Wykład 1
1
Wprowadzenie do zarządzania zasobami ludzkimi
Modele zarządzania zasobami ludzkimi
Wykład 1
Przygotowanie i prowadzenie
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Zarządzanie zasobami ludzkimi
2
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Zarządzanie zasobami ludzkimi – wprowadzenie
Definicja poj
ę
cia
Zarządzanie zasobami ludzkimi to zbiór działań związanych
z ludźmi, zmierzających do osiągania celów organizacji oraz
zaspokojenia potrzeb pracowników. Na określenie tego
terminu uŜywa się takŜe zamiennie pojęć: zarządzanie
kadrami,
zarządzanie
personelem,
zarządzanie
potencjałem
ludzkim,
zarządzanie
potencjałem
społecznym, polityka personalna, polityka kadrowa,
human resources management (HRM).
Wykład 1
2
Zarządzanie zasobami ludzkimi
3
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Ewolucja koncepcji zarządzania ludźmi
[źródło: R.M. Hodgetts, Modern human relations at work, Fort Worth: The Dryden Press Harcourt Brace College, 1999, s. 53]
Era
KLASYCZNA
Era STOSUNKÓW
MI
Ę
DZYLUDZKICH
(Human Relations)
Era ZASOBÓW LUDZKICH
(Human Resources)
Wykorzystywać ludzi efektywnie
Dobrze traktować ludzi
Dobrze wykorzystywać
potencjał ludzki
1900
1924
1955
1980
Zarządzanie zasobami ludzkimi
4
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Ewolucja koncepcji zarządzania ludźmi, c.d.
Model tradycyjny
Model stosunków współdziałania
Model zasobów ludzkich
ZałoŜenia
Dla większości ludzi praca jest z
natury nieprzyjemna.
Mniej waŜne jest to, co robią,
niŜ to, ile za to zarabiają.
Niewielu chce i potrafi
wykonywać pracę wymagającą
twórczości, samokierowania i
samokontroli.
Ludzie chcą czuć się uŜyteczni
i waŜni.
Ludzie pragną przynaleŜności i
uznania, Ŝe są indywidualnymi
jednostkami.
Te potrzeby mają większe
znaczenie niŜ pieniądze w
motywacji do pracy.
Praca nie jest z natury
nieprzyjemna. Ludzie pragną
przyczyniać się do realizacji
waŜnych celów, które
współustalali.
Większość ludzi stać na więcej
twórczości, samokierowania i
samokontroli niŜ tego od nich
wymaga obecna praca.
Wykład 1
3
Zarządzanie zasobami ludzkimi
5
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Ewolucja koncepcji zarządzania ludźmi, c.d.
Model tradycyjny
Model stosunków współdziałania
Model zasobów ludzkich
Zasady postępowania
Kierownik powinien:
Ś
ciśle nadzorować i
kontrolować podwładnych.
Rozkładać zadania na proste,
powtarzalne, łatwe do
wyuczenia operacje.
Ustanawiać szczegółowe
instrukcje i procedury robocze
oraz sprawiedliwie, ale
stanowczo wymuszać ich
przestrzeganie.
Kierownik powinien:
KaŜdemu pracownikowi
zapewnić poczucie uŜyteczności
i znaczenia.
Informować podwładnych o
swoich planach i wysłuchiwać
ich zastrzeŜeń.
Pozwalać podwładnym na
pewien zakres samokierowania i
samokontroli w rutynowych
sprawach.
Kierownik powinien:
SpoŜytkować nie wykorzystane
zasoby ludzkie.
Tworzyć środowisko, w
którym kaŜdy moŜe wnieść
wkład do granic swoich
moŜliwości.
Zachęcać do pełnego
uczestnictwa w waŜnych
sprawach, wciąŜ rozszerzając
zakres samokierowania i
samokontroli podwładnych.
Zarządzanie zasobami ludzkimi
6
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Ewolucja koncepcji zarządzania ludźmi, c.d.
Model tradycyjny
Model stosunków współdziałania
Model zasobów ludzkich
Oczekiwania
Ludzie mogą tolerować pracę,
jeśli płaca jest przyzwoita, a
szef sprawiedliwy.
Jeśli zadania są wystarczająco
proste, a pracownicy ściśle
kontrolowani, ich wydajność
będzie zgodna z normami.
Dzielenie się informacją z
podwładnymi i angaŜowanie ich
w podejmowanie rutynowych
decyzji zadowoli ich
podstawowe potrzeby
przynaleŜności i poczucia
waŜności
Zaspokojenie tych potrzeb
poprawi morale i zmniejszy
opór wobec autorytetu
formalnego – podwładni będą
chętnie współpracować.
Rozszerzenie wpływów,
samokierowania i samokontroli
podwładnych doprowadzi do
zwiększenia efektywności
operacji.
Zadowolenie z pracy moŜe
pojawić się jako „uboczny
produkt” wykorzystywania
przez podwładnych ich
moŜliwości.
