ZARZĄDZANIE ZAPASAMI W MAŁYM PRZEDSIĘBIORSTWIE HANDLOWYM BRANŻY ODZIEŻOWEJ

źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym

branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki

zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.

ZARZ

DZANIE ZAPASAMI W MAŁYM

PRZEDSI

BIORSTWIE HANDLOWYM BRAN

ODZIE

OWEJ

Remigiusz Kozłowski, Kamila Wi

śniewska

Wst

ęp

Przedsi

biorstwa handlowe sektora odzie

owego pełni

bardzo wa

funkcj

we współczesnej gospodarce. Rynek ten jest bardzo dynamiczny i

zło

ony, co widzimy obserwuj

c najcz

ęś

ciej z pozycji klienta ci

gle

zmieniaj

ce si

zarówno produkty jak i lokalizacje, czy nazwy sklepów. Z

drugiej strony wyst

puje cz

sto sytuacja, kiedy nie mo

emy znale

źć

odzie

odpowiedniej dla nas z powodu np. nie odpowiadaj

cej nam kolorystyki lub

rozmiaru. Wskazuje to na bardzo wa

rol

posiadanego asortymentu

produktów u sprzedawcy. Z punktu widzenia zarz

dzania chodzi wi

c o

odpowiednie zarz

dzanie zapasami.

Celem artykułu jest okre

lenie specyfiki sektora przedsi

biorstw bran

odzie

owej oraz sposobów zarz

dzanie zapasami przez te firmy.

1. Specyfika funkcjonowania małych przedsi

ębiorstw handlowych

z bran

ży odzieżowej w Polsce

Raporty PMR

dotycz

ce wielko

ci sprzeda

y detalistów specjalizuj

cych

w asortymencie odzie

owo-obuwniczym za 2006 rok przedstawiaj

rynek

odzie

owy jako bardzo rozdrobniony. Najwi

kszy udział pod wzgl

dem

warto

ci sprzeda

y wynosz

cy zaledwie 2,7% posiada firma LPP S.A. (jest to

spółka akcyjna zajmuj

ca si

projektowaniem i dystrybucj

odzie

y). Analiza tej

bran

y potwierdza,

e poza wcze

niej wymienion

firm

nie ma takich, które

PMR –

www.pmrcorporate.com

jest to firma specjalizuj

ca si

w dostarczaniu wysokiej jako

informacji rynkowych oraz usług firmom zainteresowanym rynkami Europy

rodkowo-

Wschodniej

źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym

branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki

zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.

przekraczaj

2% udziału w rynku odzie

y i obuwia licz

c ł

cznie” [9]. Bran

odzie

owo-obuwnicza składa si

z nast

puj

cych podsektorów: samodzielne (nie

zrzeszone) sklepy, brandowe sieci sklepów detalicznych, du

e sieci handlowe i

firmy projektanckie (domy mody, kreatorzy odzie

y sprzedawanych w du

ych

ilo

ciach np. LPP).

W analizowanej bran

y coraz wi

ksze znaczenie odgrywaj

sieci oferuj

towar o jednolitej marce w danym segmencie cenowym. Samodzielnie
działaj

cy przedsi

biorcy przył

czaj

c si

do takich sieci jako franczyzobiorcy

spodziewaj

korzy

ci m.in. takich jak: stabilne

ródło zaopatrzenia, znana

marka, wsparcie marketingowe.

Obecnie na polskim rynku powstaje coraz wi

cej centrów handlowych i to

nie tylko w du

ych miastach, ale równie

aglomeracjach

redniej wielko

ci.

one cz

sto miejscem lokalizacji sieci odzie

owych [9].

Na wysoki poziom konkurencji w sektorze odzie

owym ma wpływ cały

szereg czynników. Do najistotniejszych z nich zaliczamy: niskie bariery wej

cia,

brak okre

lonych norm ochrony takich jak jednolite standardy jako

ciowe (które

prowadz

do importu odzie

y „anonimowej”), du

e ilo

ci towarów w sprzeda

pochodz

cych z przemytu, znacz

nadwy

poda

y nad popytem.

