte  umiejętności.  Po
powrocie  ze  szkolenia  do  pracy  umiejętności  powinny  zostać  dostosowane  do
specyficznej  sytuacji  panującej  w  miejscu  pracy.  Często  prawdziwą  przyczyną
niepowodzenia  szkolenia  jest  brak  moŜliwości,  zachęty  i  poparcia,  aby  wcielić  w  Ŝycie
zdobyte treść szkolenia,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

pełne szkolenie. Coaching moŜe być alternatywą wysłania uczących się na drogie kursy
szkoleniowe, pod warunkiem, Ŝe osoby te posiadają juŜ odpowiednie umiejętności, aby
efektywnie opanować materiał, polegający na wykonywaniu prawdziwych zadań. NaleŜy
wziąć pod uwagę obie metody i wybrać najlepszą pod względem efektywności i kosztów.

Techniki coachingu

Są one podobne do technik innych form szkolenia i rozwoju. MoŜna je podsumować

w następujący sposób:

−

ustalenie, które osoby wymagają szkolenia i rozwoju z wyŜej przedstawionych powodów,

−

upewnienie się, Ŝe coaching będzie najlepszą i najbardziej efektywną formą zaspokojenia
potrzeb szkoleniowych, jeśli chodzi o koszty i wyniki,

−

przedyskutowanie z uczącymi się ich potrzeb szkoleniowych i uzgodnienie z nimi, Ŝe
szkolenie powinno odbyć się metodą coachingu,

−

uzgodnienie z uczestnikami ostatecznego celu coachingu i najbardziej efektywnego
sposobu osiągnięcia tego celu,

−

stworzenie planu coachingu, który będzie miał wsparcie zarówno trenerów jak i uczących się,

−

ustalenie daty rozpoczęcia i zakończenia procesu szkoleniowego,

−

wyznaczenie terminu dyskusji w trakcie programu dotyczącej postępów i ostatecznej
dyskusji na zakończenie programu, podczas której powinny być zaakceptowane wyniki,

−

powtórzenie z uczącymi się nabytych nowych wiadomości i omówienie sposobu dalszego
postępowania.

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektem jest metodą, która następuje po coachingu i jest zazwyczaj

związana  z  rozwojem  doświadczonych  pracowników,  którzy  chcą  rozszerzyć  swoje
umiejętności. Rozwój uczących się polega na tym, Ŝe po nabyciu pewnych umiejętności chcą
je  poszerzać  i  zdobywać  nowe.  Pracownicy  posiadający  juŜ  pewne  doświadczenie  mogą
chcieć  się  rozwijać  lub  sprawdzić,  wykonując  zadania,  w  których  nie  mają  jeszcze
doświadczenia,  ale  jego  zdobycie  jest  niezbędne  do  ich  rozwoju  zawodowego.  Zarządzanie
projektami przebiega w podobny sposób jak coaching i obejmuje:

−

określenie grupy uczestników oraz ich potrzeb rozwojowych,

−

ustalenie projektów odpowiednich dla szkolących się,

−

ustalenie i omówienie z uczącymi się czynności związanych z zarządzaniem projektem
oraz celów,

−

omówienie technik i metod z wyznaczonymi menedŜerami projektu,

−

ustalenie zakresu odpowiedzialności i uprawnień z menedŜerem odpowiedzialnym za
sukces projektu,

−

ustalenie daty rozpoczęcia i zakończenia projektu,

−

omówienie, zdobytej wiedzy przez uczących się i ustalenie dalszych czynności.

Mentoring

Mentoring opiera się na tym, Ŝe osoba posiadająca doświadczenie jest dla uczącego się

przez  pewien  okres  mentorem,  doradcą,  przewodnikiem.  Przykładem  mentoringu  moŜe  być
szkolenie  kandydata  na  kierownicze  stanowisko.  Po  odbyciu  oficjalnych  kursów
szkoleniowych  w  zakresie  zarządzania,  menedŜer  liniowy  lub  inny  menedŜer  moŜe  zostać
wyznaczony  do  roli  mentora.  Mentor  i  szkolący  się  będą  ze  sobą  ściśle  współpracowali.
Współpraca  ta  moŜe  polegać  na  tym,  Ŝe  szkolący  się  naśladuje  przez  pewien  czas  mentora,
wykonuje  pod  jego  nadzorem  zadania  oraz  prawdziwe  i  fikcyjne  projekty,  uczestniczy  we

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

wskazanym przez niego szkoleniu, omawia z nim określone tematy oraz odbywa spotkania
podsumowujące. Podczas nich omawiane są wykonane czynności ze zwróceniem szczególnej
uwagi na proces uczenia się.

Mentorzy muszą posiadać silną motywację, dotyczącą nie tylko swojej pracy, ale równieŜ

aktywnej pomocy uczącym się. Mentoring moŜe zabierać mentorowi duŜo czasu i wpływać na
jego wyniki pracy, ale w zamian będzie miał satysfakcję z postępów uczącego się.

Samodzielne dokształcanie się

Samodzielne dokształcanie się to termin obejmujący wiele metod, których podstawą jest

fakt,  Ŝe  nauka  odbywa  się  wyłącznie  lub  częściowo  w  miejscu  pracy  i  polega  na
samodzielnym  uczeniu  się  bez  pomocy  trenera.  Samodzielna  nauka  to  nauka  za
pośrednictwem  tekstu  –  ksiąŜki  lub  podręcznika  na  dany  temat.  Następnie  nauka  jest
kontrolowana  poprzez  kurs  korespondencyjny,  prace  są  sprawdzane  i  odsyłane  do  uczącego
się.  Często  stosuje  się  specjalnie  przygotowane  teksty,  nazywane  tekstami  programowymi,
które dostarczają uczącemu się wiadomości na dany temat, zanim zostaną one zastosowane w
praktyce.

Bardziej skomplikowany pakiet do samodzielnej nauki moŜe obejmować metody oparte

na tekście, uzupełnione interaktywnymi filmami i programami audio, czy wideo. W obrębie
samodzielnego kształcenia się mogą być zastosowane róŜne techniki, łącznie z coachingiem,
mentoringiem i kursami szkoleniowymi.

Samodzielne dokształcanie się i nauka na odległość to bardzo dobre rozwiązanie dla

uczestników  kursów  szkoleniowych,  poniewaŜ  pozwalają  na  zmniejszenie  kosztów
i zwiększenie  efektywności  nauki.  Doświadczenie  pokazało  jednak,  Ŝe  samodzielne
dokształcanie  się  nie  zawsze  powinno  zastąpić  udział  w  kursach  szkoleniowych,  chociaŜ
w niektórych  wypadkach  jest  bardzo  efektywne.  Niektóre  teorie  mogą  być  przyswojone  za
pomocą  technik  samodzielnego  uczenia  się,  to  jednak  nowe  umiejętności  wymagają
przećwiczenia  przed  zastosowaniem  ich  w  miejscu  pracy,  najlepiej  w  bezpiecznych
warunkach zapewnionych podczas kursu szkoleniowego.

Projektowanie i planowanie zastosowania samodzielnego dokształcania się jest podobne

do  planowania  i  projektowania  kursu  szkoleniowego,  wymaga  jednak  dodatkowo  zdolności
twórczych,  jeśli  nauka  ma  być  efektywna.  Poza  tym  metoda  ta  wymaga  poparcia  ze  strony
menedŜerów,  którzy  muszą  zadbać  o  to,  aby  uczący  się  dysponowali  czasem  i  innymi
ś

rodkami niezbędnymi do pełnego wykorzystania materiałów szkoleniowych.

Samodzielna nauka moŜe być jednak trudnym i mozolnym procesem, wymagającym

motywacji i determinacji, aby się czegoś nauczyć. W wielu przypadkach efektywność metody
samodzielnego dokształcania się wzrasta, jeśli moŜna liczyć na pomoc eksperta, z którym
uczący się moŜe się skonsultować, zadać pytania i omówić problemy.

Materiały komputerowe

Obecnie istnieje coraz więcej sytuacji, kiedy moŜliwe jest szkolenie za pomocą programu

komputerowego.  Zazwyczaj  na  takie  szkolenie  składa  się  wyłącznie  pakiet  programu
komputerowego lub jest on częścią pakietu multimedialnego, składającego się z tekstu, ankiet,
filmów,  projektów  i  ćwiczeń  związanych  z  określonym  tematem  lub  szerszym  zakresem
tematów.  Prawie  zawsze  jest  to  pakiet  do  samodzielnej  nauki,  chociaŜ  większość  pakietów
moŜe  być  zmodyfikowana  i  włączona  do  szkolenia  jako  jeden  z  projektów  wielu  jego
elementów.

Zalety szkolenia opartego na programie komputerowym to:

−

aktywna forma nauki,

−

kształcenie moŜe się odbywać w tempie wybranym przez uczącego się,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

moŜna w nim umieścić sprawdziany zrozumienia materiału,

−

kształcenie moŜe się odbywać w miejscu pracy uczącego się lub nawet u niego w domu,

−

czas i środki są efektywnie wykorzystywane.

Wady takiego szkolenia to:

−

kształcenie wymaga duŜej motywacji i zaangaŜowania ze strony uczącego się,

−

powinno się uwzględniać pomoc trenera lub innego eksperta, choć nie zawsze jest to
moŜliwe,

−

uczący się moŜe czuć się samotny przed monitorem komputera,

−

niektórzy ludzie mogą mieć awersję do pracy z komputerem.

System oceny a polityka szkoleniowa w firmie

Fakt, czy pracownicy ciągle doskonalą swoje umiejętności, wpływa na ich efektywność

pracy,  zaś  ocena  słuŜy  podjęciu  przez  kierowników  decyzji  o  skierowaniu  pracowników  na
dodatkowe doszkalanie. W nowoczesnych firmach jest to niezbędny zabieg słuŜący poprawie
produktywności,  profesjonalizmu,  poszerzeniu  horyzontów  pracowników,  a  zarazem  całej
firmy.  Szkolenie  takie  moŜe  odbywać  się  w  celu  przystosowania  personelu  do  pracy
wykonywanej na obecnym stanowisku lub by zapewnić im moŜliwość rozwoju i awansu.

Dzięki dobrze zorganizowanemu systemowi oceny, a następnie tak zwanej analizie

potrzeb  (na  przykład  przy  wykorzystaniu  danych  z  bazy  danych  ocen  pracowników,
dokumentacji  pracowników  odchodzących  z  firmy,  obserwacji  i  testów  na  pracownikach)
powinna  zostać  przyjęta  odpowiednia  polityka  rozwoju  edukacyjnego  np.  zorganizowane
szkolenia  dla  personelu.  Definiuje  się  długookresowe  i  krótkookresowe  plany  kształcenia
zgodne  ze  strategią  całej  firmy.  Dzięki  ukierunkowaniu  pracowników  na  odpowiednie
zagadnienia  lepiej  będą  realizowane  cele  firmy.  Takie  kursy  mogą  być  organizowane  przez
firmy  zewnętrzne  (eksternistyczne),  lub  w  zakresie  danej  firmy  (internistyczne).  ZaleŜy  to
przede  wszystkim  od  wielkości  firmy,  a  więc  i  jej  moŜliwości.  Kształcenie  eksternistyczne
jest droŜsze, lecz prawdopodobnie bardziej profesjonalne i obiektywne.

Wśród wielu form szkolenia pracowników wyróŜnia się:

−

wykłady i ćwiczenia,

−

tzw. case study (studium przypadku) wymagające od pracowników pewnej inicjatywy,
pomysłowości,

−

on–the–job-training, (przyuczanie w działaniu), przyuczenie do pracy na danym
stanowisku pod kontrolą pracownika starszego staŜem,

−

gry komunikacyjne, treningi psychologiczne, burze mózgów,

−

konferencje z udziałem specjalistów, doradców, przedstawicieli wielkich przedsiębiorstw,

−

metody psychologiczne, medytacyjne,

−

rotacje pracowników umoŜliwiające im poznanie całej firmy,

−

tzw. szkolenie w przedsionku nowych pracowników,

−

symulacje komputerowe, gry imitujące reguły rynku itp

KaŜdy kurs i szkolenie powinno być ocenione zarówno przez uczestników, jak

i organizatorów oraz osoby planujące, pod względem efektywności, kosztowności,
poprawności przeprowadzenia.

Rozwój kadry kierowniczej

Rozwój kadry kierowniczej niewątpliwie przyczynia się do sukcesu przedsiębiorstwa

między  innymi  dzięki  temu,  Ŝe  pomaga  jej  w  pozyskaniu  menedŜerów,  których
przedsiębiorstwo  potrzebuje,  aby  zaspokoić  swoje  obecne  jak  i  przyszłe  potrzeby.
Jednocześnie  wpływa  teŜ  pozytywnie  na  efekty  osiągane  przez

menedŜerów, gdyŜ daje im

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

moŜliwości rozwoju oraz kariery.

Do głównych celów rozwoju kadry kierowniczej moŜna zaliczyć:

−

upewnienie się, Ŝe menedŜerowie rozumieją, czego się od nich oczekuje, uzgodnienie
z nimi celów, względem których będą mierzone osiągane przez nich efekty oraz
określenie, jakiego poziomu kompetencji się od nich wymaga,

−

ustalenie,  którzy  z  menedŜerów  mają  odpowiedni  potencjał,  zachęcenie  ich  do
opracowania  i  zrealizowania  planów  rozwoju  osobistego  i  upewnienie  się,  Ŝe  dane  im
będą  moŜliwości  rozwoju,  szkolenia  oraz  zdobycia  doświadczenia  potrzebnego  do
wykonywania  bardziej  odpowiedzialnych  zadań  na  swoim  stanowisku  oraz  w  innych
częściach organizacji,

−

umoŜliwienie awansu i stworzenie systemu kontroli awansów.

Proces rozwoju kadry kierowniczej powinien być sterowany przez przedsiębiorstwo, bez

względu  na  rozwój  i  potencjał  poszczególnych  pracowników.  Przedsiębiorstwo  powinno
określić  jakich  menedŜerów  potrzebuje,  aby  osiągnąć  załoŜone  cele  strategiczne
(zrealizowanie  załoŜonych  celów  jest  w  duŜym  stopniu  uzaleŜnione  od  umiejętności
menadŜerów  zatrudnionych  w  przedsiębiorstwie),  jednocześnie  zadecydować  w  jaki  sposób
najlepiej  pozyskać  takich  menedŜerów  oraz  jak  im  pomóc  w  rozwoju.  Istotne  jest  równieŜ,
aby  przedsiębiorstwo  pomimo  nacisku  na  rozwój  osobisty,  wskazało  kierunki,  w  jakim
powinien on następować. Do podstawowych etapów rozwoju kadry kierowniczej zalicza się:

−

analizę obecnych i przyszłych potrzeb kadry kierowniczej,

−

ocenę istniejących i potencjalnych umiejętności,

−

opracowanie planów, polityki oraz strategii realizacji danych potrzeb kadry kierowniczej.

W obecnych czasach trudno jest dokładnie przewidzieć, ilu menedŜerów dane

przedsiębiorstwo  będzie  potrzebować  w  przyszłości.  NaleŜy  więc  ocenić,  jakie  umiejętności
i kompetencje  będą  musieli  posiadać  menedŜerowie,  aby  sprostać  przyszłym  wymaganiom,
pojawiającym  się  na  skutek  konkurencji  czy  nowych  strategii  produktu  i  rynku  jak  równieŜ
wprowadzania nowych technologii.

Rozwój kadry kierowniczej powinien tworzyć serię uporządkowanych i powiązanych ze

sobą czynności. To uporządkowanie jest konieczne, poniewaŜ wielu menedŜerów musi
wykonywać bardziej lub mniej rutynowe czynności, jak równieŜ dlatego, Ŝe organizacje
przestaną się rozwijać, jeŜeli będą jedynie reagować na pewne wydarzenia.

Rozwój kadry kierowniczej głownie uzaleŜniony jest od przedsiębiorstwa (jego

technologii, otoczenia jak i załoŜeń). Biurokratyczne przedsiębiorstwo skłania się bardziej ku
metodom rutynowym, stosującym róŜnego rodzaju kursy, wykresy, plany kariery
i podsumowaniu zorientowanym na wyniki. Przedsiębiorstwo innowacyjne koncentruje się na
przekazaniu swoim menedŜerom odpowiednich moŜliwości, wyzwań i wskazówek, których
potrzebują, przekazaniu pracownikom dodatkowego zakresu odpowiedzialności i upewnieniu
się, Ŝe otrzymują oni odpowiednie szkolenia i wsparcie.

Metody rozwoju kadry kierowniczej

Bardzo duŜy wpływ na posiadane kwalifikacje menadŜerów ma praktyka. RóŜnice

w moŜliwościach uczenia się wynikają przede wszystkim z faktu, Ŝe niektórzy menedŜerowie
są zdolniejsi od innych, mają lepszą motywację albo otrzymują pomoc ze strony swojego
szefa, który ma świadomość swojej odpowiedzialności za rozwój podwładnej kadry
kierowniczej.

ZałoŜenie, Ŝe menedŜerowie najlepiej uczą się poprzez zdobywanie doświadczenia nie

powinno jednak prowadzić do wniosków, Ŝe mają oni polegać tylko na sobie lub Ŝe proces
rozwoju kadry kierowniczej ma być pozostawiony przypadkowi. KaŜde przedsiębiorstwo

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

powinno spróbować stworzyć takie załoŜenia rozwoju kadry kierowniczej, które zapewnią
odpowiednie działania zmierzające do poszerzenia wiedzy posiadanej przez menedŜerów.