Wykład 1
4
Zarządzanie zasobami ludzkimi
7
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Strategia personalna w obecnych czasach
Celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest dąŜenie do
stanu, w którym wszystko (tradycja, styl pracy i struktury organizacyjne, a
takŜe
jakość,
zaangaŜowanie
i
motywacja
zatrudnionych)
zbliŜa
przedsiębiorstwo do upragnionego sukcesu.
Głównymi cechami strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi są:
•
planowanie;
•
jednolite podejście do kwestii modelu i systemu zarządzania personelem,
oparte na określonej polityce zatrudnienia siły roboczej, częstokroć popartej
swego rodzaju filozofią;
•
działania i zasady zarządzania zasobami ludzkimi pozostające w zgodności z
jasno określoną strategią ekonomiczną zakładu;
•
postrzeganie personelu jako strategicznego źródła osiągnięcia przewagi
ekonomicznej.
Zarządzanie zasobami ludzkimi
8
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Miejsce strategii personalnej w strategii firmy
[źródło: Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 33]
Poziom strategii
Cechy
Strategia korporacji
Strategia przedmiotu
działalności
Strategie
funkcjonalne
Strategie modułowe
(subfunkcjonalne)
Decyzje
kadrowe
"Jakim rodzajem biznesu
chcemy się zajmować?"
"Jak konkurować
w zakresie poszczególnego
produktu/segmentu rynku?"
Przykład:
Strategia zarządzania
kadrami
Przykład:
Strategia na "wejściu"
(pozyskanie kadr)
Wykład 1
5
Zarządzanie zasobami ludzkimi
9
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Strategia sita
Strategia sita jest strategią ilościowego aspektu zasobów ludzkich,
realizowaną głównie jako strategia obniŜki kosztów i zakłada Ŝe:
człowiek jest juŜ istotą ukształtowaną, gotową, której nie da się
zmienić, przekształcić;
do organizacji przyjmowani są ludzie najlepsi w tym momencie (tzn.
ukształtowani – doświadczeni, pracowici, kompetentni, itp.);
kultura organizacyjna oparta jest o konkurencję i rywalizację jako
główne motywatory, strategia ta nie sprzyja więc poczuciu
bezpieczeństwa pracy, lojalności i integracji z pracodawcą;
przydatność mierzona jest udokumentowanymi kwalifikacjami.
Zarządzanie zasobami ludzkimi
10
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Strategia sita – załoŜenia
sprawą kluczową w firmie jest rekrutacja kadr i selekcja kadr –
selekcji podlegają wszyscy kandydaci przyciągnięci do organizacji w
ramach prowadzonej rekrutacji, a takŜe zatrudnieni pracownicy (w wyniku
selekcji lepsi awansują, a gorsi są zwalniani i zastępowani nowymi);
kryterium obowiązujące to kryterium zadaniowe (i w oparciu o nie
awansuje się pracowników);
kształcenie jednostek ma znaczenie drugorzędne (pociąga za sobą
koszty),
naleŜy zwalniać jednostki gorsze, by zrobić miejsce lepszym,
naleŜy kłaść nacisk na ekonomiczną motywację do pracy, korzystniejszą
dla lepszych pracowników, niekorzystną dla gorszych.
Wykład 1
6
Zarządzanie zasobami ludzkimi
11
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Model kapitału ludzkiego
Strategia kapitału ludzkiego jest wyrazem jakościowego aspektu
zasobów ludzkich, strategią długofalowej inwestycji w pracownika i
zakłada Ŝe:
człowiek nigdy nie staje w miejscu, lecz przez cały czas jest zdolny do
rozwoju, a im większe nakłady poniesie przedsiębiorstwo na jego rozwój,
tym wyŜsze efekty osiągnie z pracy tegoŜ człowieka;
wszystko
zaleŜy
od
warunków,
jakie
organizacja
stworzy
pracownikowi;
nie ma górnej granicy rozwoju człowieka;
kultura organizacyjna oparta jest na lojalności, zaangaŜowaniu i
współpracy;
naleŜy przyjmować pracowników o silnej osobowości, chętnych do
rozwoju i współpracy;
bodźcem jest rozwój, a nie konkurencja (jak w modelu sita).
Zarządzanie zasobami ludzkimi
12
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Model kapitału ludzkiego – załoŜenia
rekrutacja i selekcja ma takŜe znaczenie, jednakŜe przy rekrutacji
kandydatów dwa kryteria są bezcenne: ich osobowość i predyspozycje, a przy
selekcji mniejsze znaczenie przywiązuje się do oficjalnych świadectw i
dyplomów, a większe do osobowości kandydata, szczególnie preferując
potencjał rozwojowy, lojalność, skłonność do współpracy, niekonfliktowość,
itp.;
kluczowe znaczenie ma kształcenie ludzi i ich rozwój;
zwalnianie ludzi to ostateczność (trzeba ich doszkalać i przenosić);
liczy się przywództwo (dbanie o rozwój ludzi i kultury organizacyjnej);
motywowanie do pracy nie kończy się na płacy: motywacja ekonomiczna –
płace, premie, wyjazdy, społeczna – władza, wpływ, odpowiedzialność,
techniczna – rozwiązywanie problemów, psychologiczna – uznanie, zaufanie,
moŜliwość rozwoju i samorealizacji.
