Microsoft Word - Strategie nowego produktu i związane z nimi ryzyk1.doc

Strategie nowego produktu i związane z nimi ryzyko

Wstęp

Istota i rodzaje strategii nowego produktu.

Uwarunkowania strategii nowego produktu.

Ryzyko związane ze strategiami nowego produktu.

Sposoby ograniczania ryzyka związanego ze strategiami nowego produktu.

Wstęp

Dynamiczne zmiany w otoczeniu i sytuacji rynkowej przedsiębiorstwa

wynikający między innymi z aktywności konkurentów, zmian preferencji

nabywców, postępu technicznego itp. powoduje utratę zdolności oferowanych

produktów do zaspokajania potrzeb nabywców. konsekwencją tego jest

osłabianie możliwości skutecznego oddziaływania przedsiębiorstwa na rynek

oraz osiągania jego celów ekonomicznych. Sytuacja taka zmusza

przedsiębiorstwa do podejmowania różnorodnych działań mających na celu

pobudzenie popytu. Działania te mogą koncentrować się na:

¾ oferowanych produktach i zmianach ich właściwości,

¾ poszukiwaniach odpowiednich segmentów rynku,

zmianach lub intensyfikacji innych działań i instrumentów

marketingowych wspierających produkt w procesach pobudzania

popytu

Podstawowym instrumentem przedsiębiorstwa w procesach pobudzania popytu

jest produkt ( jego właściwości i wynikające z nich korzyści dla

nabywców).Wybór i zmiany podejmowanych przez przedsiębiorstwo działań w

zakresie oferowanych produktów stanowią niezwykle istotną sferę decyzji

strategicznych przedsiębiorstwa. Ich odzwierciedleniem jest program produkcji i

sprzedaży. Działania te mogą polegać na:

T. Taranko, Strategie produktowo-rynkowe, w Strategie marketingowe. Praca zbiorowa pod redakcją w.

Wrzoska ,Szkoła Główna Handlowa, Warszawa,2001r., str. 105.

¾ oferowaniu dotychczasowych produktów w niezmienionej postaci,

¾ podejmowaniu modyfikacji oferowanych produktów w celu ich

dostosowania do zmieniających się warunków rynkowych,

¾ wycofywaniu produktów z rynku,

¾ przenoszeniu oferowanych dotychczasowych lub zmodyfikowanych

produktów na inne rynki ( do nowych segmentów lub na nowe rynki

geograficzne),

¾ wprowadzaniu na rynek nowych produktów.

Przedmiotem prezentowanego opracowania jest analiza strategii przedsiębiorstw

związanych z opracowywaniem i wprowadzaniem na rynek nowych produktów.

Działania te stanowią jeden z podstawowych kierunków działań producentów

umożliwiających im realizację celów rozwojowych oraz zwiększanie efektów

ekonomicznych. Wybór tego kierunku działań wiąże się koniecznością

podejmowania przez producenta znacznego ryzyka, dlatego też zagadnienia

ryzyka stanowią istotną część rozważań autorki prezentowanego opracowania.

Prezentowane opracowanie stanowi wstępną fazę badań – literaturowe

studium – dotyczące działań przedsiębiorstw w zakresie wyboru i kształtowania

oferowanych na rynek produktów. Autorka rozpoczęła także szeroko zakrojone

badania empiryczne wśród polskich przedsiębiorstw produkcyjnych w celu

zweryfikowania podejmowanych przez nie strategii produktowo-rynkowych.

Badania te mają na celu między innymi określenie siły i kierunków

oddziaływania różnorodnych czynników warunkujących zachowania

strategiczne przedsiębiorstw, w tym między innymi w zakresie kreowania i

wprowadzania na rynek nowych produktów.

Istota i rodzaje strategii nowego produktu

Istotę strategii nowego produktu stanowią podejmowane przez

producenta celowe działania, których efektem jest oferowanie na rynek nowych

produktów mających skutecznie pobudzać popyt i zapewniać realizacją jego

celów rozwojowych. Strategia ta może być realizowana poprzez:

¾ pozyskanie przez producenta nowego produktu w drodze zakupu cudzego

produktu ( przejęcie innego producenta lub jego części), zakup licencji

lub patentu na nowy, gotowy produkt,

¾ opracowywanie od podstaw i komercjalizacja własnych produktów.

Zakup opracowanych koncepcji produktu lub obcych produktów wiąże się

przede wszystkim z zamiarem uniknięcia znaczących (wzrastających) kosztów

w zakresie działalności badawczo-rozwojowej, ryzyka związanego z

prowadzeniem tych prac oraz oczekiwaniem szybkich rezultatów dzięki

wprowadzaniu zweryfikowanych koncepcji produktu lub wręcz produktu

legitymującego się znaną marką i sukcesami na innych rynkach. Dalsze

rozważania w prezentowanym opracowaniu pomijają ten typ strategii i

koncentrują się na strategiach tworzenia i komercjalizacji nowych produktów od

podstaw przy wykorzystaniu własnych zasobów i umiejętności

przedsiębiorstwa.

Pojęcie nowego produktu może być różne z punktu widzenia producenta oraz

nabywcy produktu. Dla producenta nowym może być produkt, który wymaga

zmian konstrukcji, cech i właściwości, składu surowcowego, zmiany technologii

wytwarzania itp. Z kolei dla nabywcy nowym produktem jest dobro

zaspokajające nowe potrzeby lub w inny ( korzystniejszy) sposób zaspokajający

potrzeby już istniejące.

Uwzględniając zakres nowości produktu dla producenta oraz dla nabywcy firma

konsultingowa Booz, Allen, & Hamilton w oparciu o prowadzone badania

dokonała klasyfikacji nowych produktów. Klasyfikację wymienionych kategorii

L. Garbarski, I. Rutkowski, W Wrzosek. Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. PWE, Warszawa,

2000r. str.
W literaturze nie ma zgodności co do pojęcia nowy produkt. Słownik handlu zagranicznego definiuje to pojęcie
jako „ każdą modyfikacje produktu, która zwiększa jego konkurencyjność i atrakcyjność dla nabywców”- por. K.
Białecki, A. Dorosz, W. Januszkiewicz, Słownik handlu zagranicznego,PWE, warszawa 1996r.str.177
Zdaniem J. Dietla „nowym produktem może być tylko ten, który został uznany za nowy przez konsumentów lub
innych finalnych nabywców na docelowym rynku”- por. J. Dietl, Marketing, PWE, Warszawa 1985r. str.257.

nowych produktów ze wskazaniem ich udziału procentowego w całości

kategorii nowych produktów prezentuje rysunek nr 1.