WyróŜnia się następujące metody rozwoju kadry kierowniczej:

−

formalne,

−

nieformalne,

−

zintegrowane.

Do formalnych metod rozwoju zalicza się:

−

rozwój na stanowisku pracy:

−

coaching,

−

doradztwo,

−

monitorowanie,

−

informacje zwrotne (dostarczane przez menedŜerów, związane z wykorzystaniem
procesów zarządzania przez efekty w celu określenia i zaspokojenia potrzeb
rozwojowych),

−

mentoring,

−

rozwój poprzez doświadczenie,

−

rotacja stanowisk pracy,

−

rozszerzanie zakresu pracy,

−

udział w zespołach zadaniowych,

−

uczenie się przez działanie,

−

działania poza organizacją,

−

szkolenia organizowane przez przedsiębiorstwo w jej siedzibie lub poza nią,

−

rozwój osobisty oparty na ukierunkowaniu własnego uczenia się (uzgodniony plan
rozwoju osobistego).

Formalne metody rozwoju kadry kierowniczej oparte są przede wszystkim na

rozpoznaniu potrzeb rozwojowych. Rozpoznanie to odbywa się dzięki zarządzaniu przez
efekty lub zwiększaniu kompetencji pracowników.

Nieformalne metody rozwoju kadry kierowniczej bazują na doświadczeniu, które

menedŜerowie zdobyli podczas szkolenia lub wykonywania pracy (zadań zawodowych).

KaŜdy menedŜer podnosi poziom swojej wiedzy, kiedy spotyka się z nowym problemem,

nieznanym  zadaniem  lub  większym  zakresem  obowiązków.  Musi  wtedy  znaleźć  nowe
sposoby  poradzenia  sobie  z  zaistniałą  sytuacją.  MenadŜerowie  uczą  się,  jeŜeli  przeanalizują
wyznaczone  cele  i sposób  ich  realizacji.  Zmotywować  ich  do  skutecznej  nauki  mogą
następujące działania:

−

podkreślanie roli samooceny,

−

rozpoznanie potrzeb rozwojowych (poprzez ocenę efektów i przeanalizowanie
czynników, które przyczyniły się do osiągnięcia lepszych lub gorszych wyników),

−

zachęcenie menedŜerów do opracowania własnych planów rozwoju zawodowego,

−

zachęcenie menedŜerów do opracowania indywidualnych programów ukierunkowania
własnej edukacji,

−

zachęcanie menedŜerów do analizy problemów i moŜliwości ze zwierzchnikami,
współpracownikami i mentorami, w celu ustalenia, czego powinni się nauczyć lub co
powinni umieć wykonać.

Zintegrowana metoda rozwoju kadry kierowniczej łączy w sobie metody formalne, jak

i nieformalne, kierując się następującymi zasadami:

−

metoda rozwoju menedŜerów powinna unikać uproszczonych załoŜeń na temat tego, co
kadra kierownicza powinna wiedzieć lub robić,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

rozwój  kadry  kierowniczej  powinien  być  związany  z  potrzebami  poszczególnych
menedŜerów  wykonujących  dane  zadania  zawodowe.  Potrzeby  natomiast  powinny
uwzględniać  nie  tylko  to,  co  menedŜerowie  powinni  wiedzieć  teraz,  ale  równieŜ  to,  co
powinni wiedzieć oraz umieć w przyszłości,

−

menedŜerowie powinni być zachęcani do rozwoju zawodowego jak równieŜ powinni
w nim otrzymywać wsparcie,

−

zapewnienie menedŜerom róŜnego rodzaju doświadczeń (w myśl zasady uczenie się
poprzez doświadczenie) i pomoc im w nauczeniu się czegoś na ich podstawie

−

szkolenia mogą uzupełniać doświadczenie (nie powinny jednak go zastąpić). Muszą teŜ
być zorganizowane i przeprowadzone w odpowiednim miejscu i czasie oraz wybrane
i zaplanowane tak, aby zaspokoić określone potrzeby.

Strategia rozwoju kadry kierowniczej

Strategia rozwoju kadry kierowniczej powinna być związana z tym, co przedsiębiorstwo

zamierza osiągnąć, aby zaspokoić swoje przyszłe potrzeby związane z kadrą kierowniczą
w świetle swych planów biznesowych. Powinna się ona odnosić do ról zaangaŜowanych w nią
osób oraz metod, jakie przedsiębiorstwo zaproponuje, aby we właściwy sposób wykorzystać
i rozwijać umiejętności swoich menedŜerów.

Podstawowym celem tych załoŜeń jest określenie kluczowych działań związanych

z rozwojem  menedŜerów.  Dostarczają  one  kadrze  kierowniczej  do  spraw  personalnych  oraz
menedŜerom  liniowym  środki  do  przeprowadzenia  własnej  oceny  i  analizy  stanu  rozwoju
kadry  kierowniczej  w  obrębie  przedsiębiorstwa.  KaŜdy  z  wyŜej  wymienionych  składników
zbliŜają do siebie takie aspekty, jak zaleŜności pomiędzy planem rozwoju menadŜerów, oceną
umiejętności, określeniem braków w umiejętnościach oraz przeprowadzeniem odpowiedniego
i skutecznego  szkolenia.  Znaczenie  strategicznego  rozwoju  kadry  kierowniczej  zwiększa  się
wtedy,  gdy  środowisko  organizacji  staje  się  bardziej  dynamiczne.  W  literaturze  fachowej  są
wymieniane  następujące  formy  rozwoju  zawodowego  menadŜerów  na  równych  poziomach
organizacji:

−

poziom korporacji.

Na tym poziomie strategia rozwoju zawodowego menedŜerów koncentruje się na

rozwoju dla przyszłości organizacji. Jednocześnie stara się zapewnić, by aktualne
i przyszłe strategie rozwoju menedŜerów wspierały wartości i misję organizacji.
Członkowie rady nadzorczej na poziomie korporacji określają zachowania wymagane od
wszystkich menedŜerów oraz kulturę, w jakiej mają pracować.

−

poziom jednostki organizacyjnej firmy.

Na tym poziomie rozwój zawodowy menedŜerów jest powiązany z wymaganiami

bieŜącymi  lub  na  najbliŜszą  przyszłość.  Jednocześnie  zakłada  się  przy  tym,  Ŝe  jest
moŜliwe  systematyczne  kształcenie  menedŜerów  o  konkretnych  osobowościach,
doświadczeniach  i kwalifikacjach  oraz  odpowiednie  ich  rozmieszczanie  w  organizacji,
tak by mogli realizować przyjętą strategię działalności.

−

poziom funkcji.

Na tym poziomie strategia rozwoju zawodowego menedŜerów dotyczy kwalifikacji

i zachowań waŜnych dla organizacji, a cele rozwojowe są nakierowane na likwidację luki
pomiędzy aktualnymi kompetencjami menedŜerów a tymi, których wymaga organizacja.
Rozwój zawodowy menedŜerów koncentrują się na identyfikacji poszczególnych potrzeb
szkoleniowych oraz na treści i procesach indywidualnych i grupowych przedsięwzięć
szkoleniowych, mających zaspokoić te potrzeby.

Typowe programy mogą dotyczyć przypadku jednostki:

−

poziomu wiedzy,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

rozwiązywania problemów,

−

komunikacji,

−

stylu przywództwa,
w przypadku grup i relacji interpersonalnych:

−

przekazywania uprawnień,

−

budowania zespołów,

−

zarządzania konfliktem.

Strategiczny rozwój zawodowy menedŜerów powinien koncentrować się na długo jak

i średnioterminowych celach strategicznych (zarówno na poziomie korporacji i jednostek
strategicznych), a zarazem być dostatecznie elastyczny, by odpowiadać na wszelkie czynniki
presji konkurencji na poziomie funkcyjnym.

Rozwój zawodowy menedŜerów to:

−

ciągły proces uczenia się,

−

waŜny czynnik sukcesu firmy,

−

broń przeciw konkurencji,

Rozwój zawodowy menedŜerów to proces:

−

powiązany ze strategią organizacji,

−

powiązany z konkretnymi celami organizacji,

−

obejmujący szkolenie na stanowisku pracy jak równieŜ specjalistyczne kursy,

−

wymagający stosowania nowoczesnych metod,

−

wchodzący w zakres obowiązków menedŜerów liniowych.

Doskonalenie menedŜerów w perspektywie europejskiej

Doskonalenie menedŜerów, utoŜsamiane ze szkoleniem to proces podnoszenia

kwalifikacji  kadry  kierowniczej  celem  zwiększania  jej  sprawności  działania.  Pojęciem
pokrewnym  jest  rozwój  menedŜera,  przez  który  rozumie  się  proces  przygotowania  do
wykonywania  zadań  i zajmowania  stanowisk  o  większej  złoŜoności  i  odpowiedzialności.

Oprócz szkolenia obejmuje ono:

−

przemieszczenia,

−

ocenę pracownika,

−

integrowanie.

Rozwój od doskonalenia menedŜerów róŜni się większą złoŜonością, liczbą i strukturą

składników,  czasem  trwania  oraz  celem  i  skutkami.  W  obecnych  czasach,  w  warunkach
gospodarki globalnej wzrastają wymagania względem kadry menedŜerskiej oraz kształtowania
kwalifikacji,  które  pozwoliłyby  sprostać  tym  wymaganiom.  MenedŜer  jest  zawodem,  który
polega na podejmowaniu działań i decyzji kierowniczych, do których naleŜy się przygotować.
Proces  ten  najczęściej  obejmuje  zdobywanie  podstaw  teoretycznych  (poprzez  kształcenie,
doskonalenie  i  rozwój)  i  praktykę.  Główny  cięŜar  odpowiedzialności  za  doskonalenie
menedŜerów  powinien  wziąć  na  siebie  sam  zainteresowany  pracownik.  To  on  posiada  klucz
do  swojego  doskonalenia,  zaczynając  od  motywacji,  a  kończąc  na  decyzji  zostania
menedŜerem. Organizacja powinna tworzyć ku temu warunki, które powinny zawierać:

−

wymiar finansowy,

−

warunki organizacyjne,

−

klimat społeczny.

Szkolenia są swoistym rodzajem inwestycji, powiększenia kapitału ludzkiego i wymagają

nakładów  finansowych.  W  krajach  rozwiniętych,  na  przykład  we  Francji  istnieje  wymóg
finansowania  przez  przedsiębiorstwo  doskonalenia  zawodowego  pracowników,  a  wysokość
nakładów  na  szkolenia  z  roku  na  rok  ma  tendencje  wzrostową.  Doskonalenie  kadr  jest

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

konsekwencją przyjęcia przez daną organizację pewnego systemu wartości i pochodną
strategii ogólnej i funkcjonalnej.

Kadra menedŜerska w przedsiębiorstwach zazwyczaj jest tą grupą, w której szkolenie

inwestuje  się  najwięcej  środków.  Przygotowuje  się  ją  bardzo  dobrze  do  pracy  od  strony
technologicznej,  co  powoduje,  Ŝe  większość  kierowników  to  profesjonalni  pracownicy
w swojej  dziedzinie.  Niestety,  bardzo  często  są  to  osoby  nieprzygotowane  do  kierowania
zespołem  czyli  do  zarządzania.  Części  menedŜerów  brak  tak  waŜnych  umiejętności
interpersonalnych  jak  i  społecznych.  Istnieje  zatem  konieczność  doskonalenia  tych
umiejętności. Zalicza się do nich:

−

słuchanie,

−

ustalanie celów,

−

dostarczanie informacji zwrotnej,

−

podbudowywanie wartości podwładnych,

−

coaching (bycie trenerem),

−

przeprowadzanie rozmów,

−

przekonywanie,

−

dyplomacja,

−

prowadzenie narad,

−

rozwiązywanie konfliktów,

−

negocjowanie,

−

budowanie zespołu.
Tych umiejętności nie moŜna nauczyć się tylko i wyłącznie na szkoleniach. Proces

nabywania ich i rozwijania jest procesem ciągłym, dlatego w przypadku kształtowania
kompetencji społecznych nie naleŜy ograniczać się jedynie do uczenia się na szkoleniach czy
studiach, ale powinno uczyć się nieustannie

Inwestowanie w rozwój zawodowy menedŜerów jest zasadne, chociaŜby z punku

widzenia  roli  kierownika.  Obecnie  coraz  częściej  w  obowiązkach  menedŜera  pojawia  się
prowadzenie  szkoleń  pracowników  w  miejscu  pracy  (coaching)  czy  mentoring.  Coaching
wymaga  od  menedŜera  umiejętności  doradzania,  udzielania  wskazówek,  przekazywania
wiedzy w zrozumiały dla pracownika sposób, przekazywanie instrukcji wraz ze sprawdzeniem
stopnia  jej  zrozumienia.  Celem  mentoringu  jest  uzupełnienie  nauki  na  miejscu  pracy  jak
równieŜ  formalnego  szkolenia,  wskazówkami  pochodzącymi  od  doświadczonych
menedŜerów.  Polega  ono  na  zawodowym  i  społecznym  wprowadzeniu  do  pracy  nowego
pracownika  przez  pracownika  doświadczonego,  który  odpowiada  za  adaptację  zawodową,
przekazaniu zasad etyki zawodu oraz norm etycznego postępowania w danej organizacji.

Właśnie ze względu na pełnienie takich ról, a takŜe konieczność kierowania większą

grupą osób i zarządzanie zespołem szkolenia kadry menedŜerskiej z zakresu umiejętności
społecznych i specjalistycznych, powinny być nastawione na

−

ukształtowanie poczucia odpowiedzialności za zarządzaną jednostkę i jej rozwój,

−

ukierunkowanie na ciągły rozwój,

−

ukierunkowanie na opanowanie przez menedŜerów umiejętności delegowania
kompetencji,

−

ukierunkowanie na opanowanie umiejętności podbudowywania wartości pracowników,

−

rozbudzanie innowacyjności, elastyczności i kreatywnego podejścia do zadań.

Rozwój zawodowy, obejmujący aktualizowanie i poszerzanie wiedzy, umiejętności

i doświadczeń,  skuteczności  działania  i  umiejętności  osiągania  celów,  kształtowanie
właściwych  postaw  i  zachowań,  jest  waŜnym  zadaniem  kierowników,  jak  i  pracowników.
PoniewaŜ  kierownicy  działają  z  ludźmi  i  przez  ludzi,  rozwijanie  pracowników  leŜy

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

w Ŝywotnym interesie kierowników. Im bardziej kompetentnych, wszechstronnych
i samodzielnych będą mieć pracowników, tym łatwiej będzie im realizować bieŜące i przyszłe
zadania. Kierownicy muszą nieustannie podnosić równieŜ własne kwalifikacje.

Instrumenty rozwoju w UE

Od momentu wstąpienia Polski do UE (01/05/2004 r.) kluczowym elementem strategii

firm stała się identyfikacja obszarów wymagających usprawnienia oraz dobór odpowiedniego
rozwiązania  systemowego,  uwzględniającego  specyfikę  organizacji.  Rozwój  kadr  –  stałe
podnoszenie  kompetencji  pracowników,  zostało  postrzegane  jako  jeden  z  najistotniejszych
czynników  efektywnego  funkcjonowania  przedsiębiorstwa.  Między  innymi  poprzez  rozwój
szkoleń  jak  równieŜ  wprowadzenie  nowego  systemu  edukacji  zawodowej  moŜliwe  jest
przeciwdziałanie  wysokiemu  bezrobociu  oraz  wprowadzanie  działań  dostosowanych  do
standardów obowiązujących w Unii Europejskiej.

W literaturze przedmiotu istnieje wiele klasyfikacji modeli rozwoju zasobów ludzkich.

Najczęściej opierają się one na istniejącej strategii ogólnej oraz korelującej z nią całościowej
strategii zarządzania zasobami ludzkimi. MoŜna wyróŜnić trzy główne instrumenty rozwoju
zasobów ludzkich (rys. 2):
1)

przemieszczenie pracowników:

Mobilność kadr, która głównie jest sterowana przez odpowiednie podmioty zarządzania.

Ruch ten (zarówno w pionie jak i w poziomie), moŜe być wynikiem zachodzących zmian
ilościowych i jakościowych w istniejących zasobach ludzkich. Poprzez lepsze wykorzystaniu
czasu pracy moŜe on przyczynić się do optymalizacji struktury zatrudnienia, a co za tym idzie
przyczynić się do odpowiedniego spoŜytkowania kwalifikacji zawodowych i drzemiącego
w pracownikach potencjału.
2)

strukturyzację pracy:

Obejmuje kształtowanie treści i warunków pracy na poziomie stanowiska lub grupy

stanowisk pracy. Celem tych działań powinno być między innymi tworzenie nowych wzorców
zachowań wśród pracowników produkcyjnych i biurowych, które powinny być skierowane na
zwiększenie odpowiedzialności za czynności wykonywane samodzielnie. WaŜne jest, aby
tworzone struktury pracy odznaczały się następującymi cechami:

−

kompleksowymi i urozmaiconymi czynności,

−

moŜliwością komunikowania się,

−

moŜliwością eksperymentowania,

−

szerokim zakresem kompetencji w odniesieniu do wykonywanych zadań.

programy szkoleniowe:

Jest to podstawowy instrument rozwoju zasobów ludzkich. Celowy i systematyczny

proceder zainicjowany przez organizację, którego celem jest wyposaŜenie pracowników
w nowe elementy, niezbędne z punktu widzenia obecnych jak i przyszłych potrzeb
i zwiększenie ich wkładu w efektywność organizacji. Najczęściej w przedsiębiorstwie mamy
do czynienia z następującymi rodzajami szkoleń:

−

szkolenia wstępne wprowadzające do pracy (uzupełnienie ewentualnych braków
kwalifikacji nowo przyjętych pracowników oraz wspomaganie procesu adaptacji
społeczno-zawodowej),

−

szkolenia dostosowawcze (rozszerzenie wiedzy, umiejętności i postaw pracowniczych
w obliczu zmian wymogów kwalifikacyjnych na danym stanowisku jak równieŜ po
dokonaniu przeniesienia pionowego lub poziomego pracownika),

−

przekwalifikowanie zawodowe (modyfikacja profilu zawodowego kadr).

