Psychologiczne aspekty w³adzy i przywództwa W2_dzienne

Psychologiczne aspekty władzy i przywództwa

dr A. Stru y ska-Kujałowicz

Wykład 2

Ad. 2 Teorie behawioralne

Przywódc zostaje osoba zachowuj ca si w odpowiedni sposób

Grupa powołuje okre lon osob na przywódc , gdy zachowuje si ona w sposób zwi kszaj cy

prawdopodobie stwo realizacji zało onych przez grup celów

Przykładem:

Teoria stanów oczekiwanych (Wilke, van Knippenberg, 1996)

wskazuje, e zró nicowanie statusu członków grupy zale y od ich oczekiwa , i :

cel mo na osi gn ,

niektórzy uczestnicy maj wi ksze mo liwo ci przyczynienia si do tego ni inni:

- jednostki obdarzone specyficznymi zdolno ciami i umiej tno ciami wa nymi z uwagi na

rodzaj zadania,

- osoby cz ciej obecne w grupie,

- silniej zorientowane na interes grupy (a nie tylko własny),

- asertywne,

- obdarzane wy szym statusem poza grup ,

dlatego grupa cz ciej si do takiej osoby zwraca o pomoc,

pozwala na przej cie inicjatywy,

podporz dkowuje si tej osobie.

Szansa wyłonienia lidera ro nie, gdy:

ro nie wielko grupy;

warunki zmieniaj si w taki sposób, e osi gni cie celu grupy wymaga kooperacji i

koordynacji, wskutek samego wzrostu rozmiaru zadania lub konieczno ci specjalizacji;

pojawia si współzale no społeczna, czyli e indywidualne zyski członków grupy zale od

zachowania grupy i pozostałych jej członków;

pojawia si nierównomierno zysków poszczególnych członków grupy, a wi c konieczno

ustalania i egzekwowania zasad podziału zysków;

pojawia si zewn trzne zagro enie dla realizacji celów grupy lub jej istnienia;

grupa ma dost p do jednostki dysponuj cej do wiadczeniem w roli przywódcy

Teoria X i teoria Y (Douglas McGregor)

Teoria X

zało enie, e przeci tna istota ludzka z natury nie lubi pracowa

aby ludzie ponosili wystarczaj ce wysiłki, trzeba ich zmusza , kontrolowa , kierowa nimi, a

nawet grozi karami.

Teoria Y

zało enie, e ludzie lubi pracowa i ch tnie podchodz do pracy jako do sposobu rozwijania

swoich twórczych uzdolnie

wysiłek w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie

przeci tny człowiek ch tnie przyjmuje na siebie odpowiedzialno , a nawet do niej d y

wyobra nia, twórczo i pomysłowo s u ludzi rozpowszechnione.

Funkcje przywódcze - Badania Balesa i Slatera (1955)

specjali ci zadaniowi

specjali ci społeczno-emocjonalni

Style przywództwa wg Rensisa Likerta (badania Uniwersytetu w Michigan)

orientacja na produkcj (zadania) - nacisk na realizacj zada i techniczne aspekty pracy

orientacja na pracowników - ukierunkowanie na relacje interpersonalne, zainteresowanie

potrzebami podwładnych i dbanie o zadowolenie pracowników

Style zachowa kierowniczych

Styl I - dyrektywny, zorientowany na działalno zadaniow i produktywno grupy,

ukierunkowanie na zadania - styl autokratyczny

Autokratyczny styl kierowania

•

koncentracja na zadaniu w poł czeniu z dyrektywno ci czyli tendencj do narzucania

podwładnym własnej opinii

•

inicjowanie zada , zarz dzanie ich realizacj i nadzorowanie aktywno ci

•

orientacja na produktywno

Styl II - relacyjny, zorientowany na stosunki panuj ce w grupie, zach canie podwładnych do

partycypacji w decyzjach, ukierunkowanie na ludzi - styl demokratyczny

Demokratyczny styl kierowania

•inicjowanie i podtrzymywanie pozytywnych relacji społecznych

•skłonno do zasi gania opinii podwładnych, uzasadnianie decyzji

•okazywanie zaufania, otwarto

•„uwa aj cy na innych"

Zestawienie głównych cech stylu autokratycznego i demokratycznego.

STYLE KIEROWANIA

AUTOKRATYCZNY

DEMOKRATYCZNY

FILOZOFIA KIEROWANIA

Kierownik jest “panem”, a podwładni jego

“poddanymi”; s zale ni od kierownika.

Kierownik jest koordynatorem działania,

kierowani s jego współpracownikami

i partnerami. Ludzie d

do odpowiedzialno ci,

samorealizacji i współpracy z innymi lud mi.

PODPORZ DKOWANIE PRACOWNIKÓW

Ludzie s niech tni wobec pracy, nie potrafi

samodzielnie planowa - nast pstwem

centralizacja władzy.

