Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy. Część II: Globalna ekspansja i nowe modele działalności

Strategia zrównowa¿onego wzrostu

dla Twojej firmy. Czêœæ II: Globalna

ekspansja i nowe modele dzia³alnoœci

Autor: Chris Zook

T³umaczenie: Micha³ Lipa

ISBN: 83-7361-756-6

Tytu³ orygina³u: Beyond The Core

Format: B5, stron: 184

Ekspansja nie jest kwesti¹ wyboru — to koniecznoœæ!

• Jak stworzyæ skuteczny model ekspansji?

• Jak wykorzystaæ mocne strony firmy w nowych obszarach dzia³alnoœci?

• Jak podejmowaæ dzia³ania w wielu ró¿nych obszarach jednoczeœnie,

nie rozpraszaj¹c przy tym zasobów organizacji?

W jakim kierunku pójœæ, kiedy firma wyeksploatuje swoje szanse strategiczne

w rdzennym obszarze dzia³alnoœci?

Oto pytanie, z jakim musz¹ siê zmierzyæ zarz¹dzaj¹cy korporacjami na ca³ym œwiecie

— wzrost firmy w jednej bran¿y nie mo¿e trwaæ w nieskoñczonoœæ. Ekspansja to

najwa¿niejszy cel organizacji. Nawet je¿eli firma osi¹gnie doskona³oœæ w rdzennym

obszarze dzia³alnoœci, bez ekspansji utraci przewagê konkurencyjn¹.
Ostatnie dekady zmieni³y regu³y gry rynkowej. Ju¿ nie wystarczy proste powiêkszanie

zdolnoœci produkcyjnych. Trzeba szukaæ innowacyjnych rozwi¹zañ i zaprzêgaæ do tego

ca³y potencja³ organizacji. Ale czy to znaczy, ¿e firma musi zabiegaæ o wzrost za

wszelk¹ cenê i realizowaæ wszystkie „gor¹ce” pomys³y? Zdecydowanie nie — w tej

ksi¹¿ce szczegó³owo to wyjaœnimy.
Tylko 25% strategicznych planów ekspansji koñczy siê sukcesem. Przyczyn¹ pora¿ek

s¹ nierealne cele strategiczne. Jednak istniej¹ firmy -- jak IBM, Li & Fung,

STMicroelectronics, Dell, Vodafone czy Nike -- które rozwijaj¹ siê kilkakrotnie szybciej

od swoich konkurentów. W tej ksi¹¿ce omówimy wiele takich przypadków

i wyci¹gniemy z ich analizy u¿yteczne wnioski.
W tej ksi¹¿ce nie promujemy brawury ani pokazowych wyczynów w zarz¹dzaniu,

ale konsekwentne planowanie i realizowanie strategii wzrostu przedsiêbiorstwa

wchodz¹cego w nowe obszary dzia³alnoœci. Przeczytaj tê ksi¹¿kê, a znajdziesz

odpowiedzi na kluczowe pytania dotycz¹ce ekspansji firmy:

• Jak poszukiwaæ atrakcyjnych nowych obszarów, o które mo¿na poszerzyæ

dzia³alnoœæ? Jak czêsto udaje siê osi¹gn¹æ w nich sukces?

• Jak decydowaæ, który nowy segment zaatakowaæ?

• Jakie s¹ cechy i Ÿród³a najtrwalszych strategii wzrostu w nowych obszarach

dzia³alnoœci?

• Kiedy ekspansja ma najwiêkszy sens, a kiedy jest ostatni¹ desk¹ ratunku?

• Jakie s¹ najwa¿niejsze czynniki organizacyjne pobudzaj¹ce i hamuj¹ce wzrost

w nowych obszarach?

Spis treści

O Autorze ..................................................................................................................................................................... 7

Podziękowania .......................................................................................................................................................... 9

Przedmowa ............................................................................................................................................................... 11

1. Kryzys wzrostu .................................................................................................... 15

Niebezpieczne posunięcia poza głównym obszarem działalności ............................................ 15

2. Wyobrażenie ideału .......................................................................................... 43

Pierwsza zasada wzrostu na obszarach pobocznych......................................................................... 43

3. Ocena ruchów ekspansywnych ..................................................................... 73

Dostosowywanie chęci do możliwości...................................................................................................... 73

4. Planowanie ruchów ekspansywnych........................................................ 103

Wzmacnianie działalności podstawowej kontra inwestycje
na obszarach pobocznych............................................................................................................................. 103

5. Wykonywanie ruchów ekspansywnych ................................................... 129

Zarządzanie kwestiami organizacyjnymi mającymi największy wpływ
na sukces lub porażkę..................................................................................................................................... 129

6. Transformacja poprzez ruchy ekspansywne ......................................... 157

Ponowne definiowanie działalności podstawowej.......................................................................... 157

Posłowie .................................................................................................................................................................. 169

Dodatek................................................................................................................................................................... 173

Bibliografia ............................................................................................................................................................ 175

Skorowidz............................................................................................................................................................... 181

Ocena ruchów

ekspansywnych

Dostosowywanie chęci do możliwości

Pierwsza  rozmowa  w  sieci Vodafone,  globalnego  lidera  w branży telefonii  komórko-
wej, odbyła się 1 stycznia 1985 roku, a dzwoniono z Parliament Square w Londynie
do oddalonej o 50 mil siedziby firmy. Od tego czasu w firmie przeprowadzono wiele
ważnych rozmów, zarówno w sieci, jak i na zebraniach zarządu. W roku 1988 Voda-
fone i  British  Telecom  były  wiodącymi,  regionalnymi  operatorami  telefonii  komór-
kowej w  Wielkiej  Brytanii.  Na  rynku  brytyjskim  było  wtedy  480 000  abonentów,
z czego  firma  Vodafone  obsługiwała  264 000.  Do  roku  2003  Vodafone  urósł  do
rozmiarów  światowego  lidera  w  usługach  telefonii  komórkowej,  osiągając  przy-
chody  w  wysokości  50,4  mld  dolarów  —  trzykrotnie  wyższe  niż  najpoważniejszy
konkurent — podczas gdy firma British Telecom wycofała się z tej  branży. Mimo
spadku wartości firm sektora telekomunikacyjnego cena akcji Vodafone’u wzrosła
znacznie, z poziomu 3,88 dolarów za akcję w roku 1992 do 18,43 dolarów dziesięć
lat później.

Sir Christopher Gent, obecny dyrektor naczelny firmy, przypadkowo zaczął pracę
w niej w tym samym dniu, w którym dokonano pierwszej transmisji, i stopniowo
awansował aż do objęcia dzisiejszego stanowiska w roku 1996. Opisując najważ-
niejsze dylematy na historycznej drodze Vodafone’u, zwraca uwagę na wybory
dotyczące pięciu ruchów ekspansywnych, których musiała dokonać firma. Zespół
zarządzający uważa, że gdyby podjęto wtedy inne decyzje, nie osiągnięto by takiego
sukcesu. Znaczenie głównych decyzji w sprawach ekspansji na obszarach pobocznych
dla historii Vodafone’u, a także kryteria i procedury, rozwinięte przez firmę w celu
podejmowania tychże decyzji, ilustrują wiele kluczowych zagadnień, które pojawiły
się podczas zakrojonych na szeroką skalę badań — ich wyniki przedstawiono w dal-
szej części rozdziału — dotyczących znaczenia ruchów ekspansywnych i głównych
czynników sukcesu.

Ocena ruchów ekspansywnych

Pierwszą ważną decyzją, opisywaną przez Genta, był wybór spośród dwóch możliwo-
ści: „Gdy przejąłem stery firmy, istniała koncepcja, żeby oprócz świadczenia usług
produkować również sprzęt. Byłby to beznadziejny błąd. Nie mieliśmy odpowied-
niej skali ani pozycji, a poza tym zaatakowalibyśmy terytoria naszych dostawców,
co mnożyło dalsze problemy.  Był  to  dobry  przykład  niewłaściwego  obszaru  po-
bocznego.  Żeby  ograniczyć  szkody,  podjąłem  decyzję  o  porzuceniu  tej  działalności
i sprzedaży  firmy  [produkującej  sprzęt]  Ericssonowi.  Było  to  coś,  co  mogło  pokrzy-
żować  nasze  plany  strategiczne  marnując  kapitał,  rozpraszając  uwagę  i  absorbując
zespół zarządzający”

W latach 1990 – 2002 Vodafone przynajmniej czterokrotnie stawał przed takimi dy-
lematami.  Jednym  z  nich  była  konieczność  podjęcia  decyzji  o  pozostaniu  jedynie
operatorem łączności  bezprzewodowej  i  nieangażowaniu  się  w  żadną  działalność
w zakresie stacjonarnych systemów przewodowych. Wiele innych firm nie podążyło
tą ścieżką i później tego żałowało, mówi Gent. „Chodziło o globalny zasięg dla użyt-
kowników  telefonii  komórkowej,  w  przeciwieństwie  do  użytkowników  telefonów
stacjonarnych. Uważaliśmy, że korzystniej będzie dążyć z determinacją do osiągnię-
cia pozycji najlepszego gracza w sektorze usług komórkowych, niż rozpraszać uwagę
na inne rzeczy, a szczególnie na walkę z konkurentami o ustabilizowanej pozycji.
Konkurencja w sektorze telefonii stacjonarnej była szczególnie trudna ze względu
na ograniczenia prawne, którym branża ta podlega. Pozostaliśmy więc skupieni na
dotychczasowej działalności. Paradoksalnie, uważaliśmy, że większa dywersyfikacja
jest mniej bezpieczna”.

Kolejny dylemat związany był ze strategią ekspansji geograficznej. Czy firma powin-
na rozwijać się globalnie czy regionalnie? Jak ważne było przywództwo na poziomie
lokalnym  czy  krajowym?  Co  powodowało  wystąpienie  korzyści  skali  w  długim
okresie? Analiza Vodafone’u ujawniła, że przywództwo na rynkach lokalnych było
najważniejszym budulcem strategii, że wymiar regionalny mógł być ważny, a dłu-
goterminowa wartość globalnego przywództwa  mogła  być  znaczna.  W  wyniku  tej
analizy Vodafone postawił sobie za cel zdobycie wiodącej — lub niemal wiodącej
— pozycji w kilku krajach europejskich i w Stanach Zjednoczonych poprzez przeję-
cie AirTouch oraz późniejsze fuzje z Mannesmannem i z amerykańską firmą Verizon,
co pozwoliło na objęcie przywództwa na ponad piętnastu rynkach. „Wyrośliśmy ze
spuścizny  po  konkurentach  działających  na  rynkach  krajowych”  —  mówi  Gent.
„Bardzo bronili się oni przed odejściem swoich klientów. Podnieśliśmy więc rangę
ciągłej obsługi i pokazaliśmy, że można dużo zaoszczędzić robiąc coś jeden raz,
a potem  powielając  to  w  ramach  sieci,  traktując  oferowanie  najwyższego  poziomu
jak religię. Teraz zaczynamy dostrzegać prawdziwe korzyści globalnego myślenia
o skali działalności. Był to dla nas bardzo ważny wybór”.

Christopher Gent, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Londynie, 17 stycznia 2003.

Ocena ruchów ekspansywnych

Następną bardzo ważną decyzją, którą trzeba było podjąć, był wybór, czy sprzeda-
wać poprzez dystrybutorów, czy też stworzyć sieć punktów detalicznych Vodafone
i obsługiwać klientów bezpośrednio. Mówi Gent: „W miarę jak sektor telefonii
komórkowej ewoluuje w stronę coraz bardziej skomplikowanych usług przesyłu
danych, coraz ważniejsza staje się bezpośrednia kontrola nad klientami i zrozumie-
nie ich wydatków, zwyczajów, wymagań i pragnień. Potrzebujemy tej wiedzy, żeby
nasze bardzo spersonalizowane produkty mogły przetrwać poszerzenie granic naszej
podstawowej działalności. Decyzja o budowie sieci detalicznej to kolejny ruch eks-
pansywny w poszukiwaniu możliwości dostarczenia bardziej wszechstronnych usług
i spopularyzowania naszej marki”.