Proces szkoleniowy jest z reguły złoŜony i długotrwały, wymaga teŜ profesjonalnego

przygotowania i dostosowania do potrzeb przedsiębiorstwa. Planując i wdraŜając efektywny

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

program szkoleniowy, naleŜy wziąć pod uwagę kaŜdy z poniŜszych czynników:

−

określenie potrzeb szkoleniowych i poza szkoleniowych,

−

ustalenie celów procesu szkoleniowego,

−

określenie zakresu przekazywanej treści,

−

dobór grup docelowych,

−

określenie najkorzystniejszego planu szkoleń,

−

odpowiednie przeprowadzenie szkolenia,

−

ocena skuteczności programu.

Szkolenie jako podstawowa forma rozwoju kadry kierowniczej

Szkolenie to:

−

wiele róŜnorodnych działań i form doskonalenia umiejętności, podnoszenia wiedzy
i kwalifikacji w bardzo róŜnych obszarach,

−

rozwijanie umiejętności u osób dorosłych,

−

podnoszenie kompetencji związanych z wykonywaną pracą,

−

podnoszenie kompetencji umoŜliwiających podjęcie nowego zajęcia,

−

forma aktywności zaprojektowana w celu wzbogacenia wiedzy, umiejętności czy
zdolności uczestników dla zmiany ich postaw i zachowań społecznych w jakimś
określonym kierunku.

Celem szkolenia jest rozwijanie umiejętności pracowników, tak aby prowadziły do

zwiększenia efektywność organizacji. Szkolenie to inwestycja w kapitał ludzki,
umoŜliwiający osiąganie lepszych wyników w pracy zawodowej. Szkolenie powinno:

−

zmierzać do zwiększenia zakresu kompetencji pracowników,

−

pomagać pracownikom osiągać lepsze efekty,

−

umoŜliwiać pracownikom rozwój w ramach organizacji.

Rodzaje szkoleń

Biorąc pod uwagę kto zamawia szkolenia i dla kogo są projektowane wyróŜniamy

następujące typy szkoleń:
1)

Szkolenia  zamknięte  to  szkolenia  projektowane  na  potrzeby  konkretnej  firmy,
przeznaczone  wyłącznie  dla  jej  pracowników.  Mogą  obejmować  grupę  pracowników
z jednego  działu  lub  innej  jednostki  organizacyjnej,  ale  mogą  teŜ  skupiać  osoby
niepracujące  ze  sobą  na  co  dzień.  O  konieczności  takiego  szkolenia  decyduje
kierownictwo  firmy  –  szkolenie  ma  słuŜyć  podniesieniu  efektywności  funkcjonowania
w jakimś  obszarze.  Udział  w  nim  jest  najczęściej  obowiązkowy,  często  odbywa  się  ono
w czasie pracy, a koszty z nim związane pokrywa firma. MoŜe ono odbywać się w firmie
zamawiającej albo w pomieszczeniach  firmy szkoleniowej lub teŜ w wynajętym ośrodku
szkoleniowym.  Szkolenia  zamknięte  mogą  być  realizowane  z  większym  lub  mniejszym
wsparciem  ze  strony  firm  czy  instytucji  szkoleniowych.  MoŜna  w  związku  z  tym
wyróŜnić:

−

szkolenie  przygotowywane  i  prowadzone  przez  firmę  w  ramach  jej  własnych
moŜliwości. Dział szkoleń samodzielnie zajmuje się rozpoznaniem i analizą potrzeb
oraz  przy  pomocy  trenerów  wewnętrznych,  własnych  pracowników,  przeprowadza
szkolenie,  nie  korzystając  z  usług  firm  szkoleniowych.  Jedynie  duŜe  firmy  mają
odpowiednie  zasoby,  by  we  własnym  zakresie  prowadzić  takie  kursy.  Dotyczy  to
równieŜ  tych  obszarów  działania  firmy,  w  których  istnieje  stała  potrzeba  szkolenia,
lub  tych  sytuacji,  w  których  duŜe  grupy  pracowników  muszą  zdobyć  nowe
umiejętności,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

szkolenie  przygotowywane  przez  firmę  zamawiającą,  ale  realizowane  przy  pomocy
trenerów  zewnętrznych.  W  takim  wypadku  najczęściej  dział  szkoleń  przeprowadza
rozpoznanie  i  analizę  potrzeb  szkoleniowych,  często  równieŜ  przygotowuje  projekt
konkretnego szkolenia, a samą realizację zajęć zleca firmie szkoleniowej. Dzieje się
tak  najczęściej  wtedy,  gdy  firma  nie  ma  własnych  trenerów  kompetentnych
w problematyce, której ma dotyczyć szkolenie,

−

szkolenie przygotowywane i prowadzone przez firmę szkoleniową. W takim
wypadku zarówno analiza potrzeb, jak i projektowanie oraz realizacja szkolenia
naleŜą do zadań wynajętej firmy szkoleniowej lub szkoleniowo-konsultingowej. Z tej
formy współpracy najczęściej korzystają mniejsze firmy.

Szkolenia otwarte słuŜą rozwijaniu sprawności w dziedzinach najczęściej związanych
z wykonywaną lub przyszłą pracą, ale udział w nich jest dobrowolny. Firma szkoleniowa
ogłasza nabór na dane szkolenie, a osoby zainteresowane mogą zgłaszać się i jeśli
spełniają określone wymagania, mogą wziąć w nim udział.

Decyzja uczestnictwa naleŜy

więc  do samej osoby zainteresowanej, ona równieŜ pokrywa koszty kursu. Bywa jednak
i tak,  Ŝe  to  pracodawca  wysyła  pracownika  na  szkolenie  zewnętrzne  (gdy  np.:  nie  ma
potrzeby  organizowania  takiego  szkolenia  dla  większej  grupy  osób  w  firmie).  W  takim
przypadku  firma  moŜe  w  całości  lub  częściowo  pokryć  koszty  szkolenia,  natomiast
pracownik uczestniczy w zajęciach obowiązkowo razem z innymi zgłoszonymi osobami.
W  przypadku  szkolenia  otwartego  nie  przeprowadza  się  analizy  potrzeb  szkoleniowych.
Najczęściej szkolenia otwarte obejmują krótkie kursy, a odbywają się w pomieszczeniach
firmy szkoleniowej lub w wynajętym ośrodku szkoleniowym.

Rodzaje i metody szkolenia kadry kierowniczej

Metoda szkolenia – to świadomie i systematycznie stosowany sposób przekazywania

pracownikom wiedzy zawodowej, doskonalenia ich umiejętności jak równieŜ kształtowania
właściwych postaw wobec pracy, firmy, przełoŜonych, współpracowników oraz klientów.

Dobór odpowiedniej metody szkolenia powinien być uzaleŜniony od:

−

celów szkolenia,

−

rodzaju przekazywanych treści,

−

specyfiki zawodu,

−

poziomu szkolenia,

−

rodków szkoleniowych,

−

form organizacyjnych.

W rzeczywistości o jej wyborze nie zawsze decydują względy merytoryczne, a często

ograniczone finanse.

Na gruncie teorii nauczania–uczenia się, czyli dydaktyki ogólnej – metody te dzieli się za

pomocą dwóch kryteriów:

−

ze względu na sposób przyswajania przez człowieka wiedzy i umiejętności, są to metody:
podające, problemowe, eksponujące, praktyczne,

−

ze względu na etap procesu nauczania (uczenia się), są to metody polegające na:
obserwacji i pomiarze oraz metody oparte na słowie i czynnościach praktycznych

Metody podające – przekazywanie pracownikom gotowej wiedzy teoretycznej jak

i praktycznej. Metody te koncentrują się na poszerzaniu i aktualizacji wiedzy, która powinna
być odpowiednio dobrana, usystematyzowana i przekazana w moŜliwie jasny sposób.

Metody problemowe – zakładają, Ŝe proces zdobywania i utrwalania wiedzy odbywa się

poprzez formułowanie i rozwiązywanie danych problemów. Dzięki tej metodzie pracownik
wynosi ze szkolenia umiejętności analizy sytuacji, rozwiązania problemu, które moŜe

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

wykorzystać w przyszłości. Metody problemowe zakładają aktywną rolę pracownika w całym
procesie  szkolenia,  moŜna  je  stosować  w  szkoleniu  pojedynczych  osób,  jak  i  grup
pracowników. Najlepsze wyniki dają one w szkoleniach grupowych, poniewaŜ praca grupowa
sprzyja  twórczemu  myśleniu,  projektowaniu  rozwiązań.  ułatwia  przeprowadzanie  oceny,
aktywizuje  i wyzwala  konkurencję.  Do  głównych  metod  problemowych  zalicza  się:  metodę
przypadków, metodę sytuacyjną, gry dydaktyczne.

Metody eksponujące – metody oparte na prezentacji i obserwacji – szkolący prezentuje

pracownikom jakieś treści, rzeczy bądź sytuacje, zjawiska lub procesy. Szkolony pracownik
dokonuje obserwacji, a często równieŜ i pomiaru przedmiotu prezentacji, zapoznaje się z jego
strukturą, działaniem.

Metody praktyczne – zdobywanie wiedzy, umiejętności i kształtowanie postaw odbywa

się w trakcie działania (w czasie pracy zawodowej lub ćwiczeń symulujących). SłuŜą one
bezpośredniemu poznawaniu firmy i procesów pracy, jednocześnie odgrywają kluczową rolę
w szkoleniu zawodowym.

Metody szkolenia menedŜerów w miejscu pracy

Szkolenie w miejscu pracy prowadzone jest w formach indywidualnych lub

w niewielkich  grupach  bezpośrednio  na  stanowiskach  pracy.  Jest  to  szkolenie  nastawione na
zdobywanie  umiejętności  praktycznych,  w  którym  znaczącą  rolę  odgrywa  naśladownictwo.
Pracownik  przyswaja  sobie  czynności  pracy,  obserwując  i  powtarzając  metody  pracy  swego
przełoŜonego lub bardziej doświadczonego współpracownika.

Do najczęściej stosowanych metod szkolenia menedŜerów w miejscu pracy naleŜą:

−

szkolenie przywarsztatowe,

−

powierzanie specjalnych zadań,

−

rotacja stanowiska,

−

zastępowanie kierownika,

−

asystentura,

−

coaching,

−

mentoring.

Szkolenie przywarsztatowe to wszelkie formy nie przybierające stałego, powtarzalnego

schematu postępowania czy procedury, rodzaje szkolenia, jakie występują na stanowisku
pracy, przy wprowadzaniu pracownika na stanowisko, jak równieŜ podczas wykonywania
pracy.

Powierzanie specjalnych zadań to czynności, które nie naleŜą do zakresu rutynowych

obowiązków pracownika, a są mu powierzane w celu zbadania jego moŜliwości. UmoŜliwia
to zetknięcie się z nowymi problemami, metodami pracy, ludźmi, sprawdzenie się w pracy
twórczej, a nawet wykonywanie pewnych zadań o charakterze kierowniczym.

Rotacja stanowiskowa polega na planowym przechodzeniu pracownika przez kilka

stanowisk pracy w stosunkowo krótkim okresie. Jest zamierzonym i celowym działaniem
o charakterze szkoleniowo-rozwojowym.

Zastępowanie kierownika moŜe być waŜnym sposobem poszerzania umiejętności przez

osoby kandydujące na stanowiska kierownicze. Metoda ta niesie za sobą następujące korzyści:
–

odciąŜenie kierownika od mało istotnych, ale pracochłonnych zajęć,

−

przyspieszenie podejmowania decyzji,

−

wyzwolenie inicjatywy podwładnych,

−

moŜliwość pełniejszego wykorzystania potencjału tkwiącego w ludziach,

−

moŜliwość przygotowania zastępcy do przyszłego awansu,

−

wpływ na rozwój i doskonalenie pracowników.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

ZagroŜenia związane z delegowaniem uprawnień to:

−

ryzyko popełnienia błędu przez pracownika i związanych z tym konsekwencji,

−

ryzyko utracenia kontroli nad pewnymi sprawami,

−

ryzyko utraty pracownika, który wyszkoli się i odejdzie z firmy.

Asystentura jest szczególnie efektywnym sposobem zdobywania wiedzy o zarządzaniu

oraz  nabywania  umiejętności  menedŜerskich,  którą  z  jednej  strony  naleŜy  traktować  jako
funkcję  pomocniczą,  z  drugiej  jako  metodę  szkoleniową.  Dla  wielu  menedŜerów  pełnienie
funkcji  asystenta  dyrektora  czy  prezesa  było  początkiem  przyszłej  kariery  zawodowej.
Znaczny  procent  asystentów  szefów  naczelnych  po  krótkim  okresie  pracy  uzyskuje  dobre
stanowisko  kierownicze,  niekiedy  wskakując  od  razu  na  wysoki  szczebel  zarządzania
w firmie. Do głównych zadań asystenta-menedŜera naleŜą:

−

obsługa zebrań (narad, posiedzeń, konferencji), w tym: przygotowanie organizacyjne,
przygotowanie materiałów, protokołowanie,

−

przygotowywanie korespondencji,

−

zbieranie informacji,

−

wizytowanie jednostek organizacyjnych i agend firmy w zastępstwie szefa,

−

pełnienie funkcji łącznika,

−

odbieranie materiałów i korespondencji dla szefa i przekazywanie materiałów
i korespondencji innym,

−

prowadzenie planu spotkań szefa,

−

umawianie szefa z klientami, kontrahentami, załatwianie z nimi niektórych spraw
w zastępstwie szefa,

−

przyjmowanie gości, delegacji, opieka organizacyjna nad nimi.

Atutem asystentury jest moŜliwość obserwowania menedŜera w działaniu i stopniowego

wdraŜania się do pracy na stanowisku kierowniczym poprzez wykonywanie powierzonych
zadań. Niebezpieczeństwo związane z asystenturą głownie polega na moŜliwości uczenia się
na złych przykładach.

Tabela 1.

Zalety i wady szkolenia w miejscu pracy [6, s. 212]

ZALETY

WADY

– jest tanie,
– jest szybkie,

(pracownik moŜe natychmiast wykorzystać
nową wiedzę oraz ćwiczyć się w metodach
wykonywania pracy)

– jest efektywne i poglądowe,

(pracownik szkoli się w działaniu, czyli stosuje
przekazywane treści przy uŜyciu konkretnych
ś

rodków pracy)

– osiąga się podwójna korzyść.

(pracownik wykonuje pracę a ponadto zdobywa
nowa wiedze i umiejętności)

– brak moŜliwości jednoczesnego objęcia

szkoleniem duŜej grupy osób,

– skutki uczenia się na własnych błędach,

(ryzyko

marnotrawstwa

–

zniszczenie

materiałów, zepsucie narzędzia pracy, czy
popełnienie przez pracownika innych błędów
w pracy i strat dla firmy)

– mniejsze moŜliwości przekazywania

pracownikowi nowych treści,
(trudności

stosowaniu

rodków

audiowizualnych)

– ograniczone moŜliwości odbioru przez

pracownika przekazywanych mu treści.
(brak moŜliwości skupienia się, trudności
w sporządzaniu notatek na stanowisku pracy)

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Metody szkolenia menedŜerów poza miejscem pracy

Szkolący się tworzą grupę szkoleniową, która pracuje w jednym pomieszczeniu, a czas

szkolenia podzielony jest na lekcje. Stosuje się tu metody szkoleniowe polegające głównie na
mówieniu, pisaniu, a ewentualna praktyka polega na przykładach, demonstracjach
i ćwiczeniach.

Do najczęściej stosowanych metod szkolenia menedŜerów poza miejscem pracy naleŜą:

−

wykład,

−

dyskusja,

−

metoda sytuacyjna,

−

metoda przypadków,

−

gry symulacyjne,

−

inscenizacja,

−

modelowanie zachowań,

−

trening interpersonalny.

Wykład polega na ustnym przekazywaniu przez trenera odpowiednio przygotowanych,

usystematyzowanych wiadomości, które szkolący się odbierają, notują i zapamiętują.

Dyskusja polega na wymianie zdań, poglądów, opinii oraz daje następujące efekty:

−

opanowanie danego materiału nauczania,

−

zbliŜenie stanowisk grupy szkoleniowej,

−

kształtowanie  umiejętności  w  posługiwaniu  się  słowem  (stawiania  pytań,  udzielania
odpowiedzi,  prezentowania  stanowiska,  argumentowania).  Dyskusja  najczęściej
wykorzystywana  jest  wówczas,  gdy  uczestnicy  szkolenia  reprezentują  zróŜnicowany
poziom wiedzy na dany temat.

Metoda sytuacyjna jest to metoda umoŜliwiająca opanowanie umiejętności

rozwiązywania  problemów  i  decydowania,  w  tym  analizy  sytuacji,  identyfikacji
i formułowania problemu, generowania pomysłów jego rozwiązania, oceniania i dokonywania
wyborów.  Jako  metoda  ćwiczenia  umiejętności  analizy  oraz  syntezy  i  umiejętności
decyzyjnych, jest jedną z głównych metod szkolenia kadr kierowniczych. Szkolenie przebiega
w  trybie  poszukującym,  na  początku spotkania trener przedstawia słuchaczom obszerny opis
jakiejś  sytuacji,  najczęściej  w  formie  pisemnej.  Uczestnicy  szkolenia  w  pierwszym  etapie
analizują  sytuację,  po  to,  aby  zidentyfikować  i  sformułować  problem.  Następnie  poszukują
sposobów jego rozwiązania.