Istnieje w sektorze odzie

owym w

ski podsektor brandowych sieci sklepów

detalicznych

posiadaj

cych ugruntowan

pozycj

na rynku i gwarantuj

cych

dobr

jako

ść

sprzedawanych produktów. Bariery wej

cia do niego s

sze ni

do pozostałych podsektorów tego rynku. Znaczenie ma tu m.in.: uznana pozycja
na rynku, du

e zaplecze finansowe, mo

liwo

ść

ponoszenia wysokich kosztów

zarówno promocji jak i obsługi klientów poprzez szybk

reakcj

na pojawiaj

preferencje odbiorców.

ąż

enie do obni

ania kosztów było przyczyn

przenoszenia produkcji

odzie

y do krajów azjatyckich, gdzie umiejscowieni s

przede wszystkim

podwykonawcy. Konieczno

ść

szybkiego reagowania na zmieniaj

ce si

upodobania klientów, w sytuacji du

ego geograficznego rozło

enia

poszczególnych ogniw sieci dostaw w bran

y odzie

owej wymusiło

odpowiedni

organizacj

logistyki tych przedsi

wzi

ęć

. Nast

piła centralizacja

i specjalizacja sieci dystrybucji w wyniku outsourcingu tych zada

przedsi

biorstw wchodz

cych w skład sieci logistycznej. Konieczne było tak

zorganizowanie szybkiego przepływu informacji od punktów sprzeda

y do

producentów.

Przedsi

biorcy nie zrzeszeni w

adn

sie

sklepów maj

do pokonania coraz

cej przeciwno

ci, do których mo

na zaliczy

m.in.: rosn

konkurencj

coraz wi

ksze oczekiwania klientów w zakresie jako

ci przy akceptowalnej

przez nich cenie, posiadanie w swojej ofercie zró

nicowanego asortymentu

dostosowanego do krótkotrwałych tendencji w modzie.

brandowe sieci sklepów detalicznych – sklepy

odzie

owe sprzedaj

ce produkty znanych marek

źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym

branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki

zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.

e sieci handlowe cz

sto same kreuj

trendy w modzie poprzez

zatrudnianie własnych projektantów, obni

c w ten sposób ryzyko.

Minimalizuj

oni koszty produkcji zlecaj

c j

tanim podwykonawcom, dokonuj

konsolidacji zapasów i minimalizuj

liczb

posiadanych magazynów. Efektem

nietrafionych decyzji w zakresie posiadanego towaru s

m.in. du

e zapasy

ulegaj

ce szybkiej deprecjacji i powoduj

ce zamro

enie kapitału.

Działalno

ść

pojedynczych przedsi

biorców na tak wymagaj

cym rynku

wymusza systematyczne monitorowanie zmian zachodz

cych zarówno w

otoczeniu zewn

trznym jak i wewn

trznym, optymalizacj

kosztów i szybk

odpowied

na sygnały rynkowe.

2. Znaczenie utrzymywania wła

ściwego poziomu i struktury

zapasów w analizowanej bran

ży

Problem optymalizacji poziomu zapasów jest jednym z wa

niejszych

elementów generuj

cych koszty i powoduj

cym ryzyko prowadzenia

działalno

ci w handlu odzie

żą

. Rosn

ca obecnie liczba instytucji

wiadcz

cych

szkolenia w zakresie zarz

dzania zapasami jest potwierdzeniem wagi

opisywanej tematyki.