Historia  Vodafone’u  daje  obraz  sukcesu  osiągniętego  poprzez  dokonywanie  odpo-
wiednich wyborów w zakresie ekspansji na obszarach pobocznych. Ponieważ w bran-
ży telefonii komórkowej wciąż trzeba dokonywać takich wyborów, zarząd firmy or-
ganizuje coroczne spotkania zwane „spotkaniami w Brocket Hall”, odbywające się
w  dawnej  siedzibie  brytyjskich  premierów,  położonej  poza  Londynem.  Głównym
tematem tych zebrań są kluczowe decyzje w kwestii obszarów pobocznych. Czasem
najważniejszymi decyzjami są te o powstrzymaniu się od wejścia w jakiś obszar.
W okresie gwałtownego rozwoju firm internetowych Vodafone był bombardowany
propozycjami  inwestycji  w  portale,  w  tym  propozycją  nabycia  Yahoo!  Nie  mogąc
zmusić  matematyki  do  posłuszeństwa,  firma  odrzuciła  je  wszystkie.  Julian  Horn-
Smith, dyrektor operacyjny Vodafone’u, wyjaśnia niektóre z tych decyzji: „W okresie
największego  rozkwitu  uniknęliśmy  kilku  decyzji,  które  mogły  okazać  się  destruk-
tywne. Wiele osób zdawało się tracić głowy. Bankierzy pytali nas, dlaczego nie chcemy
kupić Yahoo! Ale jeśli bliżej się przyjrzysz, zauważysz brak barier wejścia i niepewną
ofertę handlową. Nie chodzi tu o bycie ultrakonserwatywnym, ale o nacisk na właści-
we pojmowanie  podstawowej  działalności.  Najważniejsze,  czego  się  nauczyliśmy,
to utrzymywać dyscyplinę i nie tracić głowy, gdy wszyscy wokół tracą swoje. Ludzie
sądzą,  że  skoro  działamy  w  nowej  branży,  nie  musimy  być  aż  tak  rygorystyczni.
Tymczasem jest wręcz przeciwnie”

Aby poradzić sobie z kolejnymi ważnymi dylematami, Vodafone udoskonalił — na
swoich zebraniach w Brocket Hall — proces decyzyjny w taki sposób, by kłaść w nim
szczególny nacisk na trzy wymiary, będące dominującymi tematami niniejszego roz-
działu:

• Przewaga konkurencyjna i kontrola rynku na nowych obszarach pobocznych

(np. strategia ekspansji geograficznej i rozpoczęcie sprzedaży detalicznej).

• Bogata pula zysku (np. podejrzenia dotyczące inwestycji w telefonię stacjonarną).
• Wyraźne poczucie pokrewieństwa z silną działalnością podstawową (np. uni-

kanie inwestycji w portale).

Julian Horn-Smith, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Bostonie, 4 lutego 2002.

Ocena ruchów ekspansywnych

Ruchy ekspansywne to podróże w nieznane. Każdy ma swoich gorących zwolenników,
którzy — jak powiedział mi jeden z dyrektorów — mogą, na spotkaniach w sprawie
strategii wzrostu, cały dzień przekonywać się nawzajem do swoich racji . Lista moż-
liwych kryteriów jest długa. Z treści samych tylko wywiadów wyodrębniliśmy nie
mniej niż dwadzieścia kryteriów ekonomicznych, wymienianych przez najlepszych
dyrektorów naczelnych, zapytanych o trzy kryteria najważniejsze dla nich.

Może więc oznacza to, że kryteria nie są takie ważne, że podświadomość dyrektora
obejmuje je wszystkie i pozwala działać instynktowi. Odkryłem coś przeciwnego.
Firmy, które odnotowały największy wzrost, takie jak Dell, Vodafone, Lloyds TSB,
Centex Homes, P&G, Hilti, UPS, Tesco i Staples, kładły duży nacisk na najbardziej
rygorystyczne kryteria, podejmując decyzje o kierunku ekspansji, a szczególnie o tym,
jakich ruchów unikać. Choć wszystkie analizowały duże ilości danych, każda z nich
miała stosunkowo niewielki zestaw wyraźnych, ogólnie akceptowanych kryteriów,
uznanych przez firmę za najważniejsze.

Przeciętna firma o silnej działalności podstawowej ma w każdej chwili do wyboru
jakieś 80 – 110 możliwych ruchów ekspansywnych. Prawdopodobnie ocenia tylko
15  –  20  z  nich  rocznie,  nie  uwzględniając  szybko  odrzucanych  propozycji  składa-
nych przez banki inwestycyjne i mniejsze firmy. Decyzja o tym, jak decydować, jest
niezwykle  ważna,  pozwala  uniknąć  kierowania  się  tylko  doraźnymi  korzyściami,
pozwala uniknąć nadmiernej złożoności procesu decyzyjnego czy nawet zgadywania.
Najlepsze  firmy  doprowadziły  swoje  kryteria  i  procedury  dokonywania  wyborów
do wojskowej precyzji.

Firmy odnoszące największe sukcesy w ekspansji na obszarach pobocznych mają
najbardziej rygorystyczne kryteria. Czy jest to zwykły konserwatyzm, czy coś jeszcze
odgrywa tu rolę? Myślę, że konserwatyzm jako taki nie ma tu wiele do rzeczy. Nie-
których firm o najbardziej rygorystycznych i wyraźnych kryteriach, takich jak Dell,
STMicroelectronics, UPS i Lloyds TSB, nie można oskarżyć o unikanie ryzyka czy
brak kreatywności w rozwijaniu działalności. Jaki więc jest ich sekret?

Jedną wspólną cechą większości firm o najbardziej rozwiniętym procesie decyzyjnym
w sprawach wzrostu jest to, że przeżywały w swej historii zarówno wielkie sukcesy,
jak i rozczarowania. To tak, jakby przeżycie zastoju przychodów lub załamania zy-
sków  było  definitywnym  i  kształtującym  czynnikiem,  skutkującym  stworzeniem
obiektywnych  kryteriów  oceny  inicjatyw  realizowanych  w  oczekiwaniu  na  wzrost.
Na przykład dziesięć lat po katastrofalnym wejściu w kanał tradycyjnej dystrybucji
detalicznej Dell znów wykonał podobny krok. Tym razem jednak wykorzystał kioski
służące  do  ekspozycji  towaru  oraz  mechanizm  składania  zamówień  w  ramach
swojego modelu bezpośredniego, nie decydując się na magazynowanie i kosztowne
poziomy dystrybucji. Ale najbardziej interesujące jest to, że Dell odwołuje się w opisie
swojej nowej inicjatywy do wniosków, wyciągniętych z wcześniejszych doświadczeń:

Trzy filary udanej ekspansji na obszarach pobocznych

„Władze firmy wyciągnęły wnioski z lekcji dotyczącej tworzenia hal magazynowych
we wczesnych latach dziewięćdziesiątych, kiedy to próbowano sprzedawać kom-
putery za pośrednictwem sklepów Wal-Mart, Sam’s Club, Staples Inc. i CompUSA”

Innym czynnikiem odgrywającym ważną rolę jest wyraźne zrozumienie, że racjonal-
ność ludzkiego postępowania jest z natury swej niedoskonała. Szczególnie prawdziwe
jest to w przypadku wyborów, którym towarzyszy duży ładunek emocji i próżności,
takich jak np. czy wykorzystać nową, podniecającą okazję przyspieszenia wzrostu.
Jedno z niezrównanych studiów na temat racjonalności, książka Ulysses and the
Sirens, jako przewodnią metaforę wykorzystuje cytowane za Odyseją słowa Odyse-
usza, zwracającego się do swej załogi:

„Mnie jednemu li wolno słuch mieć dla ich śpiewu,

Lecz trzeba mię przywiązać k’masztowemu drzewu

I spętać powrozami za nogi i ręce,

Bym nie drgnął; lecz jeżeli owe więzy skręcę

Lub zawołam: Puszczajcie! — odmówcie posłuchu

I mocniejszymi pęty skrępujcie co duchu”

Odyseusz okazuje znajomość swej własnej zdolności do irracjonalnego działania
pod wpływem śpiewu Syren. Firmy najbardziej zdolne do wykorzystywania możli-
wości wzrostu są równie świadome potrzeby narzucenia odpowiednich reguł i stwo-
rzenia struktury swego własnego procesu decyzyjnego.

Trzy filary udanej ekspansji
na obszarach pobocznych

Jak ważne są tak naprawdę strategiczne wybory dotyczące ekspansji na obszarach
pobocznych, biorąc pod uwagę różnorodne czynniki, kształtujące życie firmy? Czy
rzeczywiście wpływają one na losy przedsiębiorstwa — jak w przypadku Vodafone’u
— co sugeruje w wywiadach wielu dyrektorów naczelnych? A jeśli tak, to jakie
najważniejsze cechy odróżniają ścieżki prowadzące do sukcesu od tych wiodących
na manowce? A może właśnie sukces jest wynikiem talentu, szczęścia, porażek
konkurentów lub innych zdarzeń zewnętrznych?

Gary McWilliams i Ann Zimmerman, „Dell Plans to Peddle PCs Inside Sears, Other Large Chains

— Kiosks Allow Customers to Try Out Computers Before Placing Orders; A Trojan Horse for New
Printers?”, Wall Street Journal, 30 stycznia 2003.

Przełożył Lucjan Siemieński — przyp.tłum.

Ocena ruchów ekspansywnych

Sondaż przeprowadzony przed laty przez Bain & Company wykazał, że około 70%
menedżerów,  którzy  doświadczyli  istotnego  wzrostu  lub  upadku  swoich  firm,
czuło, że głównymi wyznacznikami ich losów były kontrolowalne decyzje zarządu.
W przeciwieństwie do nauk przyrodniczych w biznesie nie jest możliwe przeprowa-
dzenie eksperymentu w warunkach bliskich idealnym w celu wyizolowania przy-
czyny i skutku.  Pozostaje  nam  wieloznaczność, zawsze obecna przy przesiewaniu
wniosków  z  przeszłości.  Ta  część  prezentuje  wyniki  badań  dwunastu  par  firm,
które startowały z podobnej pozycji, ale przez kolejnych dziesięć lat posuwały się
po różnych ścieżkach finansowych. Zamiarem było wykorzystanie tych „naturalnych
eksperymentów” w celu przebadania prawdziwego znaczenia wyboru odpowiednie-
go  ruchu  ekspansywnego  i  zidentyfikowania  najbardziej  przekonujących  determi-
nant sukcesu lub porażki.

Dobraliśmy firmy (wymienione w załączniku) dokładnie analizując dane i poszukując
par, które uwidaczniały różne wyniki osiągnięte przez firmy startujące z podobnej
pozycji, a które oprócz tego mogły być wyizolowane i zbadane dokładnie z wyko-
rzystaniem ogólnie dostępnych danych

. Nie było to polowanie na porażki, ale poszu-

kiwanie znacznie różniących się między sobą historii z okresu 1990 – 2001. Dwie
grupy, firmy wolno i szybko kreujące wzrost, startowały z podobnych pozycji (pod-
sumowaliśmy wyniki wszystkich dwunastu firm w obu grupach):

Szybka grupa

Wolna grupa

Przychody

59 mld dolarów

78 mld dolarów

Zysk operacyjny

5 mld dolarów

6 mld dolarów

Wartość w chwili startu49 mld dolarów

43 mld dolarów

Wzrost wartości

9,7-krotny

3,4-krotny

Wartość wytworzona

427 mld dolarów

102 mld dolarów

Jak wyjaśnić tak znaczne różnice w wynikach osiągniętych przez firmy startujące
z  takiej  samej  pozycji?  Ruchy  ekspansywne  wszystkich  firm  zostały  opisane  na
podstawie  wiadomości  prasowych,  artykułów,  opublikowanych  sprawozdań  finan-
sowych i  raportów  analityków.  Mój  zespół  uzupełnił  te  informacje  telefonując  do
firm i dyskutując z ekspertami z poszczególnych branż. Te dwadzieścia cztery firmy
zidentyfikowały w sumie ponad pięćset ważnych ruchów ekspansywnych w ciągu
dziesięciu lat, czyli mniej więcej po dwa na firmę. Skatalogowaliśmy je również we-
dług charakteru ruchów (np. ekspansja międzynarodowa, przejęcie, wejście w nowy
kanał) i pokrewieństwa z aktualną działalnością podstawową.

Pary firm zostały wybrane w celu analizy znaczenia strategii ekspansji na obszarach pobocznych
dla osiąganych wyników, przy uwzględnieniu takich czynników jak podobieństwo branży, stopień
koncentracji (nie konglomeraty), wyraźne różnice w wyborach ruchów ekspansywnych, różne trajektorie
wyników w okresie dziesięciu lat oraz dostępność opublikowanych danych.

Pierwszy czynnik sukcesu

Mimo różniących się wyników finansowych zarówno wolno, jak i szybko kreujące
wzrost firmy aktywnie wykonywały poszczególne ruchy. Nie jest tak, że wybraliśmy
grupę firm, które nie robiły nic, i drugą, składającą się z firm bez przerwy podejmują-
cych różne działania. Wolno kreujące wzrost firmy wykonały przeciętnie po szes-
naście zauważalnych ruchów, podczas gdy szybkie średnio po dwadzieścia jeden.
Nie było również istotnych różnic w rodzajach wykonywanych posunięć. Jedyne
różnice dotyczyły następujących elementów:

1. Sposobu, w jaki firmy rozwijały się w oparciu o swoje podstawowe mocne

strony;

2. Potencjału rynków, atakowanych przez firmy;

3. Stopnia, w jakim udało im się osiągnąć wiodącą pozycję na nowych obszarach

pobocznych.