Metoda przypadków jest podobna do sytuacyjnej i często z nią mylona. Operuje tokiem

poszukującym,  moŜe  być  stosowana  w  pracy  z  jedną  grupą  lub  w  pracy  zespołowej  i  słuŜy
kształtowaniu  umiejętności  w  zakresie  identyfikacji  problemów,  ich  rozwiązywania  oraz
podejmowania decyzji. Jest metodą często wykorzystywaną do szkolenia kadr kierowniczych.
RóŜnice między metodą przypadków a metodą sytuacyjną dotyczą przede wszystkim opisu, na
którym  pracują  szkolący  się.  W  metodzie  przypadków  opis  nie  jest  aŜ  tak  szczegółowy,
ponadto  ma  charakter  zwięzłego  tekstu.  Jest  to  opis  zdarzenia,  a  nie  całego  splotu
okoliczności.

Metoda symulacyjna jest procesem naśladowania rzeczywistości, stosowanym głównie

w celach badawczych jak szkoleniowych. Szkolony pracownik wykonuje czynności podobne
jak w pracy zawodowej, ale nie na rzeczywistym stanowisku pracy, a w warunkach
sztucznych, zbliŜonych do rzeczywistych.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Gry symulacyjne odwzorowują takie sytuacje, w których jako nieodłączny element

procesu społecznego pojawia się rywalizacja. Wprowadzana jest po to, aby uczestnicy
szkolenia zrozumieli mechanizmy rywalizacji, jej przyczyny i konsekwencje. Zasady gry są
odwzorowaniem prawideł funkcjonowania rzeczywistości.

Inscenizacja polega na odtwarzaniu jakiejś sytuacji wziętej z Ŝycia. Podczas inscenizacji

uczestnicy  szkolenia  starają  się  odegrać  swe  role  tak,  jak  potrafią  czy  uznają  za  właściwe.
Celem  zajęć  jest  przede  wszystkim  zwrócenie  uwagi  uczestników  na  błędy,  jakie  w  danej
sytuacji  popełnia  się  w  praktyce,  wskazanie  wzorcowych  postaw  jak  i  zachowań,  równieŜ
rozwiązanie konkretnego zadania czy problemu.

Modelowanie zachowań to rodzaj inscenizacji połączonej z treningiem, przy

wykorzystaniu  kamery  i  odtwarzacza  wideo.  Uczestnikom  szkolenia  przedstawia  się  dwie
scenki,  jedna  prezentuje  niewłaściwy  sposób  zachowania  się  pracownika,  druga  –
prawidłowy.  Po  zidentyfikowaniu  cech  zachowania  prawidłowego  i  nieprawidłowego
uczestnicy szkolenia odgrywają tę samą scenkę, starając się dokładnie powtórzyć zachowanie
prawidłowe.  Gra  uczestników  szkolenia  jest  rejestrowana  na  kamerze  wideo,  potem
odtwarzana i dyskutowana.

Trening interpersonalny to grupowa forma szkolenia nastawiona na doskonalenie

umiejętności interpersonalnych takich jak:

−

otwarcie się wobec innych,

−

wyraŜanie swych uczuć w kontaktach z innymi,

−

odczytywanie emocji innych ludzi.

W szkoleniu umiejętności interpersonalnych uczestniczą niewielkie grupy, od kilku do

kilkunastu osób, szkolone przez wykwalifikowanych trenerów – najczęściej psychologów.
WaŜne jest, aby uczestnicy zajęć nie znali się przed treningiem.

Trening interpersonalny dostarcza uczestnikom wielu cennych informacji o nich samych

oraz  sposobach  funkcjonowania  w  relacjach  z  ludźmi.  Uczestnik  dowiaduje  się,  jak  jest
postrzegany przez innych, co im się w nim podoba, a co nie. Zdobywają nowe doświadczenia
interpersonalne  (uczą  się  wraŜliwości  społecznej  oraz  wyraŜania  uczuć,  ujawniają  problemy
komunikacyjne,  doskonalą  umiejętności  komunikacyjne  itd.  Metoda  jest  szczególnie
przydatna w doskonaleniu zawodowym pracowników mających częste kontakty z ludźmi.

Tabela 2. Zalety i wady szkolenia poza miejscem pracy [6, s. 212]

ZALETY

WADY

−

łatwość jednoczesnego objęcia szkoleniem
duŜych i bardzo duŜych grup pracowników,

−

moŜliwość stworzenia właściwych warunków
do prezentowania treści,

−

moŜliwość zapewnienia dobrych warunków
efektywnego

odbioru

przekazu

informacyjnego,

−

moŜliwość uniknięcia uczenia się na własnych
błędach i jego negatywnych skutków.

−

większy koszt szkolenia,

−

konieczność posiadania lub wynajęcia sali,
dowozu,

zakwaterowania

wyŜywienia

pracowników,

−

konieczny czas na przeniesienie zdobytej
wiedzy do zastosowań praktycznych,

−

mniejsza efektywność,

−

ryzyko werbalizmu.

Kariera zawodowa

Najczęściej cytowaną definicją kariery jest propozycja D.E. Supera z 1976 r., kariera jest

„polem zdarzeń składających się na Ŝycie; sekwencją kolejnych prac zawodowych i innych ról
Ŝ

yciowych, których połączenie wyraŜa poziom zaangaŜowania danej osoby w pracę w jej

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

ogólnym wzorcu samorozwoju; seria stanowisk, na których otrzymuje wynagrodzenie lub nie,
zajmowanych  przez  dana  osobę  od  okresu  młodzieńczego  do  okresy  emerytalnego,  w  której
zawód  jest  tylko  jednym  z  wielu  połączeń  ról  związanych  z  tą  pracą,  takich  jak  rola  ucznia,
pracownika  czy  emeryta,  z  rolami  pozazawodowymi,  takimi  jak  rola  w  rodzinie  czy
społeczeństwie.  Rozwój  kariery  zawodowej  moŜemy  rozpatrywać  pod  względem
indywidualnego  rozwoju  zawodowego  jednostki  lub  z  przyjętym  modelem  polityki
personalnej firmy, w której pracujemy. O ile pracownik moŜe w miarę samodzielnie planować
swoją  karierę  zawodową,  o  tyle  proces  zarządzania  karierą  zawodową  jest  domeną
przedsiębiorstwa.  Planowanie  kariery  jest  procesem,  w  którym  pracownik  identyfikuje
i podejmuje  działania,  skierowane  na  osiągnięcie  swoich  celów  zawodowych.  Zarządzanie
karierą  zawodową  polega  natomiast  na  wyborze,  ocenie  i  rozwijaniu  przez  przedsiębiorstwo
pracowników  tak,  aby  zapewnić  sobie  grupę  specjalistów  zdolnych  zaspokoić  potrzeby
przedsiębiorstwa  –  obecnie  i w  przyszłości.  Obydwa  te  procesy  spaja  określenie  rozwój
kariery zawodowej, które łączy oczekiwania i plany pracownika, z polityką personalną firmy.
Bliskim  pojęciu  kariery  zawodowej  jest  samorozwój.  Jest  to  proces  zdobywania  nowych
doświadczeń,  umiejętności  i wiedzy  oraz  kształtowanie  postaw,  które  pozwalają  zgłębić
własny  potencjał,  a tym  samym  zdiagnozować  i  wykorzystać  sytuację,  w  której  się
znaleźliśmy.  Dzięki  temu  wzrasta  pewność  siebie,  komfort  Ŝycia  oraz  zdolność  panowania.
Aspektami  kariery  zawodowej  zajmuje  się  obecnie  wiele  dyscyplin  wiedzy,  nazwijmy  je
ogólnie naukami o zachowaniu człowieka w pracy. W skład tych nauk włączamy: psychologię
zarządzania, socjologię organizacji i pracy, pedagogikę pracy.

Etapy kariery zawodowej:

Poszukiwanie – w polskich warunkach oznacza okres do 25 roku Ŝycia. Na tym poziomie
decydujemy się na wybór ścieŜki kształcenia, który później będzie miał decydujące
znaczenie dla wykonywanej pracy.

rodkowa kariera – na tym etapie przeprowadzana jest samoocena zarówno swojej pracy

zawodowej, jak i efektów całego swojego dotychczasowego Ŝycia, równieŜ rodzinnego.

Późna kariera – oznacza etap, na którym przekazujesz swoje doświadczenie zawodowe
młodszym współpracownikom.

Schyłek kariery – etap końcowy pracy zawodowej, często przejście na emeryturę.

Tabela 3.

Schemat porównawczy niektórych koncepcji rozwoju kariery zawodowej

I koncepcja
(Miller i Fromm;
1951)

I etap: przygotowanie do pracy (0–15 lat) → II etap: początek pracy (16–18 lat)

→

III etap: próby (19–24 lata) → IV etap: stabilizacja (35–64 lata) → V etap:

spoczynek (65–)

II koncepcja
(Hall i Nougoim;
1968)

I etap: przed pracą (0–25 lat) → II etap: wprowadzenie do pracy (15–30 lat) →

III etap: osiągnięcia w pracy (31–45 lat) → IV etap; utrzymywanie osiągnięć (46–65
lat) → V etap: schyłek (65–)

III koncepcja
(Webber; 1979)

I etap: wyrywanie korzeni (16–22 lata) → II etap: osobista dojrzałość (23–29 lat)

→

III etap: okres przejścia (30–32 lata) → IV etap: stabilizacja (33–39 lat) → V etap:

potencjalny kryzys wieku średniego (40–43 lata) → VI etap: ponowna stabilizacja
i rozkwit (44–50 lat)

IV koncepcja
(Super; 1980)

I etap: wzrost (0–14 lat) → II etap: eksploracja (15–24 lata) → III etap:

wprowadzenie (25–44 lata) → IV etap: utrzymywanie (45–64 lata) → V etap schyłek
(65–)

V koncepcja
(Greenhaus i
Callan; 1994)

I etap: przygotowanie do pracy (0–25 lat) → II etap: wejście do organizacji (18–

25 lat) → III etap: wczesna kariera (26–40 lat) → IV etap: środkowa kariera (41–55
lat) → V etap: późna kariera (56–)

VI koncepcja
(Pocztowski; 1998)

I etap: przygotowanie do kariery (0–25 lat) → II etap: wczesna kariera (18–35

lat) → III etap: środkowa kariera (35–55 lat) → IV etap: późna kariera (50–
emerytura)

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

ŚcieŜki kariery zawodowej
1.

Kariera  ukierunkowana  na  kwalifikacje  –  typ  ścieŜki  zawodowej  dla  ludzi  ceniących
sobie  samodzielne,  wymagające  specjalistycznych  kwalifikacji  stanowiska,  dla  których
praca  jest  wyzwaniem  Ŝyciowym;  unikają  stanowisk  kierowniczych,  oczekują  wysokiej
płacy za swoje umiejętności.

Kariera ukierunkowana na zarządzanie – dla ludzi o wysokich umiejętnościach
organizacyjnych, posiadających zdolności przewodzenia grupie i umiejętności
analizowania sytuacji. Praca sama w sobie jest dla nich wyzwaniem, ale liczy się równieŜ
pozycja w firmie, prestiŜ, tytuły, stanowiska oraz moŜliwości ciągłego awansu.

Kariera ukierunkowana na niezaleŜność – osobom reprezentującym ten typ kariery
przeszkadza zaszeregowanie w strukturze firmy, cenią sobie indywidualny sukces,
niezaleŜność, swobodę pracy. Często wybierają zatrudnienie w formie kontraktu.

Kariera ukierunkowana na twórczość – dla ludzi ceniących wolność i publiczne uznanie,
mających duŜą wiarę we własne siły. Motorem napędowym jest swoboda kreowania
nowych koncepcji i myślenie strategiczne.

Kariera  ukierunkowana  na  bezpieczeństwo  –  dla  ludzi,  którzy  cenią  sobie
przewidywalność  wyników  pracy,  dobre  warunki  płacy,  minimalizację  ryzyka.  Osoby
takie  nie  szukają  nowych  rozwiązań  i  sposobów  rozwoju,  zarówno  osobistego,  jak
i firmy.

Kariera ukierunkowana na wyzwania – dla ludzi, którzy pracę traktują jak walkę, w której
mogą udowodnić swoją wartość. Z tego względu nie cieszą się sympatią
współpracowników, ale z punktu widzenia realizacji określonej strategii firmy często są
przydatni.

Kariera bez granic – to ścieŜka zajmowanych kolejno stanowisk, na podstawie
rozwijanych umiejętności, nie w jednej, lecz w wielu firmach. Oznacza ona mobilność
zawodową, pracę na kilku stanowiskach pracy, często w niepełnym wymiarze godzin.

Kreowanie indywidualnej kariery zawodowej

Najistotniejsze jest określenie własnych zainteresowań, które są siłą napędową

pobudzającą do podejmowania działań na rzecz poznania określonej dziedziny, przyczynia się
to do pogłębiania wiedzy i bezpośrednio wpływa na osiąganie sukcesów w pracy zawodowej.
Następnie bardzo waŜne są uzdolnienia, tj. „moŜliwości wykonywania zadania bądź
określonego rodzaju czynności

a takŜe predyspozycje oraz cechy psychofizyczne, które

predysponują nas lub wręcz dyskwalifikują przy wyborze określonego zawodu. Priorytetowe
jest określenie celu w swojej pracy zawodowej, bowiem „Ci, którzy nie mają własnych celów,
zawsze będą pracować dla tych, którzy je mają.

Kryteria sukcesu:

−

kompetencje techniczne i zawodowe (poziom najniŜszy),

−

kompetencje techniczne + umiejętności interpersonalne (poziom kierowniczy),

−

umiejętności interpersonalne + umiejętności strategiczne + wizjonerstwo (poziom
najwyŜszy).

Kryteria te nazywane są teŜ kluczami do kariery, które trzeba przekręcić w róŜnym czasie,

w zaleŜności  od  tego  gdzie  jesteśmy  i  co  robimy.  Karierę  zawodową  realizują  najczęściej
męŜczyźni,  ale  coraz  bardziej  zwiększa  się  aktywność  zawodowa  kobiet,  mają  one  coraz
większe  aspiracje  zawodowe.  Współczesna  kobieta,  to  kobieta  nowoczesna,  chce  mieć  takie
same  prawa  i  obowiązki  jak  męŜczyzna,  nie  wystarcza  jej  juŜ  tylko  rola  Ŝony  i  matki.  Chce
ona realizować swoje plany i marzenia, takŜe poprzez posiadanie własnych dochodów, często
przewyŜszających  wynagrodzenie  współmałŜonka.  Donald  Super  wyróŜnia  cztery  wzory
kariery dla męŜczyzn i siedem dla kobiet.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wzory kariery dla męŜczyzn:

−

Kariera stabilna (pracownicy wysoko kwalifikowani, menadŜerowie) to wzór
charakteryzujący się wczesnym wchodzeniem w pełnię kariery bez próbnego lub
wstępnego, przygotowawczego okresu pracy.

−

Kariera eksperymentalna (konwencjonalna) – menadŜerowie, wykwalifikowani robotnicy,
urzędnicy. Ma tu miejsce eksperymentowanie z pracą i zatrudnieniem, po czym następuje
pełna stabilizacja.

−

Kariera niestabilna (średnio wykwalifikowani robotnicy, urzędnicy niŜszego szczebla), to
wzór charakteryzujący się próbnymi okresami pracy, które mogą prowadzić do czasowej
i krótkoterminowej stabilizacji zawodowej, po której następuje dalsze poszukiwanie
drogi do kariery.

−

Kariera wielokrotnych prób (niewykwalifikowani robotnicy), to wzór charakteryzujący
się nieustabilizowanym zatrudnieniem, związanym z ciągłymi zmianami pracy.

Wzory kariery zawodowej dla kobiet:

−

Kariera gospodyni domowej, polegająca na rezygnacji z pracy zawodowej na rzecz
prowadzenia domu.

−

Kariera konwencjonalna, charakteryzuje się podjęciem pracy po ukończeniu szkoły
ś

redniej jako swoistego rodzaju ucieczki przed pozostaniem w domu po wyjściu za mąŜ.

−

Kariera stabilnej pracy, to wzór charakteryzujący się podjęciem pracy po ukończeniu
szkoły i traktowaniu pracy jako wypełnienie roli przypadającej na tę fazę Ŝycia.

−

Kariera dwutorowa charakteryzuje się pracą zawodową i jednocześnie pełnieniem roli
gospodyni domowej.

−

Kariera przerywana polega na podjęciu pracy zawodowej, następnie przerwaniu jej
z chwilą wyjścia za mąŜ i ewentualnym powrocie do pracy w późniejszym czasie.

−

Kariera nieustabilizowana polega na podejmowaniu i porzucaniu pracy w zaleŜności od
sytuacji finansowej rodziny.

−

Kariera powtarzalnych prób, to wzór kariery nieustabilizowanej, charakteryzujący się
ciągłymi zmianami w zatrudnieniu.

Praca stanowi dla nas wielką wartość, jest aktywnością, dzięki której człowiek wyraŜa

całe spektrum swej osobowości, a wybór określonej kariery uwarunkowany jest
wyobraŜeniami jednostki, co do sposobu, w jaki chciałaby Ŝyć, chociaŜ w dobie rosnącej
rywalizacji na rynku pracy i w Ŝyciu zawodowym, realizacja kariery nie jest sprawą prostą.

