#%

M

ALWINA

 S

ZCZEPKOWSKA

U

WARUNKOWANIA ROZWOJU POLSKICH PRZEDSIÊBIORSTW RODZINNYCH

STUDIA I PRACE WYDZIA£U NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZ¥DZANIA NR 12

Malwina  Szczepkowska

UWARUNKOWANIA  ROZWOJU 

POLSKICH  PRZEDSIÊBIORSTW  RODZINNYCH

Wstêp

Pozycja  firm  rodzinnych  w krajach  rozwiniêtych  gospodarczo  jest  wysoka.

W USA firmy rodzinne stanowi¹ prawie 90% wszystkich przedsiêbiorstw, które wy-
twarzaj¹ 40% PKB. W Unii Europejskiej udzia³ przedsiêbiorstw rodzinnych waha
siê, w zale¿noœci od kraju, od 45 do 90%, a wytwarzaj¹ one od 45 do 65% PKB

1

.

Firmy  rodzinne  funkcjonuj¹  we  wszystkich  sektorach  gospodarki,  oprócz  global-
nych  rynków  (Wal-Mart,  Ford,  Carrefour  czy  BMW),  mo¿na  je  równie¿  znaleŸæ
wœród ma³ych, lokalnych biznesów. W krajach rozwiniêtych gospodarczo podmioty
te maj¹ ugruntowan¹ pozycjê, s¹ bowiem si³¹ napêdow¹ w  gospodarce.

W Polsce za czasów gospodarki planowanej firmy rodzinne nie odgrywa³y zbyt

du¿ej roli, dopiero w okresie transformacji zyska³y na znaczeniu. Wiêkszoœæ z nich
powsta³a w okresie transformacji gospodarczej, czyli w ci¹gu ostatnich kilkunastu
lat. Pierwsze badania nad rol¹ biznesu rodzinnego przeprowadzono dopiero po 2000
roku. Pokaza³o ono, ¿e nawet 90% ma³ych i œrednich firm to przedsiêbiorstwa ro-
dzinne,  co  z regu³y  wynika  z braku  wystarczaj¹cego  kapita³u  rodzinnego.  Z  do-
œwiadczeñ krajów zachodnich, wynika, ¿e jeœli firmy rodzinne bêd¹ funkcjonowaæ

1

Por. £. Su³kowski, A. Marjañski, Determinanty przedsiêbiorczoœci w biznesach rodzinnych – ba-

dania empiryczne, w: Przedsiêbiorczoœæ i innowacyjnoœæ. Wyzwania wspó³czesnoœci, Prace Naukowe

Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu nr 1116, Wroc³aw 2006, s. 349; K. Safin,  Przedsiêbiorstwo

rodzinne – ujêcie modelowe, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu nr 800, Wro-

c³aw 1998, s. 77; £. Su³kowski,  Przedsiêbiorczoœæ w firmach rodzinnych, w: Przedsiêbiorczoœæ i in-

nowacyjnoœæ ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw – wyzwania wspó³czesnoœci, Prace Naukowe Akade-

mii Ekonomicznej we Wroc³awiu nr 1030, Wroc³aw 2004, s. 465.

#&

P

RZEDSIÊBIORSTWO W GLOBALIZUJ¥CEJ SIÊ 

E

UROPIE

II. W

SPÓ£CZESNE KONCEPCJE ZARZ¥DZANIA I ROZWOJU PRZEDSIÊBIORSTW ORAZ ICH OTOCZENIA

przez d³u¿szy czas, kilkadziesi¹t lat, to wiele z nich przekszta³ci siê w du¿e pod-
mioty

2

.

Zainteresowanie problematyk¹ przedsiêbiorczoœci rodzinnej wynika z tego, ¿e

podmioty te s¹ wa¿n¹ czêœci¹ systemu gospodarczego, a ich ci¹g³e funkcjonowanie
i odniesiony sukces ma du¿y wp³yw na stabilnoœæ i efektywnoœæ gospodarki, zarów-
no w wymiarze krajowym jak i globalnym.