Ludzie znajduj zadowolenie w pracy, gdy mog

równocze nie zrealizowa swe osobiste cele.

Potrafi samodzielnie znale najlepsze

rozwi zanie problemu.

STOPIE KONKRETYZACJI ZADA

Kierownik okre la cele grupy i sposoby ich

realizowania przez podwładnych. Uwa a, e

ludziom nale y dokładnie powiedzie , co maj

robi , gdy potrzebuj szczegółowych instrukcji,

jak nale y wykonywa zadania.

Pracownicy maj do czynienia z ramowymi

ustaleniami niezb dnymi do wykonania zada .

Potrafi sami opracowa własne metody

wykonania zadania.

STOPIE FORMALIZACJI

Dopuszczane s jedynie jasno okre lone,

hierarchiczne stosunki podporz dkowania. Od

podwładnego oczekuje si posłusze stwa

i obowi zkowego wypełniania zada .

Rozlu nienie stosunków hierarchicznych, które s

zast powane przez stosunki nieformalne.

PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI

Kierownik sam podejmuje decyzje, nie konsultuje

ich z podwładnymi. Narzuca podwładnym swoje

zdanie.

Podj cie decyzji przez kierownika opiera si na

współdziałaniu z podwładnymi. D y on do

organizowania kolegialnych sposobów

podejmowania decyzji.

FORMUŁOWANIE DECYZJI

Zasada dyrektoriatu, kierownik samodzielnie

podejmuje decyzje.

Zasada kolegialno ci, wł czenie pracowników do

procesu podejmowania decyzji. Kierownik

akceptuje zdanie wi kszo ci.

REALIZACJA DECYZJI

Głównym rodkiem realizacji decyzji jest nakaz.

Sprzeciwy s niedopuszczalne.

Do realizacji decyzji wystarczy polecenie.

Sprzeciwy s dopuszczalne i je li s uzasadnione,

mog spowodowa zmian polecenia.

SPOSÓB KOMUNIKOWANIA SI

Podwładnych informuje si tylko o

najwa niejszych decyzjach.

Informacja słu y jako rodek kierowania.

FORMY KONTROLI

Kierownik sprawuje pełn kontrol nad

działaniami podwładnych. Kontrola szczegółowa,

brak sprz enia zwrotnego.

Kierownik sprawuje ogóln kontrol nad

działaniami podwładnych Kontrola nie ingeruj ca

w samodzielne działanie pracownika, je li

wykonuje zadanie w sposób prowadz cy do

wyznaczonego celu. Wyst puje równie kontrola

samego procesu kierowania.

ródło: B. Ko usznik, 1985.

Style kierowania wg zespołu Kurta Lewina

Autokratyczny

wyznacza cele

dokonuje podziału pracy

wydaje polecenia

stosuje kary

nie uczestniczy w pracy

Demokratyczny

wspólne podejmowanie decyzji co do celu

proponuje podział pracy

stosuje wywa one oceny

bierze udział w pracy

Leseferystyczny, nieingeruj cy, liberalny (laissez-faire)

laissez-fairysta - nie kieruje zespołem bezpo rednio, daje du swobod w planowaniu i organizowaniu

zada członkom grupy

reaguje na inicjatywy

nie ocenia

nie uczestniczy w pracy

stara si nie podejmowa adnych decyzji

jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli

pozwala na samorzutne działanie członków grupy, gdy uwa a, e ludzie poradz sobie sami

to sprawia, e członkowie grupy s aktywni tylko wtedy, gdy widz w tym swój własny interes

Style kierowania - efekty:

Autokratyczny

du a ilo

niska jako , szczególnie oryginalno

niska motywacja wewn trzna

agresja lub apatia

niskie zadowolenie

Demokratyczny

mniejsza ilo

wysoka jako

wysoka motywacja wewn trzna

pozytywne relacje („my”)

wysokie zadowolenie

Liberalny, leseferystyczny, nieingeruj cy

najni sza ilo i jako

struktura nieformalna

najni sze zadowolenie

Badania nad klimatem przywództwa (Lewin, Lippitt, White, 1939)

funkcj lidera jest tworzenie „klimatu społecznego” w grupie, od natury tego klimatu zale y morale oraz

skuteczno grupy

najwi ksz sympati darzono przywódców

demokratycznych, atmosfera w ich grupach była ogólnie

bardziej przyjazna, skupiona na grupie i rozs dnie zorientowana na zadanie

autokratycznych wyst piła wi ksza agresja i zale no od przywódcy, a orientacja była bardziej

egocentryczna

leseferystyczni byli dosy lubiani, ale wi kszo czasu dzieci w ich grupie sp dzały na zabawie, a nie na

pracy

Wydajno :

autokratyczny - grupy pracowały najpilniej, ale tylko wtedy, gdy przywódca był obecny. Kiedy pod

jakim pretekstem opuszczał pomieszczenie, grupa zasadniczo przestawała pracowa .

