Slajd 1

Sposoby pracy człowieka (organizacji)

Improwizacja

• Unikanie
• Natychmiast „coś zrób”

(działanie przed planem

lub nawet bez planu)
• Próby i błędy

Rutyna

• Powtarzalne
• Ciągłe
• Schematyczne
• Automatyczne

Projekt

• Unikalane
• Tymczasowe
• Specjalne założenia

(planowanie przed działaniem)

• Cykl osiągania rezultatów

Gospodarka w ujęciu tradycyjnym

Tradycyjne organizacje zakładają

ciągłość i stabilność

procesów biznesowych przedsiębiorstwa

Największe znaczenie ma

przewidywalność

oraz

powtarzalność

działań

Umożliwia to

specjalizację i koncentrację

umiejętności

w zakresie funkcjonalnym oraz uczenie

się przez powtarzanie

Wysoce usystematyzowane, stabilne środowisko

pozwala na zarządzanie przez

standaryzację i

racjonalizację

procesów produkcyjnych

Najważniejsze czynniki sukcesu organizacji

Organizacja musi reagować na potrzeby i wyzwania rynku i ustawicznie

wprowadzać zmiany –

ciągła zmiana

(zmiany

proaktywne

– inicjowane

przez organizację oraz zmiany

reaktywne

– wymuszone przez otoczenie)

Każda zmiana niesie w sobie nie tylko

szanse

, ale i

zagrożenia

Cele i korzyści biznesowe

są osiągane

poprzez projekty

– orientacja na

projekty powinna być podstawowym elementem strategii

Sekretem osiągnięcia sukcesu nie jest przewidywanie przyszłości

lecz

tworzenie organizacji

, która będzie prosperować

w nieprzewidywalnej przyszłości

M.Hammer, J.Champy, Reengineering

w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996)

Zidentyfikowanie szans

rynkowych i

podjęcie ryzyka

Innowacja

– zmienianie i

dostosowywanie oferowanych

produktów (innowacja

produktu

) oraz sposobów ich

wytwarzania (innowacja

procesu)

Dostarczanie w krótkim czasie

(time-to-market, time-to-value)

produktu dostosowanego do

potrzeb rynku (skuteczne

zarządzanie projektami)

Optymalne wykorzystywanie

zasobów organizacji

(sprawne, efektywne

zarządzanie zasobami)

Zminimalizowanie kosztów

ponoszonego ryzyka

(zarządzanie ryzykiem)

Najważniejsze czynniki sukcesu organizacji

Nowoczesna gospodarka

Niepowtarzalność, unikalność, konieczność

personalizacji produktów (wyrobów i usług) wprowadza

czynnik dynamizujący relacje organizacyjne –

CZAS

Organizacja musi być zdolna do tworzenia

doraźnych struktur operacyjnych i

dostarczania określonych korzyści w

„oknie” szans rynkowych

Projekt jest

narzędziem

porządkującym problem

czasu w odniesieniu do

procesów organizacji

Złożone i dynamiczne

środowisko wymaga

elastyczności –

zarządzania przez

projekty

Strategia

Codzienna

Działalność

Biznesowa

Zmiana

Biznesowa

1. Imperatywy strategiczne
2. Organizacyjna Wizja i Cele
3. Czynniki zewnętrzne

Plan Biznesowy

Działania

Ład organizacji =

Ład codziennej
Działalności +
Ład Portfela+
Ład Programu+
Ład Projektu…

Portfel Zmiany

Program

Projekt

Zarządzanie Portfelem

Zarządzanie Zmianą Organizacji

PRINCE2

– Skuteczne zarządzanie projektami, Drugie wydanie polskie Crown

Rola projektów w zarządzaniu organizacją

Elastyczna

struktura organizacyjna

utworzona

na pewien czas

dla

koordynacji, zarządzania strategicznego i nadzorowania realizacji zbioru

powiązanych ze sobą projektów i działań,

w celu osiągnięcia oczekiwanych

rezultatów i korzyści

związanych z celami organizacyjnymi.

Program może trwać kilka lat.

