Satysfakcja z pracy

Satysfakcja z pracy

Jedn

z podstawowych działalno

ci dorosłego człowieka jest praca. To

wła

nie ona wypełnia nam prawie połow

ycia i decyduje o jego kształcie oraz o nas

samych. Głównym celem pracy jest powstawanie okre

lonych wytworów, dóbr czy

usług, które s

społecznie warto

ciowe, dzi

ki czemu podnosz

jako

ść

ycia

jednostek oraz całego społecze

stwa. Oprócz materialnych efektów praca przyczynia

równie

do powstawania wi

zi społecznych nie tylko w

ród pracowników lecz

równie

w szerszym znaczeniu, np. wi

zi mi

dzy przedstawicielem organizacji

a klientami, którzy z jej usług korzystaj

(A. Lubra

ska, 2008: s. 12). Poniewa

praca

jest cz

ęś

ycia, nale

y by

usatysfakcjonowanym z jej efektów oraz w pełni

zadowolonym z mo

liwo

ci rozwoju.

Wielu psychologów zajmuj

cych si

psychologi

pracy, zwraca równie

uwag

na jej

wpływ na

ycie człowieka. Cz

sto prowadz

oni badania dotycz

ce jej negatywnego

wpływu, zajmuj

c si

pracoholizmem, mobingiem, czy te

wypaleniem zawodowym.

Ja jednak chciałabym zwróci

uwag

na bardziej pozytywna stron

pracy i zaj

ąć

tematyk

zwi

zan

z satysfakcj

z pracy.

Czym jest satysfakcja?

We współczesnej psychologii nazywane s

tak pozytywne i negatywne uczucia oraz

postawy, które odnosz

do realizowanych przez pracowników obowi

zków

zawodowych (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002: s. 296). Mo

e by

okre

lana jako

pozytywna, je

li osoba pracuj

ca jest zadowolona z powierzonych zada

oraz

warunków pracy b

negatywna je

li nie spełnia jego oczekiwa

. Satysfakcja

z pracy jest swoist

funkcj

porównania wkładanych w ni

zasobów danego

pracownika a jej wynikami, którymi mog

: awans, dodatkowa premia lub

pochwała ze strony pracodawcy b

innych osób, które oceniaj

jego prac

Badacze zajmuj

cy si

tematyk

postanowili bardziej dokładnie zbada

co wpływa

na zadowolenie oraz, czy mo

liwe jest, by osoby wykonuj

ce podobna prac

oceniały j

inaczej? Jednym z narz

dzi słu

Ŝą

cych do pomiaru poziomu satysfakcji

jest Kwestionariusz Opisu Pracy (JDI). Słu

y on do pomiaru pi

ciu czynników, na

podstawie których mo

na okre

poziom zadowolenia z pracy (D.P. Schulz, S.E.

Schulz, 2002). Te czynniki to:

1. Wynagrodzenie – im wy

sze wynagrodzenie, tym wy

sza satysfakcja. Jednak

po osi

gni

ciu pewnego poziomu wzrost zadowolenia zostaje zahamowany

i pracodawca zmuszony jest do poszukiwania innych motywatorów.

2. Awans – subiektywna ocena szans zwi

zanych z awansem jest bardzo istotna

w ocenie satysfakcji. Je

li pracownik zauwa

a brak mo

liwo

ci zwi

zanych

z rozwojem i przyszłym awansem jest bardziej niezadowolony z warunków

pracy. Jednym z rozwi

e by

stworzenie planu rozwoju wszystkich

pracowników i reguł, które okre

laj

na jakiej podstawie jest przyznawany

awans.

