1

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

dr Marek Jabłoński  

WYKŁAD 5 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

2

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem to dynamiczny i 

celowo ukierunkowany proces realizacji niezbędnych funkcji pozwalający 

na uwarunkowane kulturowo koordynowanie i synchronizowanie pracy 

ludzkiej oraz gospodarne użytkowanie zasobów ekonomicznych przez 

kształtowanie ich potencjału, pozwalającego zarówno wykorzystać 

szanse, jak i zneutralizować zagrożenia, występujące albo mogące 

wystąpić w otoczeniu tego przedsiębiorstwa. 

Zarządzanie strategiczne jest całościową koncepcją zarządzania, która 

w obliczu burzliwości otoczenia, poprzez kreatywną dla niego adaptację 

zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i 

znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej, zapewniającej 

przetrwanie i realizację założonych celów przedsiębiorstwa. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

3

Zarządzanie strategiczne to działanie polegające na tworzeniu 

systemowych gwarancji przetrwania organizacji w bliżej nieokreślonych, 

a jednocześnie w krytycznie istotnych dla przetrwania warunkach. 

Za zarządzaniem strategicznym kryje się koncepcja pojmowania procesu 

zarządzania jako jednej zintegrowanej całości, którą można nazwać 

systemem totalnego przeciwdziałania niekorzystnym trendom 

zewnętrznym. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

4

Zarządzanie strategiczne – proces informacyjno-decyzyjny 

( wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i 

kontroli ), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych 

problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i 

rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i 

węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego. 

Zarządzanie strategiczne to zarządzanie przez strategię, jako 

pewien racjonalny, kompleksowy, obiektywnie uwarunkowany 

zestaw działań działań kierownictwa jako określona koncepcja 

zarządzania przedsiębiorstwem skierowana ku przyszłości, 

opierająca się na analizach przyszłych warunków działania, na 

wynikających stąd wizjach organizacji oraz wynikających z nich 

spójnych misji, celów i systemu działań ( strategii ). 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

5

Szkoły zarządzania strategicznego

Dwie kluczowe grupy 

Paradygmat zachowań 

strategicznych

Paradygmat racjonalności

strategicznej

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

Koncepcje zarządzania strategicznego oparte na paradygmacie 

racjonalności strategicznej opierają się na założeniu, iż możliwe 

jest skuteczne sterowanie rozwojem organizacji za pomocą strategii, 

a więc takiej strategii która umożliwi rozwój organizacji. (np. szkoła 

planistyczna i szkoła pozycyjna). 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

6

Szkoły zarządzania strategicznego

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

Koncepcja oparta na paradygmacie zachowań organizacyjnych

zakłada, że nie jest możliwa budowa i zastosowanie skutecznej strategii 

w postaci planu działania.

Przyjmuje się, że otoczenie organizacji jest niepewne, co nie wyklucza 

jednak celowości budowy strategii. 

Efektem jest sam proces budowy strategii. Strategia rozumiana jest 

jako zbiór określonych zasad zachowania organizacji. 

Działania strategiczne powstają w niesformalizowanym procesie, 

z dużym udziałem oddolnych inicjatyw.

Myślenie strategiczne zamiast planowania strategicznego – zasady 

uczenia się w projektowaniu strategii.

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

7

Dziesięć szkół myślenia strategicznego – H. Mintzberg

1.

Szkoła projektowa – budowa strategii jest postrzegana na ogół akt
nieformalnego projektowania, jako myślowy proces formułowania
polityki.

2.

Szkoła planistyczna – budowa strategii to formalny i
systematyczny proces oparty na procedurach planowania.

3.

Szkoła pozycyjna – budowa strategii jest skoncentrowana głównie
na

wyborze

właściwych

strategii

w

swoistych

dlań

uwarunkowaniach, oparta na teorii taktyki w ujęciu militarnym.

4.

Szkoła

przedsiębiorczości

–

budowa

strategii

jest

podporządkowana indywidualnej inwencji, strategia jest wizją
przedsiębiorcy.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

8

5.

Szkoła poznawcza – budowa strategii jest rozumiana jako
proces dochodzenia do określonej koncepcji zarządzania i jej

zmiany.

6.