We wszystkich dwunastu porównaniach i wszystkich  wywiadach  te  trzy  czynniki
pojawiały się raz  po  raz. Lista ta  sama  w  sobie  nie zawiera żadnych rewelacyjnych
odkryć. Jednak większość firm nie osiągnęła mistrzostwa, a to jest właśnie dźwignia
sukcesu. To właśnie jest przyczyna, dla której książka Bena Hogana Five Lessons:
The Modern Fundamentals of Golf skupia się na podstawach i dla której większość
profesjonalnych golfistów twierdzi, że podstawowe umiejętności to obszar, w któ-
rym większość graczy ma jeszcze wiele do zrobienia. Co więcej, takie podstawowe
decyzje są niezwykle trudne nawet dla najbardziej doświadczonych menedżerów.
Mam nadzieję, że przedstawię trochę informacji, przypadków z życia wziętych i po-
mysłów, które zespoły zarządzające będą mogły wykorzystać przy ich podejmowa-
niu. Niektóre firmy mają udokumentowane sukcesy w podejmowaniu takich decyzji
przez wiele lat i w odniesieniu do wielu inwestycji. Obserwując działania tych firm,
można  dokonać  licznych  przydatnych  spostrzeżeń.  Trzy  filary  oceny  możliwości
wzrostu są przedstawione w poniższych podrozdziałach.

Pierwszy czynnik sukcesu

Pokrewieństwo z silną działalnością podstawową jest najpotężniejszym i najbardziej
niezawodnym motorem kreacji wartości poprzez poszerzanie granic działalności.
W siedmiu z dwunastu par firm, które przebadaliśmy, firma wolniejsza w kreowaniu
wzrostu wyraźnie oddalała się od swoich podstaw w stronę zagrożeń, w przeciwień-
stwie do firmy szybkiej.

Wezwania do budowania na unikalnych, mocnych podstawach i wzmacniania ich
wydają  się  oczywiste.  Jednak  zdumiewająca  jest  liczba  poważnych  inwestycji  na
obszarach  pobocznych  i  strategii,  opierających  się  na  fałszywych  założeniach.  Wy-
starczy cofnąć się trochę  w czasie  i przejrzeć wycinki prasowe, żeby  przypomnieć
sobie, jak schlebiano firmie Mattel, gdy ta zakupiła The Learning Company za 3 mld

Ocena ruchów ekspansywnych

dolarów — krok, który miał wprowadzić ją w erę cyfrową. W ciągu dwóch lat nabyta
firma upadła i została sprzedana za bezcen,  co świadczy  o  tym,  że  działalność  ta
nie  miała  żadnego  związku  z  podstawowym  obszarem  działalności  koncernu
Mattel — producenta zabawek. To samo dotyczyło nabycia przez Baxter Healthcare
firmy American Hospital Supply, wiodącego dystrybutora, tylko po to, żeby pozbyć
się jej po upływie dekady i po utraceniu pozycji konkurencyjnej. Synergia wynika-
jąca z połączenia podstawowej działalności firmy Baxter, produkującej sprzęt me-
dyczny, z dystrybucją okazała się iluzoryczna. Merck wycofał się ze swojej inwestycji
w  firmę  dystrybucyjną  Medco  w  roku  2002,  ogłaszając,  że  osobno  firmy  te  będą
działać  lepiej.  Zrobił  to  dokładnie  w  tym  samym  momencie,  w  którym  analitycy
zaczęli  coraz  bardziej  interesować  się  skalą  jego  działalności  farmaceutycznej
i stopą reinwestycji. Mój zespół zgromadził ponad sto przykładów dużych inwesty-
cji dokonanych na podstawie nieuzasadnionych założeń dotyczących pokrewień-
stwa  pomiędzy  nowym  obszarem  pobocznym  i  działalnością  podstawową.  Choć
więc pierwsza zasada może się wydawać oczywista, jest często i ryzykownie łamana.

Tesco kontra Sainsbury

Zestawienie dwóch, niegdyś podobnych, sieci sklepów spożywczych — Tesco i Sains-
bury  —  pokazuje,  jak  firmy  porównywane  w  naszych  parach  stosunkowo  szybko
podążały różnymi ścieżkami w stronę różnych wyników. Tesco i Sainsbury to bry-
tyjskie firmy z branży spożywczej, które wystartowały do bardzo wyrównanego wy-
ścigu z praktycznie takich samych pozycji startowych. W roku  1990 kapitalizacja
rynkowa w przypadku Tesco wynosiła 3,1 mld dolarów, a w przypadku Sainsbury
4 mld dolarów. Przychody Tesco wynosiły 7,4 mld dolarów, w porównaniu z przy-
chodami  Sainsbury  w  wysokości  8,6  mld  dolarów.  Marże  zysku  i  wskaźniki  P/E
dla cen akcji były niemal identyczne. Nawet historie obu firm są dziwnie podobne.
Tesco rozpoczęło działalność w roku 1932 jako sieć londyńskich sklepów spożyw-
czych założona przez weterana pierwszej wojny światowej Jacka Cohena. Początek
Sainsbury dała w 1869 roku mała londyńska mleczarnia, mieszcząca się w domu
rodziny  Sainsbury,  która  po  pierwszej  wojnie  światowej  zajęła  się  szerszym  asor-
tymentem żywności, odpowiadając na popyt na produkty konserwowane.

W ciągu jedenastu lat, które były objęte naszymi badaniami, obie firmy wykonały
po dwadzieścia cztery oddzielne ruchy ekspansywne, budując wzrost na swojej ory-
ginalnej, działalności podstawowej. Obie były więc dosyć aktywne. Jednak ich wy-
niki  znacznie  się  różniły.  Wartość  rynkowa  Tesco  wzrosła  czterokrotnie,  podczas
gdy wartość Sainsbury zwiększyła się jedynie o 35%, czyli znacznie poniżej średniej
stopy wzrostu rynku.  Przychody  Tesco  rosły  o  14%  rocznie,  natomiast  przychody
Sainsbury  tylko  o  9%.  Różnice  w  zyskach  były  jeszcze  większe,  ponieważ  Tesco
potroiło je, a zyski Sainsbury nie wzrosły prawie wcale.

Pierwszy czynnik sukcesu

Według  naszej  oceny  i  raportów  analityków  śledzących  tę  branżę  różnica  w  wyni-
kach była rezultatem działania dwóch czynników. Pierwszym był unikalny model
sprzedaży detalicznej, który Tesco rozwinęło i udoskonaliło bazując na szczegółowych
badaniach klientów i ich opiniach. Cechy wyróżniające były bardzo różne, od szcze-
gółowych zasad działania, dotyczących na przykład rozmiarów  sklepu  czy gwaran-
towanego czasu „odprawy” przy kasie, poprzez strategię skupiania się na lokalizacji
sklepów na obrzeżach miast (takich lokalizacji wystrzegali się główni detaliści z branży
spożywczej), po zwiększony nacisk na świeżość produktów. Oprócz innego modelu
sklepu  Tesco  miało  też  całkiem  odmienną  sekwencję  ruchów  prowadzących  do
wzrostu.  Firma  Sainsbury  szybciej  i  bardziej  oddalała  się  od  (wyraźnie  słabszej)
działalności podstawowej. Na przykład zainwestowała w sieć stu sklepów w Egipcie,
nabyła od firmy Landbrokes sieć sklepów dla majsterkowiczów Texas i inwestowała
intensywnie w kolejną taką sieć o nazwie Homebase. Teraz wycofuje się z tych dzia-
łalności. Dla kontrastu Tesco — po kilku początkowych klęskach w czasie ekspansji
w Irlandii i Francji — zdecydowało się inwestować zasoby we wzmocnienie i róż-
nicowanie  podstawowego  modelu  handlu  detalicznego,  zanim  ponownie  podjęło
próbę ekspansji na obszarach pobocznych.

Gdy Tesco zwróciło się w stronę obszarów pobocznych, były one ściśle związane
ze świeżo wzmocnioną działalnością podstawową. Jedna sekwencja ruchów polegała
na ekspansji produktowej — uruchomieniu w sklepach aptek i stoisk z produktami
optycznymi, sprzedaży paliwa samochodowego, wybranych sprzętów kuchennych
oraz otwarcia kawiarni. W roku 1978 Tesco stworzyło narzędzie badania potrzeb
klientów i oceny ich satysfakcji za pomocą sondaży i komisji klienckich, które cały
czas jest udoskonalane. Lord Ian McLaurin, dyrektor naczelny Tesco w tamtych
czasach (obecnie prezes), opisuje ewolucję tego narzędzia:

„Kluczem do naszego  modelu  było  hasło  »Niech  to  będzie  proste,  głupcze«.  Wie-
dzieliśmy, że jesteśmy supermarketem i inwestowaliśmy tylko w to, co do czego by-
liśmy pewni, że jest pożądane przez naszych klientów. Byliśmy najlepsi w badaniu
klientów, pytając »Czego oczekujesz od zakupów? «. Za każdym razem krążyła taka
sama lista, czy chodziło o paliwo, kawiarnie, świeżość produktów czy łatwe parko-
wanie.  Zdecydowaliśmy  się  więc  inwestować  w  te  obszary  wszystkie  pieniądze,
ulepszając nasz model oraz przenosząc go na nowe pola działalności. Pewnego razu
odkryliśmy, że  matkom ze względu na  reakcje  ich  dzieci  nie  podobało  się,  że  wy-
stawiamy słodycze przy kasach. Chociaż zarabialiśmy na tym, zdecydowaliśmy się
jednak zrezygnować ze sprzedawania słodyczy w ten sposób ze względu na reakcje
klientów.  W  ten  właśnie  sposób  działaliśmy  zarówno  prowadząc  sklepy,  jak  i  po-
dejmując decyzje o ruchach mających na celu wygenerowanie wzrostu”

Takie skoncentrowane działanie pozwoliło poprawić obroty i rentowność wszystkich
sklepów, tworząc coś więcej niż powtarzalną formułę.

Ian McLaurin, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Londynie, 26 listopada 2002.

Ocena ruchów ekspansywnych

McKesson kontra Cardinal

Rozważmy również przypadek McKesson Corporation w porównaniu z Cardinal
Health. W tym przykładzie luźno powiązane ruchy ekspansywne firmy McKesson
okazały się dla niej szczególnie niszczycielskie, ponieważ zostały wykonane w okre-
sie toczonej z firmą Cardinal Health bezwzględnej walki konkurencyjnej o pozycję
lidera na trudnym, rynku podstawowym. Problematyczne ruchy odciągnęły zasoby
i uwagę z będącej w coraz większej potrzebie działalności podstawowej - hurtowej
dystrybucji leków.

Początki firmy McKesson sięgają apteki założonej przez Johna McKessona na Man-
hattanie w roku 1833. Mimo wielu wzlotów i upadków, a nawet bankructwa w ro-
ku 1941, firma nadal zajmuje się dystrybucją leków. Do roku 1990 stała się wartą
8  mld  dolarów  korporacją,  będącą  niekwestionowanym  liderem  w  dostarczaniu
leków  do  szpitali,  aptek  i  domów  opieki  w  Ameryce  Północnej.  Wokół  segmentu
dystrybucji leków istnieje cały szereg obszarów pobocznych — na wartym 110 mld
dolarów rynku zaopatrzenia opieki zdrowotnej oraz wartym 140 mld dolarów rynku
bezpośredniej  sprzedaży leków. I  do  roku  1998  McKesson  korzystał  z  tych  możli-
wości. Jego podręcznikowa ekspansja na obszarach pobocznych obejmowała doko-
naną w 1997 roku inwestycję w wiodącą meksykańską firmę rozprowadzającą leki;
nabycie — w tym samym roku — firmy General Medical, rozprowadzającej środki
domowej  opieki  zdrowotnej;  oraz  kilka  inwestycji  w  nowe  dziedziny,  takie  jak  do-
radztwo w sprawach efektywności aptek, systemy automatycznego wydawania leków
i programy dystrybucji leków na receptę. Do połowy 1998 roku działania te zwięk-
szyły wartość rynkową firmy do najwyższego w jej historii poziomu 18,5 mld dola-
rów,  co  stanowiło  piętnastokrotność  jej  wartości  sprzed  ośmiu  lat.  McKesson  był
liderem w swojej branży podstawowej, zajmował nowe obszary poboczne, jego przy-
chody wzrosły do 30 mld dolarów, a wyższy niż kiedykolwiek zysk operacyjny wy-
niósł 580 mln dolarów w tej trudnej branży o niskich marżach.