1. Pojêcie  przedsiêbiorstwo  rodzinne

Przedsiêbiorstwa rodzinne tworz¹ szczególn¹ grupê podmiotów gospodarczych,

wyró¿nionych ze wzglêdu na kryterium spo³eczne – na ogó³ w³asnoœæ i funkcje za-
rz¹dcze s¹ w rêkach jednej rodziny. Wed³ug jednej z najprostszych definicji jest to
„podmiot o dowolnej formie prawnej, którego kapita³ w ca³oœci lub w decyduj¹cej
czêœci znajduje siê w posiadaniu rodziny. Dodatkowo przynajmniej jeden cz³onek
rodziny wywiera decyduj¹cy wp³yw na kierownictwo lub sam sprawuje funkcjê kie-
rownicz¹  z zamiarem  trwa³ego  utrzymania  przedsiêwziêcia  w rêkach  rodziny”

3

.

Taka pojemna definicja dopuszcza ró¿norodne formy firmy rodzinnej – od ma³ego
zak³adu wytwórczego, w którym pracuj¹ tylko cz³onkowie rodziny, przez przedsiê-
biorstwo œredniej wielkoœci, zarz¹dzane przez w³aœciciela, a¿ do wielkiego podmio-
tu, w którym rodzina odgrywa tylko rolê w³aœciciela wiêkszoœciowego, a zarz¹dza-
nie jest oddane wynajêtemu mened¿erowi

4

.

Obecnie wiêkszoœæ autorów sk³ania siê do uznania biznesu rodzinnego za „jed-

nostkê,  w której  dwóch  lub  wiêcej  cz³onków  rodziny  dzieli  pracê  i w³asnoœæ
(w przypadku  firm  niepublicznych  jest  to  w³asnoœæ  51%  udzia³ów,  w przypadku
firm publicznych posiadanie pakietu kontrolnego akcji)”

5

.

Specjaliœci uwa¿aj¹, ¿e psychologiczne uto¿samianie siê rodziny z firm¹ spra-

wia, ¿e taka firma jest bli¿ej biznesu rodzinnego ni¿ jakiegokolwiek innego, dlate-

2

Por. £. Su³kowski, Punkty krytyczne w rozwoju przedsiêbiorstwa rodzinnego, w: Zmiana warun-

kiem sukcesu, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu nr 1054, Wroc³aw 2004, s. 240.

3

J. Je¿ak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk,  Przedsiêbiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i ro-

zwój, Difin, Warszawa 2004, s. 19; P.A. Frishoff,  Understanding Family Business: What is a Family

Business? Oregon State University, Austin Business Family Program, 15 April 1995, www.frishof-

fbus.orst.edu.

4

Por. K. Safin, op.cit., s. 77.

5

D.T. Jaffe, Working With Ones You Love: Conflict Resolution and Problem Solving Strategies for

a Successful Business, Berkeley, CA, Conari 1990, s. 27, za J. Je¿ak, W. Popczyk, A. Winnicka-Po-

pczyk, op.cit., s. 19.

#'

M

ALWINA

 S

ZCZEPKOWSKA

U

WARUNKOWANIA ROZWOJU POLSKICH PRZEDSIÊBIORSTW RODZINNYCH

go je¿eli rodzina uwa¿a, ¿e jej firma jest rodzinna, to taka jest. Podkreœla siê rów-
nie¿, ¿e podmioty rodzinne z pewnoœci¹ bêd¹ ulegaæ dalszym przeobra¿eniom

6

.

W opisie przedsiêbiorstw rodzinnych w literaturze amerykañskiej uwzglêdnia

siê wiele dodatkowych elementów, które precyzuj¹ istotê tych podmiotów. Do naj-
wa¿niejszych z nich, mo¿na zaliczyæ

7

:

a) funkcje pracowników  –  w firmie  rodzinnej  wiêcej  ni¿  jednej  cz³onek  ro-

dziny pracuje na jej rzecz albo odp³atnie, albo nieodp³atnie;

b) przebieg i rozwój kadr – firma rodzinna wp³ywa na decyzje cz³onków ro-

dziny co do wyboru zawodowej drogi ¿yciowej;

c) problem dziedziczenia – stosunki rodzinne maj¹ najwiêkszy wp³yw na prze-

jêcie kierownictwa i w³asnoœci firmy;