Rysunek 1. Klasyfikacja i struktura nowych produktów

Stopień nowości produktu dla nabywców

Niski Wysoki

Nowe linie

produktów

20%

Nowości

w skali światowej

10%

26%

Udoskonalenia

26%

Udoskonalenia

Dodatkowe

produkty

istniejącej linii

11%

Nowe

produkty

o niższych

kosztach

Produkty o

zmienionej pozycji

rynkowej

Źródło: P. Godefroid, Investitionsgüter-Marketing, Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen

1995r., str. 184.

Wyodrębniono sześć kategorii nowych produktów:

¾ nowe produkty w skali światowej tworzące zupełnie nowy rynek,

¾ nowe linie produktów pozwalające producentowi po raz pierwszy wejść

na dany, już istniejący rynek,

J.R.Rockwell, M.C. Particelli, New Products Management for the 1980, Booz, Allen, & Hamilton, NewYork

1982r. za Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebethner &Ska ,Warszawa 1994r.
str.

Stopie

ń nowo

ści produkt

u dla producenta

Niski Wysoki

¾ produkty dodatkowe, uzupełniające linie istniejących już na rynku

produktów przedsiębiorstwa,

¾ udoskonalenia czyli nowe produkty zastępujące dotychczas oferowane

przez producenta, charakteryzujące się udoskonaloną jakością i wyższą

wartością postrzeganą przez nabywców,

¾ produkty o zmienionej pozycji rynkowej czyli oferowane dotychczas na

innych rynkach i przeznaczone na nowe rynki lub dla nowych grup

nabywców,

¾ nowe produkty, które spełniają podobne funkcje przy niższych kosztach.

Uwzględniając stopień nowości produktów wprowadzanych na rynek dla

nabywców oraz producentów można wyodrębnić cztery generalne typy strategii

nowego produktu prezentowane na rysunku nr 2. Są to

¾ strategia modernizacji wytwarzanego produktu,

¾ strategia technologicznej modyfikacji wytwarzanego produktu,

¾ strategia imitacji produktów konkurentów,

strategia bezwzględnie nowego produktu.

Strategia modernizacji wytwarzanego produktu charakteryzuje się

niskim stopniem nowości dla producenta oraz zakłada stosunkowo niewielu

nowych korzyści dla nabywcy. Przedsiębiorstwo realizuję tę strategię w oparciu

o stwierdzone niedostosowania dotychczas oferowanego produktu do

zmieniających się preferencji i wymagań nabywców. Podejmowane działania

modernizujące dotychczasowy produkt pozwalają producentowi przedłużyć jego

rynkowy cykl życia bez radykalnych zmian jego cech funkcjonalnych oraz

sposobu zaspokajania potrzeb. Istotą tej strategii jest dążenie do poprawy

pozycji rynkowej przedsiębiorstwa i realizacja jego celów rozwojowych poprzez

zapewnianie nabywcom wyższego poziomu zaspokojenia ich potrzeb w drodze

dostosowania oferowanego produktu do zmieniających się potrzeb ( w aspekcie

M. Haffer, Determinanty strategii nowego produktu polskich przedsiębiorstw przemysłowych, UMK, Toruń

1998r., str. 193.

funkcjonalnym, psychologicznym, estetycznym oraz w zakresie usług

towarzyszących). Strategia ta zdaniem M. Haffera jest najpowszechniej

stosowaną strategią nowego produktu w polskich przedsiębiorstwach – podobnie

jak w krajach o wysoko rozwiniętych gospodarkach rynkowych. Wyniki badań

empirycznych wskazują że realizuje ją około 70% polskich przedsiębiorstw.

Rysunek 2. Typy strategii nowych produktów realizowane przez polskie

przedsiębiorstwa

Strategia

technicznej

modyfikacji

wytwarzanego

produktu

Strategia

bezwzględnie

nowego produktu

Strategia

modernizacji

wytwarzanego

produktu

Strategia

imitacji

produktu

konkurentów

Źródło: M. Haffer, Determinanty strategii nowego produktu polskich przedsiębiorstw

przemysłowych, UMK, Toruń 1998r., str. 193.

Strategia technologicznej modyfikacji wytwarzanego produktu

zakłada wysoki stopień nowości produktu dla producenta przy niewielkim

stopniu nowości dla nabywcy. Strategia taka podejmowana jest przez

producentów pod wpływem zmian obowiązujących wymogów prawnych i

wymagań jakościowych wobec produktu lub jako dążenie producenta do

redukcji kosztów wytwarzania poprzez zmiany technologii, używanych

M. Haffer , Strategie nowego produktu polskich przedsiębiorstw. Marketing i Rynek. 2/1999r. str. 7-13.

Stopień nowości produktu dla nabywcy

Niski Wysoki

Stopie

now

oś

ci prod

tu dl

a pr

ucen

Niski

oki

materiałów zmiany konstrukcyjne itp. Efektem tej strategii są technicznie nowe

produkty, które jednak nie dostarczają ich nabywcom istotnych dla nich

nowych korzyści. Np. działania związane z eliminacją freonu w lodówkach,

klimatyzatorach czy lakierach do włosów tworzą technicznie nowe produkty dla

ich wytwórców. Tymczasem dla klientów nie generują nowych właściwości

użytkowych. Badania empiryczne prowadzone przez M. Hoffera wskazują, ze

ten typ strategii realizuje blisko 40% polskich przedsiębiorstw przemysłowych.

Strategia imitacji produktu konkurentów polega na adaptowaniu

znanej producentowi techniki do wytwarzania i oferowania na rynek nowego

produktu, podobnego do produktów oferowanych przez inne firmy i cieszącego

się powodzeniem na innych rynkach. Najczęściej zatem imitowane są produkty

firm zagranicznych, odnoszące sukcesy rynkowe. Wysoki poziom nowości

produktu dla nabywcy wynika z braku podobnych produktów na danym rynku

lub też wyraźnej przewagi w oferowanych korzyściach w porównaniu z

oferowanymi produktami. Istotnym czynnikiem zachęcającym producentów do

podejmowania tego typu strategii jest relatywnie szybki czas potrzebny do jej

realizacji i duże szanse powodzenia dzięki obserwacji doświadczeń

konkurentów i zachowań rynkowych nabywców. Jak wynika z prowadzonych

badań empirycznych strategia ta jest realizowana w ponad 60% polskich

przedsiębiorstw przemysłowych.