Utrzymanie pozycji konkurencyjnej nie było łatwe. W roku 1988 mniejszy kon-
kurent, firma Cardinal Health, zdecydował się wycofać z działalności niezwiązanej
z dystrybucją leków i skoncentrować się na inwestowaniu w jedną branżę, celując
w twierdzę McKessona. Dzięki intensywnemu przejmowaniu firm rozmiary Cardinala
wzrosły z 700 mln dolarów w roku 1988 (mniej niż 10% rozmiaru McKessona) do
poziomu 5,8 mld dolarów w roku 1994. Firma kupowała silne przedsiębiorstwa
lokalne i sumowała ich mocne strony — region po regionie. W dodatku rozpoczęła
również odróżniać się poprzez strategię ekspansji na obszarach pobocznych w stro-
nę usług, które mogły pomóc jej klientom zarządzać laboratoriami i bardziej efek-
tywnie obracać lekami gotowymi. Jednym z przykładów jest nabycie w roku 1998
firmy Pyxis, osiągającej przychody w wysokości 202 mln dolarów i będącej liderem
w systemach aptecznych, w celu zautomatyzowania obrotu medykamentami dostar-
czanymi przez Cardinal swoim klientom.

Pierwszy czynnik sukcesu

Do roku 1998 — częściowo poprzez przejęcia, a częściowo dzięki wzrostowi udziału
w  rynku  poprzez  wejście  w  usługi  —  Cardinal  znacznie  zmniejszył  dystans  do
większego rywala. W miarę jak Cardinal nabierał pędu, McKesson wydawał się nie-
zdolny go powstrzymać. Już w roku 1991 Barron’s przeczuwał wiszące w powietrzu
nieszczęście:  „Wzrost  Cardinala  jest  rzeczywiście  imponujący.  Przede  wszystkim
odzwierciedla pierwotną decyzję wejścia w szybko rozwijającą się branżę dystrybucji
leków. Podczas gdy tempo wzrostu sprzedaży w tej branży wynosi średnio 13% rocz-
nie, stopa wzrostu  Cardinala  jest  prawie  o  50%  wyższa  od  średniej  i  wynosi  20%
rocznie. Przejęcia firm jeszcze bardziej podnoszą ten wskaźnik. Tempo wzrostu zysków
firmy, przekraczające 20% rocznie, również znacznie przewyższa średnią”

. McKesson

oczywiście nie był bierny, ale chyba przegapił tę zmianę dynamiki konkurencji.

Ale wydarzeniem o kluczowym znaczeniu był nagły zwrot w strategii ekspansji na
obszarach pobocznych McKessona, kiedy doszło do zakupu HBO & Company —
firmy zajmującej się oprogramowaniem medycznym — za 12 mld dolarów w akcjach.
Firma ta była liderem w branży systemów komputerowych przeznaczonych dla szpi-
tali. W momencie transakcji firmy ogłosiły, że nowa korporacja o nazwie McKesson
HBOC spodziewa się wzrostu zysków w tempie 35% rocznie przez kilka następnych
lat. Inwestorzy nie kupili tego. Wall Street Journal cytował analityków, którzy „kry-
tykowali pomysł fuzji, twierdząc że firmy te — oprócz tego, że działają w branży
medycznej — mają niewiele wspólnego”. Okazało się, że mieli rację.

Cena akcji McKessona spadła szybko z poziomu 83 dolarów do 63 dolarów za akcję.
Gdy Komisja  Papierów Wartościowych i  Giełd odkryła nieprawidłowości  w  księ-
gowości,  które  spowodowały  konieczność  rewizji  i  zmniejszenia  wyników  HBO,
inwestorzy zrozumieli, że McKesson tak naprawdę nie  wiedział,  co kupuje. Donie-
sienia prasowe odzwierciedlały tę konkluzję: „Wykrycie nieprawidłowości i oskarże-
nia o stosowanie bardzo nieetycznych metod księgowania w nabytej ostatnio firmie
HBO & Company  zakończyło  historię  odnoszącej  największe  sukcesy  w  branży
firmy, o której analitycy mówili, że jest zbyt piękna, żeby była prawdziwa. Zostawia
też McKessona — największego dystrybutora leków w kraju, który zapłacił za HBO
12  mld  dolarów  —  z  bałaganem,  którego  uprzątnięcie  może  zająć  lata  i  z  nowym,
niesprawdzonym  jeszcze schematem zarządzania”

. Cena akcji natychmiast spadła

o dalsze 68% do poziomu 20 dolarów w październiku 1999 roku. Oczywiście koszt
nabycia był wielki, skutek inwestycji niszczycielski, a wywołana tym wszystkim dy-
misja dyrektora naczelnego i dyrektora finansowego dezorientująca i rozpraszająca.

Największym kosztem dla McKessona była jednak chyba zmiana konkurencyjności
w sektorze dystrybucji leków. Cardinal Health nadal dokładał do ognia swojego
programu ekspansji, uciekając strapionemu McKessonowi. Cardinal wnet przejął

Harlan S. Byrne, „Cardinal Distribution Inc.”, Barron’s, 11 listopada 1991, str. 47.

Ralph T. King Jr., „McKesson’s Chairman, CEO, Five Others Step Down or Are Fired Amid Scandal”,
Wall Street Journal, 22 czerwca 1999.

Ocena ruchów ekspansywnych

firmę numer pięć w branży — Bindley Western. Do roku 2001 firma dokonała dwu-
dziestu dziewięciu zakupów w blisko spokrewnionych branżach pobocznych zwią-
zanych z dystrybucją leków i w kilku obszarach usług, które mogły być przydatne
jej podstawowym klientom i dostawcom. Te strategie ekspansji i konsolidacji dzia-
łały dobrze, ale nadrzędnym elementem były dokonywane przez rywala alterna-
tywne wybory ścieżek inwestycyjnych.

Ocena odległości od działalności podstawowej

Wiele  z  rozwijających  się  i  odnoszących  największe  sukcesy,  firm  było  zdolnych
utrzymać silne, wyraźne i wzajemnie się wzmacniające podobieństwa ekonomiczne
pomiędzy aktualną działalnością a nowymi obszarami pobocznymi. Podobnie wiele
z najbardziej rozczarowujących przedsiębiorstw — nawet te, które wydawały się mieć
cały  potencjał  początkowy  potrzebny  do  osiągnięcia  sukcesu  —  legło  w  gruzach,
ponieważ pokrewieństwo z działalnością podstawową było iluzoryczne. W jaki więc
sposób  zespół  zarządzający  może  ocenić  obiektywnie  prawdziwe  relacje  pomiędzy
różnymi możliwościami a prawdziwie silną działalnością podstawową?

Jeden ze schematów, który uznaliśmy za przydatny w podejściu do klienta, polega
na myśleniu o odległości ekonomicznej pomiędzy działalnością podstawową i poten-
cjalnym obszarem pobocznym. Powiązania gospodarcze pomiędzy istniejącą dzia-
łalnością a nowymi obszarami zwiększają szansę sukcesu. Wywołują efekt mnożnika
w odniesieniu do wyników, dzięki czemu zyski osiągane w działalności podstawowej
zwiększają zyski na obszarach pobocznych i vice versa.

Odległość pomiędzy działalnością podstawową a obszarem pobocznym można zmie-
rzyć cechami wspólnymi. Każda działalność ma swoje własne, skrojone na miarę
mierniki, ale dobrze jest zacząć w następujący sposób. Dla każdego z niżej wymie-
nionych wymiarów określ, czy dana inwestycja mająca na celu wywołanie wzrostu
ma identyczne czy tylko podobne cechy do działalności podstawowej:

•  Klienci. Czy są tacy sami jak obecnie obsługiwani, czy inni?
•  Konkurenci. Czy są tacy sami, jak obecnie spotykani, czy inni?
•  Struktura kosztów. Czy struktura kosztów jest taka sama, czy inna?
•  Kanały dystrybucji. Czy są takie same, czy inne?
•  Wyjątkowa umiejętność. Czy jest jakaś wyjątkowa umiejętność (marka, zasób,

technologia) będąca źródłem wyjątkowości działalności podstawowej, którą
można by przenieść na nowy obszar?

Jeżeli te cechy są identyczne, odległość od działalności podstawowej wynosi zero.
Jeżeli są one jedynie trochę zbliżone, trzeba oszacować, w jakim stopniu się różnią, dla
każdego wymiaru określając tę różnicę jako odległość w krokach od działalności
podstawowej, np. pół albo trzy czwarte kroku. Potem należy te cząstkowe odległości

Pierwszy czynnik sukcesu

zsumować, otrzymując miarę odległości. Dla celów niniejszej analizy możemy po-
wiedzieć, że maksymalna odległość wynosi pięć, a minimalna zero kroków. Jeśli
całkowita odległość jest znacznie mniejsza niż jeden krok, wtedy dana działalność
należy w zasadzie do działalności podstawowej, a nie jest obszarem pobocznym.

Dzięki kilku analizom odkryliśmy, że szanse sukcesu maleją gwałtownie, gdy obszar
poboczny jest oddalony o więcej niż dwa kroki od najsilniejszego elementu działal-
ności podstawowej. Rysunek 3.1 pokazuje ten wzór malejących szans. To tak jakby
dwa albo trzy kroki od działalności podstawowej leżała strefa, w której o nowych
możliwościach  byłoby  wiadomo  wystarczająco  dużo,  żeby  wzbudzić  entuzjazm,
ale nie dość, żeby postawić najtrudniejsze pytania, nie mówiąc już o odpowiadaniu
na nie. Posuwając się dalej na zewnątrz — cztery czy pięć kroków — napotykamy
strefę, w której inwestycja jest już postrzegana jako dywersyfikacja i wiąże się z wszyst-
kimi  typowymi  dla  takiego  posunięcia  zagrożeniami.  Strefa  niepewności,  leżąca
w granicach 1,5 kroku do 3,5 kroku od działalności podstawowej, stanowi „pułapkę
fałszywego entuzjazmu”. Wiele firm wpada w nią, myśląc, że dany obszar pobocz-
ny  jest  silniej  niż  w  rzeczywistości  związany  z  działalnością  podstawową.  To  ta
strefa, w której wiadomo wystarczająco dużo, żeby odczuwać podniecenie, ale czasem
nie dość dużo, żeby zadać trudne pytania, co w  niektórych przypadkach  może po-
ciągać za sobą duże koszty.

Rysunek 3.1.

Szanse powodzenia maleją wraz ze wzrostem odległości od działalności podstawowej

Ocena ruchów ekspansywnych

Członkowie  pewnego  zespołu  zarządzającego,  z  którymi  ostatnio  rozmawiałem,
prowadzili  między sobą ożywioną dyskusję  na temat koncepcji odległości  w kro-
kach od działalności podstawowej. Doszli do wniosku, że gdyby zastosowali ten
prosty miernik i pomyśleli o statystycznych wynikach inwestycji oddalonych od
niej  o  dwa  lub  trzy  kroki,  prawdopodobnie  zadaliby  sobie  znacznie  trudniejsze
pytania  na  temat  największej  inwestycji,  jakiej  kiedykolwiek  dokonali.  Nie  zro-
bili  tego  i  inwestycja  okazała  się  największą  porażką  (ponad  miliard  dolarów
utraconej wartości) w ponad stuletniej historii działalności ich firmy w tej samej
branży.  Inny  klient  poprosił  nas  o  stworzenie  miernika  ważonego  odległości  od
działalności podstawowej jego firmy i zastosowanie go do wszystkich bieżących
i przeszłych  przedsięwzięć  realizowanych  w  celu  wygenerowania  wzrostu.  Sto-
sując  tę  prostą  metodę,  odkryliśmy  niemal  idealną  zależność  odwrotną  pomię-
dzy  odniesionym  sukcesem  i  odległością  od  działalności  podstawowej.  Do-
świadczenie to poprowadziło nas nową drogą oceny i porównywania możliwości
wzrostu.

Szacowanie  relatywnej  odległości  różnych  obszarów  pobocznych  jest  przydatne
w porównywaniu inwestycji między sobą oraz w dokonywaniu ocen bezwzględ-
nych. Nie oznacza to oczywiście, że firmy powinny unikać inwestycji oddalonych
o wiele kroków od ich najlepszej działalności. Wręcz przeciwnie, wszystkie firmy
powinny  dysponować  zorganizowaną  procedurą  eksperymentowania  na  grani-
cach i siania nowych pomysłów. Oznacza to jednak, że zarządy firm muszą dobrze
orientować się w swoich portfelach inwestycji i mieć się na baczności, jeśli więcej
niż  10  –  15%  zasobów  jest  angażowanych  w  inwestycje  na  obszarach  położonych
z dala od silnej  działalności  podstawowej.  Firmy  opisane  wcześniej  —  takie  jak
Mattel, Loral i McKesson — wpadły w tę pułapkę dokonując olbrzymich inwestycji,
których odległość od działalności podstawowej okazała się o wiele większa niż sądzono.