Przedsi

biorstwa bran

y odzie

owej w reakcji na znaczne wahania popytu

utrzymuj

sto wy

sze zapasy ni

wyst

puj

ce zapotrzebowanie. Ma to

zapewni

wysoki poziom realizacji potrzeb klientów. Du

e zapasy umo

liwiaj

żą

dost

pno

ść

towaru, ale jednocze

nie prowadz

do wzrostu kosztów ich

utrzymania i zagra

zachowaniu płynno

ci finansowej przedsi

biorstwa. Zbyt

niskie zapasy to ni

sze koszty, ale za to wysoki poziom utraconej sprzeda

Zapasy pełni

w przedsi

biorstwie ró

norodne funkcje i ró

ne s

czynniki

kształtuj

ce ich poziom. Mo

emy wyró

dwie podstawowe sytuacje ich

powstawania. Pierwsza to zapasy powstaj

ce na wej

ciu odbiorcy, na ogół z jego

inicjatywy, w celu zabezpieczenia procesu przetwarzania. Działanie odbiorcy
nazywane jest „ssaniem”, a powstaj

ce zapasy - zapasami surowcowymi.

Czynno

ść

zarz

dzania zapasami spoczywa na odbiorcy.

Druga to zapasy powstaj

ce na wyj

ciu dostawcy-wynikaj

ce zazwyczaj z

nadmiaru wytworzonych dóbr, lub braku mo

liwo

ci czy ch

ci ich odbioru.

Widoczne

jest

zamro

enie kapitału przez wytwórc

/dysponenta

zainteresowanego odzyskaniem zainwestowanych pieni

dzy.

W zale

ci od miejsca gromadzenia zapasów, ró

ne s

ich cele, odmienne

podej

cie do roli czasu i zarz

dzania nimi [4, s. 392-393]. Wyró

nia si

zarówno

zapasy w zaopatrzeniu, wspieraj

ce funkcj

przetwarzania, produkcji lub

monta

u jak i zapasy w dystrybucji, jako gotowe wyroby oczekuj

ce na

dostarczenie do klientów.

źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym

branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki

zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.

W małych przedsi

biorstwach handlowych na szczególn

uwag

zasługuj

zapasy dystrybucyjne. Istnieje wiele powodów, dla których s

one utrzymywane,

do których mo

emy zaliczy

: oszcz

dno

ci na transporcie, skali produkcji,

sezonowo

ść

popytu, potrzeba zapewnienia odpowiedniej obsługi klienta,

stabilizacja zatrudnienia i jak ju

wcze

niej zaznaczono, zapewnieniu

wystarczaj

cej ilo

ci towarów do sprzeda

Oszcz

dno

ci na transporcie polegaj

głównie na obni

eniu ceny na

jednostk

ładunku, ekonomii skali zakupów, prowadz

jednak do wzrostu

kosztów utrzymania zapasów.

Korzystanie z takich udogodnie

jak skrócenie czasu przewozu w systemie

JIT i regularna obsługa, mo

e prowadzi

do obni

enia kosztów utrzymania

zapasów w drodze i kosztów utraconej sprzeda

y. Innym ułatwieniem jest

lokalizacja magazynów blisko rynku.

Oszcz

dno

ść

na skali produkcji polega na wytwarzaniu du

ych serii

produktów, które maj

pokry

koszty utrzymania zapasów wyrobów gotowych.

Obecnie metod

stosuje si

coraz rzadziej. Aktualnie d

ąż

y si

do stosowania

krótkich serii produkcyjnych, co pozwala na szybkie reagowania na zmienne
potrzeby rynku. Idealnym rozwi

zaniem jest produkcja na zamówienie a nie na

zapas – nie zawsze jest to jednak mo

liwe.

Sezonowo

ść

popytu jest nast

pnym powodem gromadzenia zapasów,

szczególnie w bran

y odzie

owej, o silnym, sezonowym charakterze.

Oddziaływanie opisywanego czynnika mo

minimalizowa

przez:

precyzyjne prognozy popytu, dost

p do aktualnych danych z punktów

sprzeda

y, dokonywanie na bie

żą

co analizy i korygowanie wcze

niejszych

prognoz, wysok

jako

ść

i czas transportu oraz zastosowanie strategii szybkiej

reakcji (QR

Zapasy mo

emy podzieli

ze wzgl

du na ich funkcjonalny charakter na:

bie

żą

ce, bezpiecze

stwa, sezonowe, promocyjne i martwe.