Wykład 1
7
Zarządzanie zasobami ludzkimi
13
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Model sita i model kapitału ludzkiego – porównanie
[źródło: opracowanie własne na podstawie M. Kostera, Zarządzenie personelem, PWE, Warszawa 1999, ss. 25-30]
Model sita
WADY
ZALETY
1.
brak poczucia bezpieczeństwa;
2.
niskie morale, zawiść i rywalizacja
między pracownikami – brak współpracy
1.
brak/niskie koszty szkolenia;
2.
wysoka efektywność pracy;
3.
wysokie
zaangaŜowanie
związane
z
wysoką płacą;
4.
bardzo łatwe kryterium selekcji
Model kapitału ludzkiego
WADY
ZALETY
5.
wysokie koszty kształcenia;
6.
niejasne kryteria rekrutacji i selekcji
1.
zaangaŜowanie personelu;
2.
zwrot inwestycji w wykształcenie i rozwój
pracownika;
3.
rozwój kultury organizacyjnej;
4.
mniejsza fluktuacja kadr;
5.
róŜne formy wynagrodzenia, elastyczność;
6.
moŜliwość poziomego systemu awansów
Zarządzanie zasobami ludzkimi
14
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Szczegółowe typy strategii realizowane w modelu sita
Model sita wydajności (podstawowa zasada: profesjonalizm; przykład:
firma handlowa zatrudniająca sprzedawców, działająca na obszarze duŜej
podaŜy wymaganych kwalifikacji);
Model sita biurokratycznego (podstawowa zasada: znajomość reguł;
przykład: zakład produkcyjny zatrudniający nisko kwalifikowanych
pracowników, działający na obszarze duŜej podaŜy siły roboczej);
Model sita nomenklaturowego (podstawowa zasada: lojalność wobec
przywódcy; przykład: urząd państwowy w niestabilnym, burzliwym
otoczeniu; firma o nadmiernych wpływach związkowych);
Model sita kulturowego (podstawowa zasada: przyswojenie norm
kulturowych; przykład: sieć domów towarowych realizująca strategię
wyróŜniania się toŜsamością kulturową).
Wykład 1
8
Zarządzanie zasobami ludzkimi
15
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Szczegółowe typy strategii realizowane w modelu kapitału l.
Model kapitału osiągnięć (podstawowa zasada: profesjonalizm;
przykład: firma handlowa zatrudniająca sprzedawców, działająca na
obszarze duŜego popytu na wymagane kwalifikacji);
Model kapitału biurokratycznego (podstawowa zasada: znajomość
reguł; przykład: urząd państwowy w stabilnym otoczeniu);
Model „wasalny” (podstawowa zasada: lojalność wobec przywódcy;
przykład: mała firma rodzinna);
Model kapitału kulturowego (podstawowa zasada: przyswojenie norm
kultury; przykład: organizacje gospodarcze o silnej toŜsamości kulturowej
wykorzystywanej jako narzędzie zarządzania).
Zarządzanie zasobami ludzkimi
16
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Model sita – strategia lidera kosztowego
[źródło: opracowanie własne na podstawie M. Kostera, Zarządzenie personelem, PWE, Warszawa 1999, ss. 25-30]
Typ strategii organizacji: LIDER KOSZTOWY
Dobór elementów systemu personalnego
Planowanie: okres krótki i średni, równowaŜenie bieŜącego zapotrzebowania z podaŜą siły
roboczej, podejście ilościowe, raczej zewnętrzny rynek pracy
Obsada: pionowe ścieŜki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy,
rygorystyczna selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i
efektywnością
Ocena: koncentracja na wynikach, relatywna skala ocen, krótki okres oceny
Nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów, nagrody związane z karierą oraz nagrody
pienięŜne, degradacje i zwolnienia
Rozwój: kształcenie specjalistyczne – uzupełnianie kwalifikacji zadaniowych, krótkie kursy,
nacisk na samokształcenie, przyuczenie poprzez doświadczenie
Wykład 1
9
Zarządzanie zasobami ludzkimi
17
dr hab. inŜ. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Model kapitału ludzkiego – strategia marki wyrobu
[źródło: opracowanie własne na podstawie M. Kostera, Zarządzenie personelem, PWE, Warszawa 1999, ss. 25-30]
Typ strategii organizacji: MARKA WYROBU
Dobór elementów systemu personalnego
Planowanie: długi okres, nacisk na jakość siły roboczej, raczej wewnętrzny rynek pracy
Obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieŜki karier, praca zespołowa –
długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie
Oceny: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie
zaangaŜowania i postaw, absolutna skala ocen
Nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangaŜowanie i lojalność wobec firmy
Rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, duŜo środków na rozwój, intensywne
inwestowanie w personel