Szkoła polityczna – budowa strategii jest związana z władzą,
jest to gra sił w granicach organizacji i w relacjach między

organizacjami.

7.

Szkoła kulturowa – budowa strategii jest podporządkowana
wspólnemu systemowi wartości tj. kulturze organizacji oraz

kulturze reprezentowanej przez jej otoczenie.

8.

Szkoła środowiskowa – budowa strategii jest zależna od
otoczenia – jest to bierny proces zgodny z ekologiczną wizją

organizacji.

9.

Szkoła konfiguracyjna – budowa strategii jest zdeterminowana
przez konfigurację archetypów lub form zachowań integrujących

wiele różnych szkół myślenia strategicznego.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

9

Inny podział : K. Obłója

Szkoła planistyczna :

-

Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i

powinny

swoją

przyszłość

kształtować

w

racjonalny

i

uporządkowany sposób.

-

W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa

firmy ( głównego stratega ).

-

Budowanie

strategii

jest

zdyscyplinowanym,

formalnym

procesem.

-

Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia

strategia ( dokument )

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

10

Szkoła ewolucyjna 

1.

Organizacje mają zdolność do uczenia się lub doskonalą ją z czasem. 

2.

Strategia jest spójnym wzorcem decyzji i działań, kształtującym się 

ewolucyjne w trakcie działania firmy. 

3.

Formalne planowanie i nieformalne normy, wartości, przypadki, szanse i 

zagrożenia oraz osobowość lidera składają się na powstawanie w miarę 

spójnego wzorca działania. 

Szkoła pozycyjna

1.

Fundamentem szkoły pozycyjnej jest założenie, że istotą strategii jest 

osiąganie przewagi konkurencyjnej. Punktem wyjścia do budowy i analizy 

strategii jest otoczenie firmy. 

2.

Funkcją strategii jest walka z konkurencją. 

3.

Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy : 

minimalizacji kosztów i zróżnicowania. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

11

Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się : 

1.

Fundamentalną przesłanką szkoły zasobowej jest założenie, że aby 

zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej 

unikalnych zasobów i umiejętności. 

2.

Cenność zasobów i umiejętności jest określona wedle dwóch orientacji : 

-

zasoby są strategicznie ważne wtedy gdy są cenne, rzadkie, trudne do 

imitacji oraz efektywnie zorganizowane ( wykorzystane ). 

-

Druga stoi na stanowisku, że istnieją cztery podstawowe źródła 

przewagi konkurencyjnej : różnorodność firmy, ograniczona mobilność 

zasobów na rynku, ograniczenia ex-ante i ex-post konkurowania. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

12

Nurt planistyczny ( H.I.Ansoff, R.L.Ackoff, P.Drucker, twórcy modelu 

analizy strategicznej LCAG ( E.P. Learned, H.K. Chrisensen, K.R. 

Andrews, W.D. Guth ), C.W. Hofer, D. Schendel ). 

Nurt pozycyjny ( B. Henderson i M. Goold ( firma doradcza Boston 

Consulting Group ), M.Bower i A. Campbell ( firma doradcza J.O. 

McKinseya ), firma doradcza A.D.Little’a, M. Porter. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

13

Nurt integratywny

-

na pierwszy plan wysuwa zachowanie strategiczne właścicieli firmy i 

członków organizacji, 

-

rozszerza formułę przewagi konkurencyjnej o wymiar współdziałania 

zewnętrznego ( kooperacji, aliansów ), 

-

Silnie akcentuje kompleksowość podejścia badawczego, polegającą na 

łączeniu metod nurtu planistycznego i pozycyjnego z aspektami 

doskonalenia struktur organizacyjnych, zasobami informacyjnymi, 

zasobami ludzkimi i inne. 

-

Integracja firmy z klientami ; 

-

Potrzeba zespolenia kultury organizacyjnej, zasobów strategicznych, 
systemu zarządzania oraz kompetencji personelu. 

( A. D. Chandler jr, W.Ouchi K. Ohmae, T.Peters, R. Waterman jr, H. 