Program

REZULTATY I KORZYŚCI

WIZJA,

MISJA

Marzenia

STRATEGIE

Kierunek

PROGRAMY

Spójność

PROJEKTY

Osiągnięcia

ZADANIA

Akcje

Szczegółowe

CELE

Ogólne

Projekty, Programy, Portfele projektów

REZULTATY I KORZYŚCI

WIZJA,

MISJA

Marzenia

STRATEGIE

Kierunek

PROGRAMY

Spójność

PROJEKTY

Osiągnięcia

ZADANIA

Akcje

Produkty

Rezultaty

Oddziaływanie

Produkty, Rezultaty, Oddziaływanie

PROGRAMY

PROJEKTY

• Cele ogólne

• Cele bezpośrednie

• Efekty: strategiczne
• Rezultaty i Oddziaływanie

• Efekty: Produkty,
• Rezultaty i Oddziaływanie

• Korzyści w trakcie i po zakończeniu
programu

• Korzyści po zakończeniu projektu
i wdrożeniu dostarczonych produktów

• Duży zakres działań o złożonych
i zmiennych zależnościach w
szerokim, bardziej dynamicznym i
niepewnym środowisku

• Intensywne działania o węższym
zakresie skoncentrowane na
dostarczeniu zdefiniowanych
produktów

• Pomiar wykonania na poziomie
rezultatów i oddziaływań

• Pomiar wykonania na poziomie
działań, faz i produktów

• Monitorowanie okresowe

• Monitorowanie ciągłe

Programy

– Projekty

Projekty

Programy

Ukierunkowane produktami

Ukierunkowane wizją „stanu

końcowego”

Skończone – określony start

i koniec

Brak predefiniowanej ścieżki

Powiązane produkty o

określonym zakresie

Zmiany potencjału

biznesowego

Dostarczanie produktów

Skoordynowane dostawy – łącznie z

projektami nieprzynoszącymi

bezpośrednich korzyści

Korzyści zwykle realizowane

po zakończeniu projektu

Korzyści realizowane w takcie

programu i po jego zakończeniu

Krótsze terminy

Dłuższe terminy

Programy

– Projekty

… ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia

unikatowego wyrobu lub usługi

Project Management Institute (PMI)

Projekt to …

(przedsięwzięcie) …. to tymczasowa działalność podejmowana w celu

wytworzenia unikatowego wyrobu, dostarczenia usługi bądź osiągnięcia

unikatowego rezultatu.

Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Czym jest projekt?

… unikatowy zestaw skoordynowanych działań, ze zdefiniowanym

początkiem i końcem, przedsięwziętych przez osobę lub organizację, aby

osiągnąć określone cele w obrębie definiowanego harmonogramu, kosztu

i parametrów wykonania

IPMA Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA
(National Competence Baseline)

Projekt to …

… organizacja tymczasowa, powołana w celu dostarczenia jednego lub

więcej produktów biznesowych według uzgodnionego Uzasadnienia

Biznesowego.

PRINCE2

– Projekty w sterowalnym środowisku,

ang.

ojects

ontrolled

nvironments)

… organizacja powołana czasowo, która jest potrzebna do wytworzenia

unikatowych i wcześniej określonych produktów, w założonym czasie,

z wykorzystaniem przewidzianych zasobów

Projekt to …

… sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań,

mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym

terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi

wymaganiami.

R. K. Wysocki, Rudo McGary,

Efektywne zarządzanie projektami,

wydanie III, Helion, Gliwice 2005.

•

niepowtarzalne zadania (działania) – nigdy nie były realizowane w tych
samych warunkach;

•

złożone działania – to nie koszenie trawy. Złożone jest, np.

zaprojektowanie i wdrożenie intuicyjnego interfejsu użytkownika do systemu
aplikacji;

•

powiązane ze sobą zadania (działania) – dla każdej pary działań projektu
zachodzą między innymi logiczne lub techniczne relacje;

•

wspólny (jeden, konkretny) cel ogólny (bezpośredni) dla całego
projektu, np. zaprojektowanie przedszkola;

•

określony czas realizacji – mają swój początek i koniec (data ukończenie
jest poza kontrolą zespołu projektowego);

•

bez przekraczania ustalonego budżetu – określone limity zasobów
(ludzie, czas pracy, finanse, inne zasoby)

– wszystko kosztuje;

•

zgodnie z wymaganiami

– klient oczekuje określonego produktu i

wysokiej jakości wykonania.