3. Nadzór – cz

ęść

pracowników potrzebuje wi

kszej kontroli w trakcie realizacji

zada

, inni za

kszej autonomii. Niedostosowanie rodzaju kontroli do

poszczególnego pracownika mo

e wywoła

u niego frustracj

4. Natura pracy – zapewnienie pracownikowi odpowiednich warunków pracy:

zarówno je

li chodzi o wyposa

enie jak i czas pracy zwi

ksza u niego

satysfakcj

5. Wła

ciwo

ci współpracowników – człowiek jest „istota społeczn

”, dlatego

nawet w pracy istotne s

dla niego wi

zi z innymi lud

mi. Brak rywalizacji

i postawa prospołeczna mo

e w niektórych przypadkach zwi

kszy

zadowolenie z pracy. Natomiast w

ród pracowników zdeterminowanych

i nastawionych na sukces takie rozwi

zanie spowoduje zniech

cenie

i niezadowolenie. Dlatego tak wa

ne jest zbudowanie odpowiedniego zespołu

pracowników, którzy b

uzupełnia

w realizacji zada

, oraz zapewnienie

odpowiedniej

osoby

kieruj

cej,

charakteryzuj

cej

wybitnymi

umiej

tno

ciami społecznymi.

Kolejnym narz

dziem jest Minesocki Kwestionariusz Satysfakcji (MSQ), za pomoc

którego badacz jest w stanie oceni

poziom satysfakcji i niezadowolenia z pracy (D.P.

Schulz, S.E. Schulz, 2002). MSQ ocenia 20 wła

ciwo

ci pracy, mi

dzy innymi takie

jak:

1. Osi

gni

cia – cz

ęść

pracowników odczuwa wysok

potrzeb

osi

gni

cia

sukcesu; je

li pracodawca nie stworzy odpowiednich warunków pracy

umo

liwiaj

cych realizacj

tej potrzeby, mo

e zmniejszy

poziom zadowolenia

z pracy u swojego podwładnego.

2. Niezale

ść

– samodzielna realizacja zada

jest istotna dla osób z wysok

potrzeb

osi

gni

ęć

. Takie osoby lubi

same decydowa

o swoich działaniach

i cz

sto podejmowa

ryzykowne decyzje, które mog

zapewni

sukces

organizacji. Je

li ich działania b

w pewnym stopniu blokowane spowoduje

to u nich wzrost frustracji.

3. Uznanie – potrzeba uznania i szacunku jest jedn

z potrzeb dorosłego

człowieka i odnosi si

ona równie

ycia zawodowego. Brak informacji

zwrotnej w formie pochwały, b

tez gratyfikacji finansowej zwi

ksza

niezadowolenie w

ród pracowników.

4. Warunki pracy – dotyczy to fizycznych warunków pracy takich jak: opieka

zdrowotna, miejsca do parkowania, słu

bowy samochód, ró

nego rodzaju

spotkania integracyjne, jak równie

dobre o

wietlenie w miejscu pracy, czy

klimatyzacja. Cz

ęść

pracodawców nie zwraca na nie uwagi, s

to jednak

bardzo istotne czynniki, które wpływaj

na wzrost satysfakcji.

Jak wykazano w wielu badaniach, ka

dy z czynników zawartych w wymienionych

narz

dziach badawczych wpływa na poziom satysfakcji z wykonywanej pracy. Wy

wymienione czynniki charakteryzuj

miejsce pracy ale istniej

równie

inne,

zwi

zane bezpo

rednio z pracownikiem, na podstawie których mo

emy wnioskowa

jaki b

dzie poziom zadowolenia. Wła

ciwo

ci indywidualne takie jak: wiek, płe

, rasa,

inteligencja, wykorzystywanie w pracy swych umiej

tno

ci oraz do

wiadcze

zawodowych, wpływaj

na poziom satysfakcji, lecz pod wpływem działa

organizacji

nie ulegaj

zmianie (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002).