Minztberg, J.Quinn, G.Hamel, C.K. Prahalad)

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

14

Zasady zarządzania strategicznego służące opracowaniu strategii

Zasada celowości : 

-

Formułowanie wizji i misji działalności firmy, 

-

Opracowanie celów cząstkowych w poszczególnych obszarach firmy, 

-

Budowa koncepcji rozwijającego się systemu celów, 

-

Respektowanie zasad etyki biznesu. 

Zasada myślenia strategicznego : 

-

Ocena czynników wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań firmy, 

-

Przedkładanie celów perspektywicznych ( także szans i zagrożeń ) nad 

celami bieżącymi, 

-

Dokonywanie wyborów strategicznych w kontekście działań globalnych, 

-

Koncentracja na zdarzeniach kluczowych, 

-

4F, Focus, First, Fast, Flexibility. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

15

Zasada zachowania strategicznego :

-

Empiryczne podejście w podejmowaniu decyzji 

( doświadczenia ), 

-

Umiejętność ustalania preferencji w wyborze strategii i implementacji, 

-

Antycypacja w przygotowaniu przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu oraz 

kształtowanie warunków rozwoju firmy.

Zasada podejścia systemowego : 

-

Zastosowanie metodologii ogólnej teorii systemów, 

-

Firma jako układ wielowymiarowy, 

-

Utrzymanie spójności wszystkich składowych – czynników finansowych 

i niefinansowych ze względu na złożone cele, 

-

Maksymalizacja efektu synergicznego. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

16

Zasada wyboru strategicznego : 

-

Istotna zmiana strategiczna istotna ( Strategor 1997 ), 

-

Efektywność ekonomiczna firmy a strategia firmy – związki przyczynowo –

skutkowe miar osiągnięć, 

-

Wybory strategiczne w aspekcie orientacji ekspansywnej i defensywnej. 

Zasada podejścia sytuacyjnego : 

-

Dopasowanie firmy do otoczenia, 

-

Eliminacja sytuacji konfliktowych z konkurencją, 

-

Respektowanie potrzeb interesariuszy. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

17

Zasada zmiany strategicznej :

-

Uniwersalne wzorce; 

-

Podnoszenie kultury organizacyjnej; 

-

Samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu wobec zmian, 

-

TQM, reengineering, controlling, współczesnych rachunków kosztów, BSC, 
inne. 

Zasada przewagi konkurencyjnej : 

-

Dbanie o zdobywanie zasobów, 

-

Produktywne wykorzystanie zasobów, 

-

Zaspokajanie indywidualnych potrzeb klientów, 

-

Poszukiwanie talentów, 

-

Strategia koncentracji i specjalizacji. 

Zasada kreatywności :

-

Kształtowanie własnej koncepcji rynku, 

-

Znaczące oddziaływanie na otoczenie – wpływ na preferencje klientów, 

-

Zmiana formy adaptacyjnej na w przywódczą. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

18

Zasada rozwijania wiedzy ludzkiej : 

-

Organizacja ucząca się ; 

-

Promowanie liderów, 

-

Dobór kadr o najwyższych kompetencjach, 

-

Potęp techniczny i technologiczny, 

-

Doskonalenie metod zarządzania. 

Zasada wykorzystania kluczowych kompetencji : 

-

Maksymalne wykorzystanie umiejętności personelu, 

-

Koncentracja przedsięwzięć w oparciu o kluczowe kompetencje, 

-

Project management, 

-

Zarządzanie wiedzą. 

Zasada integratywności : 

-

Identyfikacja pracowników z firmą, 

-

Odpowiedzialność za koszty, zyski, inwestycje,  

-

Rozszerzanie autonomii decyzyjnej, 

-

Lojalność z klientami. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

19

Zasada rozwijania więzi społecznych :

-

Rozwijanie komunikacji społecznej, 

-

Wspieranie przedsięwzięć wyższej użyteczności,

-

Marketing społeczny. 

Zasada gromadzenia informacji o konkurentach i sprzymierzeńcach  : 

-

Monitoring marketingowy, finansowy, personalny, 

-

Wywiad gospodarczy, usługi firm konsultingowych, 

-

Informatyczne systemy wspomagania decyzji strategicznych. 

Zasada analizy pozycyjnej : 

-

Badania w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej, 

-

Stosowanie wewnętrznej kategoryzacji działalności, 

-

Benchmarking. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

20

Zasada planowania działalności globalnej : 

-

Programy działalności globalnej, 

-

Stosowanie metod prognostycznych , 

-

Koordynacja programów i planów, 

-

Elastyczny system planowania na poziomie korporacji.