d) wp³yw rodziny na zarz¹dzanie  –  cz³onkowie  rodziny  odgrywaj¹  g³ówn¹

rolê w kontrolowaniu zarz¹du firmy;

e) okreœlony system wartoœci, priorytetów i celów – wartoœci kultywowane

przez rodzinê wp³ywaj¹ na kulturê organizacyjn¹ firmy rodzinnej;

f) wystêpowanie sprzê¿enia zwrotnego – oznacza to brak jasnego i wyraŸne-

go  rozgraniczenia  miêdzy  rodzin¹  a firm¹,  co  jest  szczególnie  widoczne
w ma³ych podmiotach;

g) tworzenie legendy i mitu firmy – historia rodziny jest nieod³¹czn¹ czêœci¹

legendy o firmie, tworzy jej mit;

h) dzielenie odpowiedzialnoœci  –  cz³onkowie  rodziny  dziel¹  poczucie  odpo-

wiedzialnoœci za losy i przysz³oœæ firmy traktuj¹c j¹ jako wspólne dziedzic-
two.

Firmy rodzinne s¹ uznawane za unikatowy typ przedsiêbiorstw, charakteryzuj¹-

cy siê cechami, które mog¹ decydowaæ o ich przewadze konkurencyjnej. Podkreœla
siê nastêpuj¹ce cechy biznesu rodzinnego

8

:

a) cz³onkowie rodziny pracuj¹cy razem dbaj¹ i troszcz¹ siê o siebie nawzajem,

o pracowników  najemnych  i klienta  o wiele  bardziej,  ni¿  w firmach  niero-
dzinnych;

b) pracownicy  najemni,  którzy  pracuj¹  w przedsiêbiorstwach  rodzinnych,  s¹

bardziej sumienni i lojalni;

c) w³aœciciele firm rodzinnych s¹ bardziej otwarci i komunikatywni w porów-

naniu z w³aœcicielami i kierownictwem innego typu przedsiêbiorstw;

6

P.A. Frishoff, op.cit.

7

Por. ibidem.

8

Por. J. Je¿ak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, op.cit., s. 25.

$

P

RZEDSIÊBIORSTWO W GLOBALIZUJ¥CEJ SIÊ 

E

UROPIE

II. W

SPÓ£CZESNE KONCEPCJE ZARZ¥DZANIA I ROZWOJU PRZEDSIÊBIORSTW ORAZ ICH OTOCZENIA

d) atrybutami biznesu rodzinnego s¹ szacunek i przywi¹zanie do tradycji, bez-

pieczeñstwo  utrzymania  pracy,  odpowiedzialnoœæ,  nastawienie  na  jakoœæ,
d³ugofalowe cele, du¿y margines samodzielnoœci w myœleniu i dzia³aniu.

Futurysta A. Tofler dope³nia obraz cech u³atwiaj¹cych budowanie przewagi konku-
rencyjnej firm rodzinnych przez porównanie ich z du¿ymi i wielkimi podmiotami.
W przeciwieñstwie do wielkich korporacji, które nie s¹ przystosowane do global-
nego tempa rozwoju, firmy rodzinne

9

:

a) s¹ zdolne do szybkiego podejmowania decyzji;
b) w  wiêkszym  stopniu  s¹  gotowe  do  podejmowania  ryzykownych  przedsiê-

wziêæ;

c) potrafi¹ szybciej siê zmieniaæ i lepiej przystosowywaæ do nowych potrzeb

rynkowych;

d) charakteryzuj¹ siê szybk¹ i efektywn¹ komunikacj¹ dziêki sta³ym i bliskim

kontaktom cz³onków kierownictwa;

e) cz³onkowie rodziny zazwyczaj maj¹ g³êbokie poczucie wspó³w³asnoœci fir-

my,  dlatego  s¹  zmotywowane  do  osi¹gania  celów  oraz  wyj¹tkowo  lojalni
i czêsto pracuj¹ ponad normê.