Zapasy bie

żą

ce / cykliczne (cycle stock) to cze

ść

zapasów zu

ywanych

podczas sprzeda

y, u

ywania i odtwarzania w rutynowym procesie zamawiania.

Stanowi

je towary wykorzystywane w toku normalnej działalno

gospodarczej firmy. Zapas ten jest utrzymywany dla zaspokojenia z góry
okre

lonego popytu przy znanym czasie dostawy.

Zapasy bezpiecze

stwa (safety stock) lub zapasy buforowe (buffer stock),

maj

chroni

przed wahaniami popytu lub/i czasu dostawy. S

to dodatkowe

zapasy oprócz zapasów cyklicznych. Przy ustalaniu odpowiedniego ich poziomu
niezb

dne jest oszacowanie kosztu braku zapasów i analiza czy koszty

utrzymania nie przewy

szaj

kosztu ich braku.

Zapasy sezonowe (seasonal stock) s

gromadzone i utrzymywane przed

sezonem w którym b

dzie na nie zapotrzebowanie.

QR – skrót pochodzi z j

zyka angielskiego Quick Response

źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym

branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki

zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.

Zapasy promocyjne (promotional stock) które firmy gromadz

w celu

szybkiej reakcji na promocj

marketingow

lub ofert

cenow

któr

firma

przedstawia klientom by przeci

ąć

towary przez kanały dystrybucji.

Powodzenie działa

promocyjnych jest w znacznej cz

ęś

ci uzale

nione od

wprowadzenia du

ej ilo

ci produktów na rynek w krótkim czasie.

Zapas martwy (dead stock) nie ma warto

ci dla normalnej działalno

przedsi

biorstwa [2, s. 211-218].

W zale

ci od rodzaju przedsi

biorstwa i stosowanej przez nie polityki

dotycz

cej zapasów mo

emy wyodr

bni

podział rezerw towarowych ze

wzgl

du na gromadzon

ilo

ść

. W przedsi

biorstwie handlowym ze wzgl

du na

ilo

ść

i funkcj

wyró

niamy:

− Zapas minimalny / buforowy - jest to rezerwa, która powinna by

sprzeda

y, aby nie nast

piły przerwy (a w konsekwencji zmniejszenie

obrotów i zysków). Ich ilo

ść

jest uzale

niona od indywidualnych

preferencji firmy.

− Zapas maksymalny - jest to najwi

ksza uznawana za prawidłow

ilo

ść

towaru jaka mo

e znajdowa

w sklepie, jest to suma zapasu minimalnego

i wielko

ci dostawy.

− Zapas nadmierny - to taka cz

ęść

zapasów która nie znajduje nabywców

mimo podejmowanych działa

w zakresie intensyfikacji sprzeda

y. W

przypadku tego typu zapasów zalecana jest znaczna obni

ka cen dla

poprawy obrotowo

ci.

− Zapas przeci

tny stanowi

rednia ilo

ść

zapasów w sklepie.

Poziom utrzymywanych rezerw jest

le zwi

zany ze specyfik

przedsi

biorstwa dotycz

np.: powierzchni sklepowej - mo

liwo

składowych detalisty i wielko

ci dziennej sprzeda

W celu racjonalnego i optymalnego gospodarowania zapasami nale

odpowiedzie

na kilka podstawowych pyta

: co?, kiedy?, gdzie? i ile kupi

? [6,

s. 18].

Nale

y zaznaczy

, i

poj

cie „sterowanie zapasami” odnosi si

do sytuacji

w której strumienie „odpływu” z zapasów stanowi

popyt niezale

ny,

uto

samiany z potrzebami na wyroby gotowe zgłaszanymi przez odbiorców

indywidualnych, przedsi

biorstwa handlowe, usługowe, jako potrzeby

niezale

ne od producenta, u którego s

tworzone zapasy wyrobów gotowych.

Steruj

c zapasami nale

y podj

ąć

nast

puj

ce zagadnienia [1, s. 79-80]:

− wybra

pozycje asortymentowe których zapasy powinny by

utrzymywane,

− okre

czas składania zamówienia,

− okre

wielko

ść

zamawianej partii,

− wyznaczy

system kontroli zapasów.