Zasada globalizacji jako światowego wymiaru firmy : 

-

Rynek światowy, 

-

Włączenie się do światowego systemu handlu i finansów,

-

Globalizacja prac badawczo rozwojowych, 

-

Globalizacja produktów, 

-

Globalne lokalizacje.  

Zasada reakcji w warunkach nadzwyczajnych : 

-

Zarządzanie przez wyjątki ( zagrożenia i szanse ), 

-

Tworzenie zabezpieczeń prawnych przy decyzjach strategicznych o wysokim 

poziomie ryzyka, 

-

Minimalizacja strat w sytuacjach krytycznych. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

21

Zasada kontroli : 

-

Wielowymiarowa diagnoza porównawcza firmy, 

-

Badanie kondycji finansowej firmy, 

-

System wczesnego ostrzegania, 

-

Controlling strategiczny. 

Zasada komplementarności strategicznej : 

-

Zachowanie komplementarności celów ( w kontekście zasady celowości ), 

-

Lean management, 

-

zapobieganie ostrym konfliktom wewnętrznym ( strategic fit ), 

-

Pozyskiwanie takich zasobów aby gwarantowały autonomię funkcjonalną 

firmy. 

A. Stabryła –

2000. 

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

22

Strategia jako Kluczowa kompetencja

(G.Hamel, C.K Prahalad -Competing for the future )

Zbyt długo firmy koncentrowały się na dochodach

generowanych przez jednostki biznesowe, a nie na
warunkach,

procesach

i

kompetencjach,

które

umożliwiały ich osiągnięcie.

Do kluczowych kompetencji zaliczają się :

-

Zbiorowe uczenie się organizacji ;

-

Koordynacja różnych umiejętności produkcyjnych i
integrację złożonych strumieni technologii.

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

23

Hamel i Prahalad apelują do organizacji, żeby spojrzały na 

siebie jako na portfele kluczowych kompetencji, poddając 
analizie czynniki, które sprawiają, że osiągają lepsze wyniki 
od innych. 

Postrzeganie organizacji jako systemów działań i elementów 

składowych oznacza postawienie następujących pytań : 

-

W jako sposób działanie X istotnie wpływa na poprawę 
jakości produktu końcowego dla klienta ; 

-

Czy działanie X stwarza możliwość dostępu do wielu 
zastosowań i rynków ; 

-

Co stałoby się z naszą konkurencyjnością, gdybyśmy 
utracili naszą siłę, którą jest działanie X ; 

-

Jak trudno jest dokonać imitacji działania X i konkurować z 
nami ?

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

24

W celu realizacji potencjału, jaki tworzą kluczowe 

kompetencje, pracownicy organizacji musza mieć 

wyobraźnię niezbędną dla zwizualizowania sobie nowych 

rynków i możliwość wejścia na nie szybciej niż 

konkurencja. 

Jednym z kluczy do tych kluczowych kompetencji i 

efektywnej konkurencji jest proces wyzwalania wyobraźni 

korporacyjnej. 

Kluczowe kompetencje często są mylone z kluczowymi 

zdolnościami lub głównymi technologiami. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

25

Kluczowa kompetencja to umiejętność sięgania poza sferę 

produktów i rynków, powstająca, gdy organizacja nauczy 

się harmonizować ze sobą wielorakie technologie, uczenie 

się i zależności między poziomami i funkcjami. 

-

Kluczowe kompetencje przekładają się na 
kluczowe produkty, które mogą stać się 
jednostkami biznesowymi. 

-

Kluczowa kompetencja umożliwia dostęp do 

różnorodnych rynków, stanowi znaczący przyczynek do 

odczuwania przez klienta korzyści, a dla konkurentów 

jest trudna do naśladowania. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

26

ARCHITEKTURA STRATEGICZNA :

Strategiczna architektura firmy jest konstrukcja służącą 

wykorzystaniu zasobów korporacji do realizacji 

strategicznego zamierzenia. 

Wykorzystuje wszelkiego rodzaju informacje w celu 

ukształtowania wizji ewolucji danego przemysłu. 