Badania  oœmiu  oœrodków  europejskich  i wielu  amerykañskich  wykaza³y,  ¿e

b³êdne jest uto¿samianie firm rodzinnych wy³¹cznie z sektorem ma³ych i œrednich
przedsiêbiorstw. W ka¿dym typie organizacji gospodarczej, bez wzglêdu na jej wiel-
koœæ, formê prawn¹ czy sektor dzia³ania, mo¿e byæ pierwiastek rodzinny, je¿eli sys-
tem zarz¹dzania i w³asnoœci w takiej organizacji jest podporz¹dkowany systemowi
rodziny. Autorzy wysunêli nastêpuj¹ce wnioski œwiadcz¹ce o odrêbnoœci firm ro-
dzinnych

10

:

a) w firmach rodzinnych zachowania przedsiêbiorcze s¹ wszechstronne, a dzia-

³ania organizatorskie przewa¿aj¹ nad dzia³alnoœci¹ pioniersk¹, co jest podyk-
towane niechêci¹ do podejmowania ryzyka i skutkuje mniejszym zaintere-
sowaniem innowacjami i wzrostem;

b) firmy rodzinne s¹ bardziej zorientowane na siebie i uznawane za zamkniête

systemy, zdominowane przez rodziny; system rodziny dominuje nad syste-
mem firmy, zarz¹dzania i w³asnoœci

11

;

9

Ibidem, s. 24–26.

10

R. Donckels, E. Frohlich, Are Family Business Really Different? „Family Business Review” 1991,

IV(2)/1991, s. 149–160, za J. Je¿ak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, op.cit., s. 27–28.

11

O systemach w firmie rodzinnej bêdzie mowa w nastêpnym punkcie artyku³u.

$

M

ALWINA

 S

ZCZEPKOWSKA

U

WARUNKOWANIA ROZWOJU POLSKICH PRZEDSIÊBIORSTW RODZINNYCH

c) firmy rodzinne maj¹ mniejsz¹ potrzebê istnienia zaplecza doradczego, s¹ po-

strzegane jako niezale¿ne, bez œciœlejszych kontaktów ze œrodowiskiem na-
ukowym;

d) w firmach rodzinnych utrzymuje siê tendencja do p³acenia wy¿szych wyna-

grodzeñ pracownikom i wiêksza troska o ich satysfakcjê zawodow¹; firmy
te s¹ mniej postêpowe pod wzglêdem wiêkszego anga¿owania pracowników
najemnych w sprawy firmy;

e) zachowanie strategiczne firm rodzinnych jest konserwatywne; eksport i in-

ternacjonalizacja dzia³alnoœci nie s¹ powszechne.

Firmy rodzinne ró¿ni¹ siê od firm nierodzinnych stopniem uwzglêdniania przez me-
ned¿erów wp³ywu na ¿ycie rodziny podjêtych przez siebie decyzji gospodarczych.
Wszystkie badania nad przedsiêbiorczoœci¹ rodzinn¹ potwierdzaj¹ du¿y wp³yw sto-
sunków  rodzinnych  na  zarz¹dzanie  firm¹  oraz  wiêksze  ni¿  w przedsiêbiorstwach
nierodzinnych prawdopodobieñstwo wystêpowania konfliktów.

2. Firma  rodzinna  jako  system

Przedsiêbiorstwo rodzinne jest traktowane przez teoretyków jako system sk³a-

daj¹cy siê z trzech podsystemów: systemu biznesu, rodziny i w³asnoœci, co powo-
duje unikatow¹ specyfikê tych podmiotów (rysunkach 1). Takie ujêcie family busi-
ness pozwala lepiej zrozumieæ ³¹czenie ró¿nych funkcji w rêkach cz³onków rodzi-
ny i rodz¹ce siê z tego powodu konflikty. Wymienione podsystemy firmy rodzinnej
zawieraj¹ nastêpuj¹ce elementy i maj¹ nastêpuj¹ce cechy charakterystyczne

12

:

a) podsystem rodzinny – jego elementami sk³adowymi s¹ poszczególni cz³on-

kowie rodziny lub nastêpne pokolenia; system ten jest wewnêtrznie skupio-
ny  na  cz³onkach  rodziny  przez  uczucia,  proces  wychowania,  zapewnienie
bezpieczeñstwa, satysfakcji itp.;

b) podsystem gospodarczy (firma) – nale¿¹ do niego pracownicy, kierowni-

cy,  klienci;  zadaniem  przedsiêbiorstwa  jest  realizacja  wytyczonych  celów
dzia³ania firmy przy maksymalnej wydajnoœci cz³onków organizacji; system
jest wiêc zewnêtrznie nastawiony na klientów;

c) podsystem w³asnoœci – jego elementami s¹ wszyscy w³aœciciele przedsiê-

biorstwa, zarówno cz³onkowie rodziny jaki i osoby do niej nienale¿¹ce; dziê-

12

Por. J. Je¿ak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, op.cit., s. 21.