Strategia bezwzględnie nowego produktu cechuje się najwyższym

stopniem nowości zarówno dla producenta jak i dla nabywcy. Przedsiębiorstwo

wybierające tę strategię zakłada wykreowanie innowacji pozwalającej na zajęcie

pozycji lidera rynkowego. Nowe produkty, powstające w wyniku tej strategii,

dostarczają nabywcom zupełnie nowych użyteczności pozwalających zaspakajać

nowe potrzeby, albo umożliwiają im zaspokajanie potrzeb w odmienny sposób.

Najczęściej wytwarzanie takich produktów wymaga od producenta

M. Haffer , Strategie nowego produktu polskich przedsiębiorstw. Marketing i Rynek. 2/1999r. str. 7-13.

zastosowania nowych rozwiązań techniki i technologii a wprowadzenie na rynek

wymaga odmiennych, nowych działań marketingowych.

Uwzględniając pierwszeństwo wprowadzania oraz stopień oryginalności

nowego produktu można wyodrębnić dwa podstawowe typy strategii:

¾ strategię przewodnictwa innowacyjnego

¾ strategię naśladownictwa

Strategię przewodnictwa innowacyjnego stosują przedsiębiorstwa o

znaczącym potencjale technologicznym i rozwojowym oraz o znacznym

potencjale finansowym pozwalającym na realizację pionierskich przedsięwzięć

Strategia ta jest wyrazem dążenia firmy do utrzymania pozycji lidera na rynku

oraz osiągania korzyści wynikające z wcześniejszego wejścia na rynek

(dominujący udział w rynku, możliwość realizacji wyższych zysków ). Strategia

ta maże być stosowana z powodzeniem przez te przedsiębiorstwa, które są

zdolne utrzymać przewagę w zakresie innowacji w dłuższym okresie, by móc

osiągnąć korzyści przewyższające koszty opracowania i wprowadzenia na rynek

produktu. Pozycję lidera przedsiębiorstwo może chronić prawnie poprzez

rejestracje patentów oraz uzyskiwanie koncesji. Oczekiwane rezultaty tej

strategii to przede wszystkim możliwość umocnienia swojej pozycji na rynku,

ustalenie standardów technicznych i jakościowych w sektorze, ukształtowanie

lub wzmocnienie wizerunku innowatora oraz wymierne korzyści finansowe

osiągane dzięki wyższym cenom.

Strategia naśladownictwa jest reakcją innych przedsiębiorstw w sektorze na

poczynania lidera rynkowego. Strategia ta może przyjmować różne formy w

zależności od celów i możliwości wybierającej ją firmy. W literaturze

wyodrębnia się następujące jej odmiany:

¾ strategię kreatywnej imitacji polegającą na wykorzystaniu doświadczeń

lidera oraz usprawnianiu wprowadzonych przez niego rozwiązań

M.E. Porter, Competitive Adventage, The Free Press, New York, 1985r.

G. L. Urban, J. R. Hauser, Design of Marketing of New Products, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New

York,1980r. str. 6.

technicznych oraz działań marketingowych, co w rezultacie prowadzi do

zdobycia silnej pozycji na wykreowanym przez lidera, szybko

rozwijającym się rynku.

¾ strategię szybkiej imitacji zakładającej osiąganie mocnej pozycji na

rynku dzięki szybkiej adaptacji produktów konkurencyjnych w drodze

zakupu licencji i know-how oraz szybkie kopiowanie rozwiązań

stosowanych przez inne firmy.

¾ strategię elastycznej specjalizacji zakładającej modyfikowanie cech i

właściwości produktów wcześniej oferowanych przez lidera w celu

dostosowania ich do potrzeb określonych segmentów.

¾ strategię imitacji na zlecenie polegającą na wprowadzaniu innowacji na

zlecenie innych przedsiębiorstw w odniesieniu do nowego produktu lub

jego części. Działania takie podejmowane są w oparciu o przekazany

wzór lub prototyp przez firmę zamawiającą.

¾ strategię późnej imitacji polegającą na wprowadzaniu stopniowych,

niedużych usprawnień wspomaganych innymi działaniami różnicującymi

produkt jednak z dużym opóźnieniem w stosunku do lidera.

Uwarunkowania strategii nowego produktu polskich przedsiębiorstw

Aktywność przedsiębiorstw w zakresie nowych produktów oraz ich

rezultaty uwarunkowane są działaniem wielu różnorodnych czynników,

wynikających zarówno ze zmian w otoczeniu rynkowym jak też pochodzących z

wnętrza przedsiębiorstwa.

Czynniki zewnętrzne, w tym głównie zmiany potrzeb i oczekiwań

nabywców, rosnąca konkurencja, postęp technologiczny itp. bezpośrednio

oddziałują na wybory celów przedsiębiorstw oraz sposobów zachowywania się

w konkurencyjnym otoczeniu. Zdefiniowane cele przedsiębiorstwa determinują

jego skłonność do podejmowania działań rozwojowych w tym także strategii

nowego produktu. Skłonność przedsiębiorstw do podejmowania strategii

nowego produktu to jego gotowość do aktywnego kreowania i wprowadzania

na rynek każdej nowej postaci nowego produktu.

Skłonność ta jest

zdeterminowana przez kierunek i siłę oddziaływania warunków i tendencji w

otoczeniu przedsiębiorstwa oraz w jego wnętrzu. Uwarunkowania te

prezentowane są na rysunku nr 3.