Rola samokształcenia w kreowaniu indywidualnej kariery zawodowej

Samokształcenie, „nie jest tylko prywatną sprawą zaspokajania głodu wiedzy,

zainteresowań  i  potrzeb  poznawczych  człowieka,  lecz  takŜe    swoistą  odpowiedzią  jednostki
ludzkiej  na  oczekiwania,  sytuacje  i  wymagania  środowiska  społecznego”.  Samokształcenie
jest  nie  tylko  procesem  oświatowym,  lecz  takŜe  stylem  Ŝycia  współczesnego  człowieka.  Nie
jest  kaprysem  i  indywidualną  potrzebą  człowieka,  lecz  czynnikiem,  który  umoŜliwia  mu
zdobywanie  wiedzy  i  funkcjonowanie  we  wszystkich  społecznych  i  osobistych  rolach
człowieka.  Szczególnie  waŜnym  i  odkrywczym  jest  stwierdzenie,  Ŝe  samokształcenie
dokonuje  się  we  wszystkich  dziedzinach  Ŝycia  społecznego,  pomaga  we  wszechstronnym
rozwoju  człowieka,  zgodnego  z  jego  systemem  wartości.  Człowiek  ma  prawo  rozwijać  się
zgodnie  z uznawanym  przez  niego  systemem  wartości,  co  ma  związek  z  procesem  idei
wolności. Ta wolność manifestuje się właśnie w wyborze tych wartości, które są danej osobie
najbliŜsze i najbardziej potrzebne. Są to wartości poznawcze, moralne, estetyczne, społeczne,
cywilizacyjne,  kulturowe  czy  religijne.  Wybór  tych  wartości  ukierunkowuje  i  dynamizuje
proces  samokształcenia  jednostki,  jej  doskonalenie  i  osiąganie  coraz  wyŜszego  poziomu

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

rozwojowego.  NaleŜy  stwierdzić,  Ŝe  nie  tylko  nauka  szkolna,  ale  talent,  zaangaŜowanie,
samokształcenie,  ambicje,  upór  w  dąŜeniu  do  celu,  pasja-  są  tymi  czynnikami,  które
umoŜliwiają  osiąganie  wysokiej  pozycji  społecznej.    Publikowanie  przewodników
metodycznych i materiałów do samokształcenia naleŜy do podstawowych uwarunkowań tego
procesu.  Samokształcenie  w  swym  rozwoju  i  doskonaleniu  w  róŜnych  krajach  i  formach
oświatowej  aktywności  pozwala  na  podsumowanie  i  wskazanie  istotnych  zasad
i prawidłowości  tego  procesu.  Samokształcenie  umoŜliwia  ludziom  dorosłym,  (dzięki  ich
indywidualnej  aktywności),  zdobywanie  wiedzy  na  róŜnych  poziomach.  „Idea  edukacji
ustawicznej  i  przemiany  współczesnej  oświaty,  w  tym  takŜe  oświaty  dorosłych,  stwarzają
nowe  warunki  dla  rozwoju  samokształcenia  i  pełniejszego  jego  ujęcia  jako  procesu
edukacyjnego,  w którym  człowiek  moŜe  się  wszechstronnie  rozwijać  i  kształtować
siebie zgodnie z uznawanymi wartościami”. Reasumując, samokształcenie to poznanie świata
i doskonalenie osobowości, to podstawowy składnik procesu autokreacji.

Metody i formy szkolenia stosowane w procesie szkolenia systemów ochrony

Prawne warunki dopuszczenia pracownika do pracy określa ustawa – Kodeks pracy.

Według  tej  ustawy  nie  wolno  dopuścić  pracownika  do  pracy,  do  której  wykonywania  nie
posiada  wymaganych  kwalifikacji  lub  potrzebnych  umiejętności,  a  takŜe  dostatecznej
znajomości  przepisów  oraz  zasad  bezpieczeństwa  i  higieny  pracy.  Z  powyŜszego  wynika
konieczność  posiadania  przez  pracownika  kwalifikacji  zawodowych  w  przedmiocie  wiedzy
teoretycznej  (a  więc  przede  wszystkim  wykształcenie),  jak  i  umiejętności  praktycznych.
Zatem  obok  formalnych  kwalifikacji  do  wykonywania  zawodu  pracownika  ochrony
wynikających  z posiadanej  licencji,  przed  dopuszczeniem  do  pracy  pracodawca  powinien
zapewnić  pracownikowi  szkolenie  wstępne.  Winno  ono  obejmować  problematykę  związaną
ze  specyfiką  danej  firmy  i  uwzględniać  warunki  wykonywania  powierzonych  zadań  oraz
obowiązujące  instrukcje.  Nabycie  specjalistycznych  kwalifikacji  w  zakresie  ochrony  osób
i mienia  moŜe  nastąpić  w  trybie:  szkolnym,  kursowym,  szkoleń  dokształcających  lub
okresowych  szkoleń  w tym  zakresie.  System  szkolenia  składa  się  z  czterech  podstawowych
etapów  a  mianowicie:  szkolenia  podstawowego,  specjalistycznego,  doskonalącego
i podtrzymującego.

Z omówionych wyŜej metod i form szkolenia, z punktu przyjętego kryterium źródła

wiedzy,  w  systemie  szkolenia  pracowników  ochrony,  stosuje  się  metody  słowne,  poglądowe
i praktyczne,  natomiast  z  punktu  widzenia  stopnia  aktywizacji,  metody  bierne,  poszukujące,
problemowe, inscenizacyjne, sytuacyjne. W zakresie form szkolenia stosuje się formy proste,
a więc wykłady, seminaria, pokaz, ćwiczenia, pogadanki, instruktaŜe, zajęcia praktyczne oraz
formy  złoŜone  tj.  ćwiczenia  taktyczne,  obozy  szkoleniowe,  praktyki  zawodowe.  Przez
ć

wiczenie pracownik ochrony kształtuje i utrwala umiejętności oraz podwyŜszenie sprawności

wykonywania danej czynności.

Istotną metodą przygotowywania personelu ochrony do wykonywania postawionych zadań

ochronnych  jest  instruktaŜ.  Wykorzystuje  się  go  do  przekazania  podwładnemu  przez
przełoŜonego  wskazówek,  co  do  wykonania  postawionego  zadania.  Celem  instruktaŜu  jest:
uzupełnienie  wiedzy  uczestników,  sprawdzenie  wiedzy  i  przygotowania  się  do  słuŜby,
przekazanie  niezbędnych  danych  i  wyników  z  ostatniego  okresu  pełnienia  słuŜb  w  obiekcie,
przekazanie  wytycznych,  przekazanie  wytycznych  do  pełnienia  słuŜby,  zmiana  określonych
procedur  działania,  zapoznanie  się  z  nowymi  urządzeniami,  przekazanie  aktualnych  danych
o sytuacji  w  obiekcie  i  jego  otoczeniu.  InstruktaŜ  naleŜy  prowadzić  przed  objęciem  słuŜby
przez  pracownika  ochrony  NaleŜy  stosować  indywidualne  podejście  do  uczestników.
Przekazywać  jedynie  rzeczy  istotne,  których  nie  ma  w  dokumentacji.  InstruktaŜ  jest  tym
lepszy  im  krócej  trwa.  Nadmiar  informacji  prowadzi  do  chaosu  w  umysłach  uczestników.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

InstruktaŜ  powinien  być  przygotowany  merytorycznie  i  metodycznie.    Podczas  prowadzenia
go  (o  ile  to  moŜliwe),  naleŜy  stosować  metody  aktywizujące.  W  celu  doskonalenia
umiejętności  pracowników  ochrony.  Błyskawiczne  zmiany  sytuacji  międzynarodowej  oraz
wewnętrznej  w  naszym  kraju,  a  takŜe  dynamiczny  rozwój  zagroŜeń  ochranianych  obiektów
i osób,  nasycanie  systemów  ochrony  coraz  bardziej  wyrafinowanymi  i  skomplikowanymi
urządzeniami  powoduje  potrzebę  stałego  szkolenia  nie  tylko  pracowników  oraz  kadry
kierowniczej, ale równieŜ doskonalenie całego systemu.

Wykorzystywanie kwalifikacji pracowników

Wykorzystywanie kwalifikacji zawodowej pracowników na rzecz przedsiębiorstwa

polega przede wszystkim na wykorzystywaniu posiadanej wiedzy i umiejętności pracowników
poprzez  zastosowanie  jej  w  praktyce  zawodowej,  doborze  ludzi  na  stanowiska  kierownicze,
nadzoru  i  kontroli  produkcji  lub  usług,  udostępnianiu  dalszego  rozwoju  zawodowego
kierowników i podległych im pracowników, decydowaniu o awansach , budowaniu wizerunku
przedsiębiorstwa tak w kraju jak i za granicą, samodzielnym posługiwaniu się wiedzą, a tym
samym  przewidywania  skutków  działania,  nawiązywaniu  nowych  stosunków  partnerskich
z przedstawicielami  innych  firm,  dostosowywaniu  profilu  własnej  firmy  do  standardów
międzynarodowych,  kształtowaniu  postaw  młodych  pracowników,  wprowadzaniu  nowych
technologii,  wykorzystywaniu  w  pracy  systemów  informatycznych  i  komputerowych  oraz
kontroli  zgodności  wykonywania  pracy  z  obowiązującą  technologią,  składaniu  wniosków
racjonalizatorskich w celu udoskonalania produkcji, zmniejszania kosztów, wykorzystywaniu
i  udoskonalaniu  języków  obcych,  organizowaniu  szkoleń  dla  załogi  firmy,  korzystaniu
z najnowszych systemów zarządzania jakością np. z norm serii ISO, rozszerzaniu marketingu
usług. Ponadto na szybkim dostosowaniu stylu kierowania do nowych problemów i okazji.

4.1.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Co oznacza pojęcie zasobów ludzkich?

Jaki jest cel rozwoju zasobów ludzkich?

Czym jest szkolenia oraz jaki ma cel?

Co to jest coaching,

Jakie znasz techniki coachingu?

Co to jest mentoring?

Jakie zansz techniki i metody szkolenia?

Jak przebiega proces szkolenia?

Na czym polega strategia kadry kierowniczej?

10.

Na czym polega szkolenie planowe?

11.

Co obejmuje planowanie zasobów ludzkich?

4.1.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Opracuj plan rozwoju indywidualnego pracownika.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeanalizować treść poradnika dla ucznia,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

odszukać w poradniku informacje,

sporządzić plan rozwoju pracownika w formie pisemnej.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

–

kartka formatu A4, przybory do pisania,

–

komputer z dostępem do Internetu,

–

literatura zgodna z punktem 6 poradnika,

–

plany szkolenia pracowników.

Ćwiczenie 2

Opracuj plan doskonalenia zawodowego pracowników.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeanalizować treść ćwiczenia,

wyszukać w poradniku dla ucznia i zasobach Internetu informacje,

sporządzić plan doskonalenia zawodowego pracowników w formie pisemnej.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

–

kartka formatu A4, przybory do pisania,

–

komputer z dostępem do Internetu,

–

literatura zgodna z punktem 6 poradnika.

4.1.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

określić zasady organizowania doskonalenia zawodowego?

wyjaśnić rolę procesu rozwoju i szkoleń pracowników?

określić cel i metody szkolenia?

opracować plan doskonalenia zawodowego pracowników?

zdefiniować pojęcie zasobów ludzkich?

wymienić rodzaje szkoleń?

opracować plan rozwoju indywidualnego pracownika?

określić cele i potrzeby podnoszenia kwalifikacji zawodowych?

określić zasady zarządzania karierą zawodową?

10)

określić cele i rolę samokształcenia oraz rozwoju indywidualnego
pracownika?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.

Zarządzanie przedsiębiorstwem

4.2.1. Materiał nauczania

Doskonalenie organizacji

Organizacja moŜe zmienić przekształcając jej strukturę, technologię, ludzi albo jakąś

kombinację  tych  czynników.  Wiele  planowych  zmian  przydaje  się  do  rozwiązywania
konkretnych  bieŜących  problemów.  Natomiast  doskonalenie  organizacji  (OD)  jest
długofalowym działaniem wspierane przez naczelne kierownictwo, zmierzające do ulepszenia
procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji dzięki skutecznemu kierowaniu jej
kulturą.  Doskonalenie  często  obejmuje  zmiany  strukturalne  i  techniczne  jednak  przed
wszystkim skupia uwagę na zmianach w ludziach i w jakości stosunku pracy. Istotnym celem
doskonalenia  organizacji  jest  dzielenie  się  kierownictwa  swoją  władzą  z  pracownikami
poprzez  współdziałanie.  Doskonalenie  organizacji  objęte  jest  badaniami  nad  działaniem,
obejmującym:  wstępną  diagnozę  problemu,  zbieraniem  danych  potwierdzających  lub  nie
diagnozę,  zwrotne  przekazywanie  danych  członkom  organizacji  i  zapoznawanie  się  z  tymi
informacjami, zaplanowanie i odjęcie odpowiedniego działania.

Zarządzanie przez jakość – cele i zasady

W krajach przechodzących proces transmisji gospodarczej z gospodarki nakazowo -

rozdzielczej do gospodarki rynkowej w organizacjach muszą nastąpić radykalne zmiany
kulturowe. Odstąpienie od starego systemu zarządzania na rzecz procesu ciągłej poprawy
jakości

komputerowego

zarządzania

jakością

(TQM),

wymaga

generalnych

przewartościowań,  zmiany  mentalności  wszystkich  zatrudnionych  i  tworzenia  nowej
prorynkowej  i  projakościowej  świadomości  oraz  nadziei,  Ŝe  zmiany  te  doprowadzą  do
rozwoju  organizacji  i  wzrostu  stopy  Ŝyciowej,  jak  teŜ  podniesienia  jakości  Ŝycia
zatrudnionych w tej organizacji. TQM – (Total Quality Managament) oznacza kompleksowe
zarządzanie  jakością.  Jest  to  nakierowany  na  ludzi  system  zarządzania  mający  na  celu
ustawiczne zwiększanie zadowolenia klientów po stale zmniejszających się realnych kosztach.
Reforma  systemu  zarządzania  organizacją  wymaga  nie  tylko  przewidywania  ze  strony
zatrudnionych,  ale  przede  wszystkim  ich  zaangaŜowania  w  tworzenie  nowego  systemu
zarządzania organizacją oraz określenia ich miejsca w nowej rzeczywistości. Decydującą rolę
w zapewnieniu  świadomego  wdrąŜania  zarządzania  jakością  w  organizacji  odgrywają
organizacje  pracownicze  oraz  najwyŜsze  kierownictwo  kierujące  strategią  i  pełniące  rolę
przywódczą.

Głównymi motywami kierownictwa przy podejmowaniu decyzji o wdrąŜaniu systemu

zarządzania jakością są oczekiwania związane z:

−

obniŜeniem kosztów braków zewnętrznych i wewnętrznych,

−

zmniejszenie strat wynikających z niedopasowania wyrobu do wymagań rynku,

−

ograniczenia poczucia zagroŜenia w obliczu działań konkurencji,

−

ugruntowanie lub rozszerzenie pozycji na rynku.

PowyŜsze

prowadzi

zainteresowania

się

kierownictwa

przedsiębiorstwa

nowoczesnymi  zasadami  zarządzania  jakością  i  zarządzania  jakością  totalną  (TQM),  gdzie
wdraŜanie  odpowiedniego  systemu  jakości  wg  ISO  9000  jest  elementem  niezbędnym.
W działaniu przedsiębiorstwa niezaleŜnie od branŜy, wielkości, formy własności czy przyjętej
struktury  organizacyjnej  mamy  dna  ogół  w  mniejszym  lub  większym  stopniu  do  czynienia
z czynnikami produkcji takimi jak, ludzie, maszyny, materiały, metody, zarządzanie i tylko za
pośrednictwem  odpowiedniej  jakości  elementów  przedsiębiorstwo  moŜe  osiągnąć  zakładany

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

zysk. Jeśli pośród wymienionych elementów zabraknie właściwej jakości, na pewno pojawią
się wady i niezgodności, a w ostateczności doprowadzi to do strat.

Etapy wdraŜania Systemu Zarządzania Jakością

WdraŜanie systemu jakości jest istotną zmianą w firmie. Zmianą, która w rezultacie moŜe

przyczynić  się  do  diametralnej  poprawy  konkurencyjności  firmy,  jej  produktów  bądź  usług.
Ale  nim  instytucja  zdecyduje  się  na  podjęcie decyzji o wdraŜaniu systemu jakości zgodnego
z ISO 9001:2000, powinna poznać etapy wdraŜania ISO 9001.
Przystąpienie  do  wdraŜania  systemu  zarządzania  jakością  musi  być  poprzedzone  analizą
strategii  instytucji.  Jest  to  warunek  niezbędny  do  właściwego  określenia  przyszłego  kształtu
systemu  i  zasad  funkcjonowania.  PoniŜej  opisujemy  poszczególne  etapy  wdroŜenia  systemu
zarządzania jakością:

Powołanie pełnomocnika ds. jakości

Pełnomocnik ds. jakości to waŜna osoba w projekcie, jakim jest przygotowanie do

wdroŜenia  systemu  jakości  oraz  samego  wdraŜania  tego  systemu.  Odpowiada  on  między
innymi  za  wdroŜenie,  utrzymanie  i  doskonalenie  systemu  zarządzania  jakością;  koordynację
prac  przy  opracowywaniu,  zatwierdzaniu,  weryfikowaniu,  aktualizacji  i  rozpowszechnianiu
dokumentacji  systemu  zarządzania  jakością.  Do  niego  naleŜy  równieŜ  inicjowanie,
przygotowanie  i  nadzorowanie  przebiegu  auditów  wewnętrznych  systemu  zarządzania
jakością.