W przedsi

biorstwach odzie

owych w celu ustalenia rodzaju towarów, które

maj

zamówione nale

y przeanalizowa

rozchody asortymentowe pod

źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym

branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki

zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.

wzgl

dem ilo

ciowym i warto

ciowym (polecana jest w opisywanym przypadku

metoda ABC/Pareto) oraz sprawdza

i aktualizowa

stan towarowy.

Uwzgl

dniaj

c fakt, i

artykuły posiadane w ofercie firmy ró

dzy

sob

nie tylko rotacj

ale i mar

żą

jak

uzyskuje przedsi

biorstwo, jako

ilo

dostawców, sezonowo

, przewidywalno

sprzeda

y, terminami

dostaw, warunkami komercyjnymi dotycz

cymi umów z dostawcami (rabaty

cenowe po przekroczeniu okre

lonej wielko

ci zamówienia) nale

y uwzgl

dni

pewne zale

ci logistyczne mi

dzy artykułami i pogrupowa

je w odpowiedni

sposób. Artykuły mo

na grupowa

w postaci macierzy według okre

lonych

wspólnie kryteriów takich jak na przykład cena a rotacja [5, s. 36].

Nast

pnie nale

y podj

ąć

decyzj

jaki rodzaj asortymentu musi by

utrzymywany w wi

kszej ni

na dany moment ilo

ci,

które towary musz

usuni

te z magazynu, przykładowo poprzez znaczn

obni

cen.

Po ustaleniu co nale

y zamówi

, okre

la si

wielko

ść

zamówienia, bior

pod uwag

takie czynniki jak rabaty cenowe i minimalna partia zakupu.

Bardzo istotn

decyzj

przy optymalizacji poziomu zapasów jest termin

składania zamówienia. W celu sprawdzenia czy zamawiana jest wła

ciwa ilo

ść

we wła

ciwym czasie konieczny jest system kontroli zapasów. System ten

powinien zapewnia

dokładne dane dotycz

ce stanu zapasów, wyznacza

moment składania zamówienia i pełni

dozór nad przepływami towarowymi,

zwi

kszaj

cymi i zmniejszaj

cymi stan zapasów.

W oparciu o opisane zało

enia nale

y podj

ąć

tak

decyzj

, aby przy

minimalnych kosztach zapasów dotrzyma

zało

onego poziomu obsługi klienta,

oraz zaspokoi

ekonomiczne potrzeby firmy.

Czynnikiem steruj

cym poziomem zapasów magazynowych jest wielko

ść

zamówienia, pozwalaj

ca na odtworzenie zu

ytych zapasów. Proces składania

zamówienia składa si

z nast

puj

cych faz [6, s. 24-25]:

− wyboru asortymentu dostawy,
− ustalenia warunków realizacji zamówienia,
− fizycznej realizacji zamówienia.

Klasyczny model sterowania zapasami składa si

z dwóch zmiennych,

zmiennej niezale

nej któr

stanowi czas (obrazuj

cy ci

gło

ść

procesów

gospodarczych), oraz zmiennej zale

nej któr

stanowi poziom zapasów w

przedsi

biorstwie. Graficzn

prezentacj

klasycznego modelu w postaci „z

bów

piły” przedstawia rysunek 1.

Pionowe odcinki na rysunku pierwszym przedstawiaj

natychmiastowy

proces realizacji dostawy, odcinki pochyłe prezentuj

fizyczne procesy zu

ycia

zapasów - stał

intensywno

ść

rozchodu. W punkcie „to” firma posiada zapas

maksymalny (Zmax). W wyniku realizacji procesów gospodarczych zu

ywany

jest zapas maksymalny od poziomu maksymalnego do poziomu minimalnego
(Zmin), jest to poziom krytyczny, sygnalizuj

cy alarmowy stan zapasów w

przedsi

biorstwie. W celu asekuracji przed brakiem zapasów nale

y zło

źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym

branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki

zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.

zamówienie na parti

dostawy w odpowiednim momencie. Na osi czasu ustalony

jest punkt składania zamówienia (tsz), powstały na podstawie wylicze

tak, aby

partia towaru została dostarczona w momencie, gdy stan zapasów w firmie
osi

gnie poziom minimalny, (który nie musi oznacza

zerowego stanu zapasów,

chyba

e firma stosuje polityk

JIT).