Drugi czynnik sukcesu

Mort Topfer — były wiceprezes Della, a obecnie członek zarządu — tak mówi o firmie:
„Działamy  zgodnie  z  zasadami  puli  zysku”.  To  niesamowite,  ale  do  roku  2003  Dell
zagarnął prawie 100% puli zysku w branży komputerów osobistych, mimo że po-
siadał  tylko  24-procentowy  udział  w  rynku  amerykańskim  i  14-procentowy
udział w rynku globalnym. Pięć z dwunastu par porównywanych firm  w  istotny
sposób odczuło wpływ różnic w ewolucji puli zysku w swoich branżach.

Pula zysku to coś innego niż rynek

. Ocena puli zysku ma pokazywać rozmiar

branży, aktualny i potencjalny zysk pieniężny możliwy do osiągnięcia oraz stopień,

Koncepcja puli zysku w branży jest prawdopodobnie tak samo ważna jak pomiar fizycznego rozmiaru
rynku, lecz stosunkowo niewiele analiz rynku sporządzanych przez firmy zajmuje się nią dokładnie.

Drugi czynnik sukcesu

w jakim zysk ten może pokryć koszty kapitału wiodących graczy. Niektóre branże,
takie jak linie lotnicze, przez dekady  nie pokrywały nawet  kosztu  kapitału,  z  wy-
jątkiem  firm,  które  potrafiły  w  szczególny  sposób  segmentować  rynek,  obniżać
koszty i osiągać zyski. Spojrzenie przez pryzmat puli zysku pozwala ocenić zasad-
niczą  atrakcyjność  rynku,  biorąc pod uwagę  jego rozmiar,  stopę wzrostu,  strukturę
ekonomiczną (pojemność i konkurencyjność) oraz możliwości klientów. Czasem no-
wy model konkurencyjny (np. niskokosztowy model Della i model pierwszorzędne-
go produktu połączonego z niską ceną w przypadku Starbucks) może wygenerować
nową pulę zysku tam, gdzie wcześniej ona nie istniała. Niemniej jednak stworzenie
nowej puli zysku za pomocą „nowego modelu” w branży, w której toczy się bezpar-
donowa walka, to tylko historyczny wyjątek, a nie reguła. Jeżeli pojawia się  nowa
pula,  to  zazwyczaj  dzięki znacznemu obniżeniu  kosztów,  generującemu  zyski  tam,
gdzie ich wcześniej nie było.

British Aerospace kontra Marconi

Marconi i British Aerospace (BAE) to dwie brytyjskie firmy o porównywalnie długiej
i skomplikowanej historii, ale — z powodu ruchów ekspansywnych — o skrajnie
różnych losach. W przeciwieństwie do BAE, firma Marconi zaangażowała się w bran-
żę, której pula zysku miała się gwałtownie skurczyć.

W roku 1990 BAE była dwa razy większa niż Marconi (później nazwany GEC), ale
tylko w połowie tak zyskowna. Jakże szybko role się odwróciły! Po upływie dekady
Marconi wdrożył nieudaną strategię ekspansji na obszarach pobocznych, dążąc do
zagarnięcia puli zysku w sektorze telekomunikacyjnym, która okazała się mirażem.
BAE kupiła rdzenną część firmy Marconi w ramach własnej ekspansji na obszarach
pobocznych w branży wojskowej, niemal potrajając cenę swoich akcji w ciągu pięciu
lat — ze 131 dolarów do 334 dolarów za akcję — gdy tymczasem wartość Marconi
spadła o ponad 95%. Mało jest tak dramatycznych historii ekspansji na obszarach
pobocznych i niewiele jest tak blisko związanych z alternatywnymi ocenami przy-
szłych pul zysku.

Jak mogło do tego dojść? Firma Marconi wyrosła z dwóch linii — jednej sięgającej
1886 roku działalności przedsiębiorstwa General Electric Apparatus Company,
dystrybutora części elektrycznych, i drugiej, rozpoczynającej się od firmy Wireless
Telegraph and Signal Company, założonej w roku 1897 na bazie uhonorowanych

Niektóre najciekawsze wywody na temat puli zysku czy przykłady firm, które istotnie przechyliły
pulę na swoją korzyść, oraz wywody, których logikę przedstawiłem w tej części, to: Clayton Christen-
sen, The Innovator’s Dilemma; Adrian Slywotzky, Value Migration; Gary Hamel i C.K. Prahalad,
Competing for the Future; a także Orit Gadiesh i Jim Gilbert, „Profit Pools: A Fresh Look at Strategy”,
Harvard Business Review, maj – czerwiec 1998 oraz „How to Map Your Industry’s Profit Pool”,
Harvard Business Review, maj – czerwiec 1998.

Ocena ruchów ekspansywnych

Nagrodą  Nobla  wynalazków  radiowych  Guglielmo  Marconiego.  Nowoczesna  era
działalności firmy Marconi rozpoczęła się w roku 1963, kiedy Lord Arnold Weinstock
objął na trzydzieści trzy lata władzę nad GEC — po połączeniu obu firm. Pod koniec
jego kadencji GEC  był rozproszonym konglomeratem, do  którego  oferty produkto-
wej należały windy, przewody, kable, półprzewodniki, elektronika wojskowa i wiele
innych.  Firma  osiągała  gorsze  wyniki  niż  konkurenci  i  rozpaczliwie  potrzebowała
koncentracji, redukcji kosztów, restrukturyzacji i liftingu. Nowy zespół zarządzający
pod kierunkiem Lorda Georga Simpsona potraktował to wyzwanie poważnie, wy-
dzielając i pozbywając się dwudziestu dwóch firm w ciągu trzech lat oraz dokonując
dwudziestu  jeden  przejęć,  począwszy  od  roku  1998.  Nawet  firma  zajmująca  się
podstawową działalnością Marconi, elektroniką wojskową, została sprzedana BAE
za 10,7 mld dolarów, dostarczając środków na zakupy firm z branży telekomunika-
cyjnej — nowego dla Marconi obszaru działalności. Financial Times napisał: „Głosy
krytyczne, mówiące że nowy zespół wtrącił się bezsensownie w dobrą strategię, są
nie na miejscu. Konieczne były działania, a to zawsze pociąga za sobą ryzyko. Uciecz-
ka  z  konających  lub  niemodnych  sektorów  w  stronę  takich,  które  dają  obietnicę
szybszego wzrostu, to trudne zadanie. Sztuka polega na tym, żeby dostać dobrą cenę
za  przeszłość  firmy,  nie  przepłacając  za  jej  przyszłość.  Lord  Simpson  i  pan  Mayo
poradzili  sobie  nieźle  z  pierwszą  częścią.  Wysupłali  starą  GEC  z  godną  podziwu
wprawą  i  prędkością.  Problem  pojawił  się,  gdy  przyszło  budować  nową,  skoncen-
trowaną firmę”

Od tego czasu Simpson został zastąpiony kimś innym — kolejny przykład szyb-
kiej rotacji dyrektorów naczelnych związanej z nieudanymi strategiami ekspansji.
W tym przypadku jest wiele wyraźnych przyczyn porażki, ale trzy szczególnie rzucają
się w oczy: gwałtowne skurczenie się puli zysku, na którą firma Marconi postawiła
dosłownie wszystko; tendencja do kupowania firm niebędących liderami i szczegól-
nie podatnych na zapaści; oraz gorączkowe szaleństwo wydawania, które ograni-
czyło zarówno zdolność zarządu do myślenia o najlepszym spośród obszarów po-
bocznych w telekomunikacji, jak i zdolność do przyjęcia zmian.

Dla  kontrastu  firma  BAE  notowała  pewne  ożywienie,  mimo  trudnych  warunków
ekonomicznych. W latach 1995 – 2002 przychody BAE wzrosły o 123% do pozio-
mu  12,8  mld  funtów,  a  zysk  operacyjny  o  271%  —  do  poziomu  1,3  mld  funtów.
Przyłączenie  należącej  do  Marconi  firmy  zajmującej  się  elektroniką  wojskową
uczyniło z BAE najbardziej kompleksową firmę sektora obronnego na świecie, zaj-
mującą pierwszą pozycję w Wielkiej Brytanii i Europie, oraz znajdującą się w pierw-
szej czwórce światowych liderów w sektorze lotnictwa wojskowego. Nabycie części
firmy Marconi stanowiło zarówno ruch w stronę jednego z najszybciej rozwijających
się obszarów obronności, jak i wzmocnienie ogólnych możliwości firmy w zakresie
wojskowej elektroniki i lotnictwa. Okazuje się, że BAE skorzystała z bogatej i rosną-
cej puli zysku, dysponując potencjałem przywódczym. W tym samym czasie firma

„Mayo’s Lessons” (artykuł wstępny), Financial Times, 21 stycznia 2002.

Drugi czynnik sukcesu

Marconi miała pecha, stawiając wszystko na kurczącą się i niestabilną pulę zysku
w branży telekomunikacyjnej, dysponując portfelem zawierającym głównie firmy,
niebędące liderami w swoich branżach — trudne środowisko życia.

Tworzenie map puli zysku

Jednym z najważniejszych wynalazków w dziedzinie wydobycia ropy naftowej spod
powierzchni ziemi jest czterowymiarowe obrazowanie geologiczne, pozwalające wy-
obrazić sobie złoża ropy pod kątem wiercenia i pompowania. Umiejętność postrze-
gania ropy w taki szczególny sposób doprowadziła do dalszych wynalazków, takich
jak poziome wiercenie z pionowego szybu w poszukiwaniu czarnego złota. Nie dys-
ponując tym sposobem obrazowania, firmy naftowe skazane były na niemal losowe
drążenie szybów, lokalizowanych jedynie na podstawie analizy podstawowych for-
macji i próbek rdzenia, z nadzieją na dobry wynik.

Przyszłe pule zysku w biznesie nie są oczywiście tak stabilne i rozpoznane jak złoża
złota czy ropy naftowej. Nie znaczy to jednak, że próby ich zobrazowania i przewi-
dzenia ich powstania w przyszłości są bezcelowe.

Jak wspomniano, pięć z naszych dwunastu par wykazało znaczne różnice w dyna-
mice puli zysku. Aetna porzuciła swoją słabą pozycję w rynku tradycyjnych ubez-
pieczeń (nie był to wcale zły ruch), aby agresywnie wejść w nowe obszary poboczne
o kurczącej się puli zysku. Firma Duke Energy dostrzegła potencjał drzemiący w ol-
brzymiej, bogatej puli zysku w tradycyjnych sektorach branży energetycznej, takich
jak  gaz  ziemny  i  gazociągi,  tworząc  zintegrowane  przedsiębiorstwo  energetyczne.
W tym samym  czasie  siedemdziesiąt dwa  inne  przedsiębiorstwa po deregulacji sek-
tora intensywnie inwestowały w telekomunikację, czyli branżę znacznie oddaloną
od ich podstawowego obszaru działalności, w której pula zysku  skurczyła  się  tak
gwałtownie, że zaskoczyło to nawet najwnikliwszych obserwatorów. Marconi dokonał
największych inwestycji w telekomunikację, pozostając bez żadnej ochrony, a jedno-
cześnie próbując zrozumieć i zintegrować szeroki wachlarz firm nabytych w okresie
krótszym niż trzy lata, z których wiele nie posiadało dominującej pozycji rynkowej.
Firma Cardinal Health dostrzegała wiele różnych obszarów pobocznych o bogatych
pulach zysku, na które nakierowana była jej strategia dystrybucji, obrotu i pakowa-
nia leków oraz zarządzania. Z drugiej strony McKesson rozczarował się potencjałem
tej samej branży, w której kiedyś był liderem. Firma przeniosła się na chwilowo mod-
niejszy obszar oprogramowania medycznego, który ostatecznie wykazał się mniejszą
pulą zysku.

Przy tworzeniu map puli zysku trzeba najpierw określić definicje i granice odpowied-
nich rynków. Można to zrobić geograficznie, według ogniw w łańcuchu wartości, aktu-
alnych właścicieli, produktów, użytkowników końcowych, okresu, kanału lub odległo-
ści od działalności podstawowej. Warto też pomyśleć o tym, co oznacza zysk. Czy

Ocena ruchów ekspansywnych

tylko czystą gotówkę, czy raczej nadwyżkę nad kosztami kapitału? Czy jest to zysk
potencjalny, wynikający z nowego modelu ekonomicznego? Samo zadawanie takich
pytań na temat inicjatyw skierowanych na osiągnięcie wzrostu może wiele wyjaśnić.

Kiedy już ustalimy definicję i zbierzemy informacje, warto rozważyć całą gamę efek-
tów puli zysków, jakie mogą wchodzić w grę:

• Bezpośrednia pula zysków osiągana w drodze ruchu ekspansywnego.
• Wpływ ruchu ekspansywnego na potencjalną zyskowność działalności

podstawowej.

•  Wpływ działalności podstawowej na działalność na obszarze pobocznym.
•  Opcjonalna wartość ruchu w tworzeniu dalszych możliwości.
•  Pula zysków klientów, dostawców lub komplementarnych produktów.