$ 

P

RZEDSIÊBIORSTWO W GLOBALIZUJ¥CEJ SIÊ 

E

UROPIE

II. W

SPÓ£CZESNE KONCEPCJE ZARZ¥DZANIA I ROZWOJU PRZEDSIÊBIORSTW ORAZ ICH OTOCZENIA

ki niemu mo¿liwe jest sprawne zarz¹dzanie firm¹, tworzenie jej misji, wyty-
czanie celów dzia³ania itp.

Rysunek 1. Podsystemy firmy rodzinnej

ród³o: J. Je¿ak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, op.cit., s. 22;

zasoby Internetu: www.biznesrodzinny.pl.

Ka¿da  z osób  w tego  typu  firmach  mo¿e  byæ  przyporz¹dkowana  do  jednej

z siedmiu  grup,  które  powstaj¹  w wyniku  nak³adania  siê  na  siebie  podsystemów.
Wszyscy cz³onkowie rodziny s¹ zaliczani do systemu rodziny (okr¹g 1), a wszyscy
pracownicy do firmy (okr¹g 2). W trzecim okrêgu s¹ osoby które maj¹ tytu³ w³as-
noœci w przedsiêbiorstwie rodzinnym. Zbiory powsta³e w wyniku nak³adania siê na
siebie okrêgów reprezentuj¹ niektóre sytuacje, gdy osoba mo¿e pe³niæ podwójn¹ lub
potrójn¹ rolê. Osoby takie mo¿na umieœciæ w jednym z obszarów wspólnych, czyli:

a) w  obszarze  4,  do  którego  nale¿¹  cz³onkowie  rodziny  w³adaj¹cy  czêœci¹

przedsiêbiorstwa, ale w nim nie pracuj¹;

b) w obszarze 5, w którym s¹ umiejscowione osoby niebêd¹ce cz³onkami ro-

dziny, ale pracuj¹ce w firmie rodzinnej i maj¹ce prawo w³asnoœci, na przy-
k³ad akcjonariusze;

c) w obszarze 6, do którego mo¿na zaliczyæ cz³onków rodziny (np. dzieci), któ-

rzy pracuj¹ w przedsiêbiorstwie rodzinnym, ale nie maj¹ w nim tytu³u w³as-
noœci;

d) w  obszarze  7,  w którym  s¹  osoby  bêd¹ce  jednoczeœnie  w trzech  podsyste-

mach – za³o¿yciele firmy lub jej spadkobiercy, pracuj¹cy na rzecz biznesu
rodzinnego i maj¹cy do niego prawa w³asnoœci.

Okreœlenie  roli  poszczególnych  osób  w rodzinnym  przedsiêwziêciu  pozwala

³atwiej  zidentyfikowaæ  potencjalne  konflikty  wynikaj¹ce  z pe³nienia  ró¿nych  ról

 

$!

M

ALWINA

 S

ZCZEPKOWSKA

U

WARUNKOWANIA ROZWOJU POLSKICH PRZEDSIÊBIORSTW RODZINNYCH

(sukcesja, zatrudnienie, wynagrodzenie, dywidendy itp.). Poznanie interesów tych
osób i zmian, jakie zachodz¹ w relacjach miêdzy cz³onkami trzech systemów, po-
zwala zapobiegaæ konfliktom i  skutecznie zarz¹dzaæ firm¹

13

.