Zazwyczaj zaleca si

utrzymywanie zapasu bezpiecze

stwa (Bezp.)

stabilizuj

cego procesy gospodarcze np. w przypadku nieterminowej dostawy,

waha

popytu. Poziom tego zapasu w przypadku klasycznej metody jest równy

minimalnemu poziomowi zapasów.

redni poziom zapasów jest to przeci

tna

warto

ść

zapasów maksymalnych, która po uwzgl

dnieniu zapasów

bezpiecze

stwa jest równa całkowitemu przeci

tnemu poziomowi zapasów

magazynowych. Okres realizacji zamówienia (delta t) stanowi ró

nic

czasow

dzy momentem zło

enia zamówienia u dostawcy, a odbiorem

żą

danej

dostawy. Najistotniejsz

zmienn

w przypadku analizowanej metody jest czas -

jako termin składania zamówienia (tsz) na dan

parti

towaru. Znaj

c rodzaj

asortymentu który jest potrzebny, wielko

ść

zamówienia, oraz czas realizacji

dostawy, wyznacza si

na osi czasu moment czasowy (t1) w którym składane

dzie zamówienie.

Rys. 1. Liniowy model sterowania zapasami

ródło:[3, s.323]

W praktyce kształtowanie si

zapasów odbywa si

ze wzgl

du na termin

dostawy i jej wielko

ść

, które w zale

ci od przyj

tej przez firm

strategii

mog

wielko

stał

lub zmienn

Do klasycznych modeli sterowania zapasami nale

y zaliczy

m.in. [6, s. 27-

31]:
− model poziomu zamawiania (ROP

− model cyklu zamawiania (ROC

ROP - Re -order Point

ROC - Re-order Cycle

Zapas

Zamówienie z natychmiastową dostawą Stałe zużycie zapasów

(Stała intensywność rozchodu

)

Z ma x

Zapas średni Zmax/2 (przeciętny)
Zmin

to tsz

Zbezp

Czas

źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym

branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki

zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.

Pierwszy z opisywanych modeli cz

sto jest nazywany systemem dwóch

pojemników, stał

jest w tym przypadku wielko

ść

zamówienia przy ustalonym

minimalnym poziomie zapasów.

W momencie wyczerpania zapasów w pierwszym zbiorniku firma składa

zamówienie, a zapas w drugim zbiorniku ma zabezpiecza

normaln

działalno

ść

gospodarcz

, do czasu realizacji zamówienia, maj

cego wypełni

pierwszy

pojemnik. Przedsi

biorstwo ponowi zamówienie w momencie osi

gni

cia

okre

lonego poziomu zapasów.

W drugim modelu zwanym cyklem zamawiania stał

jest cykl składania

zamówienia (inaczej punkt składania zamówienia), a wielko

ść

zakupów jest

zmienna. Dla danych punktów czasowych (zazwyczaj dni) wystawiane s

zamówienia na okre

lon

ilo

ść

towaru, ustalan

na podstawie oblicze

ró

nicy

dzy maksymalnym, a faktycznym poziomem zapasów w magazynie,

powi

kszonym o ewentualn

dostaw

w drodze.

Wielko

ść

zamawianej partii jest zale

na od poziomu zapasu w punkcie

zamawiania i jest z zasady zmienna. Maksymalny poziom zapasu mo

e by

stały

lub aktualizowany w ka

dym punkcie zamawiania.