Trzeci czynnik sukcesu

Decyzja o dokonaniu poważnej inwestycji na obszarze pobocznym i rozszerzeniu gra-
nic działalności podstawowej wymaga wyraźnego wyobrażenia przyszłych reinwestycji
i potrzeb pieniężnych. Jeżeli nie dysponujesz potencjałem pozwalającym kiedykol-
wiek wypracować wyniki równe tym osiąganym przez liderów rynku, Twoja firma
może być wciąż niedoinwestowana. Z drugiej strony możesz być zmuszony dokonać
inwestycji na poziomie tych dokonywanych przez liderów, znacząco zmniejszając
przy tym swoje zyski. Łatwo popełniać błędy uganiając się, w wyniku krótkotermi-
nowych nacisków na zespoły zarządzające, za rosnącymi zyskami.

Długoterminowe koszty krótkoterminowych decyzji podejmowanych w złożonych
okolicznościach, wpływających na poprawność ludzkiego osądu, zostały już wcześniej
przeanalizowane w odniesieniu do sektora publicznego, w którym dokumentacja ta-
kich decyzji jest łatwiej dostępna i w związku z tym częściej badana. Jedną z najle-
piej przeanalizowanych spraw jest sekwencja decyzji, które coraz bardziej przybliżały
Stany Zjednoczone do wojny w Wietnamie. Robert S. McNamara, sekretarz obrony
w czasie wojny, napisał niezwykle interesującą książkę na temat tychże decyzji.
„Myliliśmy się, strasznie się myliliśmy. Winni jesteśmy przyszłym pokoleniom wyja-
śnienie dlaczego… Podam je, ryzykując nadmierne uproszczenie. Jedną z przyczyn,
dla których administracje Kennedy’ego i Johnsona nie dały rady spokojnie i racjo-
nalnie odpowiedzieć na podstawowe pytania dotyczące Wietnamu, była olbrzymia
różnorodność i złożoność innych problemów, z którymi się zmagaliśmy. Po prostu
mieliśmy burzę problemów, tylko dwadzieścia cztery godziny dziennie i często nie
mieliśmy czasu, żeby jasno pomyśleć”

Robert S. McNamara, In Retrospect, Times Books, Nowy Jork, 1995, str. xvi.

Trzeci czynnik sukcesu

Oczywiście  kwestie  dotyczące  rozwoju  firmy  są  zazwyczaj  —  choć  nie  zawsze  —
mniej złożone niż problemy dotyczące Wietnamu, przed którymi  stał McNamara.
Niemniej  jednak naciski na ludzki umysł i jego ograniczenia  są  bardzo  podobne.
Kolejne  studia  pokazują,  jak  grupy  działające  w  warunkach  stresowych  uciekają
do swoich wcześniejszych przekonań, chronią się przed sprzecznymi danymi, kon-
centrują na przeżyciu kolejnego tygodnia czy dnia i coraz bardziej otaczają się ludź-
mi, którzy według nich myślą tak samo jak oni. Im  większy nacisk, tym silniejsza
tendencja do wystąpienia takich reakcji. Zdarza się to w rządzie, zdarza w organiza-
cjach religijnych, zdarza się również bardzo często w korporacjach.

Znaczenie zrównoważonego procesu decyzyjnego prowadzącego do inwestycji  na
obszarach, które mogą mieć wpływ na  długoterminową przewagę konkurencyjną,
zostało wzmocnione przez sposób,  w jaki słabsi konkurenci  w ośmiu z  dwunastu
porównywanych par  dali  się  skusić  na  inwestycje  w  firmy  o  słabej  pozycji,  którym
daleko było do wyników liderów. W kilku przypadkach — jak Eckerd Drug i Walgre-
ens omówione w następnym podrozdziale — słabszy konkurent realizował strategię,
która wydawała się nie uznawać wszystkich czynników wpływających na przewagę
konkurencyjną. W innych, jak Swissair czy Marconi, słabszy konkurent dokonywał
poważnych inwestycji w firmy, będące jedynie szeregowcami w branży.

Walgreens kontra Eckerd Drug

Różne drogi firm Eckerd Drug i Walgreens pokazują, co może się stać, kiedy jeden
z konkurentów  koncentruje  się  na  przewadze  konkurencyjnej  ściślej  niż  drugi.
W ciągu ostatnich pięciu lat badanego przez nas okresu, od  1996  do  2001  roku,
obie firmy znacznie urosły. Przychody Eckerda wzrosły z poziomu 3,3 mld dolarów
do poziomu 9,7 mld dolarów, natomiast Walgreensa z poziomu 7,4  mld dolarów
do poziomu 19,7 mld dolarów. Co więcej, tak naprawdę w przypadku tego drugiego
zyski rosły jeszcze szybciej, ponieważ Eckerd stosował coraz niższe marże. Co  się
stało? Analiza  wykazała,  że  choć  Eckerd  rósł  szybciej  w  skali  kraju,  prawdziwym
źródłem przewagi konkurencyjnej jest względny udział rynkowy na szczeblu regio-
nalnym i lokalne zagęszczenie. Mimo strategii penetracji, realizowanej w czasie tego
przyspieszenia  wzrostu  (Eckerd  rósł  szybciej  niż  Walgreens),  Eckerd  bardziej  się
rozproszył  dokonując  małych  przejęć.  Zmniejszył  również  swój  względny  udział
rynkowy w stosunku do najpoważniejszego lokalnego konkurenta z 1,0 (równowaga)
do 0,84 (w tyle). W tym samym czasie Walgreens wzrastał organicznie w bardziej
zagęszczonych skupiskach i zwiększył swój relatywny udział rynkowy z 1,1 do 1,6.
Zazwyczaj różnica w stosunkowym udziale rynkowym pomiędzy 1,0 (równowaga)
a  1,6  odpowiada  3%  do  6%  dodatkowego  zwrotu  z  kapitału,  a  to  wielka  różnica
w walce konkurencyjnej. Ta relacja utrzymała się również w przypadku detalicznych
drogerii  i  niemal  całkowicie  wyjaśnia  ciągłe  powiększanie  się  luki  zyskowności
pomiędzy obiema firmami.

Ocena ruchów ekspansywnych

Prawdziwa potęga przewagi konkurencyjnej kryje się najczęściej w zdolności do ge-
nerowania  wyższych  marż  dzięki  niższym  kosztom  jednostkowym.  Badania  prze-
prowadzone  przez  Bain & Company  wykazały,  że  80%  różnic  pomiędzy  zyskami
liderów i zyskami szeregowców wynika z niższych kosztów jednostkowych. Ponieważ
większość  firm  nie  jest  liderami,  ważne  stają  się  inne  sposoby  ekonomicznej  kon-
kurencji  i  zbliżania  się  do  osiągnięcia  przewagi  konkurencyjnej  (pozwalającej  na
reinwestycje). Na przykład badając 185 konkurentów w trzydziestu trzech branżach
odkryliśmy, że 30% firm było liderami lub wykazywało określoną przewagę konku-
rencyjną.  Co  więcej,  te  30%  firm  tworzyło  55%  przychodów  (ponieważ  odnosiły
ponadprzeciętne  sukcesy),  78%  zysków  i  94%  nadwyżki  zysku  nad  kosztami  ka-
pitału (czyli zdolności do reinwestycji).

EAS: zdrowa ścieżka wzrostu

Gdy wszystkie trzy czynniki sukcesu w ekspansji na obszarach pobocznych łączą
się w jednej firmie, wtedy nowy, przynoszący zyski wzrost jest możliwy do osiągnię-
cia, zakładając oczywiście organizacyjną zdolność do działania. Ostatni wzrost no-
towany w zajmującej się dietetyką dla aktywnych firmie EAS jest przykładem, jak
te wzajemnie wzmacniające się czynniki zasygnalizowały szansę na pobudzenie
wzrostu po okresie stagnacji.

Początki podstawowej działalności firmy EAS sięgają lat osiemdziesiątych XX w.
i  siłowni  Gold’s  Gym  w  Venice  Beach  w  Kalifornii.  To  właśnie  tam  Bill  Phillips,
odnoszący sukcesy kulturysta, zaczął się martwić wykorzystywaniem przez swoich
kolegów atletów sterydów i innych substancji podnoszących wyniki. Jego rozczaro-
wanie skłoniło go do wydawania biuletynu pod tytułem Natural Nutrition promują-
cego  naturalne  odżywki.  Biuletyn  zaczął  zdobywać  popularność,  z  południowej
Kalifornii rozchodząc się po całym kraju, a Phillips zaczął otrzymywać prośby o poda-
nie  swoich  własnych  receptur.  Będąc  oddanym  sprawie,  rozpoczął  dystrybucję
używanych przez siebie odżywek i posiłków zastępczych wprost ze swej piwnicy do
domów innych kulturystów.

W miarę jak rosły przychody, Phillips poszedł o krok dalej w stronę innowacyjnych
produktów służących sterowaniu wagą i przyrostem masy mięśniowej, i tak powstała
firma EAS (Experimental and Applied Science). Phillips pierwszy skomercjalizował
te  produkty  podając  wyraźne  informacje,  wykorzystując  referencje,  bezpośrednią
dystrybucję i własną markę. Referencje dali między innymi najlepsi gracze drużyny
futbolowej Denver Broncos (w tym John Elway i Shannon Sharpe), która przez dwa
kolejne lata (1998 i 1999) zdobywała Superpuchar. Zaangażowanie takich gwiazd
dało EAS 100 mln dolarów przychodu w roku 1998, i to głównie z dwóch podstawo-
wych produktów,  sprzedawanych  w  większości  zapalonym  kulturystom  i  sportow-
com.  W  późnych  latach  dziewięćdziesiątych  Phillips  skupił  się  na  pisaniu  swojej

EAS: zdrowa ścieżka wzrostu

nowej książki, Body for Life, oraz na związanych z nią walkach i wykładach. Poskut-
kowało to spowolnieniem wzrostu firmy i ustabilizowaniem przychodów na pozio-
mie 155 mln dolarów w latach 1999 i 2000. Wtedy właśnie Northcastle Partners,
prywatna spółka specjalizująca się w rozwijających się branżach związanych ze
zdrowiem, nabyła większościowy pakiet akcji i wprowadziła do firmy doświadczonego
dyrektora naczelnego, Dave’a Lumleya, który miał ożywić wzrost. Na samym początku
Lumley porozmawiał ze wszystkimi menedżerami i sprzedawcami, odwiedził wszyst-
kich najważniejszych klientów i dostawców, wymienił trzydziestu trzech z czterdziestu
najważniejszych menedżerów i zbadał, co napędzało firmę.

Na spotkaniu wyjazdowym w pobliżu centrali firmy w Golden, w Kolorado, Lumley,
zespół zarządzający i przedstawiciele Northcastle przekształcili wyniki jego badań
i towarzyszących im analiz rynku w strategię ekspansji na obszarach pobocznych,
którą określali jako przejście „z wyspy na stały ląd”. Wyspą był silny rdzeń naukowy
w  dziedzinie  odżywek  oraz  lojalna  grupa  klientów  —  zapalonych  kulturystów
(potencjalny  rynek  liczący  ok.  pięć  milionów  osób).  Stałym  lądem  była  znacznie
większa grupa osób poświęconych doskonaleniu swoich ciał i wyników sportowych.
Zespół nazwał tę grupę (ponad piętnaście milionów osób) „poszukiwaczami zmian”.
Ostatnia  grupa,  „aktywni  konsumenci  luksusowi”,  obejmowała  około  trzydzieści
pięć  milionów  osób  prowadzących  aktywne  życie  i  wykazujących  szczególne  zain-
teresowanie prawidłowym żywieniem. Na tym spotkaniu stworzono trzypoziomową
piramidę,  prezentującą  strategię  na  następne  trzy  lata.  Każda  warstwa  reprezento-
wała jeden  segment klientów;  każdy  segment  związany  był  ze  swoim  kluczowym
kanałem dystrybucji;  i  każdy  segment  otrzymał  unikalną  podmarkę  (na  przykład
HP/High  Performance,  Myoplex  i  AdvantEdge),  unikalną  linię  produktów  uzupeł-
niających i unikalny zestaw promujących gwiazd, od Shannona Sharpe’a po Christie
Brinkley.