Audit zerowy

Audit zerowy to ocena istniejącego systemu jakości w przedsiębiorstwie i opracowanie

koncepcji systemu zarządzania jakością (wraz zaleceniami jej modyfikacji) oraz architektury
procesów.

Polityka jakości

Polityka jakości stanowi podstawę systemu zarządzania jakością. NajwyŜsze

kierownictwo organizacji po złoŜeniu takiej deklaracji przyjmuje na siebie całkowitą
odpowiedzialność za jakość.

Szkolenia pracowników

Aby wszyscy pracownicy uczestniczący we wdroŜeniu systemu jakości, a w szczególności

naczelne  kierownictwo  firmy  oraz  wybrany  pełnomocnik  ds.  jakości  w  tejŜe  firmie,
zrozumieli  czym  jest  i  na  czym  polega  system  jakości  powinni  być  przeszkoleni.  Celem
szkoleń  jest  zarówno  poznanie  wymagań  normy  ISO  9001:2000,  ale  takŜe  przekonanie
pracowników o słuszności podjętych decyzji i o korzyściach dla nich i dla firmy wynikających
z wdroŜenia systemu jakości.

Wybór i analiza procesów

Nowa norma serii ISO 9001:2000 podkreśla znaczenie procesów. ZałoŜony wynik osiąga

się bardziej efektywnie, gdy zasoby i działania zarządzane są jako proces. Wymagania normy
mówią o tym, Ŝe organizacja powinna podjąć działania w celu identyfikacji, opisu
i podnoszenia jakości procesów zachodzących w firmie, która ma zamiar wdroŜyć system
zarządzania jakością.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Tworzenie dokumentacji (procedury, instrukcje) lub weryfikacja istniejącej

Dokument na potrzeby normy ISO 9000 oznacza dokument określający wymagania lub to,

w jaki sposób naleŜy wykonać działanie. Dokumenty mogą być w formie: dokumentów
pisemnych, algorytmów procedury, zestawów zdjęć, szkiców lub rysunków.

Księga jakości

Księga zazwyczaj zawiera politykę jakości oraz krótki opis systemu jakości, podający co

najmniej to, co się robi, Ŝeby spełnić wymagania normy oraz odwołania do procedur systemu
jakości.

Audit wewnętrzny

MenedŜerowie coraz częściej szukają skutecznych metod wspomagających zarządzanie

przedsiębiorstwami.  Jednym  z  najlepszych  i  sprawdzonych  narzędzi  umoŜliwiających  nowe
spojrzenie  przez  kierownictwo  na  organizację  jest  jakość,  a  w  szczególności  jego  element  –
audit  wewnętrzny.  Z  jednej  strony  prowadzi  się  go  celem  określenia  stopnia  spełnienia
kryteriów  opisanych  w  procesach,  dokumentacji  systemu  jakości  oraz  wymagań  norm
i skuteczności systemu jakości, z drugiej strony słuŜy do oceny zdolności, na ile opracowany
system pracy pozwala na osiąganie zaplanowanych wyników.

Audit certyfikujący

Certyfikacja systemu jakości ma na celu potwierdzenie odpowiedzialności organizacji za

jakość wyrobu czy usługi. Zapewnia równieŜ klientów o ich wysokim poziomie dostarczanych
im  wyrobów.  Jest  ona  niejako  ukoronowaniem  wysiłku  włoŜonego  we  wdroŜenie  systemu
jakości.  Dlatego  teŜ  dobre  przygotowanie  do  auditu  certyfikacyjnego  pozwala  na  ostateczny
sukces w zakresie całego przedsięwzięcia.

Normy jakościowe ISO serii 9000 oraz zasady zarządzania

ISO to Międzynarodowa Organizacja Standaryzacyjna – International Organiztion for

Standarization, która jest ogólnoświatową federacją krajowych jednostek normalizacyjnych
(organizacji członkowskich ISO)

Normy jakościowe ISO serii 9000, wraz z normą terminologiczną ISO 8402, opracowane

zostały  w  celu  harmonizacji  wymagań  odnośnie  systemów  jakości  w  skali  międzynarodowej
i umoŜliwienia  certyfikacji  tych  systemów  prowadzonej  przez  jednostki  niezaleŜne,  tzw.
trzeciej strony. Normy te ulegały pewnym zmianom, aktualnie odzwierciedlają i uwzględniają
potrzeby uŜytkowników norm i doświadczenia zdobyte podczas ich stosowania. Mają na celu
ułatwienie  stosowania  norm  oraz  uzyskanie  maksymalnych  korzyści  dla  stosujących  je
organizacji. Charakteryzują się one:

−

podejściem procesowym,

−

ciągłym doskonaleniem,

−

zorientowaniem na klienta i pomiarem jego zadowolenia jak i niezadowolenia,

−

osobistym i popartym dowodami zaangaŜowania naczelnego kierownictwa,

−

planowaniem jakości opartym na ustanowieniu mierzalnych celów,

−

podkreśleniem roli kompetencji personelu.

W normie PN-EN ISO 9001:2001 – do doskonalenia zarządzania jakością na potrzeby

kierownictwa określono osiem zasad zarządzania zmierzających do uzyskania poprawy
funkcjonowania organizacji na róŜnych etapach jej rozwoju a mianowicie:

−

podejście systemowe do zarządzania – zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie
wzajemnie powiązanymi procesami jako system przyczyniania się do zwiększania
skuteczności i efektywności organizacji w osiągnięciu celów,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

podejście od strony procesu – poŜądany wynik osiąga się z większą efektywnością
wówczas, gdy działania i związane z nią zasoby są zarządzane jako proces,

−

przewodzenie – przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca
się aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogli
w pełni zaangaŜować się w osiąganie celów organizacji, włączenie personelu – ludzie na
wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangaŜowanie pozwala na
wykorzystanie ich zdolności dla organizacji,

−

słuchanie  klienta  –  organizacje  SA  zaleŜne  od  swych  klientów  i  dlatego  zaleca  się,  aby
zrozumiały  obecne  i  przyszłe  potrzeby  klienta,  aby  spełniały  wymagania  klienta  oraz
podejmowały  staranie,  aby  wykraczać  ponad  jego  oczekiwania,  wzajemne  korzystne
relacje  z  dostawcami  –  organizacja  i  ich  dostawcy  są  od  siebie  zaleŜni,  a  wzajemne
korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości,

−

podejście opierające się na faktach (skuteczne decyzje) – opierają się na analizie danych
i informacji,

−

ciągła poprawa – zaleca się aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji
stanowiło stały cel organizacji.

Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) w dniu 15 grudnia 2000 r.

opublikowała trzy nowe normy z serii ISO 9000, które są zarazem podstawowymi normami
z rodziny ISO 9000:2000:
– ISO 9000:2000 – Podstawy i terminologia
– ISO 9001:2000 – Wymagania
– ISO 9004:2000 – Wytyczne doskonalenia funkcjonowania.

ISO 9000:2000 stanowi wprowadzenie do nowych norm dotyczących zarządzania

jakością.  Opisuje  podstawy  systemów  zarządzania  jakością  oraz  definiuje  podstawowe
terminy  dla  systemów  stosowane  w  tych  normach.  Odgrywa  waŜną  rolę  w  rozumieniu
i stosowaniu  pozostałych  norm  serii  ISO  9000.  ISO  9000:2000  zastępuje  normę  ISO
8402:1994.

ISO 9001:2000 zawiera wymagania dla systemu zarządzania jakością mające

zastosowanie  dla  kaŜdej  organizacji,  niezaleŜnie  od  jej  wielkości  i  rodzaju,  która  potrzebuje
wykazać  zdolność  do  ciągłego  dostarczania  wyrobów  zgodnych  z  wymaganiami  klienta
i mających zastosowanie przepisów oraz dąŜy do zwiększenia zadowolenia klienta. MoŜe być
stosowana  do  oceny  –  przez  strony  wewnętrzne  i  zewnętrzne  łącznie  z  jednostkami
certyfikującymi  –  zdolności  organizacji  do  spełniania  wymagań  klientów,  wymagań
wynikających z przepisów oraz własnych wymagań organizacji.

ISO 9001:2000 zastępuje normy ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 i jest

jedyną  normą  zawierającą  wymagania  dla  systemu,  przeznaczoną  dla  celów  certyfikacji.
Organizacje,  które  w  przeszłości stosowały ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 mogą stosować
normę  ISO  9001:2000  przez  wyłączenie  niektórych  wymagań.  Przy  czym  wyłączenia  mogą
dotyczyć tylko wymagań podanych w rozdziale 7. Realizacja wyrobu.

ISO 9004:2000 zawiera wytyczne, dotyczące doskonalenia zarówno systemu zarządzania

jakością, jak równieŜ doskonalenia całej organizacji. Uwzględniono w niej zarówno
skuteczność, jak i efektywność systemu zarządzania jakością. Celem normy jest zadowolenie
nie tylko klientów organizacji, ale równieŜ innych stron zainteresowanych, np. pracowników
organizacji, właścicieli, dostawców, społeczeństwa. Podano w niej koncepcje, sugestie
i zalecenia, których zastosowanie zaleŜy od organizacji i od tego, czy są one dla niej przydatne
i odpowiednie do wdroŜenia. Zastosowanie strategii przedstawionej w normie ma prowadzić

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

do doskonalenia systemu zarządzania jakością, co z kolei jest motorem doskonalenia
wyników działalności całej organizacji.

ISO 9004:2000:

–

jest normą o charakterze wytycznych i nie zawiera wymagań,

–

nie jest przeznaczona do celów certyfikacji,

–

nie stanowi wytycznych do wdroŜenia ISO 9001,

–

zawiera wytyczne do doskonalenia zarówno systemu zarządzania jakością, jak i całej
organizacji,

–

skupia się na doskonaleniu wszystkich procesów w organizacji,

–

dotyczy doskonalenia zarówno skuteczności jak i efektywności,

–

ma na celu osiągnięcie zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron,

–

wychodzi ponad wymagania ISO 9001 w kierunku doskonałości organizacji,

–

podaje wytyczne do samooceny organizacji,

–

podaje wytyczne do ciągłego doskonalenia organizacji.

ISO 9004 jest zalecana dla tych organizacji, które chcą wyjść ponad wymagania ISO 9001

w kierunku ciągłego doskonalenia funkcjonowania organizacji, w tym jej efektywności.

ISO 9004:2000 zastępuje normę ISO 9004-1:1994.

Do grupy norm podstawowych zaliczona jest równieŜ:

−

ISO 19011: – Guidelines on Quality and/or Environmental Management Systems
Auditing (Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością i/lub
systemów zarządzania środowiskowego) (aktualnie w trakcie opracowania).

−

ISO 19011: – podawać będzie wytyczne dotyczące wykonywania auditów wewnętrznych
i zewnętrznych systemów zarządzania jakością, i/lub systemów zarządzania
ś

rodowiskowego oraz zarządzania programami auditów. Norma przeznaczona jest dla

następujących  grup  uŜytkowników:  auditorów,  organizacji  wprowadzających  systemy
zarządzania  jakością  i/lub  systemy  zarządzania  środowiskowego,  organizacji
zaangaŜowanych  w  certyfikację  lub  szkolenie  auditorów,  certyfikację/rejestrację
systemów  zarządzania  oraz  jednostek  zajmujących  się  akredytacją  lub  normalizacją  w
obszarze oceny zgodności.

Tabela 4. Zestawienie podstawowych norm ISO dotyczących zarządzania jakością [6]

Numer wg ISO

Przedmiot normy

Odpowiednik w PN

ISO 8402:1994

Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia

ISO

9000-

(1,2,3)

Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości

ISO

9000-

1:1994

Wytyczne wyboru i stosowania

PN-ISO

9000-

1:1997

ISO

9000-

2:1993

Ogólne wytyczne stosowania norm ISO 9001–9003

PN-ISO

9000-2;

(*)

ISO

9000-

3:1991

Wytyczne

stosowania

ISO

9001

podczas

opracowywania, dostarczania i obsługiwania oprogramowania

PN-ISO

9000-

3:1994

ISO 9001 (2,-

Systemy jakości – modele zapewnienia jakości

ISO 9001:1994

Model zapewnienia jakości w projektowaniu, pracach

rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie

PN-ISO 9001:1996

ISO 9002:1994

Model zapewnienia jakości w produkcji, instalowaniu

i serwisie

PN-ISO 9002:1996

ISO 9003:1994

Model zapewnienia jakości w kontroli i badaniach

PN-ISO 9003:1996

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

ISO

9004

(1,2,3,4,)

Zarządzanie jakością i elementami systemu jakości

ISO 9004 -

1:1994

Wytyczne

PN-ISO

9004

1:1996

ISO 9004 -

2:1991

Wytyczne dotyczące usług

PN-ISO

9004

2:1994

ISO 9004 -

3:1994

Wytyczne dotyczące materiałów wytwarzanych w

procesach ciągłych

PN-ISO

9004

3:1996

ISO 9004 -

4:1993

Wytyczne doskonalenia jakości

PN-ISO

9004-

4:1996

ISO 1000 -

7:1995

Wytyczne do zarządzania konfiguracją

PN-ISO 1007: (*)

ISO 10011

Wytyczne do auditowania systemów jakości

ISO

10011-

1:1990

Auditowanie

PN-ISO

10011-

1:1994

ISO

10011-

2:1991

Kryteria kwalifikowania auditów systemów jakości

PN-ISO

10011-

2:1994

ISO

10011-

3:1991

Zarządzanie programem auditów

PN-ISO

10011-

3:1994

ISO 10012

Wymagania

dotyczące

zapewnienia

jakości

wyposaŜenia pomiarowego

ISO

10012-

1:1992

System

potwierdzenia

zgodności

meterologicznej

systemów pomiarowych

PN-ISO

10012-1

(*)

ISO 10012-2

Sterowanie procesem pomiarowym

(*)

ISO

10013:1995

Wytyczne do opracowania ksiąg jakości

PN-ISO 10013 (*)

ISO 10014

Efekty ekonomiczne zarządzania jakością

(*)

ISO 10015

Wytyczne ciągłego kształcenia i szkolenia

(*)

ISO 10016

Dokumentacja jakości

(*)

(*) – w opracowaniu

Certyfikacja systemu zarządzania jakością

Certyfikacja systemu jakości ma na celu potwierdzenie odpowiedzialności organizacji za

Certyfikację

systemu

zarządzania

jakością

mogą

przeprowadzać

jedynie

wyspecjalizowane jednostki posiadające aktualną akredytację pozwalającą im przyznawać
certyfikaty. Wybór jednostki certyfikacyjnej powinien być poprzedzony rzetelną analizą
uwzględniającą potrzeby organizacji w zakresie certyfikacji. Audit certyfikacyjny ma na celu
potwierdzenie zgodności przyjętego w organizacji modelu zarządzania jakością z określonym
standardem. Najczęściej certyfikowany standard to ISO serii 9000.

Rozpoczęcie procesu certyfikacji wiąŜe się najczęściej ze złoŜeniem zlecenia w wybranej

jednostce certyfikacyjnej, z podaniem informacji na temat przedsiębiorstwa i zakresu
certyfikacji. Na tej podstawie jednostka certyfikacyjna przygotowuje kalkulację cenową oraz
umowę na certyfikację.

Pierwszym elementem samego auditu jest zazwyczaj przegląd dokumentacji systemu

zarządzania  jakością.  Przegląd  taki  ma  na  celu  ocenę  zgodności  przyjętej  w  firmie
dokumentacji  z  określoną  normą.  W  zaleŜności  od  jednostki  certyfikacyjnej  przegląd  taki
dokonuje się na miejscu lub na zasadzie przesłania kopii dokumentacji auditorowi. W wyniku
przeglądu  dokumentacji  auditor  moŜe  wnieść  propozycję  pewnych  rozwiązań  w  obszarach,
które uzna za udokumentowane w sposób niezadowalający.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Większość jednostek certyfikacyjnych proponuje w swej ofercie równieŜ tzw. audit

wstępny, który ma na celu zapoznanie się auditora z przedsiębiorstwem, zapoznanie się
pracowników z auditorem oraz wskazać te elementy, które mogłyby wpłynąć na ew.
negatywny wynik auditu certyfikacyjnego. Audit taki pozwala, więc przedsiębiorstwu usunąć
wszelkie niezgodności systemowe i zapewnia naleŜyte przygotowanie do certyfikacji.

Kluczowym elementem procesu certyfikacji jest sam audit certyfikacyjny. Przebiega on

zgodnie  z  przedstawionym  przez  jednostkę  certyfikacyjną  planem/  harmonogramem.  Audit
rozpoczyna spotkanie otwierające, na którym auditor przedstawia skład zespołu auditującego,
jednostkę  certyfikacyjną  oraz  omawia  przebieg  auditu.  Sam  audit  prowadzony  jest  zgodnie
z ogólnie  przyjętymi  zasadami  auditowania  i  polega  na  ocenie  zgodności  sytemu  jakości
z określona  normą  na  podstawie  wywiadu  z  pracownikami,  badania  zapisów  czy  obserwacji
realizowanych  procesów.  Podsumowanie  wyników  auditu,  wskazanie  ew.  niezgodności  oraz
przedstawienie wyniku auditu odbywa się podczas tzw. spotkania zamykającego.