Wiek

Jak wykazano w badaniach zadowolenie z pracy ro

nie wraz z wiekiem, i jest

zdecydowanie wy

sze u pracowników dojrzałych, ni

u młodych wkraczaj

cych na

rynek pracy (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002). Prawdopodobnie ma na to wpływ

rodzaj wykonywanych zada

. Młodzi ludzie w swojej pierwszej pracy wykonuj

proste

zadania, które nie wymagaj

od nich wi

kszego zaanga

owania, przez co oceniaj

prac

negatywnie. Cz

sto nie bierze si

pod uwag

ich dodatkowych umiej

tno

oraz kreatywno

ci. Starsi, dojrzali pracownicy z wieloletnim sta

em pracy spotykaj

raczej z wy

szym zaufaniem i bardziej pozytywn

ocena ich kompetencji

i umiej

tno

ci. W zwi

zku z czym poziom ich zadowolenia z pracy b

dzie wy

szy.

Płe

Wyniki bada

empirycznych dotycz

ce wpływu płci na poziom satysfakcji s

sprzeczne. Prawdopodobnie wpływ na jej poziom maj

czynniki nie wynikaj

bezpo

rednio z faktu czy jest to kobieta, czy m

ęŜ

czyzna, a raczej ze stereotypów

zwi

zanych płci

(D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002). Dysproporcja w ocenie

zadowolenia z wykonywania tej samej pracy, mo

e by

zwi

zana z tym,

e kobiety

otrzymuj

sze wynagrodzenie za realizacje tych samych zada

oraz maj

mniejsze szanse na awans na eksponowane stanowiska. Wi

kszo

ść

kobiet uwa

e musz

pracowa

intensywniej od m

ęŜ

czyzn, by

bardziej zaanga

owane w prac

by otrzymywa

podobne gratyfikacje.

Rasa

Ró

nice w ocenia zadowolenia z pracy w

ród przedstawicieli ró

nych ras s

istotne.

Autorzy bada

dotycz

cych satysfakcji wykazali,

e biali pracownicy oceniaj

bardziej pozytywnie swoj

prac

oraz jej wpływ na ich

ycie. Mo

e mie

to zwi

zek

z tym,

e wi

kszo

ść

osób rasy czarnej oraz przedstawicieli mniejszo

ci etnicznych

ma problem ze znalezieniem odpowiedniej pracy. Wielu z nich wykonuje prace

wymagaj

ce niewielkich kwalifikacji, bez mo

liwo

ci rozwoju oraz za niewielkie

wynagrodzenie (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002). Poniewa

niejsze w ich

przypadku jest znalezienie pracy zapewniaj

cej godziwa pensj

, rezygnuj

z poszukiwania pracy, która da im satysfakcj

Zdolno

ci poznawcze

Uzyskanie wysokiej satysfakcji z pracy oraz wy

szego poziomu produktywno

wymaga cz

sto odpowiedniego poziomu inteligencji (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002).

Osoby, które wykonuj

niektóre zawody mog

posiada

niewystarczaj

cy poziom tej

cechy przez co poziom ich zadowolenia b

dzie ni

szy. Takie osoby maj

sto

trudno

ci z realizacj

powierzonych im zada

i w rezultacie mog

odczuwa

frustracj

. Pracownicy, którzy wykonuj

zadania zbyt łatwe, a poziom inteligencji jest

szy od wymaganego na danym stanowisku cz

sto odczuwaj

znudzenie, s

bardziej niezadowoleni z wykonywanej pracy. Poza tym, poziom inteligencji zwi

zany

jest z kontynuacj

edukacji na studiach i uzyskaniem wy

szego wykształcenia.

Niektóre badania wykazały,

e uko

czenie wy

szej uczelni mo

e mie

negatywny

wpływ na poziom zadowolenia u pracownika. Prawdopodobnie ma to zwi

zek

z oczekiwaniami w stosunku do pracy, które cz

sto nie s

zaspokojone.

wiadczenia zawodowe

Osoby podejmuj

ce now

prac

zwykle s

z niej zadowolone. Jest to dla nich

liwo

ść

rozwoju, a praca cz

sto jest oceniana jako ciekawa prawdopodobnie

dlatego,

e jest nowa. Z upływem czasu, je

li pracownik nie czyni post

pów

i odczuwa pewnego rodzaju stagnacj

, mo

e odczuwa

mniejsz

satysfakcj

(D.P.