W przypadku każdego poziomu zarząd przyjrzał się rynkowi i wyszukał wyraźne lu-
ki, w które firma mogłaby wejść od razu. Na przykład na samym szczycie pojawiła
się możliwość przekształcenia  sproszkowanych  suplementów  żywieniowych  w  li-
nię gotowych do wypicia koktajli odżywczych. Na niższym poziomie piramidy było
miejsce na produkt, który mógłby się wpasować pomiędzy produkty odchudzające,
takie jak Ultra Slim-Fast, a produkty dla osób w podeszłym wieku, takie jak Boost.
Ta nowa linia została wprowadzona do sieci Wal-Mart. Pracując nad nią zespół za-
rządzający przebudował łańcuch zaopatrzenia sprzedawców, żeby spełnić wymaga-
nia nowych odbiorców EAS (takich jak Wal-Mart) dotyczące prędkości i kosztów.
Zracjonalizowano  i  rozwinięto  współpracę  z  mniejszą  teraz  liczbą  producentów
wyrobów EAS. Ta rekonstrukcja była możliwa w tym samym czasie, w którym roz-
wijano linię produktów, ponieważ podstawowe składniki były podobne, a produkty
różniły  się  przede  wszystkim  proporcjami  składników,  opakowaniem  i  różnicą
w działaniu. Wyniki skoczyły do przodu niczym sprinter startujący z bloku. W roku
2001 sprzedaż wzrosła prawie natychmiast ze 157 mln dolarów do 217 mln dola-

Ocena ruchów ekspansywnych

rów. W roku 2002 wzrosła ponownie, osiągając 270 mln dolarów, wszystko w czasie,
gdy firma zwiększała marże i podnosiła stopę reinwestycji.

Centralnym  elementem  nowej  strategii  był  rozwój,  oparty  o  podstawę  firmy,  czyli
wiedzę naukową i gorliwych użytkowników, przy wysokiej stopie retencji i wyjątko-
wo wysokiej skłonności do kupowania nowych produktów. To rozpoznanie podsta-
wowej misji przenika kulturę organizacji. Jak mówi Dave Lumley:  „Jeśli potrafisz
skłonić  ludzi  do  nie  ograniczania  się  do  problemu  udziału  w  rynku  w  Cincinatti
i do  skupienia  się  na  działalności  podstawowej  firmy,  jesteś  na  dobrej  drodze”

Chociaż ekspansja wymagała wejścia w nowe kanały dystrybucji, takie jak Wal-Mart,
każda inicjatywa była oddalona o mniej niż dwa kroki od działalności podstawo-
wej, ze względu na wspólne zasady, markę, wiedzę, infrastrukturę i konkurentów.
Zespół przeprowadził zakrojone na  szeroką  skalę  badania  rynku  i  nakierował  się
na wykryte luki w rynku oraz na dużą i powiększającą się pulę zysku. Suplementy
i koktajle odżywcze należą do produktów konsumpcyjnych o najwyższej marży na
rynku o wartości 10 mld dolarów, która ma do roku 2007 wzrosnąć jeszcze do po-
ziomu 15 mld dolarów. Nowe produkty były skierowane na rynki, na których moż-
liwe  było osiągnięcie przewagi  konkurencyjnej.  EAS  jest  liderem  zarówno  w  posił-
kach zastępczych i suplementach rozprowadzanych bezpośrednio — gdzie ma 28-
procentowy udział, jak i w posiłkach zastępczych i suplementach rozprowadzanych
przez specjalistyczne sklepy — tu udział wynosi 20%, co oznacza, że firma szybko
dostała się do pierwszej trójki obecnej w masowych kanałach dystrybucji. Jest w tej
chwili  najszybciej  rozwijającą  się  marką  w  branży  produktów  żywieniowych  dla
osób  aktywnych.  Prędkość,  z  jaką  firma  EAS  ponownie  uruchomiła  swój  motor
wzrostu, stanowi świadectwo zdolności nowego zespołu zarządzającego do wyznacza-
nia kierunków i wyzwalania energii, tak samo jak potęgi głównych zasad wyznacza-
nia docelowej puli zysku, nacisku na przewagę konkurencyjną oraz ochrony i projekcji
silnej działalności podstawowej.

Defensywna strona ruchów
na obszarach pobocznych

Czasem posunięcie w stronę obszarów pobocznych jest dyktowane zagrożeniem ze
strony konkurentów. W niektórych przypadkach to zagrożenie wymaga jedynie mo-
nitorowania, kiedy indziej znów konieczne jest podjęcie natychmiastowych działań.

Początki podstawowej linii produktów firmy Eastman Kodak Company — linii
składającej się z filmów, materiałów do wywoływania i aparatów fotograficznych
— sięgają roku 1879, w którym George Eastman zarejestrował swój pierwszy patent,

Dave Lumley, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Bostonie, 13 marca 2002.

Defensywna strona ruchów na obszarach pobocznych

metodę wytwarzania suchych żelowych płytek do aparatów fotograficznych, którą
opracował w kuchni swojej matki w wieku dwudziestu czterech lat. W roku 1884
wymyślił sposób utrwalania obrazów na kliszy filmowej i napisał w liście: „Wierzę
w przyszłość przemysłu filmowego”

. Do roku 1888 dodał do linii produktów apa-

raty fotograficzne i nadał im nazwę Kodak, od pierwszej litery nazwiska panieńskie-
go matki — Kilbourn. Jeden z jego pierwszych klientów, strażnik z więzienia sta-
nowego  w  Illinois,  napisał  do  niego  o  wykorzystaniu  aparatów  do  fotografowania
przestępców i  umieszczaniu  zdjęć  na  listach  gończych  za  tymi,  którzy  zbiegli.  Od
tego czasu do roku 1990, w ciągu ponad stu lat, Kodak wyrósł na dominującą fir-
mę  w  swoim  segmencie,  mając  ponad  80-procentowy  udział  w  amerykańskim
rynku filmów i materiałów do ich wywoływania oraz 50-procentowy udział w rynku
obróbki  zdjęć.  Posiadał  również  linię  produktów  odzwierciedlającą  trzy  obszary
zainteresowań George’a Eastmana. Potem jednak konkurenci praktycznie ze wszyst-
kich  kierunków  pobocznych  zaczęli  się  zmieniać,  zmuszając  Kodaka  do  obrony
swoich granic na wszystkich frontach (rysunek 3.2).

Rysunek 3.2.

Walka konkurencyjna na obszarach pobocznych Kodaka

Pierwszym konkurentem była firma Fuji, wchodząca na amerykański rynek filmów
fotograficznych w roku 1984, oferując niższe ceny, intensywnie sponsorując igrzyska
olimpijskie i bezczelnie zawieszając nad centralą Kodaka w Rochester, w Nowym

Alecia Swasy, Changing Focus, Random House Times Business, Nowy Jork, 1997, str. 13.

Ocena ruchów ekspansywnych

Jorku, swój balon reklamowy. Fuji rozbudowało swój udział w rynku od zera do 18%
w roku  1997, kiedy to ponownie obniżyło  ceny na gorszy  asortyment  produktów
—  pierwszy  kierunek  natarcia.  Kodak  dostosował  ceny  i  wdrożył  dwupoziomową
strategię w segmencie filmów. W tym samym czasie, w roku 1997, aparaty cyfrowe
—  w których przodowała firma  Sony  —  zaczęły  zdobywać  coraz  większą  popular-
ność.  Kodak  uznał  technologię  fotografii  cyfrowej  za  priorytet  w  badaniach  oraz
rozwoju i zdobył drugą pozycję w sektorze aparatów cyfrowych, choć jeszcze nie za-
czął zarabiać na nich pieniędzy — drugi kierunek natarcia.

Trzecie  natarcie  mające  wpływ  na  dynamikę  rynkową  Kodaka  na  obszarach  po-
bocznych dotyczyło segmentu wywoływania filmów i wykonywania odbitek. Wzrost
Wal-Martu oraz przejęcie przez tę firmę kontroli i przywództwa w sektorze tradycyj-
nej obróbki zdjęć stworzyło silniejszy kontrapunkt dla wiodącej pozycji Kodaka niż
kiedykolwiek wcześniej. Obok wzrostu Wal-Martu pojawił się kolejny czynnik  —
internetowe firmy zajmujące się wywoływaniem zdjęć, takie jak Shutterfly czy Pho-
toPoint, przenoszące zdjęcia cyfrowe na papier fotograficzny. I znowu Kodak musiał
zaangażować swoje zasoby, żeby poradzić sobie z tym obszarem pobocznym, hero-
icznym wysiłkiem tworząc popularną internetową stronę fotograficzną i kupując in-
ternetową firmę wywołującą zdjęcia Ofoto — czwarty kierunek natarcia. Kierunek
piąty  —  przyprawiające  o  zawrót  głowy  natarcie  drukarek  domowych,  przeprowa-
dzone przez firmę Hewlett-Packard mającą 70-procentowy udział w rynku, sprawi-
ło, że użytkownicy mogli drukować zdjęcia w domu, nie potrzebując do tego papieru
Kodaka. W odpowiedzi Kodak wprowadził atramentową drukarkę o nazwie Personal
Picture Maker, produkowaną przez firmę Lexmark. I jeszcze jeden kierunek, szósty
—  oprogramowanie  do  komputerów  osobistych,  a  szczególnie  system  Microsoft
Windows, posiadający wbudowany podprogram łączący użytkowników z faworyzo-
wanymi przez Microsoft stronami internetowymi. Ta logika obszarów pobocznych
może  być  jeszcze  dalej  rozszerzona,  obejmując  narzędzia  graficzne  Xerox’a  dla
małych firm oraz produkcję małych, niezależnych minilaboratoriów, gdzie do głosu
zaczynają  dochodzić  nowi  konkurenci  dysponujący  najlepszymi  technologiami,
przypuszczając ataki na pokrewne obszary działalności Kodaka w sektorze urządzeń
do wywoływania zdjęć.

W pewnym sensie pojawiło się mnóstwo możliwości rynkowych dla Kodaka. Po-
wstały nowe produkty, poszerza się zakres wykorzystania fotografii i więcej klientów
niż kiedykolwiek korzysta z bezpośredniej sprzedaży przez internet. Z drugiej strony
te jednoczesne ataki przemieniły walkę konkurencyjną Kodaka w coś w rodzaju gry
wideo Wojny gwiezdne — zagrożenia nadchodzą ze wszystkich stron, ze wszystkich
obszarów pobocznych i godzą w działalność podstawową.

Powszechne niebezpieczeństwa związane z oceną ruchów ekspansywnych

Powszechne niebezpieczeństwa
związane z oceną ruchów ekspansywnych

Firmy mogą wykorzystać metody omówione w niniejszym rozdziale w celu analizy
inwestycji i ruchów ofensywnych, ruchów defensywnych i zagrożeń oraz zabezpie-
czeń przed zbyt dalekimi posunięciami. W wywiadach z dyrektorami i naszych ana-
lizach par firm często rzucało się w oczy kilka niebezpieczeństw związanych z wła-
ściwą oceną możliwości wzrostu. Bardziej rygorystyczny proces decyzyjny może
pomóc władzom firm uniknąć tych i innych powszechnych niebezpieczeństw:

• Mylenie dużego rynku z obfitą pulą zysku.
• Nieumiejętność zrozumienia, w jakim stopniu pula zysku jest kontrolowana

przez konkurentów.

• Niezrozumienie podstawowych źródeł siły rynkowej, a tym samym błędne

definiowanie przywództwa.

• Niewłaściwa ocena wpływu dzisiejszej dynamiki konkurencji na jutrzejszą

pulę zysku.

• Brak analizy relatywnej pozycji kosztowej konkurentów, skutkujące niewła-

ściwą oceną prawdziwej siły ekonomicznej lidera.

• Uleganie tyranii ciągłego wzrostu i pomniejszanie znaczenia przewagi kon-

kurencyjnej i reinwestycji.

Nadmierne  lekceważenie  tych  obszarów  potencjalnych  zagrożeń  w  procesie  decy-
zyjnym nazywam tyranią przesłanek strategicznych. W pewnych sytuacjach istnieje
niezwykła presja na działanie, nawet jeśli liczby świadczą przeciwko. Na przykład
kiedy konkurent wchodzi na obszar poboczny, firma czuje presję naśladowania tego
ruchu, a brak działania uważa za porażkę. Skrajnym przykładem mogą być zakupy
licencji  na  łączność  bezprzewodową  przez  British  Telecom,  Deutsche  Telekom
i France  Telecom.  Wszystkie  te  firmy  czuły  się  zmuszone  do  dokonania  kosztow-
nych  inwestycji,  licytowania  się,  bez  żadnej  wyraźnej  strategii  przywództwa  w  wy-
obraźni. Zakupy te spowodowały znaczne zadłużenie trzech europejskich operatorów
telefonicznych i problemy finansowe, które w końcu zmusiły ich do odsprzedania
kupionych licencji z wielką stratą. W ogniu walki trudno oprzeć się pokusie kopio-
wania  ruchów  konkurencyjnych.  Niemniej  jednak  niektóre  najbardziej  kosztowne
błędy biorą się z owczego pędu konkurentów.