Architektura strategiczna identyfikuje konieczne do 

zbudowania kluczowe kompetencje i składające się na 

nie technologie. 

Stanowi ramy do planowania innowacji i zarządzania nimi. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

27

Wyobraźnia korporacyjna : 

Ż

eby wykorzystać potencjał, jaki stwarzają kluczowe 

kompetencje, organizacje muszą dysponować 

wyobraźnią pozwalającą na dostrzeżenie nowych 

rynków i umożliwiającą wejście na nie przed 

konkurencją. 

Kluczem do przewagi konkurencyjnej jest proces, w którym 

organizacje rozbudzają korporacyjną wyobraźnię, 

identyfikują i badają nową przestrzeń konkurencyjną i 

przejmują kontrolę nad wyłaniającymi się rynkam

i. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

28

4 elementy pozwalające na ożywienie wyobraźni 

korporacyjnej : 

-

Unikanie koncentracji na aktualnie obsługiwanych 

rynkach; 

-

Poszukiwanie innowacyjnych koncepcji produktów ; 

-

Odwrócenie założeń dotyczących zależności między ceną i 

wynikami ; 

-

Przewodzenie klientom, nie zaś podążanie za nimi. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

29

ODERWANIE SIĘ OD OBECNIE 

OBSŁUGIWANYCH RYNKÓW : 

Troska organizacji o istniejące rynki  zakłóca im 

perspektywę nowych rynków. 

Taka defensywna polityka jest dobra do pewnego 

momentu, ale nie może być prowadzona kosztem 

nowych, potencjalnie lukratywnych rynków. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

30

INNOWACYJNE KONCEPCJE PRODUKTÓW : 
Przełomowe innowacje w koncepcjach produktów 

przekształcają rynki i zmieniają granice sektorów, 
tworząc nowe przestrzenie konkurencyjne. 

Tego rodzaju innowacje przybierają jedną z trzech form : 

1.

Dodanie nowej funkcji do produktu, który odniósł 
sukces na rynku ; 

2.

Rozwinięcie nowej formy dostarczenia sprawdzonej 
funkcjonalności ; 

3.

Dostarczanie sprawdzonej funkcjonalności poprzez 
całkiem nową koncepcję produktu. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

31

ZALEŻNOŚCI MIĘDZY CENĄ A WYNIKAMI : 

Większość organizacji rozpatruje produkty i usługi w 

kategoriach kompromisu między ceną a wynikami. 

Nową przestrzeń konkurencyjną stwarza się poprzez 

rozpoznanie w jaki sposób powstające technologie 
pozwalają na zaspokajanie nowych potrzeb klienta lub 
lepsze zaspokojenie już istniejących. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

32

Założenia kluczowych kompetencji 

Hamela i Prahalada.

Kluczowa kompetencja 
1

Kluczowa kompetencja 
2

Kluczowa kompetencja 
3

Kluczowy produkt 1

Kluczowy produkt 2

Jednostka biznesu 1

Jednostka biznesu 2

Jednostka biznesu 3

Produkt końcowy 
1

Produkt 
końcowy 2

Produkt 
końcowy 3

Produkt 
końcowy 4

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

33

Paradygmat internacjonalizacji przedsiębiorstwa :

Wskazuje na potrzebę objęcia procesem myślenia

strategicznego problemów związanych z motywami
umiędzynarodowienia działalności i jej lokalizacją,
dynamiką

procesu

internacjonalizacji,

internacjonalizacją oraz kosztami transakcyjnymi.

Potrzebny jest także nowy sposób myślenia i podejścia

do

poszukiwania

nowych

ź

ródeł

przewagi

konkurencyjnej, w tym tkwiących w maksymalizacji
efektów łańcucha wartości dodanej, skali, zakresu,
doświadczenia

oraz

wynikających

z

różnic

w

nakładach i wynikach w poszczególnych krajach

.