Schulz, S.E. Schulz, 2002). Brak zmiany mo

e wywoła

wzrost zniech

cenia

i bierno

ść

. Je

li warunki rozwoju s

odpowiednie nast

puje wzrost satysfakcji,

pocz

tkowo bardziej dynamiczny, by po pewnym czasie wzrasta

w mniejszym

stopniu.

Wykorzystanie umiej

tno

Ten czynnik cz

sto jest wyra

ny w badaniach satysfakcji z pracy u młodych

pracowników, cz

sto absolwentów, którzy wkraczaj

ycie zawodowe (D.P. Schulz,

S.E. Schulz, 2002). Cz

ęść

z nich nie ma mo

liwo

ci wykazania si

posiadanymi

umiej

tno

ciami zwi

zanymi z danym stanowiskiem pracy. Cz

sto wpływ na to ma

brak wiary pracodawcy w ich kompetencje. Problem nie wykorzystania posiadanych

umiej

tno

ci dotyczy równie

pracowników zatrudnionych na stanowiskach poni

ich kwalifikacji, zwłaszcza emigrantów. U tych osób cz

sto zadowolenie z pracy

przyjmuje posta

satysfakcji z warunków finansowych, a jak wiadomo wynagrodzenia

jest tylko jednym z jego wielu aspektów.

Cechy osobowo

Jak wiadomo cechy osobowo

ci maj

wpływ na dopasowanie osoby do danego

stanowiska pracy. Jednak jaki wpływ mog

mie

na zadowolenie z jej wykonywania?

Wyniki bada

wykazały,

e osoby które oceniaj

swoj

prac

jako daj

satysfakcj

charakteryzuj

wysoka stabilno

emocjonaln

. Jednak ci

ęŜ

ko wyja

charakter przyczynowo skutkowy tej sytuacji: czy osoby stabilne emocjonalnie

w przyszło

ci osi

gaj

satysfakcje, czy tez satysfakcja z pracy zapewnia im

stabilno

ść

. Spór jest nadal nie rozstrzygni

ty, lecz niew

tpliwie zwi

zek istnieje (D.P.

Schulz, S.E. Schulz, 2002).

Badacze zainteresowali si

równie

wpływem poczucia alienacji i umiejscowienia

kontroli na zadowolenie z wykonywanej pracy (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002).

Wyniki bada

były jednoznaczne. Osoby charakteryzuj

ce si

wewn

trznym

poczuciem kontroli, czyli oceniaj

ce,

e efekty działa

zale

ne od ich

zaanga

owania, jak i posiadaj

ce mniejsze poczucie alienacji - odczuwaj

satysfakcj

zwi

zan

z realizacj

obowi

zków zawodowych. Zauwa

ono równie

ąŜ

enie do osi

gni

ęć

jako cecha jest mocno zwi

zana z zadowoleniem

i wysokim poziomem realizacji zada

Status pracy

Wnioski z bada

dotycz

cych wpływu statusu pracy na satysfakcje s

zgodne. Wraz

ze wzrostem statusu pracy ro

nie zadowolenie z jej wykonywania (D.P. Schulz, S.E.

Schulz, 2002). Tak wi

c, im ni

szy szczebel w organizacji tym mniejsza satysfakcja.

ąŜ

e si

to z tym,

e osoby zajmuj

ce wy

sze stanowiska maj

dost

p do wi

kszej

liczby motywatorów, wi

kszej autonomii i odpowiedzialno

ci oraz z faktem,

stawiane im zadania s

trudniejsze.