Niesprawdzone przypuszczenia co do preferencji zakupowych klientów są kolej-
nym źródłem syreniego śpiewu, który skłonił wiele firm do wykonania poważnych
i kosztownych ruchów ekspansywnych, z których następnie trzeba się było wycofy-
wać. Firmy najczęściej polegają na niesprawdzonych założeniach w sektorze usług

Ocena ruchów ekspansywnych

finansowych, a najczęstszym tematem są zakupy łączone. Wiara w koncepcję fi-
nansowego  supermarketu  doprowadziła  amerykańskie  firmy  —  takie  jak  American
Express w połowie lat osiemdziesiątych XX w. — do wielu produktowych ruchów
ekspansywnych, które — jak się okazało — były kosztowne, odległe od działal-
ności podstawowej i nieuzasadnione potrzebami klientów. Takie przesłanki po-
jawiają się również w innych branżach, na przykład w doradztwie, gdzie brytyjska
firma  doradcza  Saatchi & Saatchi  musiała  się  wycofać  z  wdrożonej  w  latach  osiem-
dziesiątych katastrofalnej strategii, ponosząc olbrzymie koszy. W branży turystycznej
firma  Allegis  oparła  się  na  takiej  niesprawdzonej  logice  i  nabyła  linie  lotnicze
(United  Airlines),  firmę  wynajmującą  samochody  (Hertz)  i  sieć  hoteli  (Sheraton),
wierząc, że taki zintegrowany zestaw produktów turystycznych będzie lepiej po-
strzegany przez klientów korporacyjnych. Nie był.

Założenia dotyczące zakupów łączonych albo naśladowania konkurentów są często
tak przekonujące, że skłaniają zarządy do rezygnacji ze zwykłych analiz i testowania
koncepcji. Ta ścieżka już nieraz okazała się niebezpieczna.

Zdumiewająca złożoność prostoty

Decydowanie na podstawie kryteriów ekonomicznych jest punktem wyjścia do
wyboru obszaru pobocznego, ale jest też wiele innych kryteriów. Jeżeli zespół zarzą-
dzający nie zastosuje ich, może podjąć decyzję w sposób nieefektywny, albo nawet
podjąć decyzję złą. Niewiele zespołów spędza wystarczająco dużo czasu określając
wymogi — zarówno bezwzględne, jak i możliwe do pominięcia — dla portfela inwe-
stycji wzrostowych, różniących się celami i poziomem ryzyka.

W moim studium nad metodami oceny wzrostu przez firmy oraz sposobów myśle-
nia dyrektorów naczelnych o ostatecznych decyzjach uderzył mnie pozorny paradoks,
że najlepsze firmy miały tylko po kilka kryteriów, które wszyscy rozumieli i akcepto-
wali. Co więcej, najstaranniej przygotowane opracowania okazały się najważniejsze
w obszarach wyróżnionych w porównaniach par firm: rozmiarze puli zysków, zdol-
ności do wyróżnienia się i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej oraz w zdolności
do zarządzania ryzykiem wynikającej z prawdziwego pokrewieństwa z silną działal-
nością podstawową. Znaczenie wprowadzenia jasnych, prostych i rygorystycznych
kryteriów (i skutki ich niewprowadzenia) wyraźnie widać w historii Banku Lloyds,
kiedy działał pod kierunkiem Sir Briana Pitmana.

Jak wskazuje jego komentarz w następnym akapicie, transformacja banku zaczęła
się na dobre, gdy Pitman przejął stery firmy i zdecydował się skupić na pojedynczym
mierniku — zwrocie z kapitału w stosunku do kosztu kapitału — którym kierowano
się przy inwestycjach i wysprzedażach dokonywanych przez firmę przez ponad deka-
dę. Taka koncentracja czynników decydujących stanowi ważną lekcję. Co jest jednak

Zdumiewająca złożoność prostoty

szczególnie ważne, to zrozumienie dyscypliny, z jaką obliczano tę kluczową wartość.
W  przypadku  wszystkich  ważnych  decyzji  o  ekspansji  na  obszarach  pobocznych
najważniejszymi  czynnikami  były  trzy  przed  chwilą  wymienione  —  zdolność  do
wyróżnienia się i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, rozmiar puli zysków i pokre-
wieństwo z silną działalnością podstawową. Pozostała część niniejszego rozdziału
opisuje  znaczenie  tych  czynników  dla  kryteriów,  jakie  Bank  Lloyds  stosował  do
oceny obszarów pobocznych, których unikał (takich jak bankowość inwestycyjna),
z  których  się  wycofywał  (takich  jak  działalność  w  Kalifornii)  oraz  takich,  na  które
wchodził (takich jak kredyty hipoteczne). Pitman szczegółowo opisuje niektóre z tych
decyzji:

„Gdy przejąłem stery firmy, mieliśmy niezwykle mętne cele. Chcieliśmy być dobrzy
dla akcjonariuszy, pracowników i wszystkich pod słońcem. Zamiast tego chciałem
pojedynczego,  nadrzędnego  celu  —  siły  napędowej,  względem  której  mogliby-
śmy mierzyć nasze postępy. Mieliśmy świetny zarząd i właśnie na zebraniu zarządu
— krótko po objęciu przeze mnie stanowiska — dyskutowaliśmy o tym, co oznacza
sukces dla Banku Lloyds — i nie mogliśmy dojść do zgody! Zdaliśmy sobie jednak
sprawę, że musimy się zgodzić co do tego, co chcemy osiągnąć, zanim zaczniemy
mierzyć  wyniki.  Wydawało  się,  że  istnieje  jakaś  obsesja  stania  się  największym
bankiem,  przynajmniej  w  Wielkiej  Brytanii.  Niektórzy  wierzyli,  że  możliwy  do
osiągnięcia  jest  50-procentowy  udział  w  rynku  poza  Wielką  Brytanią.  Niektórzy
czuli, że jedyne co się liczy, to zadowolenie klientów.

Argumentowałem, że nasze akcje są sprzedawane poniżej wartości netto aktywów.
Zwrot z kapitału akcyjnego był niewystarczający. To powinna być nasza siła napędo-
wa. W końcu zarząd, z pewnymi oporami, zgodził się ze mną. Ciekawą rzeczą jest
to, że spory o definicję sukcesu trwają do dziś. Na przykład wiele firm składa goło-
słowne obietnice dotyczące wartości dla akcjonariuszy, ale ich główną siłą napę-
dową jest chęć stania się większymi. W Banku Lloyds początkowo wyznaczyliśmy
sobie cel wzrostu na poziomie 10% powyżej poziomu inflacji, wynoszącej 5%, ale
musieliśmy go zmodyfikować, kiedy odkryliśmy, że koszt kapitału wynosi przera-
żające 17 – 19% po opodatkowaniu. Po wielu sporach zgodziliśmy się na 18%.
Wyznaczony na tym poziomie nadrzędny cel okazał się potężną siłą napędową.

Pierwszą rzeczą, którą się zajęliśmy, była sieć Banku Lloyds w Kalifornii, która
dawała 8% zwrotu z kapitału akcyjnego. Kupiliśmy ją w roku 1974, aby zdywersyfi-
kować działalność poza Wielką Brytanią. Zwrot z kapitału wynosił tylko 8%, ponie-
waż byliśmy płotką na tym rynku. Był to rynek rosnący, ale nikt nie zastanawiał
się, czy mamy przewagę konkurencyjną. Wycofanie się stamtąd było jak wyrwanie
zęba. Była to jedna z najszybciej rozwijających się gospodarek na świecie. Jak zatem
mogliśmy się wycofać? Zapytałem, kiedy ta część firmy osiągnie pozytywną wartość
netto, i nikt nawet nie potrafił dowieść, że kiedykolwiek będzie ją miała. Sprzedali-
śmy więc bank za niezłą sumkę i oto cena akcji poszła w górę, a koszt kapitału
spadł”

Wywiad z Pitmanem.

100

Ocena ruchów ekspansywnych

„Potencjał rynku i nasza  słaba  pozycja  konkurencyjna  w  porównaniu  z  najważ-
niejszymi  graczami  przekonały  nas,  że  nie  powinniśmy  naśladować  konkurentów
wchodzących w bankowość inwestycyjną w czasie „wielkiego wybuchu” w roku 1988”
—  mówi  Pitman.  „Gdyby  spojrzeć  na  rzeczy,  których  nie  zrobiliśmy,  to  byłaby  to
prawdopodobnie najważniejsza decyzja, jaką podjęliśmy.  Szczególnie  w  stosunku
do dużych  amerykańskich banków inwestycyjnych nie mieliśmy  żadnej  przewagi
konkurencyjnej, na której można by się oprzeć. Nikt nie potrafił mi powiedzieć, jak
konkurować  ani  kiedy  pokryjemy  koszt  kapitału.  Więc  zlikwidowaliśmy  naszą
niewielką działalność”.

Pozbywszy się kilku segmentów, Lloyds zaczął realizować program przebudowy w sie-
ci swoich oddziałów. Wykorzystując te same ścisłe kryteria ekonomiczne, bank zaczął
inwestować w system dystrybucji i nabywać linie produktów, które mogły być sprze-
dawane w oddziałach, w tym kupując firmę Abbey Life z jej produktami ubezpie-
czeniowymi i firmę Cheltenham & Gloucester, wiodącą w branży kredytów hipotecz-
nych. Pitman mówi, że mniej więcej w tym czasie dostrzegł niespodziewany model
kryteriów oceny wyników:

„Zaproponowałem nowy miernik wyników, którym był czas podwojenia wartości
firmy. Na spotkaniu ludzie z Coca-Coli sugerowali, że jeśli chcesz być w pierwszej
lidze światowej w kreowaniu wartości, musisz podwajać wartość dla akcjonariuszy
co trzy lata. Niektórzy twierdzili, że porównywanie się z firmą produkującą napoje
nie  jest  dobre,  ponieważ  banki  działają  na  znacznie  bardziej  konkurencyjnych
rynkach. Powiedziałem »Myślę, że możemy spróbować, czemu nie?«. Zleciłem  ba-
dania i odkryłem, że w rankingu konkurencyjności banki były na dole listy, a napoje
na górze. I byliśmy zdolni podwajać naszą wartość dla akcjonariuszy co trzy lata
przez  siedemnaście  lat.  Wszystko,  na  co  patrzyliśmy,  porównywaliśmy  w  wymiarze
kreacji wartości. To właśnie utrzymało nas przy naszej podstawowej działalności i po-
zwoliło wyprzedzić konkurencję.

Jakie są trzy najważniejsze wnioski wyciągnięte z mojej kariery? Jeden z głównych
wniosków to zawsze dyskutować o tym, co stanowi sukces dla firmy. Jest to bardzo
ważna dyskusja. Nie jest łatwo osiągnąć porozumienie w tej sprawie, ale zgoda na
jeden nadrzędny cel i metodę pomiaru wyników pozwala skoncentrować zasoby.
Wszystko  inne  staje  się  środkiem  do  osiągnięcia  tego  celu.  Druga  rzecz,  ściśle
związana  z  pierwszą,  to  naprawdę  zrozumieć  problem  przewagi  konkurencyjnej.
Jak  ją  zdobyć  i  utrzymać?  Trzecia  sprawa  to  taka,  że  w  dzisiejszym  środowisku
tylko najbardziej produktywne firmy mogą odnieść sukces”.

Jakie więc praktyczne wnioski można wyciągnąć, spoglądając na strategie ekspansji
na obszarach pobocznych o zróżnicowanych wynikach, na firmy o różnych wskaźni-
kach sukcesu i na kryteria stosowane przez te firmy i opisywane przez podejmują-
cych decyzje dyrektorów naczelnych?

Niniejszy rozdział zawiera kilka takich lekcji:

• Nie zakładaj, że masz patent na kryteria decyzyjne i proces decyzyjny. Nawet

firmy o najbardziej ustabilizowanej pozycji mogą zbłądzić.

Zdumiewająca złożoność prostoty

101

• Wprowadź małą liczbę kryteriów ekonomicznych, może nawet jedno, w któ-

rych zawrzesz wszystkie podstawowe założenia. Ogłaszaj je bez przerwy.

• Zastanów się, czy nastawione na jeden, konkretny cel spotkanie poza siedzibą

firmy może zaowocować bardziej rygorystyczną i spójną oceną ruchów eks-
pansywnych na obszarach pobocznych. Stwórz wspólne słownictwo i meto-
dologię w celu analizy całego portfela przeszłych ruchów i przyszłych możliwo-
ści. Jak będą podejmowane decyzje bez takiej procedury?

• Upewnij się, że trzy kluczowe czynniki napędowe możliwości ekspansji na

obszarach pobocznych — potencjalna przewaga konkurencyjna, pokrewień-
stwo z silną działalnością podstawową i duża pula zysków — są w centrum
uwagi. Jeśli nie, zastanów się dlaczego.

• Unikaj wielkich uzasadnień strategicznych.
• Używaj tych samych kryteriów (nawet przy różnych stopniach trudności)

w celu oceny nowych inwestycji, tak samo jak w przypadku oceny wszystkich
rodzajów istniejących obszarów pobocznych czy rezygnacji z przedsięwzięć.