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

34

Etapy decyzji dotyczące wejścia na rynek zagraniczny : 
-

Decyzje o działalności zagranicznej, motywy 
umiędzynarodowienia ; 

-

Przegląd otoczenia międzynarodowego w poszukiwaniu 
szans i zagrożeń ; 

-

Wybór kraju i produktów ; 

-

Wybór strategii wejścia na rynek i jego obsługi ; 

-

Zbiór decyzji dotyczących wdrażania strategii

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

35

Zalety i wady kluczowych zasad wejścia na rynki 

międzynarodowe : 

EKSPORT : 

Zalety : Niskie koszty, rozszerzone rynki zbytu ; najmniejsze 

skomplikowanie, brak potrzeby podziału zysku ; niskie 

ryzyko ; możliwość wykorzystania  istniejącej sieci 

dystrybucji ; wyspecjalizowana kadra handlu 

zagranicznego. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

36

EKSPORT :

Wady : Duża odległość od klienta ; brak pełnej wiedzy o 

rynku ; utrudnione kontrolowanie; konieczność 

skomplikowanego finansowania i ubezpieczeń całego 

przedsięwzięcia, bariery administracyjno – handlowe ; 

problemy z pośrednikami  handlowymi. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

37

LICENCJE : 

Zalety :  Niskie koszty wejścia i ryzyko działalności , 

pewien zakres kontroli nad działalnością, licencjobiorca 

zna warunki lokalne ; wprowadzanie nowych 

technologii ; 

pokonywanie barier administracyjnych. 

Wady : uzależnienie technologiczne i utrata kontroli nad 

technologią, zależność obrotów na obcym rynku od 

zagranicznego kontrahenta ; brak kontroli nad 

utrzymaniem odpowiedniej jakości produktu ; 

zahamowanie badań prowadzonych przez krajowe 

instytucje. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

38

Wspólne przedsięwzięcia i bezpośrednie inwestycje

:

Zalety : Dostęp do wiedzy, technologii i umiejętności 

działania partnera ; podział kosztów i uzyskiwanych 

korzyści ; znajomość rynków lokalnych i zmniejszenie 

ryzyka ; mniejsze koszty ; akceptacja władzy lokalnej ; 

efekty synergiczne ; nabywanie umiejętności 

współpracy. 

Wady : słaba kontrola nad technologią ; małe możliwości 

koordynacji ; konflikty interesów ; trudne do 

utrzymania przez dłuższy czas ; wolniejsze 

podejmowanie decyzji ; konflikt kulturowy. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

39

Zagraniczne filie o pełnej własności : 

Zalety : Zachowanie kontroli centralnej ; zapewnienie wrażliwości na 

warunki lokalne ; tworzenie miejsc pracy w terenie ; możliwość 

ominięcia barier administracyjnych w danych krajach ; możliwość 

strategicznej koordynacji ;

transfer technologii w ramach kooperacji ; silna pozycja na rynku 

dzięki wsparciu centrali korporacji ; efekty łańcucha wartości.  

Wady : Wysokie koszty ; możliwość pojawienia się niechęci w kraju 

docelowym ; występowanie ryzyka i możliwość jego podwyższenia ; 

konflikt kulturowy ; trudności w koordynacji ; możliwość niepełnego 

rozpoznania rynku lokalnego. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

40

Rodzaje transnarodowych struktur organizacyjnych : 

Dział eksportu : Odpowiedzialność za sprzedaż zagraniczną zostaje 

przeniesiona z wydziałów zajmujących się produktami krajowymi 

do oddzielnego działu eksportu podległego bezpośrednio 

dyrektorowi generalnemu grupy firm. 

Struktura – matka – córka : Spółka macierzysta funkcjonuje jako 

spółka holdingowa dla w dużej mierze autonomicznych 

zagranicznych spółek zależnych. Kierownictwo spółek zależnych 

podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu z wyjątkiem 

podległości nieformalnej – osobistej. Spółkom „ córkom ” 

przyznaje się znaczną niezależność operacyjną pod warunkiem 

osiągania zadawalającej oceny wyników. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

41

STRUKTURY GLOBALNE : 

Funkcjonalna : Odpowiedzialność za operacje 

zagraniczne zostaje przydzielona funkcjonalnym 
menadżerom liniowym w centrali. Filie zagraniczne 
podlegają bezpośrednio kierownikom z centrali ( 
produkcja, marketing, zasoby ludzkie, finanse, itp. ). 