3. Modele sterowania zapasami w małych przedsi

ębiorstwach

handlowych bran

ży odzieżowej

Na podstawie analizy działalno

ci małego przedsi

biorstwa handlowego

przedstawiona zostanie problematyka zarz

dzania zapasami od strony praktyki

gospodarczej. Firma X

jest spółk

prawa handlowego zało

przez dwóch

współwła

cicieli w 1994 roku. Główn

działalno

spółki jest handel hurtowy,

a od 2000 roku, kiedy to powstał pierwszy sklep wyprzeda

owy, równie

zajmuje si

handlem detalicznym. W roku 2003 i 2004 powstały dwa kolejne

sklepy outletowe.

Obszar działalno

ci sklepów detalicznych ogranicza si

do regionu

łódzkiego, natomiast hurtownia posiada klientów w całej Polsce. Asortyment
towarowy, w który zaopatrywana jest hurtownia, a nast

pnie sklepy detaliczne,

dostarczany jest drog

morsk

i l

dow

przez wyspecjalizowane firmy

logistyczne, gdy

po dokonaniu analiz kosztów przedsi

biorstwo postanowiło

nie inwestowa

we własny transport. Głównymi producentami, od których jest

nabywany towar s

firmy du

skie i holenderskie, czasami równie

bezpo

redni

chi

scy producenci. Jednym ze

rodków trwałych posiadanych przez firm

(oprócz budynku biurowego) jest magazyn, w którym tymczasowo składowane

analizowana Firma nie wyraziła zgody na podanie jej nazwy

sklepy wyprzeda

owe, zwane outletami (z j

zyka angielskiego) sprzedaj

markow

odzie

o 30-

70 proc. taniej ni

sklepy brandowe

źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym

branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki

zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.

towary od momentu dostarczenia partii towaru. Nast

pnie dokonywana jest

kompletacja asortymentu i organizowana wysyłka do odbiorców.

Dostarczone do hurtowni towary, które nie zostan

z ró

nych wzgl

dów

(niewypłacalno

ść

, ogłoszenie stanu upadło

ci, rezygnacja ze zło

onego

zamówienia) odebrane przez klientów hurtowych s

przewo

one z magazynu do

blisko usytuowanych sklepów detalicznych.

Specyfik

badanego przedsi

biorstwa jest sposób poradzenia sobie z

zalegaj

cymi zapasami powstałymi z wcze

niej wymienionych przyczyn. Sklepy

detaliczne maj

stanowi

rezerwowy kanał dystrybucji, który ma pozwoli

zwrot kosztów zamro

onego kapitału. Po przeanalizowaniu raportów sprzeda

okazało si

, i

klienci detaliczni s

zainteresowani zakupem posiadanego w

hurtowni towaru (w wyniku nieodebrania ich przez klientów hurtowych) po
okazyjnych, niskich cenach.

Przedsi

biorstwo stosuje polityk

wyczekiwania na niesprzedane w sezonie

towary. Nast

pnie kupuje je po obni

onej cenie, wykorzystuj

c spadek liczby

zainteresowanych zakupem firm. Niskie koszty produkcji dla kolekcji
zamawianej regularnie na zlecenie klientów hurtowych, posezonowe obni

ki cen

dla towarów, jakimi zaopatrywane s

sklepy detaliczne, prowadz

do zakupów w

ych ilo

ciach, co pozwala na oszcz

dno

ci na kosztach transportu.

Podstawow

parti

dostawy dla sklepów detalicznych stanowi

obecnie

cówki kolekcji zamawiane u du

skich i holenderskich producentów,

uzupełnian

nieodebranymi przez klientów hurtowych partiami towaru. Jej

wielko

ść

jest szacowana na podstawie analizy danych historycznych. Poziom

zapasów maksymalnych jest tak

e ustalany na podstawie analizy sprzeda

y z lat

ubiegłych, aktualizowanej raportami sporz

dzanymi co pół miesi

ca przez

sprzedawców. Raporty te dotycz

ilo

ci towarów w sklepach i wielko

sprzeda

y z podziałem na okre

lonych dostawców, w uj

ciu ilo

ciowym i

warto

ciowym, oraz analizie procentowej w stosunku do ogółu przychodów.