Rysunek 3. Kluczowe czynniki określające skłonność polskich

przedsiębiorstw do podejmowania strategii nowego produktu

Źródło: M Haffer , Determinanty strategii nowego produktu polskich przedsiębiorstw przemysłowych, UMK,
Toruń, 1998r. str. 182 i dalsze

M. Haffer, Strategie nowego produktu polskich przedsiębiorstw, Marketing i Rynek, 2/1999r str. 7-13

Warunki i tendencje w

otoczeniu

Skłonność

polskich

przedsiębiorstw

podejmowania

strategii nowego

produktu

Warunki i tendencje wewnątrz

przedsiębiorstwa

Czynniki stymulujące

¾ Zmiany potrzeb i

preferencji rynku

¾  Postęp technologiczny
¾  Rosnąca konkurencja
¾  Dostępność informacji
¾  Wysokość kursu

walutowego

¾ Ulgi podatkowe

Czynniki stymulujące

¾ Silna wola utrzymania się

na rynku

¾ Konieczność poprawy

jakości produktów

¾ Konieczność rozszerzania

asortymentu

¾ Zakres znajomości potrzeb

rynku

¾ Kondycja finansowa
¾ Wiedza i umiejętności kadr

i personelu

¾ Poziom techniki i

technologii

Czynniki ograniczające

¾ Wysokość podatków
¾ Wysokość obciążeń

zysku

¾ Dostępność i

oprocentowanie kredytów

¾ Regulacje prawne
¾ Poziom zamożności

społeczeństwa

¾ Dostępność informacji

Czynniki ograniczające

¾ Poziom techniki i

technologii

¾ Wiedza i umiejętności kadr

i personelu

¾ Kondycja finansowa
¾ Brak inwestora

strategicznego

¾ Konieczność redukcji

kosztów i cen

¾ Prowadzone badania

rozwojowe

Badania empiryczne prowadzone w latach 1994 – 1996 wśród 82

przedsiębiorstw przemysłowych tzw. „pięćsetki” w Polsce oraz 60

przedsiębiorstw przemysłowych z woj. bydgoskiego, toruńskiego i

włocławskiego, stanowiących 15% wszystkich producentów z tego regionu

zatrudniających powyżej 50 pracowników wskazywały następujące tendencje

¾ skłonność polskich przedsiębiorstw do podejmowania strategii nowego

produktu była zdecydowanie silnie stymulowana ze strony oddziaływanie

czynników rynkowych,

¾ skłonność ta w niewielkim stopniu była stymulowana poprzez

realizowaną politykę gospodarcza państwa. Rolę silnych stymulatorów

spełniały tylko ulgi podatkowe oraz kursy walutowe,

¾ inne instrumenty polityki gospodarczej, w tym szczególnie wysokość

podatków oraz obciążeń zysku, oprocentowanie i dostępność kredytów

oraz uregulowania prawne –zdaniem kadry badanych przedsiębiorstw-

wyraźnie ograniczały ich skłonność innowacyjną,

¾ zmiany w otoczeniu rynkowym zmuszały kadrę badanych przedsiębiorstw

do zmiany postrzegania swoich uwarunkowań wewnętrznych oraz

podejmowanych strategii zachowań. Wyraźnie silnym stymulatorem dla

strategii nowego produktu okazały się: wewnętrzna presja wynikająca z

woli utrzymania się na rynku oraz świadomość konieczności poprawy

jakości oferowanych produktów,

¾ czynniki wewnętrzne takie jak wiedza i umiejętności personelu, środki

finansowe, zaplecze badawczo-rozwojowe określane były przez

kierownictwo badanych firm jako czynniki ograniczające skłonność

przedsiębiorstw do podejmowania strategii nowego produktu.

Por. M Haffer , Determinanty strategii nowego produktu polskich przedsiębiorstw przemysłowych, UMK,

Toruń, 1998r. str. 182 i dalsze

Prowadzone przez autorkę prezentowanego opracowania badania empiryczne

wśród polskich przedsiębiorstw produkcyjnych mają na celu między innymi

zweryfikowanie siły i kierunków oddziaływania różnorodnych czynników

warunkujących zachowania strategiczne przedsiębiorstw, w tym między innymi

w zakresie kreowania i wprowadzania na rynek nowych produktów oraz

towarzyszące im ryzyko.

Źródła ryzyka związanego z opracowywaniem i wprowadzaniem nowych

produktów na rynek

Niezależnie od rodzaju innowacji można wyodrębnić pewne

elementy stanowiące o jej istocie, są to:

¾ istniejąca luka w zaspokajaniu potrzeb lub funkcja do wypełnienia,

¾ nowa idea, pomysł rozwiązania w zakresie zdefiniowanych potrzeb

(funkcji do wypełnienia)

¾ wkład wiedzy, materiałów, dostępnej technologii, które umożliwią

wprowadzenie pomysłu w życie

Wymienione elementy składowe innowacji określają źródła ryzyka

towarzyszącego opracowywaniu i wprowadzaniu na rynek nowego produktu.

Luka w zaspokajaniu potrzeb lub istniejące funkcje do wypełnienia określają

potencjał rynkowy w zakresie akceptacji nowego produktu. Stopień pilności

zaspokojenia potrzeb ( konieczność realizacji określonych funkcji ) decyduje zaś

o zaangażowaniu nabywców w poszukiwanie i akceptację produktu. Brak

wyraźnie określonych luk w zaspokajaniu potrzeb może natomiast powodować

trudności w akceptacji nowego produktu przez rynek. Obecność produktów

substytucyjnych oraz aktywność marketingowa konkurentów mogą dodatkowo

zwiększać to zagrożenie. Istniejąca funkcja do wypełnienia, lub luka w

J. J. Lambin poz .cyt za P.Y. Barreyre , Typologie des innovations, Revue Francaise de Gestion, January-

February 1980r. str. 9-15.

zaspokajaniu potrzeb stanowią rynkowe źródło ryzyka związanego z

opracowywaniem i wprowadzaniem nowych produktów na rynek.

Nowa idea, pomysł rozwiązania w zakresie zdefiniowanych potrzeb (funkcji do

wypełnienia) powstaje w efekcie rozpoznania warunków rynkowych ( potrzeb,

produktów oferowanych przez konkurentów, występowania substytutów itp.)

oraz rozpoznania możliwych potencjalnych technologii i zdolności

przedsiębiorstwa do ich zastosowania. Poziom znajomości wymienionych

obszarów przez zespoły opracowujące i wprowadzające na rynek nowy produkt

stanowi wewnętrzne źródło ryzyka związanego z opracowywaniem i

wprowadzaniem nowych produktów na rynek.

Nowy produkt z punktu widzenia producenta rozumiany jest jako produkt

wymagający nowych rozwiązań konstrukcyjnych, nowych technologii i technik

wytwarzania itp. Stopień nowości produktu z punktu widzenia producenta

decyduje o poziomie jego wkładu wiedzy, materiałów, dostępnej technologii,

które umożliwią wprowadzenie pomysłu w życie. Techniczne możliwości

wykorzystania i opanowania technologii stanowią technologiczne źródło

ryzyka związanego z opracowywaniem i wprowadzaniem nowych produktów

na rynek.