3. Rozwój  firm  rodzinnych  w Polsce

W Polsce, podobnie jak w innych krajach postsocjalistycznych, gwa³towny roz-

wój ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw (MPS) oraz przedsiêbiorstw rodzinnych, bê-
d¹cych integraln¹ czêœæ sektora MSP, nast¹pi³ po transformacji ustrojowej. Warto
podkreœliæ,  ¿e  ma³e  i  œrednie  podmioty  maj¹  w Polsce,  w odró¿nieniu  do  innych
pañstw Europy Œrodkowo-Wschodniej, d³u¿sz¹ tradycjê

14

. Rozwój polskiej przed-

siêbiorczoœci od lat 80. ubieg³ego wieku mo¿na uj¹æ w nastêpuj¹ce fazy

15

:

a) wstêpna  faza  rozwoju  przedsiêbiorczoœci,  przypadaj¹ca  na  lata  1981–

1988, gdy istnia³ sektor drobnej wytwórczoœci i rzemios³a, a 75% sektora rol-
nego by³o w³asnoœci¹ prywatn¹;

b) eksplozja przedsiêbiorczoœci, która wyst¹pi³a w latach 1989–1992, gdy rok-

rocznie powstawa³o 600 tys. nowych podmiotów z sektora MSP;

c) faza samoregulacji rynkowej,  która  pojawi³a  siê  po  1992  roku  wraz  ze

zmian¹ warunków rynkowych funkcjonowania firm; wzrastaj¹ca konkuren-
cja przedsiêbiorstw krajowych i zagranicznych wp³ynê³a na koniecznoœci bu-
dowy trwa³ej przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym.

W  Polsce  transformacja  ustrojowa  stworzy³a  warunki  sprzyjaj¹ce  szybkiemu

rozwojowi ma³ych i œrednich podmiotów. W bardzo krótkim czasie musia³y nast¹-
piæ g³êbokie przemiany i dostosowanie do zmieniaj¹cych siê bardzo dynamicznie
warunków  gospodarczych  kraju

16

.  W literaturze  podkreœla  siê,  ¿e  sektor  ma³ych

i œrednich przedsiêbiorstw, w tym firmy rodzinne, odgrywa³ wa¿n¹ rolê spo³eczn¹
i polityczn¹. Dziêki przedsiêbiorczoœci rodzinnej powsta³a klasa drobnych w³aœci-
cieli, bêd¹ce jednym z wa¿nych sk³adników budowy demokratycznych instytucji.
Powstanie ma³ych firm z³agodzi³o napiêcia spo³eczne i zmniejszy³o wysokie koszty
procesu przemian, co pozwoli³o kontynuowaæ reformy. Cele te realizowano przez

13

J.T. Lloret,  Od przedsiêbiorstwa rodzinnego do rodziny przedsiêbiorczej, www.biznesrodzinny-

.pl, 2006.

14

T. £uczak,  Rola  ma³ych  i œrednich  przedsiêbiorstw  w Polsce, w:  Nowe  pogranicze  Europy.  Li-

twa, £otwa, Estonia, red. E. Reichmann, AGH, PWE, Warszawa 2003, s. 28.

15

Ekonomika i zarz¹dzanie ma³¹ firm¹, red. B. Piasecki, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1999,

s. 63.

16

Zasoby Internetu: www.biznesrodzinny.pl.

$"

P

RZEDSIÊBIORSTWO W GLOBALIZUJ¥CEJ SIÊ 

E

UROPIE

II. W

SPÓ£CZESNE KONCEPCJE ZARZ¥DZANIA I ROZWOJU PRZEDSIÊBIORSTW ORAZ ICH OTOCZENIA

poch³anianie  nadwy¿ek  si³y  roboczej  na  rynku,  kreowanie  przedsiêbiorczych  po-
staw,  wskazanie  szans  i mo¿liwoœci  samozatrudnienia  oraz  osi¹gniêcie  sukcesu
i awansu spo³ecznego przez zmianê statusu spo³ecznego

17

.

Cech¹, która szczególnie wyró¿nia firmy rodzinne w sektorze MSP, jest silna

potrzeba spo³ecznej przydatnoœci. W³aœciciele przedsiêbiorstw rodzinnych, którzy
maj¹ wyj¹tkowy szacunek dla tradycji, kultywuj¹ przez pokolenia wartoœci rodzin-
ne, zabiegaj¹ o dobr¹ reputacjê w œrodowisku lokalnym, silnie odczuwaj¹ potrzebê
anga¿owania siê w dzia³alnoœæ na rzecz lokalnej spo³ecznoœci. Cz³onkowie rodziny
mog¹ byæ zdolni do przetrwania d³ugookresowego kryzysu, aby oszczêdziæ firmê,
pracowników i kooperantów. Charakterystyczn¹ cech¹ family business jest równie¿
lepsza opieka socjalna pracowników, przywi¹zywanie wiêkszej uwagi do nale¿ytej
obs³ugi  klienta  i wspieranie  akcji  charytatywnych.  Motywy  podejmowania  takich
dzia³añ nie maj¹ jedynie ekonomicznego pod³o¿a

18

.