W celu cz

ęś

ciowej eliminacji wpływu mody i ryzyka nie trafienia w gusta

odbiorców oferowany asortyment składa si

głównie z klasycznych form i

stonowanej kolorystyki. Skierowany jest do segmentu kobiet po trzydziestym
roku

ycia, ceni

cych sobie wygod

i jako

ść

materiałów z jakich wykonane s

ubrania, oraz ich „ponadczasowy” charakter.

Zamówienia na podstawow

parti

dostawy sprowadzan

z Danii i Holandii

składane s

dwa razy w roku w sezonie wiosenno-letnim i jesienno-zimowym.

Dostawy uzupełniaj

ce do sklepów detalicznych s

dostarczane po analizie

stanów asortymentowych przez pracowników hurtowni, lub s

uzupełniane na

podstawie wymiany miedzy sklepami, zgodnie ze zgłoszeniami zapotrzebowa

przez sprzedawców. Mo

liwo

ść

szybkiej reakcji na popyt sygnalizowany przez

klienta umo

liwia blisko

ść

usytuowania zarówno sklepów jak i magazynu, oraz

telefoniczna wymiana informacji o zapotrzebowaniu. W tym przypadku mo

stwierdzi

e jest tu realizowana strategia szybkiej reakcji QR.

źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym

branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki

zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.

Firma w toku swej działalno

ci wykształciła swój indywidualny,

dwuetapowy sposób zamawiania. W pierwszym etapie dostarczana jest partia
towaru do hurtowni i zapas bie

żą

cy do sklepów detalicznych, nast

pnie po

wst

pnej ocenie odchyle

rzeczywistej liczby odebranych towarów od

planowanych na podstawie zamówie

, ustala si

wielko

ci dostaw

uzupełniaj

cych do sklepów detalicznych, niweluj

c konieczno

ść

utrzymywania

zapasów bezpiecze

stwa.

Proponowanym ulepszeniem przedstawionego wy

ej systemu mogłoby by

skorzystanie z oferowanych na rynku programów informatycznych, maj

cych

wspomaga

proces decyzyjny i analizowa

na bie

żą

co wysoko

ść

stanów

magazynowych, oraz rozchód poszczególnych rodzajów towarów. Kolejnymi
udoskonaleniami mog

: zapewnienie komunikacji mi

dzy pracownikami

drog

elektroniczn

poprzez zbudowanie sieci intranetowej, oraz zastosowanie

czytników kodów kreskowych, umo

liwiaj

cych

szybk

identyfikacj

sprzedawanych towarów.

Podsumowanie

Przedsi

biorstwom handlowym sektora odzie

owego jest wyj

tkowo

trudno utrzyma

na tym rynku. Wyst

puje tam bardzo silna konkurencja,

przy stosunkowo szybko zmieniaj

cych si

upodobaniach klientów. S

główne czynniki, które tworz

e ryzyko prowadzenia działalno

handlowej w sektorze odzie

owym. Potwierdzeniem tego s

wyniki bada

firmy Euler Hermes przeprowadzone w 2006 roku, które wykazały,

najwi

cej firm zbankrutowało wła

nie w handlu detalicznym w bran

odzie

owej (a

28%) [8].

Jednym z głównych zagro

jest dokonywanie zakupów takich towarów,

których nie da si

sprzeda

klientom. Powoduje to powstawanie zb

dnych

zapasów, które mog

zagrozi

nawet istnieniu danego przedsi

biorstwa.

Zaprezentowana w niniejszym artykule Firma opracowała indywidualny i
skuteczny system zabezpieczania si

wła

nie przed ryzykiem powstawania

niepotrzebnych zapasów.

Bibliografia

[1] Beier F.J., Rutkowski K.: Logistyka, Szkoła Główna Handlowa,

Warszawa 1999

[2] Coyle J.J., Bardi E.J., Langley D.J. Jr.: Zarz

dzanie logistyczne, PWE,

Warszawa 2002