Rodzaje ryzyka wynikające ze źródeł rynkowych

Sytuacja rynkowa może stanowić źródło wielu kategorii ryzyka towarzyszącego

opracowywaniu i wprowadzaniu nowych produktów na rynek. Najistotniejsze z

nich to:

1. Ryzyko braku lub zbyt powolnego tempa akceptacji produktu przez

potencjalnych nabywców.

2. Ryzyko podjęcia przez konkurentów działań odwetowych osłabiających

efekty wprowadzenia nowego produktu na rynek.

3. Ryzyko związane z nawiązywaniem nowych związków kooperacyjnych z

dostawcami.

4. Ryzyko związane z tworzeniem kanałów dystrybucji dla nowego

produktu.

Ad1. Stopień nowości produktu dla nabywcy wpływa na poziom jego akceptacji

przez rynek oraz koszty pozyskania nabywców (w tym działań informacyjno-

edukacyjnych). Analiza stopnia nowości produktu z punku widzenia nabywcy

pozwala wyodrębnić trzy kategorie innowacji prezentowanych w tabeli nr 1.

Tabela nr 1. Rodzaje innowacji uwzględniające stopień nowości dla

nabywcy i towarzyszące im ryzyko

Podstawa porównania Ciągła innowacja

Dynamiczna

ciągła

innowacja

Nieciągła innowacja

Zakres zmian w

zachowaniach

nabywców

Nie wymaga od

nabywcy nowej

wiedzy,

w niewielkim

stopniu zmienia

zachowania i

wykorzystanie

produktu

Burzy rutynę w

zachowaniach, ale

nie wymaga

całkowicie nowej

wiedzy, w

korzystniejszy

sposób zaspokaja

istniejące potrzeby

nabywcy, wymaga

świadomości

przewagi nad

substytutami

Wyznacza nowe

wzorce konsumpcji,

wymaga

kształtowania

potrzeb wśród

nabywców oraz

edukacji w zakresie

użytkowania

produktu

Przykład

Maszynka do golenia

SENSOR, nowy,

ulepszony proszek

do prania

Elektryczna

szczoteczka do

zębów,

automatyczny flesz

w aparacie

fotograficznym

Magnetowid,

komputer osobisty

Niski Wysoki

Poziom ryzyka braku lub zbyt wolnego

tempa akceptacji nowego produktu

Źródło: Opracowanie własne

W przypadku wielu nowych produktów ( szczególnie w zakresie innowacji

nieciągłych) nabywcy nie doceniają cech i wartości nowego produktu z powodu

braku dostatecznej wiedzy. Preferencje wobec tych produktów powstają jako

efekt uczenia się

. Producent wprowadzający nowy produkt jako pierwszy

(pionier rynkowy)zmuszony jest ponosić ryzyko i koszty kształtowania

preferencji . Poprzez działania informacyjne, edukację nabywców i możliwości

wypróbowania nowości może skutecznie przełamywać opory rynku wobec

nowego produktu a także sprawić, że pionierski produkt stanie się standardem

całej kategorii. Firmy wprowadzające nowe produkty stanowiące imitacje

produktów konkurencyjnych ( naśladowcy) ponoszą na ogół mniejsze ryzyko

akceptacji nowości. Bazując na doświadczeniach pionierów mogą posiąść

znacznie więcej informacji o preferencjach i zachowaniach nabywców wobec

produktu. Śledząc zachowania pionierów mogą także starać się unikać ich

błędów. Wprowadzanie nowych produktów stanowiących imitacje nie jest

jednak pozbawione ryzyka braku akceptacji ze strony potencjalnych nabywców.

Proces ten podobnie jak w przypadku produktów pionierskich zależy od wielu

czynników, takich jak:

¾ Stopień trudności dostępu nabywców do nowości i możliwość ich

wypróbowania (bariery techniczne, ekonomiczne, psychologiczne itp.).

¾ Poziom kosztów zmiany dotychczasowego sposobu zaspokajania potrzeb

przez nabywcę na oferowany nowy produkt (koszty zakupu nowego

produktu, wymiany koniecznych elementów warunkujących

wykorzystanie produktu, koszty uczenia się nowości itp.).

¾ Zależność funkcjonalna nowego produktu od innych produktów

komplementarnych ( np. akceptacja magnetowidu silnie uzależniona od

dostępności filmów video warunkujących użyteczność urządzenia).

M. Christen „ Czy opłaca się być pionierem?” w Tajniki marketingu. Wydawnictwo Liber, Warszawa, 2001r.

str 229.

Kuester S., Montaguti E., Robertson T.S. „ Co zrobić, aby nowe technologie szybko wystartowały ?” w

Tajniki marketingu. poz cyt str. 246.

¾ Zależność użyteczności produktu od funkcjonowania sieci powiązań

warunkujących korzystanie z nowego produktu ( np. akceptacja kart

płatniczych silnie uzależniona od sieci bankomatów i punktów sprzedaży

akceptujących płatność kartą.

Badania dotyczące czynników sukcesu nowych produktów na rynkach krajów

europejskich wykazują niepokojące dane. Wskaźnik obrazujący stopień braku

akceptacji nowości przez rynek w odniesieniu do nowych opakowanych dóbr

konsumpcyjnych (stanowiących w większości rozszerzenie linii produktów)

wynosił aż 80%. Podobnie wysoki wskaźnik braku akceptacji dotyczy nowych

produktów finansowych (karty kredytowe, usługi maklerskie, pakiety

ubezpieczeniowe). W zakresie produktów przemysłowych wskaźnik ten jest

korzystniejszy choć i tak wysoki - wynosi 33%

Ad 2. Kształtowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek rodzi także

ryzyko podjęcia przez konkurentów działań odwetowych osłabiających efekty

wprowadzenia nowego produktu na rynek. W przypadku opracowywania

nowych produktów wymagających zaangażowania znacznych środków i

trwającego w czasie ( m.in. w branży farmaceutycznej, biotechnologicznej,

żywnościowej itp.) już na etapie opracowywania nowości pojawia się ryzyko

wyprzedzenia przez konkurentów. Pierwszeństwo w tych produktach zwykle

chronione jest patentami, co dla pozostałych producentów może stanowić

skuteczną barierę wejścia na rynek. Spóźnienie wobec konkurentów może

oznaczać ogromne straty. W branżach wymagających krótszego okresu

badawczo-rozwojowego ryzyko wyprzedzania przez konkurentów wzmacnia

presja czasu, co w rezultacie oznacza konieczność angażowania znaczących

środków finansowych, materialnych i ludzkich w krótkim okresie.