Projekt to …

PROJEKT

Unikalny

Interdyscyplinarne

zespoły robocze

Wydzielona

organizacja

Tymczasowy

Powoduje zmiany

Cele

Kierownik

Dział 1

Dział 2

Dział 3

Księgowy

Cel główny

Cel

szczegółowy 1

Efekt 1

Efekt 2

Cel

szczegółowy 2

Efekt 3

Cechy projektów

•

Brak jasnych powiązań między projektami z kluczowymi priorytetami
strategicznymi organizacji, w tym uzgodnionych miar sukcesu;

•

Brak przywództwa i przyjęcia własności przez wyższe kierownictwo w
projekcie;

•

Brak wystarczającego zaangażowania interesariuszy projektu;

•

Brak umiejętności i sprawdzonego podejścia do zarządzania projektem i

zarządzania ryzykiem;

•

Brak podziału projektu na etapy zarządcze;

•

Ocena propozycji projektów prowadzona względem wstępnych kosztów, a

nie w stosunku do długoterminowej wartości (w szczególności zapewnienia

realizacji korzyści biznesowych).

Przyczyny niepowodzeń projektów

Proces

– stały, powtarzalny ciąg zadań prowadzonych w celu

uporządkowanego przetwarzania czegoś w coś.

• Powtarzalny – bo nie ograniczony w czasie, trwający tak długo, jak

tylko przynosi wymierne korzyści, nie wnoszący elementu nowości

• Przetwarzania – bo nie stworzenia czegoś nowego, tylko

dodawania wartości przez przetwarzanie

Projekty

– codzienna działalność biznesowa

• wg pochodzenia:

wewnętrzne, zewnętrzne

• wg typu:

– Inwestycyjne (budowy, montaże, dostawy,…)
– Badawczo-rozwojowe, innowacyjne (rozwój nowej technologii, wdrażanie gotowej

technologii)

– Organizacyjne (informatyczne, restrukturyzacja,…)

• wg stopnia nowości:

wysoki, niski

• wg rozmiaru:

wielkie, duże, małe

• wg skali:

regionalne, krajowe, międzynarodowe

• wg ryzyka:

ryzyko

– wysokie, średnie, niskie

• wg dziedziny:

przemysłowe, budowlane, społeczne, kulturalne, sportowe,…)

• wg źródeł finansowania:

publiczne i niepubliczne

• wg wartości ekonomicznej:

poziom

– wysoki, średni, niski

Klasyfikacja projektów

Mały

Średni

Duży

Zakres

Wewnętrzny, jedna
lub wiele dyscyplin
(obszarów
funkcjonalnych)

Wiele
przedsiębiorstw
(organizacji), wiele
dyscyplin

Wiele krajów, wiele
przedsiębiorstw,
wiele dyscyplin

Budżet

100 000

– 500 000

500 000

– 1 000 000 > 1 000 000

Czas trwania

– 6 mies.

– 12 mies.

> 12 mies.

Zasoby osobowe

< 5 osób

– 20 osób

> 20 osób

Wymagani dostawcy
zewnętrzni

Brak

– 3 firm

> 3 firmy

Wymagania
integracyjne

< 4 zespoły
funkcyjne

– 7 zespołów

> 7 zespołów

Ryzyko

Małe

Średnie

Duże

Wpływ na korzyści

Mały

Średni

Duży

Złożoność produkcji
(wytwarzania)

Mała

Średnia

Duża

B. Dałkowski, K. Hołodnik, Podstawy zarzadzania
projektami, Politechnika Wrocławska, Getmanager, Materiały
szkoleniowe na studiach podyplomowych, Edycja
pilotażowa, 2010-2011.