Po pomyślnym wyniku auditu, jednostka certyfikacyjna wystawia certyfikat

potwierdzający  zgodność  auditowanego  systemu  z  określonym  standardem.  Certyfikat  taki
jest zazwyczaj waŜny przez 3 lata. W tym czasie jednostka certyfikacyjna monitoruje system
jakości w organizacji poprzez tzw. audity kontrolne, przeprowadzane w wybranych obszarach
organizacji.  W  zaleŜności  od  jednostki  certyfikacyjnej  przebiegają  one  w  odstępach  6
miesięcy  lub  1  roku.  Audity  kontrolne  mają  na  celu  doskonalenie  systemu  jakości
w organizacji i są przejawem odpowiedzialności jednostki certyfikacyjnej za jego skuteczność
i zgodność z określonym standardem. Po upływie 3 lat przeprowadzany jest ponownie pełny
audit  certyfikacyjny.  Na  tym etapie organizacja moŜe dokonać ponownego wyboru jednostki
certyfikacyjnej, jeśli uzna dotychczasową współpracę za niezadowalającą.

NaleŜy pamiętać, iŜ certyfikacja systemu jakości ma na celu potwierdzenie

odpowiedzialności  organizacji  za  jakość  wyrobu  czy  usługi  i  zapewnia  klientów  o  ich
wysokim  poziomie.  Jest  ona  niejako  ukoronowaniem  wysiłku  włoŜonego  we  wdroŜenie
systemu  jakości.  Dlatego  teŜ  dobre  przygotowanie  do  auditu  certyfikacyjnego  pozwala  na
ostateczny sukces w zakresie całego przedsięwzięcia.

W Polsce proces certyfikacji rozpoczął się 1 stycznia 1994 roku z chwilą powstania

Polskiego  Centrum  Badań  i  Certyfikacji(PCBC)  na  mocy  ustawy  o  badaniach  i  certyfikacji
z  3  kwietnia  1993  r.  Pomimo,  Ŝe  w  kraju  certyfikaty  wydają  równieŜ  inne  jednostki
certyfikujące, np. BSI, RWTUV, KEMA itp. PCBC jako jednostka krajowa ma nie mniejszą
rangę. Wyrazem uznania dla działalności certyfikacyjnej PCBC było przyjęcie tej jednostki do
międzynarodowej  organizacji  jakości  IQNet  w  dniu  12  czerwca  1997  r.,  jako  pierwszej
z krajów  Europy  Środkowej  i  Wschodniej.  Wydane  certyfikaty  powinny  stać  się  podstawą
i celem  działania  organizacji,  ambicja  jej  kierownictwa,  celem  do  którego  powinna  dąŜyć
załoga. Certyfikat jest bowiem paszportem polskich organizacji na rynki światowe.

Etapy uzyskania certyfikatu systemu zarządzania jakością

Droga do uzyskania certyfikatu składa się z następujących etapów:

−

kontakt z jednostką certyfikującą,

−

przesłanie wypełnionego kwestionariusza,

−

formalne wystąpienie do jednostki certyfikującej wraz ze złoŜeniem odpowiednich
dokumentów,

−

zapoznanie się jednostki certyfikującej z dokumentacją i jej akceptacja lub nie,

−

po ewentualnej korekcie dokumentacji następuje uzgodnienie zespołu audytorów i terminu
auditu wstępnego,

−

usunięcie stwierdzonych niezgodności i uzgodnienie terminu auditu certyfikującego,

−

przeprowadzenie auditu,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

realizacja ewentualnych działań korygujących,

−

wnioskowanie o przyznanie certyfikatu organizacji do komitetu technicznego jednostki
certyfikującej,

−

decyzja o wydaniu certyfikatu,.

−

Wydanie certyfikatu z określonym terminem waŜności,

−

Nadzór jednostki certyfikującej nad systemem jakości organizacji (audity nadzoru).
Wspomniane wyŜej normy jakościowe (ISO) oraz normy kompleksowego zarządzania

jakością (TQM) dają gwarancję właściwego wykonywania działania tak w zakresie produkcji
jak teŜ wykonywania usług. Działania te mając za zadanie zaspokajać potrzeby konsumentów
oraz  klientów,  w  części  lub  w  całości,  mogłyby  być  przeniesione  na  grunt  wykonywanych
usług  w  zakresie  ochrony  osób  i  mienia.  W  tym  bowiem  zakresie  istnieją  coraz  większe
potrzeby  oraz  oczekiwania  w  przedmiocie  działań  ochronnych.  Wprowadzenie  jednak  tych
norm  jakości  wymaga  od  właścicieli  agencji  oraz  pracowników  ochrony  dodatkowych  lub
wyŜszych  poziomów  wiedzy  i  umiejętności,  oraz  doskonalszego  wyposaŜenia  technicznego
firm.  Wydaje  się  więc,  Ŝe  w  chwili  obecnej  przy  aktualnych  moŜliwościach  firm
ochroniarskich  zastosowania  wspomnianych  norm  jakościowych  i  uzyskanie  certyfikatu
systemu zarządzania jakością jest niemoŜliwe. Dlatego firmy rozwaŜające chęć wprowadzenia
norm  (ISO)  i  przystąpienie  do  kompleksowego  systemu  zarządzania  jakością  (TQM)  winny,
najpierw określić potrzeby szkoleniowe i wdroŜyć stałe programy szkoleniowe, zorganizować
i  dostosować  do  potrzeb  ochrony  najnowsze  systemy  alarmowe  i  zabezpieczenia  techniczna,
a system  kształcenia  pracowników  musi  funkcjonować  w  ramach  kultury  uczenia  się,
samokształcenia i stałego doskonalenia w celu opanowania najnowszych technologii na rynku
ochroniarskim.

4.2.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Na czym polega doskonalenie organizacji?

Na czym polega zarządzanie przez jakość?

Co oznacza skrót TQM?

Co to są normy ISO serii 9000 i do czego słuŜą?

Jakie są zasady zarządzania zmierzające do poprawy funkcjonowania organizacji
wynikające z norm PN -EN ISO 9001:2001.

Co zawierają normy ISO 9001:2000?

4.2.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Przeanalizuj dokumentację systemu zarządzania jakością oparciu o normy ISO

i sporządzić plan wdroŜenia takiego systemu w przedsiębiorstwie świadczącym usługi
w zakresie ochrony osób i mienia.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

odszukać w zasobach Internetu i materiałach nauczania stosownych materiałów,

przeanalizować treść odpowiednich norm ISO,

przeanalizować opisy dobrych praktyk,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

przeanalizować pozyskane informacje,

sporządzić notatkę opisującą proces wdroŜenia systemu zarządzania jakością
w przedsiębiorstwie.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

kartka formatu A4,

−

komputer z dostępem do Internetu,

−

opisy dobrach praktyk,

−

normy ISO dotyczące wdraŜania systemu zarządzania jakością.

Ćwiczenie 2

Scharakteryzuj podstawowe czynności procesu zarządzania zasobami ludzkimi.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

zgromadzić odpowiednie źródła wiedzy,

zapoznać się z pojęciem dotyczącym procesu gospodarowania zasobami ludzkimi,

sporządzić opis z wykorzystaniem edytora tekstu,

zaprezentować wyniki ćwiczenia na form grupy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

zestaw komputerowy z dostępem do Internetu,

−

literatura zgodna z punktem 6 poradnika.

4.2.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

wyjaśnić pojęcie norm ISO serii 9000?

wymienić i omówić podstawowe czynności procesu gospodarowania
zasobami ludzkimi?

wyjaśnić znaczenie skrótu TQM?

wyjaśnić, na czym polega doskonalenie organizacji?

wymienić etapy uzyskiwania certyfikaty systemu zarządzania
jakością?

wskazać

normy

ISO

słuŜące

przeprowadzenia

auditu

certyfikującego?

wyjaśnić, na czym polega zarządzanie jakością?

wyjaśnić, zasady prowadzące do uzyskania poprawy funkcjonowania
organizacji wynikające z normy PN -EN ISO 9001:2001?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3. Rola promocji usług w działalności przedsiębiorstwa

4.3.1. Materiał nauczania

Rola sektora usług w gospodarce

Dominującym typem gospodarki w krajach Europy zachodniej jest w coraz większym

stopniu  gospodarka  oparta  na  usługach.  Znaczenie  marketingu  usług  wzrosło  w  ostatnim
dziesięcioleciu z pojawieniem się konkurencji. Dziesięć lat temu problem konkurencji między
firmami  usługowymi  w  poprzednich  czasach  był  mniej  istotny.  Od  tego  czasu  jednak
konkurencyjność w większości rodzajów usług bardzo silnie wzrosła. Niematerialny charakter
produktu  oraz  brak  moŜliwości  opatentowania  innowacji  w  usługach  powodują,  Ŝe  osoby
zajmujące się marketingiem usług stoją przed trudnym zadanie: jak stworzyć jedyny w swoim
rodzaju,  niepowtarzalny  i  spójny  wizerunek  firmy,  a  przy  tym zapewnić sobie dobrą renomę
na rynku Warunkach bardzo ostrej konkurencji umiejętność wykorzystania zasad marketingu
usług  okazuje  się  bardzo  cenna.  Architekci  i  prawnicy  musza  w  warunkach  wolnej
konkurencji  zastanowić  się  nad  poprawą  metod  sprzedawania  swoich  usług,  czyli  usprawnić
ich  marketing  zarówno  w  segmencie  odbiorców  indywidualnych,  jak  i  instytucjonalnych.
Zarówno  dyrektorzy  przedsiębiorstw    funkcjonujących  w  warunkach  wolnej  konkurencji  jak
tez  instytucje  niedochodowe  jak  np.  fundacje  charytatywne  czy  szpitale  odkryli  konieczność
wykorzystywania marketingu usług. Specjalizacja wszystkich gałęzi p[przemysłu wymusiła na
przedsiębiorstwach  konieczność  korzystania  z  usług  zleceniobiorców  z  zewnątrz.  Wąska
specjalizacja poszczególnych gałęzi gospodarki doprowadziła do częstego korzystania z usług
specjalistów, np. z dziedziny badania rynku, prowadzenia kampanii reklamowych.

Wymagający rynek i duŜa konkurencja wymuszają wysoką jakość usług świadczonych

przez specjalistyczne firmy z zewnątrz. DuŜa konkurencyjność na rynku spowodowała, Ŝe
marketing stał się czynnikiem decydującym o sukcesie lub upadku firmy. Marketing jest więc
procesem dostosowania wielkości środków firmy do rozmiaru potrzeb rynku.

Konkurencyjność jako cel działalności przedsiębiorstwa na rynku usług

KaŜde przedsiębiorstwo określa cele swojej działalności. Ściśle określona funkcja celu

jest  uznawana  za  podstawowy  element  kaŜdego  modelu  przedsiębiorstwa.  Realizacja
określonych  celów  sprzyja  osiągnięciu  jak  najkorzystniejszych  efektów.  Wygospodarowanie
zysku nie jest tylko celem kapitalisty, lecz takŜe przedsiębiorstwa jako takiego, niezaleŜnie od
jego wzrostu, siły, przeŜycia przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo, które nie jest nastawione na
maksymalizacje  zysków,  nie  przetrwa  w  warunkach  rynkowych,  poniewaŜ  pewien  poziom
zysku  jest  warunkiem  koniecznym  jego  przetrwania  i  zachowania  pracy  przez  menadŜerów.
KaŜde  przedsiębiorstwo  winno  dąŜyć  do  swego  rozwoju.  W  tym  kontekście  wydaje  się  być
ś

ciśle związane z dąŜeniem do wzrostu konkurencyjności, poniewaŜ zarówno ekspansja, jak

i dywersyfikacja słuŜą bądź utrzymaniu (lub zwiększeniu) udziału w rynku, bądź
poszukiwaniu (a następnie utrzymaniu) pozycji lidera poprzez kształtowanie własnego
obszaru dominacji rynkowej.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest szersza od pojęcia konkurencyjności dobór

konsumpcyjnych  (produktów  i  usług),  poniewaŜ  oferta  rynkowa  jest  tylko  jednym  z  wielu
czynników, składających się na zewnętrzne postrzeganie przedsiębiorstw przez rzeczywistych
i  potencjalnych  klientów.  Czynnikiem  istotnym,  determinującym  poziom  konkurencyjności
oferowanych dobór, jest innowacyjność. Przyczynia się ona do tego, Ŝe dobro cechuje wyŜsza
wartość  uŜytkowa,  trwałość,  łatwość  w  obsłudze  i  lepsze  rozwiązania  techniczne.
Konkurencyjność  przedsiębiorstwa  charakteryzuje  się    równieŜ  tym,  gdy  swoje  wyroby
sprzedaje  w  efektowniejszych  opakowaniach,  w  bardziej  higienicznych  warunkach,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

dogodnymi  warunkami  sprzedaŜy.  Konkurencyjność  przedsiębiorstwa  związana  jest
z  dostosowaniem  produktu  do  wymogów  rynku  i  konkurencji,  zwłaszcza  pod  względem
asortymentu,  jakości,  ceny,  jak  tez  wykorzystania  optymalnych  kanałów  sprzedaŜy  i  metod
promocji.

Rynkowymi uwarunkowaniami konkurencyjności przedsiębiorstwa są:

−

wielkość oferty rynkowej, czyli ilość towarów lub usług oferowanych na rynku,

−

ceny towarów lub usług,

−

jakość towarów lub usług,

−

warunki sprzedaŜy.

Poza rynkowymi uwarunkowaniami konkurencyjności przedsiębiorstwa są:

−

wzrost – zmiany ilościowe,

−

rozwój – zmiany jakościowe,

−

postęp – poprawa warunków rozwoju

Do uwarunkowań ekologicznych konkurencyjności przedsiębiorstwa zaliczmy:

−

ustalenie norm ekologicznych przez państwo,

−

stosowanie się przedsiębiorstwa do ustalonych norm,

−

nieponoszenie kar za działalność szkodliwa dla środowiska,

−

uzyskiwanie niŜszych kosztów produkcji,

−

wyznaczenie relatywnie niŜszych cen,

−

osiąganie wyŜszej konkurencyjności

Prawnymi uwarunkowaniami konkurencyjności przedsiębiorstwa są:

−

przepisy prawne – krajowe, zagraniczne,

−

zewnętrzne determinanty konkurencyjności przedsiębiorstwa

Normalizacyjnymi uwarunkowaniami na konkurencyjność przedsiębiorstwa są:

−

normalizacja,

−

standaryzacja produktów,

−

relatywnie niŜsze koszty produkcji,

−

penetracja rynku,

−

konkurencyjność przedsiębiorstwa

Rodzaje konkurencji

W teorii ekonomii wyróŜnia się szereg rodzajów konkurencji, występujących

w rzeczywistości gospodarczej, dla potrzeb tego poradnika omówiona zostanie konkurencja
z punktu widzenia kryterium zasady uczciwości prowadzonej działalności gospodarczej gdzie
moŜna wyróŜnić: konkurencję uczciwą i nieuczciwą.

Konkurencja uczciwa – opiera się na wykorzystywaniu wzrostu produktywności majątku

oraz wdraŜaniu postępu technicznego i organizacyjnego, co przynosi w efekcie moŜliwość
obniŜenia cen w związku z rzeczywistym spadkiem kosztów jednostkowych. Konkurencja ta
popierana jest przez państwa oraz organizacje ponadnarodowe.

Do zasad uczciwej konkurencji zaliczyć moŜemy:

−

zakaz porozumień stawiających konkurentów w niekorzystnej sytuacji rynkowej,

−

przeciwdziałanie zdobywania pozycji dominującej na rynku,

−

wydawanie przepisów prawnych oraz powoływanie organów mających na celu,

−

ujawnianie przejawów konkurencji nieuczciwej,

−

zwalczanie wszelkiego rodzaju nieuczciwości, oszustwa, wprowadzania w błąd,

−

oraz działań wykraczających poza powszechnie przyjęte zasady etyki i biznesu,

−

tworzeniu narzędzi słuŜących zwalczaniu wszelkich przejawów dyskryminacji
ograniczającej pole uczciwej konkurencji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Konkurencja nieuczciwa – wiąŜe się ona najczęściej z ze stosowaniem dumpingu lub tzw.

łupieŜczej wyceny. Stosując ten typ konkurencji dąŜy się do wypchnięcia konkurenta (bądź
konkurentów) z rynku.

Dumping jest zjawiskiem polegającym na wyznaczaniu ceny oferowanych na rynku dóbr

poniŜej kosztów wytworzenia. Jest to zjawisko, które dotyczy głównie konkurencji na rynku
międzynarodowym. Do zasad nieuczciwej konkurencji zaliczyć naleŜy:

−

stosowaniem zasad konkurencji rujnującej,

−

stosowanie na rynku silnej nadwyŜki podaŜy nad popytem,

−

proponowanie duŜej liczbie przedsiębiorstw produktów i usług po obniŜonych

−

cenach,

−

obniŜanie cen dóbr poniŜej krańcowych kosztów produkcji,

Konkurencja rujnująca wynika z występowania na rynku mechanizmów wolnej

konkurencji, polegających na stosowaniu reguł postępowania, które przejawiają się
przeszkadzaniem konkurentom w prowadzeniu działalności gospodarczej, jaka by ona nie
była.

Komunikacja w usługach

Opracowano sześć wytycznych do kampanii reklamowej w sektorze usług, które

właściwie odnoszą się do wszystkich elementów promocji, a mianowicie: daj klientowi jakąś
materialną  wskazówkę,  zadbaj  o  to  aby  usługa  była  zrozumiała,  zapewnij  ciągłość  motywu
reklamowego, obiecaj tylko to co moŜesz wykonać, wykorzystaj do maksimum przekaz ustny,
informuj  swoich  pracowników  o  ofercie.  W  marketingu  promocja  odgrywa  rolę  środka,
z pomocą  którego  firma  informuje  klientów  i  podmioty  innych  rynków  o  pozycji  usługi.
Promocja  podkreśla  znaczenie  usługi,  pozwala  konsumentowi  lepiej  ocenić  jej  wartość.