Wpływ satysfakcji na prac

Po przedstawieniu czynników, które wpływaj

na satysfakcj

z pracy nale

y zwróci

uwag

na efekty wzrostu zadowolenia z pracy u pracowników. Jak powszechnie

wiadomo niezadowolenie z pracy wpływa na nisk

warto

ść

pracy. W wielu badaniach

wykryto,

e pracownicy oceniaj

cy warunki pracy jako negatywne s

mniej

zaanga

owani w wykonywane przez nich zadania w zwi

zku z czym, warto

ść

tych

produktów jest ni

sza. Pracownicy realizuj

cy si

zawodowo i odczuwaj

satysfakcj

dokładniej i staranniej wykonuj

powierzone im zadania. Jednocze

nie

bardziej staranne wykonywanie pracy ma wpływ na poziom satysfakcji. Podnosz

c poziom wykonywania zada

dostarczamy sami sobie nagrody. Oprócz

efektywno

ci wykonywania pracy, wysoki poziom satysfakcji wpływa równie

wzrost poziomu zachowa

prospołecznych. Dotyczy to nie tylko relacji mi

dzy

pracownikami, ale równie

ich stosunku do klientów. Zadowoleni pracownicy s

bardziej skłonni do niesienia pomocy czy dokładnego tłumaczenia. Jak wida

satysfakcja pracowników przekłada si

na zyski firm, które s

zale

ne od

zainteresowania klientów ich usługami i towarami. Odwrotnie jest, gdy pracownicy s

niezadowoleni. W takiej sytuacji mo

na zauwa

wzrost zachowa

aspołecznych,

w tym bójek i kradzie

y. Zauwa

ono równie

zwi

kszenie si

absencji pracowników.

Jest to bardzo powszechne zjawisko, z którym od wielu lat nie mog

upora

organizacje na całym

wiecie. Jak wyliczono w samych Stanach Zjednoczonych firmy

trac

nawet kilkadziesi

t miliardów dolarów w ci

gu roku (D.P. Schulz, S.E. Schulz,

2002).

W czasach wysokiej konkurencji na rynku dla firmy istotna staje si

lojalno

ść

zatrudnionych w niej pracowników. Utrzymanie wysoko rozwini

tej kadry jest bardzo

ne. Jak utrzyma

przy sobie tych najlepszych? W jaki sposób zabezpieczy

przed odchodzeniem personelu? Fluktuacja, czyli rezygnacja z pracy i najcz

ęś

ciej

przej

cie do konkurencji, z punktu widzenia organizacji jest bardzo kosztowna.

Pracodawca za ka

dym razem musi zapełni

wolne stanowisko pracy tak, by firma

nie miała kłopotów zwi

zanych z płynno

realizacji zada

Wyró

nia si

dwa rodzaje fluktuacji personelu (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002):

- fluktuacja funkcjonalna, czyli odchodzenie słabych pracowników, co nie jest

niekorzystne dla organizacji

- fluktuacja dysfunkcjonalna, czyli odchodzenie dobrych pracowników, co jest

szkodliwe dla firmy

W wyniku przeprowadzonych bada

odkryto,

e inwestowanie w pracowników,

którego rezultatem b

dzie wzrost satysfakcji z pracy personelu, w pewnym stopniu

powoduje ch

ęć

pozostania w danej organizacji. Zauwa

ono równie

e jednym

z czynników ograniczaj

cych fluktuacj

jest wysoki poziom bezrobocia i trudno

ci ze

znalezieniem nowej pracy.

Wraz z bardziej humanistycznym podej

ciem do pracy naukowcy

zacz

li zwraca

uwag

na jej wpływ na

ycie człowieka. Współcze

nie kładzie si

y nacisk na realizowanie si

yciu zarówno zawodowym jak i prywatnym. Po

wielu latach zaniedba

oraz mocnej koncentracji na osi

gni

ciu sukcesu

finansowego przedsi

biorstw, psychologia zwróciła uwag

na coraz cz

ęś

ciej

wyst

puj

ce choroby zwi

zane z warunkami pracy. To wła

nie naukowcy wykazali

jak wa

role odgrywa osi

gni

cie satysfakcji z pracy. Dlatego ka

dy pracodawca

powinien zdawa

sobie spraw

z tego, jak wa

ne jest inwestowanie

w kapitał ludzki oraz umo

liwienie zaspokajania potrzeb pracowników. Tylko

odpowiednie traktowanie i zapewnienie odpowiednich warunków zapewni ich

zaanga

owanie i lojalno

ść