Bolding W., Morgan R., Staelin R., Pulling the Plug to Stop the New Product Drain, Journal of Marketing

Research, February 1997., str. 164-176

Przykłady znaczącego przyspieszenia w zakresie opracowywania nowych produktów dostarczają m.in.

doświadczenia takich firm jak IBM, który skrócił swój czas rozwoju komputerów osobistych z 48 do 14
miesięcy, czy General Electric, który ten czas dla silników odrzutowych skrócił z 84 do 48 miesięcy.

Proces komercjalizacji produktu wiąże się bezpośrednio z ryzykiem podjęcia

przez konkurentów działań imitacyjnych. Ryzyko to może być ograniczane

poprzez ochronę patentową produktu czy technologii, ale nie jest możliwe do

wyeliminowania. Konkurenci bowiem dysponując podobnymi ( a nawet

odmiennymi) technologiami mogą podejmować starania imitowania produktów,

zwłaszcza takich, które zostały skutecznie wprowadzone na rynek i uzyskały

wysoki poziom akceptacji nabywców. Podejmowanie działań imitacyjnych

przez konkurentów rodzi ryzyko utraty atrakcyjności i innowacyjnego

charakteru produktu pioniera oraz utraty zakładanych przez niego efektów

ekonomicznych.

Firma podejmująca imitacje produktu także nie jest wolna od ryzyka. Pionier

rynkowy bowiem, w obronie swojej monopolistycznej pozycji, może starać się

utrudniać wejście naśladowcy poprzez tworzenie bariery dostępu do zaplecza

surowcowego, bariery wejścia do kanałów dystrybucji czy poprzez obniżanie

kosztów i wzmacnianie bariery kosztowej.

Ad 3. Opracowywanie i wprowadzanie nowego produktu na rynek wiąże się

zwykle z koniecznością nawiązywania nowych więzi z dostawcami surowców,

podzespołów itd. Sytuacja ta może rodzić ryzyko braku odpowiednich

dostawców zapewniających wymagany poziom jakości surowców lub

podzespołów. Wówczas producent może być zmuszony do ponoszenia

znacznych kosztów dostosowania jakości surowców czy podzespołów do

wymagań technologii lub poszukiwania innych dostawców. Zapewnienie

korzystnych dla wytwórcy nowego produktu warunków dostaw, spełniających

jego wymagania dotyczące jakości, terminowości i rytmiczności dostaw

stanowi każdorazowo poważne wyzwanie, zwłaszcza w sytuacji znaczącej

przewagi negocjacyjnej dostawców.

Ad 4. Proces komercjalizacji nowego produktu wymaga stworzenia sieci

dystrybucji pozwalającej na skuteczne dotarcie do potencjalnych nabywców.

Producent wprowadzający nowy produkt jako pionier zmuszony jest ponosić

ryzyko związane z kształtowaniem więzi z pośrednikami handlowymi często

nastawionymi do nowości sceptycznie. Brak szybkiej akceptacji nowego

produktu przez pośredników handlowych może być bowiem powiązany z

brakiem wiedzy na temat tego produktu, nieznajomości wymagań w zakresie

sprzedaży a także niechęcią ponoszenia własnego ryzyka. Pozyskiwanie

akceptacji nowego produktu przez pośredników handlowych wymaga od

producenta podejmowania działań informacyjnych, szkoleń w zakresie

oferowania produktu, wsparcia promocyjnego itp. co w rezultacie zwiększa

koszty wprowadzenia nowego produktu na rynek.

Firma wprowadzająca imitacje produktów może czerpać doświadczenia w

zakresie dystrybucji produktów pioniera, co w pewnym stopniu ogranicza jej

ryzyko związane z tworzeniem kanałów zbytu. Działania te jednak mogą

napotykać niechęć pośredników handlowych do wprowadzania

konkurencyjnych wersji produktu do asortymentu handlowego. W wielu

przypadkach pożądane przez naśladowcę kanały dystrybucji mogą być

zamknięte poprzez działania pionierów.

Rodzaje ryzyka wynikające ze źródeł wewnętrznych producenta

Opracowywanie i wprowadzanie na rynek nowych produktów w oparciu o

własne zasoby

wymaga od producenta zaangażowania ogromnych środków

finansowych, materialnych i ludzkich. W zależności od stopnia nowości

Opracowywanie nowego produktu w oparciu o własne zasoby przedsiębiorstwa stanowi jeden z możliwych

sposobów kreowania produktów. Alternatywnym rozwiązaniem może być pozyskiwanie nowych produktów w
drodze przejęcia – zakupu całego przedsiębiorstwa, patentu lub licencji na wytwarzania produktu wcześniej
opracowanego.

produktu z punktu widzenia producenta może on rodzić różnorodne kategorie

ryzyka wewnętrznego – wynikającego z zasobów i umiejętności firmy.

1. Proces opracowywania nowego produktu wymaga na ogół różnorodnych

badań w zakresie potrzeb i preferencji nabywców, produktów oferowanych

przez konkurentów, występowania substytutów itp. Istotne znaczenie w tym

procesie odrywają umiejętności gromadzenia, analizowania i wykorzystywania

w procesach decyzyjnych istotnych danych rynkowych. Braki lub opóźnienia w

tym zakresie rodzą ryzyko niedostosowania nowego produktu do wymagań

nabywców co w konsekwencji odbija się na jego akceptacji przez nabywców.

2. Opracowywanie nowego produktu wymaga od producenta rozpoznania

możliwych potencjalnych technologii, zdolności przedsiębiorstwa do ich

zastosowania oraz możliwości zagospodarowania posiadanych zasobów

produkcyjnych firmy. Poznanie wymienionych obszarów przez zespoły

opracowujące nowy produkt może prowadzić do optymalizacji stopnia

wykorzystania posiadanych zasobów ( w tym wolnych mocy produkcyjnych)

dla potrzeb nowego produktu i ograniczenia wydatków związanych z

tworzeniem nowych zasobów. Wzrost stopnia koniecznych wydatków

inwestycyjnych zwiększa bowiem poziom ryzyka finansowego związanego z

wprowadzaniem nowego produktu na rynek.