Klasyfikacja projektów

• wg PMI

– zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik (metod) do

zadań w projekcie, w celu zaspokojenia potrzeb i oczekiwań udziałowców
projektu

• wg PMBOK

to zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w

odniesieniu do działań realizowanych w projekcie, umożliwiające spełnienie
wymagań danego projektu

• wg PRINCE2

to planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowanie

wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaangażowanych osób, aby
osiągnąć cele projektu w granicach docelowych wskaźników wykonania dla
czasu, kosztów, jakości, zakresu, korzyści i ryzyk.

• wg IPMA

– to planowanie, organizacja, monitorowanie i kierowanie

wszystkimi aspektami projektu oraz motywowanie wszystkich jego
uczestników, prowadzące do pełnego osiągnięcia celów projektu, bezpiecznie
i w ramach uzgodnionego czasu, kosztu i kryteriów wykonania. Zawiera ono
całkowita liczbę zadań zarządczych, organizację zarzadzania, techniki
zarządzania i metody zarzadzania realizacją projektu.

Zarządzanie projektami

• Zarządzanie projektami dotyczy

właściwego prowadzenia

projektów

• Zarządzanie programem/portfelem projektów dotyczy prowadzenia

właściwych

projektów

• Zarządzanie poprzez projekty

Sposób zarządzania przedsiębiorstwem, w którym poszczególne aspekty
działalności produkcyjnej lub usługowej traktowane są jak projekty, ze wszelkimi
konsekwencjami dla sposobu ich planowania, harmonogramowania,
wykonywania i kontroli

Zarządzanie przez projekty

Rząd

lokalny

Samorząd

Wydziały

funkcjonaln

Zainteresowani

pracownicy

Zespoły

realizacyjne

Zespół

zarządzania

projektem

Kierownik

projektu

Związki

zawodowe

Zarząd

firmy

Udziałowcy

firmy

Status

Misja, strategia,

wartości

Kultura

organizacji

Struktura

organizacyjna

Firmy grupy

kapitałowej

Instytucje

Finansowe

Ubezpieczen

Instytucje
publiczne

Organizacje

pozarządow

Organizacje

branżowe

Związki

zawodowe

Mieszkańcy

Zewnętrzni

konsultanci

Konkurenci

Dostawcy

Klienci

Firmy

partnerskie

Rynek

Uwarunkowania

kulturowe

Uwarunkowania

społeczne

Uwarunkowania

gospodarcze

Uwarunkowania

geograficzne

Uwarunkowania

prawne

Uwarunkowania

polityczne

Technika

Technologia

Nauka

Środowisko projektu

1. Struktura organizacyjna ma umożliwić sprawne i skuteczne działania
(operacyjne, projektowe);

2. Struktura organizacyjna:

– rozdziela pracę pomiędzy członków organizacji;

– ustala zasady współpracy, komunikacji, rozstrzygania konfliktów

i podejmowania decyzji;

Projekt jest organizacją tymczasową istniejącą w ramach organizacji stałej:

– przebiega niezależnie i równolegle do bieżącej działalności firmy

i innych

projektów;

– nakłada się na formalną strukturę organizacyjną firmy oraz codzienną

działalność i przyzwyczajenia organizacji i jej członków;

– konkuruje o zasoby firmy;

Organizacja stała jest jednym z głównych czynników bezpośredniego

środowiska projektu.

Uwarunkowania organizacyjne zarządzania projektami

5. w typowej organizacji pracownik jest przydzielany do stanowiska

na stałe

miejsce w hierarchii, zakres obowiązków, zasady podległości

i raportowania, ścieżki kariery, ...

6. w organizacji projektowej

pracownik jest przydzielany do określonej

roli w danym projekcie:

przydział jest czasowy

(praca „na kontrakcie");

może równolegle pełnić

różne role

w danym projekcie i w innych

projektach;

może pełnić różne role w różnych fazach projektu.