Do  funkcji  ekonomicznych  sektora  ma³ych  i œrednich  przedsiêbiorstw,  w tym

firm rodzinnych, mo¿na zaliczyæ

19

:

– aktywny udzia³ w procesie zmian struktury przemys³owej kraju,
– wa¿n¹ rolê w powstaniu prywatnej w³asnoœci,
– wch³oniêcie i zagospodarowanie znacznych zasobów si³y roboczej,
– zbudowanie infrastruktury koniecznej do prawid³owego funkcjonowania sys-

temu gospodarczego,

– rozwój kooperacji i systemu subkontaktów,
– wymuszanie zmian w prawnych uregulowaniach sprzyjaj¹cych przedsiêbior-

czoœci,

– produkowanie dóbr i us³ug, na które jest niewielki popyt,
– oferowanie dóbr niestandardowych,
– prowadzenie dzia³alnoœci w dziedzinach o du¿ym ryzyku pocz¹tkowym.
Przedstawione funkcje dotycz¹ równie¿ firm rodzinnych, natomiast funkcj¹ ma-

kroekonomiczn¹, w³aœciw¹ tylko  family business, jest stabilizuj¹cy wp³yw na go-
spodarkê. Badania przedsiêbiorczoœci rodzinnej w USA i Europie dowiod³y, ¿e fir-
my  te  s¹  znacznie  trwalsze  i stabilniejsze  w porównaniu  z nierodzinnymi.  Mo¿na
wyró¿niæ co najmniej dwa aspekty takiego stabilizuj¹cego oddzia³ywania

20

:

17

Ekonomika i zarz¹dzanie..., s. 65.

18

Por. J. Je¿ak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, op.cit., s. 207–208.

19

Ekonomika i zarz¹dzanie..., s. 65.

20

J. Je¿ak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, op.cit., s. 209.

$#

M

ALWINA

 S

ZCZEPKOWSKA

U

WARUNKOWANIA ROZWOJU POLSKICH PRZEDSIÊBIORSTW RODZINNYCH

a) aspekt  zatrudnienia  –  firmy  rodzinne  s¹  mniej  sk³onne  do  zwalniania  pra-

cowników, nawet w sytuacjach kryzysowych; cechuje je nawet „przejœcio-
wa nieracjonalnoœæ” pod tym wzglêdem;

b) aspekt finansowy – firmy rodzinne s¹ postrzegane przez potencjalnych in-

westorów jako pewniejsza lokata kapita³u ni¿ przedsiêbiorstwa nierodzinne.

W polskich przedsiêbiorstwach rodzinnych równie¿ mo¿na zaobserwowaæ podob-
ne zjawiska. Ich wzrastaj¹cy udzia³ wp³ynie na spotêgowanie funkcji stabilizacyj-
nej w gospodarce.

DETERMINANTS  OF  DEVELOPMENT  IN  POLISH  FAMILY  BUSINESS

Summary

In this article have been presented a part conclusion gathered during literature researches

of development in family business. The meaning of family business in economies of the EU
and the USA is very large. They constitute from about 45% to 90% of all companies. In
Poland family business developed and gathered significance from the beginning of 1990s.
Nowadays the majorities of the family companies in Poland belongs to SM sectors and have
strong impact on polish economy. The work describes a specific character of the family com-
panies, their classification and analyses the most important problems of succession.

Translated by Malwina Szczepkowska

$$

P

RZEDSIÊBIORSTWO W GLOBALIZUJ¥CEJ SIÊ 

E

UROPIE

II. W

SPÓ£CZESNE KONCEPCJE ZARZ¥DZANIA I ROZWOJU PRZEDSIÊBIORSTW ORAZ ICH OTOCZENIA