3. Ryzyko wewnętrzne związane z wprowadzaniem nowego produktu

dotyczy także zależności pomiędzy nowym produktem a dotychczasowym

asortymentem oferowanym przez producenta. Nowy produkt o zależnościach

substytucyjnych może prowadzić do osłabienia atrakcyjności, a nawet do

kanibalizacji własnej oferty. Brak związków funkcjonalnych pomiędzy nowym

produktem firmy a jej dotychczasowym asortymentem rodzi z kolei ryzyko

braku synergii oferty, co zwykle oznacza wyższe koszty wejścia na rynek

( odmienne kanały dystrybucji, brak możliwości wspólnej promocji, niemożność

wykorzystania wcześniejszych doświadczeń itp.). Omówione kategorie ryzyka

wewnętrznego mogą występować rozdzielnie lub łącznie. Ponadto ich poziom

może być wzmacniany błędami w organizacji procesu opracowywania i

wprowadzania nowego produktu na rynek.

Rodzaje ryzyka związanego z opracowywaniem nowych produktów

wynikające z technologii

Proces opracowywania nowego produktu przez producenta wiąże się z

niezwykle istotnymi decyzjami w zakresie wyboru technologii koniecznych do

wdrożenia nowego produktu. Technologia oraz powiązane z nią wymogi w

zakresie standardu produkcji, rodzaju i jakości surowców i komponentów oraz

technik wytwarzania, mogą mieć zróżnicowany stopień nowości z punku

widzenia producenta. Technologie zakwalifikowane przez producenta jako

„znane i łatwe do opanowania” wiążą się z mniejszym ryzykiem. Są bowiem nie

tylko prostsze do zastosowania ale wymagają także mniejszych nakładów

kapitałowych. Technologie zupełnie nowe z punktu widzenia producenta wiążą

się ze znacznie większym ryzykiem. Wynika ono z niepewności dotyczącej

przyszłości i rozwoju nowej technologii jak również konieczności uczenia się

jej przez producenta. Proces opanowania nowej technologii wiąże się z

ryzykiem popełniania błędów, nie przewidywanych strat oraz opóźnień w

procesie komercjalizacji produktu.

Wiele badań dotyczących czynników wpływających na powodzenie nowego

produktu, prowadzonych zarówno w USA jak i w Europie, wskazuje na

występowanie niezwykle podobnych czynników sukcesu. W oparcie o te wyniki

R.G. Cooper określił piętnaście najważniejszych zasad postępowania

producentów w celu ograniczenia ryzyka i zwiększenia prawdopodobieństwa

powodzenia nowych produktów wprowadzanych na rynek

. Oto one;

Cooper R.G., Winning at New Products, Addison Wesley Publishing Co,Reading Mass.1993r.

1. Najważniejszym czynnikiem sukcesu nowego produktu jest jego

unikalność, możliwość wyróżnienia na tle innych produktów na rynku

oraz dostarczenia użytkownikowi niepodważalnych korzyści i wyższej

wartości w porównaniu z produktami konkurencyjnymi.

2. Proces tworzenia nowego produktu powinien opierać się na potrzebach i

wymaganiach nabywców i być skoncentrowany na realizacji tych

wymagań.

3. Przyjmowanie międzynarodowej perspektywy rozwoju nowego produktu

i dostosowywania go do rynków docelowych stwarza większe szanse

rozwoju nowych produktów.

4. Proces rozwoju nowego produktu w przedsiębiorstwie powinien być

poprzedzony starannymi pracami przygotowawczymi i wieloma analizami

dotyczącymi zarówno otoczenia rynkowego jak i wewnętrznych celów,

zasobów i umiejętności.

5. Jasno określona koncepcja nowego produktu i jego relacje do

zdefiniowanych potrzeb zwiększają prawdopodobieństwo jego akceptacji

przez nabywców.

6. Czynnikiem istotnie ograniczającym ryzyko związane z nowym

produktem oraz zwiększającym szanse jego sukcesu jest opracowanie

planu marketingowego oraz jego konsekwentna realizacja w procesie

wprowadzania produktu na rynek

7. Odpowiednio zorganizowane, sprawnie przebiegające procesy

projektowania i wprowadzania produktu na rynek oparte na

kompetentnych zespołach i odpowiednich strukturach organizacyjnych

mogą znacznie obniżyć poziom ryzyka i stanowią znaczący czynnik

sukcesu.

8. Prace nad nowym produktem wymagają wsparcia i zaangażowania ze

strony najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa.

9. Dobra współpraca i synergia zespołów ludzkich zaangażowanych w

opracowywanie nowego produktu zwiększa możliwości jego powodzenia

oraz skutecznie osłabia wiele czynników ryzyka.

10. Podstawowym kryterium selekcji pomysłów na nowy produkt powinna

być ocena atrakcyjności rynku.

11. Analiza czynników sukcesów oraz braku powodzenia nowych produktów

może stanowić punkt wyjścia dla oszacowania prawdopodobieństwa

projektowanego produktu przedsiębiorstwa.

12. Dla zmniejszenia ryzyka związanego z nowym produktem konieczny jest

nacisk producenta na spójność, kompletność i profesjonalizm działań w

całym procesie opracowywania i komercjalizacji produktu.

13. Aby zwiększyć szanse na sukces producent powinien zabezpieczyć

wystarczające środki na projektowanie, testowanie i komercjalizację

produktu.

14. Szybkość prowadzenia prac badawczo-rozwojowych jest niezwykle

istotnym czynnikiem w rywalizacji o nabywców dla nowego produktu, ale

nie może się odbywać kosztem niedopracowanej jakości nowego

produktu.

15. Firmy, które konsekwentnie, w sposób zdyscyplinowany realizują

wieloetapowy proces tworzenia i wprowadzania na rynek nowych

produktów znacznie częściej osiągają sukcesy.

Wskazane przez R. G. Coopera zasady opracowywania nowego produktu

mogące prowadzić do jego sukcesu, w wielu punktach odnoszą się do

organizacji i sprawności prowadzenia procesu tworzenia i wprowadzania na

rynek nowych produktów. Odpowiednio zorganizowany i przeprowadzony

proces opracowywania nowego produktu może znacząco ograniczać

wskazywany już wysoki poziom ryzyka związanego z procesami

innowacyjnymi.