Uwarunkowania organizacyjne zarządzania projektami

Spektrum struktur organizacyjnych [wg J.Galbraitha]

Projekty

Służby
(funkcje)

Struktura

funkcjonalna +

koordynator

projektu

Struktura

macierzowa

Struktura

projektowa
+ wsparcie

funkcjonalne

Struktura

projektowa

Uwarunkowania organizacyjne zarządzania projektami

Organizacja funkcyjna

Dyrektor zarządzający

Praco

Pra

Praco

Kierownik

funkcyjny

Kierownik

funkcyjny

Kierownik

funkcyjny

Kierownik

funkcyjny

acj

jektu

Uwarunkowania organizacyjne zarządzania projektami

Organizacja projektowa (autonomiczna)

„Firma w firmie”

Dyrektor zarządzający

Prac

KIEROWNIK PROJEKTU

Administracja

Marketing

Uwarunkowania organizacyjne zarządzania projektami

Cztery poziomy zarządzania projektem

Kierownictwo organizacji lub programu

Zes

pół

ądzania

ojek

tem

Zarządzanie strategiczne – Komitet Sterujący

Zarządzanie operacyjne – Kierownik Projektu

Dostarczanie produktów – Kierownik Zespołu

Uwarunkowania organizacyjne zarządzania projektami

Organizacja zespołu zarządzania projektem

Kierownictwo firmy lub programu

Komitet sterujący

Główny

użytkownik

Przewodniczący

Główny dostawca

Nadzór projektu

Kierownik projektu

Kierownik projektu „i”

Zespoły i zasoby projektu

Wsparcie projektu

Zespół

arządz

ani

a proje

ktem

Uwarunkowania organizacyjne zarządzania projektami

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4 edycja, Project Management Institute, Wydanie
polskie, Warszawa 2009.
PRINCE2

B. Dałkowski, K. Hołodnik, Podstawy zarzadzania projektami, Politechnika Wrocławska, Getmanager, Materiały
szkoleniowe na studiach podyplomowych, Edycja pilotażowa, 2010-2011.
B. Dałkowski, K. Hołodnik, Metodyki zarzadzania projektami. Podsumowanie, Politechnika Wrocławska,
Getmanager

, Materiały szkoleniowe na studiach podyplomowych, Edycja pilotażowa, 2010-2011.

Robert K. Wysocki, Rudo McGary, Efektywne zarzadzanie projektami, Wydanie III, Wydawnictwo Helion, Gliwice
2005.
Bogdanienko J., W poszukiwaniu

przyszłości. Zarządzanie strategiczne firmą, Wyższa Szkoła Finansów i

Zarządzania w Białymstoku, Białystok, 2002.
Chróścicki Z., Zarządzanie projektem – zespołami zadaniowymi, Warszawa 2001.
Frame J.D.,

Zarządzanie projektami w organizacjach, Warszawa 2001.

Griffin R.W., Podstawy

zarządzania organizacjami, Warszawa 1996.

Krawiec F.,

Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Difin, Warszawa 2000.

Lent, B. (2011), Cybernetic Approach to Project Management: Where Sense Making Intelligence is Needed, Unger
H., et al (editors) Autonomous Systems: Developments and Trends, Springer, Hamburg, Str. 97-109
Lent, B. (2011), Leader Manager Expert: The Project Management System, Wydawnictwo AON, Warszawa2011
Mingus N.,

Zarządzanie projektami, wyd. Helion Gliwice 2002.

Project Cycle Management Guidelines, EC 2004.
Project Cycle Management. Handbook, EC 2002.
Szyjewski Z., Metodyki

zarządzania projektami informatycznymi, Warszawa 2004.

Trocki M., Grucza B. (red),

Zarządzanie projektem europejskim, Warszawa 2007.

Trocki M., Grucza B., Ogonek K.,

Zarządzanie projektami, Warszawa 2003.

Zarządzanie cyklem projektu, pod red. Puszczewicz B., Wosik E., Warszawa 2007.
Zarządzanie Cyklem Projektu. Podręcznik szkoleniowy (przekład z wersji angielskiej), MRR 2004.
Zarządzanie cyklem projektu. Przewodnik metodyczny, Fundacja Fundusz Współpracy, Warszawa 2007.
Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Brzeziński M. (red.), Difin, Warszawa 2001.

Literatura