Produktowa : Odpowiedzialność za operacje zagraniczne 

zostaje przydzielona bezpośrednio wydziałom 
produktowym mającym swą siedzibę w centrali. Filie 
zagraniczne podlegają bezpośrednio wydziałom 
produktowym. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

42

Geograficzna/ regionalna : 

Odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje 

przydzielona kierownikom regionalnym. Filie 
zagraniczne podlegają bezpośrednio geograficznemu / 
regionalnemu wydziałowi mającemu swą siedzibę w 
centrali lub za granicą. 

Macierzowa : 

Odpowiedzialność za operacje zagraniczne podzielona 

jest pomiędzy wydziały produktowy i geograficzny. 
Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio tak ośrodkom 
produktowym jak i geograficznym. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

43

Kryteria wyboru lokalizacji bezpośrednich zagranicznych 

transnarodowych korporacji : 

-

Zmniejszenie bezpośrednich i pośrednich kosztów ; 

-

Zmniejszenie kosztów kapitału ;

-

Zmniejszenie ceł i podatków ; 

-

Zmniejszenie kosztów logistycznych ; 

-

Poprawa jakości produktów ; 

-

Podwyższanie jakości obsługi klientów ; 

-

Rozłożenie ryzyka na obszar międzynarodowy ; 

-

Budowanie alternatywnych źródeł zaopatrzenia ; 

-

Rozpoznanie potencjalnych konkurentów ; 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

44

-

Współpraca i uczenie się od lokalnych dostawców ; 

-

Bliższe kontakty i uczenie się od lokalnych klientów ; 

-

Uczenie się od konkurentów ; 

-

Uczenie się od zagranicznych ośrodków badawczych ; 

-

Pozyskiwanie wiedzy, umiejętności, talentów 
globalnych ; 

-

Sprzyjające stosunki społeczne i polityczne ; 

-

Regulacje dotyczące prawa pracy i zabezpieczenia 
socjalnego ; 

-

Inne ?

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

45

Elementy strategii globalnej współczesnego 

przedsiębiorstwa:

Wspólna wizja i misja  - Jasne, wyraziste określenie wizji i 

misji, informacje o ich treści, inspirowanie pracowników 
do udziału w realizacji wizji i misji. 

Wspólne wartości – Określenie wyznawanych wartości jako 

fundamentu konstrukcji strategii. Praktyczne 
stosowanie wartości kluczowych dla firmy, aby 
stanowili efektywny zespół . Tworzenie w firmie sieci 
wzajemnych relacji. Budowanie wzajemnego zaufania. 

Budowanie zespołów partnerskich : Wprowadzanie 

struktury opartej na pracy zespołowej i jej koordynacji. 

Różnorodność kulturowa : Docenianie i wykorzystywanie 

różnorodności kulturowej w opracowaniu strategii. 

Tworzenie organizacji uczącej się : Wprowadzanie 

zasad 

ciągłego uczenia się. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

46

Przewidywanie nowych możliwości : Koncentrowanie się 

na przyszłych możliwościach i konkurencji jutra, a nie 
na celach bieżących. 

Wprowadzanie zmian : Patrzenie na zmiany w 

kontekście nowych możliwości, a nie problemów. 
Wprowadzanie innowacji. 

Podejmowanie ryzyka : Rozumienie, że wielorakie ryzyko 

towarzyszy każdej działalności oraz że ryzyko i dochód 
powinno być postrzegane łącznie. Umiejętność dobrej 
kalkulacji ryzyka. 

Rozwijanie i wykorzystywanie wiedzy i transferu 

technologii : 

Rozwijanie badań naukowych i systemu praktycznego jej 

wdrażania. 

D

r 

M

a

re

k

 J

a

b

ło

ń

sk

i 

47

Podnoszenie przewagi konkurencyjnej : Dostarczanie 

towarów lub usług wyraźnie lepszych od oferty 
konkurenta. 

Myślenie globalne : Rozumienie wpływu globalizacji na 

biznes. Uwzględnienie procesu koncentracji i 
internacjonalizacji produkcji i usług we własnym 
biznesie. 

Wykorzystywanie wszelkich możliwości aby odnieść 

sukces w skali globalnej. Uwzględnianie zależności 
strategii firmy 

od międzynarodowego rynku finansowego.