Proces rozwoju nowego produktu a możliwości ograniczania ryzyka

Przedsiębiorstwo podejmując prace nad opracowaniem i

wprowadzaniem nowego produktu na rynek może zastosować sekwencyjny

(fazowy, etapowy) lub zintegrowany (równoległy) proces rozwoju nowego

produktu.

Sekwencyjny proces rozwoju nowego produktu (prezentowany na rysunku 3)

polega na przesuwaniu procesu innowacyjnego z działu do działu przy zmianach

osoby kierującej danym etapem rozwoju.

Rysunek 3. Sekwencyjny proces rozwoju nowych produktów

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J.J. Lambin, Strategiczne zarządzanie

marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2001r.str 416.

AUDYT MARKETINGOWY

Rezygnacja z

produktu

Rozwój nowego produktu

Modyfikacja

produktu

Przegląd pomysłów z punktu widzenia rynku
oraz firmy
Analiza wykonalności z punktu widzenia
technicznego, handlowego oraz finansowego

Etap

poszukiwania

pomysłów

Etap rozwoju

koncepcji
produktu

Etap

wprowadzania

produktu na

rynek

Rozwój koncepcji z punktu widzenia możliwości
produkcji
Analiza ekonomiczna: potencjalny rynek, cena ,
analiza rynku
Testowanie produktu w firmie oraz poza nią
Alternatywne plany marketingowe
Testy rynkowe

Strategia wprowadzania: dystrybucja, cena,
promocja, personel sprzedażowy,
Wprowadzenie produktu na rynek

Rezygnacja

z pomysłu

produktu

Sukces lub

porażka

Istotą sekwencyjnego opracowywania nowego produktu jest szeroki zakres

wielostronnych analiz wykonywanych w poszczególnych etapach. Analizy te

mogą znacząco zmniejszać ryzyko niepowodzenia nowego produktu. Nie mniej

jednak nie jest wolny od wad:

¾ Pozostawia niewiele miejsca na integrację analiz i działań, ponieważ

specjalista z każdego działu przekazuje produkt następnemu,

¾ przejście do następnego etapu następuje dopiero wtedy, gdy wszystkie

wymagania poprzedniego etapu zostały spełnione. Trudności w jednym

etapie mogą zwolnić lub nawet zablokować cały proces.

¾ proces ten jest powolny, wymaga znacznego wyprzedzenia czasowego.

Pozwala uniknąć wielu błędów, ale zajmuje wiele czasu.

Zmiany na rynku, wejścia nowych konkurentów oraz ryzyko kopiowania

często prowadzą do zbyt późnego wejścia na rynek. Tak więc zbyt powolny

proces zamiast prowadzić do ograniczania ryzyka, może prowadzić do jego

zwiększenia ( szczególnie w zakresie produktów o wysokim poziomie

szybko zmieniającej się technologii ).Te istotne wady nie występują w

równoległym procesie rozwoju (prezentowanym na rysunku nr 4).

Rysunek 4. Równoległy proces rozwoju nowego produktu

...

Źródło: J.J. Lambin, Strategiczne zarządzanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa, 2001r.str 418.

J.J. Lambin, Strategiczne zarządzanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa, 2001r.str 417.

System

monitoringu

otoczenia

Rozwój
koncepcji
nowego
produktu

Testowanie

koncepcji

nowego

produktu

Analiza
sprzedaży
i celów

Poszukiwanie
pomysłów i
ich selekcja

Specyfikacja

produktu:

koszt jednostkowy

Opracowanie

prototypu

Poszukiwanie

dostawców

Proces ten przebiega w samoorganizujących się zespołach zadaniowych,

których członkowie pracują razem od początku do końca. Proces ten oparty

jest na interakcjach wewnątrz wielozadaniowej grupy. Prowadzone analizy

mogą zatem uwzględniać równoległe podejścia (np. aspekty projektowe,

produkcyjne, sprzedażowe, marketingowe itp. dotyczące nowego produktu).

Zalety tego sposobu organizacji procesu opracowywania nowego produktu to

przede wszystkim:

¾ wymuszona, ciągła koordynacja pomiędzy działami włączonymi w

cały proces rozwoju produktu,

¾ umożliwia zorganizowanie i prowadzenie wielu działań

równocześnie, co przyspiesza proces i ogranicza ilość poprawek

oraz przeróbek,

¾ zwiększa kontrolę nad każdym działaniem w ramach procesu,

gdyż kolejne działania wymagają dyscypliny w działaniach

poprzedzających,

¾ prowadzi do znacznych oszczędności czasowych przy

równoległym, bardziej intensywnym zaangażowaniu i lepszej

pracy zespołów

W rezultacie stosowania zintegrowanego procesu rozwoju nowego produktu

przedsiębiorstwo może oczekiwać bardziej dojrzałych projektów, które mogą

być bardziej efektywnie wdrażane przy lepszym wykorzystaniu zasobów

przedsiębiorstwa. Ważnym efektem tego procesu jest także wyższa elastyczność

i szybkość w dostosowywaniu się przedsiębiorstwa do zmieniających się

potrzeb nabywców oraz nowych technologii.

Zintegrowany proces rozwoju nowych produktów może przyjmować różne formy organizacyjne. Szerzej na

ten temat pisze między innymi: I. P. Rutkowski, Strategie nowego produktu w sekwencyjnym oraz
zintegrowanym procesie rozwoju, Marketing i Rynek , nr 7/2002r.

Zintegrowany proces opracowywania nowego produktu może znacząco

zmniejszać poziom towarzyszącego innowacjom ryzyka gdy podporządkowany

jest następującym celom:

¾ projektowaniu produktów o wyższej jakości i zgodnych z potrzebami

nabywców,

¾ uwzględnianiu istniejących możliwości przedsiębiorstwa w procesie

projektowania i wytwarzania nowych produktów konkurencyjnych

cenowo,

¾ redukowaniu czasu rozwoju nowego produktu i przyspieszaniu cyklu

projektowania i wdrażania nowego produktu na rynek,

¾ osiąganiu wyższej produktywności poprzez rozwój najlepszych projektów

i minimalizacje wdrożeń projektów słabych.

Zintegrowany proces rozwoju nowego produktu stosują przede wszystkim

liderzy rynkowi ukierunkowani na innowacyjność, między innymi: Exxon,

Procter&Gamble, DuPond, Polaroid.

K. Crow, A stategic Appoach to Product and Process Development, DRM Associates 1996r.