Promocja składa się z kilku elementów do których naleŜą:

−

reklama

−

sprzedaŜ osobista,

−

promocja sprzedaŜy,

−

publik relations,

−

przekaz ustny,

−

reklama pocztowa, radiowa, telewizyjna.

Firma musi zatem zdecydować, czy elementem promocji będzie reklama, osobista

sprzedaŜ,  czy  teŜ  rozpowszechnianie  informacji  o  ofercie  za  pomocą  publikacji  prasowych
i własnych  wydawnictw,  programów  i  konkursów  telewizyjnych,  radiowych  dotyczących
firmy,  Wybór  środka  zaleŜy  od  tego,  który  z  nich  ma  największe  szanse  dotarcia  do
wybranego  segmentu  rynku.  Reklama  jest  jedną  z  podstawowych  form  bezosobowej
komunikacji  stosowanych  przez  firmy  usługowe.  Jej  zadanie  w  marketingu  polega  na
rozpowszechnianiu  informacji  o konkretnej  usłudze,  poszerzeniu  wiedzy  konsumenta  na  jej
temat, namawianiu konsumenta do jej zakupu oraz zróŜnicowaniu usługi na rynku. Głównymi
ś

rodkami reklamy są: telewizja, radio, kino, prasa, poczta, plakaty, bandery uliczne lub

internetowe ulotki, reklamówki jednorazowe, notatki prasowe i inne środki reklamy ulicznej
oraz telefon. Wybierając reklamę naleŜy wziąć pod uwagę: charakterystykę środka, nastrój
wytwarzany przez środek reklamy, zasięg, koszty komparatywne.

Tworzenie wizerunku przedsiębiorstwa

NajwaŜniejszym ograniczonym zasobem dla jednostek gospodarczych (i nie tylko) nie

jest juŜ ani kapitał, ani surowiec, jest nim natomiast wykształcony człowiek, jako najbardziej
istotny element procesu świadczenia usług. W marketingu najwaŜniejsze są dwie zasady. Po
pierwsze kaŜdy pracownik i kaŜdy dział firmy są jednocześnie wewnętrznymi klientami

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

i wewnętrznymi  dostawcami.  Operacje  firmy  są  optymalne  wtedy,  gdy  kaŜdy  pracownik
i kaŜdy  dział  zarówno  świadczą,  jak  i  otrzymują  usługi  najwyŜszej  jakości.  Po  drugie,
personel  firmy  pracuje  zgodnie  z  zadeklarowaną  misją,  strategią  i  celami  firmy.  Ze  względu
na  bliski  kontakt  z  klientami  zasady  te  mają  szczególne  znaczenie  w  firmach  usługowych.
Celem  bowiem  marketingu  jest  stymulowanie  całego  personelu  firmy  w  taki  sposób,  aby
w rozmowach  telefonicznych,  korespondencji  oraz  kontaktach  elektronicznych  i  osobistych
z klientami,  (równieŜ  z  podmiotami  innych  rynków)  pracownicy  moŜliwie  jak  najlepiej
reprezentowali  firmę.  Podstawowym  celem  marketingu  wewnętrznego  w  tworzeniu
wizerunku  firmy  jest  uczulenie  na  potrzeby  wewnętrznego  i  zewnętrznego  klienta  oraz
usunięcie  barier  organizacyjnych.  Tworzenie  więc  wizerunku  firmy  pola  na  bezpośrednich
kontaktach,  rozmowach  usługach  personelu  z  klientami  jak  teŜ  na  reklamowaniu  firmy
w mediach,  radio,  telewizji,  plakatach,  ulotkach,  uroczystościach,  imprezach  masowych,
zawodach  sportowych  itp.  Informacja  o  firmie  musi  być  pełna,  wyczerpująca,  poparta
przykładami dobrych kontaktów oraz osiągnięć, a przede wszystkim aktualna. JeŜeli reklama
firmy  odbywa  się  poprzez  bezpośrednie  rozmowy  pracownika  z  klientem,  pracownik  taki
powinien  być  do  rozmów  w  pełni  przygotowany,  posiadać  łatwość  w  nawiązywaniu
kontaktów,  przekonywujący  schludnie  ubrany,  posiadający  w  zanadrzu  markowe  towary
firmy,  które  powinien  wręczać  klientowi  podczas  prowadzonej  rozmowy.  W  przypadku
reklamowania  usług  powinien  mieć  przygotowana  płytkę  DVD  z  nagraniami  sposobu
i rodzaju  wykonywania  usług  przez  reklamowaną  firmę.  Nie  moŜe  być  tak  aŜeby
broszury reklamowe  były  przestarzałe,  źle  zredagowane  graficznie  mało  atrakcyjne.  AŜeby
firmę  reprezentował  partner  w  podeszłym  wieku  i  bez  zadanego  polotu  bądź  nudni
przedstawiciele  kierownictwa.  W  kreowaniu  wizerunku  firmy  powinien  być  opracowany
program  marketingowy,  którego  elementami  winny  być:  piękne,  przejrzyste,  kolorowe
broszury  reklamowe,  opracowane  przez  specjalistów  od  marketingu.  Prowadzenia  reklamy
osobistej  czy  prowadzonej  w  mediach  naleŜy  powierzyć  inteligentnym,  rzutkim  partnerom
i doświadczonym osobom z kierownictwa, posiadającym duŜą wiedzę o reklamowanej firmie.
Firma  powinna  przewidzieć  moŜliwość  przyznawania  specjalnych  nagród  i  premii  dla  osób
wykazujących  zainteresowanie  reklamowana  firmą.  Pomimo,  Ŝe  zabieg  taki  często  posiada
jedynie  walor  psychologiczny,  firma  powinna  posiadać  własną  markę  firmy.  Konsumenci
bowiem  przywiązują  do  marki,  produktu  duŜe  znaczenie,  poniewaŜ  jest  ona  dla  nich
gwarancją  jakości.  Istnieje  znaczna  grupa  ludzi  zbierających  markowe  znaczki  firm  chwaląc
się  nimi  w  róŜnych  okolicznościach.  Marka  firmy  pełni  rolę  znaku  towarowego  albo  usługi.
Umiejętność  wykorzystania  procesu  szkolenia,  dostosowanie  systemu  szkolenia  do  potrzeb
rynku,  opanowanie  wiedzy  w  zakresie  reklamy  ,  zasad  kontaktów  z  środkami  masowego
przekazu  (telewizja,  radio),  swobodne  interpretowanie  przepisów  prawa,  umiejętność
stosowania  środków  przymusu,  umiejętność  rozwiązywania  problemów,  szczególnie
w sytuacjach trudnych, etyka pracownika ochrony, umiejętność przewidywania , permanentne
szkolenie  i  doskonalenie  swojej  osobowości,  poprawne  stosunki  z  klientami,  dokładna
i skuteczna  ochrona  obiektów,  opanowanie  właściwego  planowania  i  zarządzania  zasobami
ludzkimi  przyczyni  się  do  właściwego  tworzenia  wizerunku  firmy  poprzez  gwarancję
profesjonalnego i doskonałego wykonywania usług ochronnych.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Jaka jest rola sektora usług w gospodarce?

Jaki jest cel działania przedsiębiorstwa na rynku, uwzględniając konkurencję?.

Jakie są uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa?

Jakie są rodzaje konkurencyjności w prowadzeniu działalności gospodarczej?

Jakie znasz sposoby działania konkurencyjności nieuczciwej?

Jakie są zasady działania konkurencji uczciwej?

Jakie znasz sposoby tworzenia wizerunku firmy?

Jakie są podstawowe elementy promocji?

Co oznacza pojęcie reklamy?

4.3.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Przygotuj odpowiedzi na postawione pytania:

−

Na czym polega rola sektora usług w gospodarce?

−

Na czym polega konkurencja przedsiębiorstw na rynku usług?

−

Na czym polega konkurencja uczciwa, a na czym nieuczciwa?

−

Co to są uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa?

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeanalizować treść pytań,

zgromadzić odpowie zbiory wiedzy,

zastanowić się nad róŜnicą konkurencji uczciwej i nieuczciwej ,

sporządzić opis z wykorzystaniem edytora tekstu,

zaprezentować wyniki ćwiczenia na form grupy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

–

zestaw komputerowy z dostępem do Internetu

–

literatura zgodna z punktem 6 poradnika.

Ćwiczenie 2

Opracuj projekt reklamy prasowej promującej firmę ochroniarską.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

zgromadzić odpowiednie zbiory wiedzy,

przeprowadzić analizę przykładowych reklam usług w zakresie ochrony osób i mienia,

zastanowić się nad formą własnego projektu reklamy,

przedyskutować wypracowane rozwiązania na forum grupy,

sporządzić opis z wykorzystaniem edytora tekstu.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

WyposaŜenie stanowiska:

–

kartka formatu A4, przybory do pisania,

–

zestaw komputerowy z dostępem do Internetu,

–

przykłady reklamy usług,

–

literatura zgodna z punktem 6 poradnika.

4.3.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

określić, na czym polega reklama, a na czym marketing?

wymienić zadania reklamy w marketingu?

zareklamować własną firmę prowadzącą usługi o ochrony osób i mienia?

określić działania zmierzające do budowy wizerunku firmy?

określić rolę promocji usług w działalności przedsiębiorstwa?

określić cele i potrzebę budowania toŜsamości przedsiębiorstwa?

określić rolę komunikacji w usługach?

scharakteryzować konkurencyjność jako cel działania przedsiębiorstwa?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. SPRAWDZIAN OSIĄGNIĘĆ

INSTRUKCJA DLA UCZNIA

Przeczytaj uwaŜnie instrukcję.

Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.

Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.

Test zawiera 20 zadań. Do kaŜdego zadania dołączone są 4 moŜliwe odpowiedzi. Tylko
jedna jest prawidłowa

Udzielaj odpowiedzi na załączonej karcie odpowiedzi, stawiając w odpowiedniej rubryce
znak X. W przypadku pomyłki naleŜy błędną odpowiedź zaznaczyć kółkiem, a następnie
ponownie zakreślić odpowiedź prawidłową.

Pracuj samodzielnie, bo wtedy będziesz miał satysfakcję z wykonanego zadania.

Jeśli udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłóŜ jego rozwiązanie
na później i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.

Na rozwiązanie masz 35 minut.

Powodzenia!

ZESTAW ZADAŃ TESTOWYCH

Rozwój zasobów ludzkich polega na

umoŜliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju, organizowaniu i planowaniu
szkoleń.

uzyskiwaniu sukcesów przedsiębiorstwa.

stworzeniu systemu awansów.

analizie obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa.

Proces gospodarowania zasobami ludzkimi polega na

doskonaleniu kierowników.

doskonaleniu organizacji.

planowaniu zasobów, rekrutacji, doborze, wprowadzeniu do pracy, szkoleniu,

planowaniu zmian.

Procedury planistyczne zasobów ludzkich obejmują
a)

opis stanowiska pracy.

planowanie wynagrodzeń.

prowadzenie badań nad skutecznością produkcji.

planowaniu przyszłych potrzeb kadrowych, równowagi, rekrutacji, doskonalenia
pracowników.

Metody rozwoju kadry kierowniczej to

ciągły proces uczenia się.

otrzymywanie informacji zwrotnych.

formalne, nieformalne, zintegrowane.

obserwacja i rozwiązywanie problemów.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Celem rekrutacji jest

opis źródeł rekrutacji.

zebranie duŜej grupy kandydatów do pracy.

likwidacja bezrobocia.

posiadanie w zapasie kandydatów do pracy.

Celem zasobów ludzkich jest

zapewnienie organizacji pracowników z cechami odpowiadającymi organizacji.

rozwój kadry kierowniczej.

pozyskiwanie menedŜerów.

rotacja stanowisk pracy.

Strategia rozwoju kierowniczego powinna być związana z

budowaniem zespołów interpersonalnych.

coachingiem i mentoringiem.

wykonywaniem pracy pod nadzorem zamawiającego.

tym co przedsiębiorstwo zamierz osiągnąć, aby zaspokoić swoje potrzeby.

Rozwój zawodowy menadŜerów to

zwiększanie zakresu kompetencjo kierowników.

ciągły proces uczenia się, czynnik sukcesu firmy, broń przeciwko konkurencji.

zwiększanie elastyczności operacyjnej pracowników i przedsiębiorstwa.

zwiększanie kompetencji pracowników.

Szkolenie oznacza

systematyczne kształcenie postaw, wiedzy, zachowań i umiejętności.

zapobieganie przed powstawaniem przestępczości.

pomoc firmie w tworzeniu pozytywnej atmosfery.

poprawę poziomu oferowanych usług.

10.

Do formalnych metod rozwoju zaliczamy

monitorowanie szkolenia.

określanie potrzeb szkoleniowych.

wykłady, prelekcje, odczyty.

rozwój na stanowisku pracy, rozwój przez doświadczenie, organizowane szkolenia.

11.

Planując i wdraŜając efektywny program szkoleniowy naleŜy wziąć pod uwagę

przepisy prawne, osobę prowadzącego szkolenie.

konstytucję jako ustawę zasadniczą.

dobór grup docelowych, ocen skuteczności programu, ustalenie celów procesu
szkoleniowego.

przepisy o ustroju sądów powszechnych.

12.

Szkolenie systematyczne składa się m.in. z następujących etapów

rozwijania umiejętności u osób dorosłych i dzieci.

określenia potrzeb szkoleniowych, wykorzystania doświadczenia i wiedzy
profesjonalnych szkoleniowców, monitorowania i oceny szkolenia.

wyboru podnoszenia kwalifikacji w związku z wykonywana pracą.

umoŜliwienia pracownikom rozwoju w ramach organizacji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

13.

Techniki szkoleniowe moŜna podzielić na następujące grupy

techniki na stanowisku pracy, poza stanowiskiem pracy, na lub poza stanowiskiem
pracy.

wizualne, praktyczne.

prowadzone przez menedŜerów, kierowników wydziałów.

kierowników działu szkoleń, dyrektorów.

14.

Mentoring opiera się na tym, Ŝe

osoba posiadająca doświadczenie jest dla uczącego się przez pewien okres
mentorem, doradca przewodnikiem.

osoba ucząca się przez pewien okres uczy się sama.

osoba ucząca się nie zdaje egzaminu końcowego.

osoba uczy się w określonych cyklach.

15.

Skrót ISO oznacza

Międzynarodowe Standardy Ekonomiczne.

Międzynarodową Organizację Standardów.

Normy prawne dotyczące wychowania.

Międzynarodowe Normy Budownictwa.

16.

Celem norm ISO serii 9000 jest:

promowanie standardów w działalności lotniczej i samochodowej.

promowanie wyłącznych standardów w przedmiocie certyfikacji.

promowanie i tworzenie międzynarodowych standardów w działalności naukowej,
technicznej, ekonomicznej,

promowanie standardów dotyczących sportu.

17.

Certyfikacja jakości ma na celu

zyskanie zezwolenia na prowadzenie działalności gospodarczej.

nawiązanie stosunków z organami administracji publicznej.

promowanie standardów ekonomicznych.

potwierdzenie organizacji za jakość wyrobu czy usługi.

18.

Audit zerowy oznacza:

akt administracyjny zezwalający na przystąpienie do przetargu.

akt notarialny sporządzony na wykup obiektu.

ocenę istniejącego systemu jakości w przedsiębiorstwie.

umowę zawartą pomiędzy przedsiębiorcami.

19. Etapy wdraŜania systemu zarządzania jakością to m.in.:

powołanie pełnomocnika ds. jakości, audio zerowy księga jakości, audio
wewnętrzny, audio certyfikujący.

opracowanie planu rozwoju przedsiębiorstwa.

powołanie pełnomocnika ds. jakości, biznes plan.

audio zerowy, wewnętrzny oraz plan zatrudnienia pracowników.

20. Przygotowanie do wdroŜenia systemu zarządzania jakością poprzedza

szkolenie menadŜerów.

analiza strategii przedsiębiorstwa.

plany gospodarowania zasobami ludzkimi.

egzamin przed organem certyfikującym system zarządzania jakością.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

KARTA ODPOWIEDZI

Imię i nazwisko..........................................................................................

Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa świadczącego usługi ochrony osób
i mienia

Zakreśl poprawną odpowiedź.

zadania

Odpowiedź

Punkty

Razem:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

6. LITERATURA

Adamkiewicz-Drwilo H.G.: Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa. PWN,
Warszawa 2002

Armstrong M.: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003

Kostera M.: Zarządzanie personelem. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2000

Mantura K.: Zarządzanie jakością teoria i praktyka. PWN, Warszawa–Poznań 1998

Payne A.: Marketing usług. PWE, Warszawa 1997

Przewodnik ISO 9000 Materiały informacyjne nt. wdraŜania systemu zarządzania
jakością wg norm ISO serii 9000:2000. MGiP, Katowice 2004

Reed A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM). Petit, Warszawa 2002

Stewart D.M.: Praktyka kierowania. PWE, Warszawa 1996

Stoner J., Freeman, R., Gilbert D: Kierowanie. PWE, Warszawa 1997

10.

Wojtaszczyk K.: Szkolenie i rozwój zasobów ludzkich. ZZP UŁ „Absolwent”, Łódź 2001

11.

urek B.: Poradnik dla ucznia. Stosowanie procedur zarządzania jakością 342[04]01.04.

ITeE-PIB Radom 2007