demokratyczny - nieco mniej wydajne, nieobecno przywódcy miała niewielki wpływ

leseferystyczny - wydajno wzrastała, kiedy przywódca opuszczał pomieszczenie

Badacze poparli demokratyczny styl przywództwa, korzystny z punktu widzenia zarówno

autonomii i morale grupy, jak i ogólnej skuteczno ci

Style przywództwa wg bada uniwersytetu stanowego Ohio (Fleishman, Helpin, Winter, 1957)

INICJOWANIE STRUKTURY

małe

du e

mała

du a

Słabo sformalizowana

struktura;

du a przychylno

Silnie sformalizowana

struktura;

du a przychylno

Słabo sformalizowana

struktura;

mała przychylno

Silnie sformalizowana

struktura;

mała przychylno

ródło: J. Stoner , R. Freeman, 1998.

Dwa niezale ne wymiary.

Pracownicy przeło onych, którzy wykazywali wysoki zakres “inicjowania struktury”, osi gali

dobre wyniki przy jednocze nie niskim poziomie zadowolenia i wysokim współczynniku

absencji. Za wyniki były słabsze, ale wska niki fluktuacji były najni sze, a zadowolenie

pracowników najwi ksze, gdy kierownicy wykazywali zachowania “uwa aj ce”.

Siatka kierownicza Roberta Blake’a i Jane Mouton (1985)

du a

mała

du a

TROSKA O PRODUKCJ

1.9

Kierowanie klubowe:

zwracanie całej uwagi na

odczuwane przez ludzi

potrzeby utrzymywania

harmonijnych stosunków

prowadzi do dogodnego

tempa pracy i przyjaznej

atmosfery

1.1

Kierowanie zubo one:

minimalizacja wysiłków, by

wykona zadania w stopniu

wystarczaj cym do utrzymania

członkostwa w organizacji

9.1

Kierowanie autorytarne

(autokratyczne, zadaniowe): sprawno

operacji jest wynikiem takich warunków

pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w

mo liwie małym stopniu

9.9

Kierowanie zespołowe

(demokratyczne):

zaanga owanie ludzi prowadzi

do osi gni w pracy,

współzale no wynikaj ca ze

wspólnoty celów z organizacj

sprzyja tworzeniu atmosfery

wzajemnego zaufania i szacunku

5.5

Kierowanie zrównowa one:

zadowalaj c efektywno

organizacji uzyskuje si przez

zrównowa enie konieczno ci

wykonania zada z utrzymaniem

zadowalaj cego morale w ród ludzi

ródło: J. Stoner , R. Freeman, 1998.

Najefektywniejszym sposobem kierowania wg Blake’a i Mouton jest maksymalna troska

zarówno o ludzi, jak i o produkcj - punkt o współrz dnych (9,9)

Style kierowania wg Roberta Blake’a i Jane Mouton (1985)

Styl 1.1 (zubo ony, nieingeruj cy) — minimum wysiłku wkładanego zarówno w zadanie, jak i

w popraw stosunków mi dzy lud mi — strata energii ludzkiej i zasobów materialno-

technologicznych.

Kierownik stosuj cy ten styl kierowania wkłada minimum wysiłków zmierzaj cych do

osi gni cia celów i realizacji zada ; stoi z boku; spostrzegaj c konflikt mi dzy konieczno ci

osi gni cia celów firmy a uwzgl dnianiem potrzeb ludzi, nie radzi sobie dobrze z adnym z tych

zakresów działa .

Nieumiej tno realizacji zada powoduje frustracj , a nieumiej tno współ ycia z lud mi —

izolacj .

W zespole przez niego kierowanym konflikty s nieuchronne. Sam stara si równie unika

odpowiedzialno ci, podejmuje działania dopiero wtedy, kiedy zostaje do tego zmuszony

okoliczno ciami. Niech tnie podejmuje si oceny podwładnych. Nie ma ochoty na wykazywanie

inicjatywy. Kontakty z pracownikami ogranicza do spraw najistotniejszych. Boi si zwolnienia,

krytyki i dlatego siedzi jak przysłowiowa "mysz pod miotł ". Uwa a, e je li nie b dzie si

rzucał w oczy, to nikt go nie b dzie szukał, kontrolował. W sytuacjach konfliktowych chowa

głow w piasek, nie anga uje si w ich rozwi zanie. Zdaje si my le : "to nie moja sprawa.

Załatwcie to jako . Najlepiej nie teraz i nie przy mnie. Nie chc o tym wi cej słysze . I dajcie mi

wi ty spokój".

Styl 9.1 (autorytarny, dyrektywny) — czynnik ludzki jest sprowadzony do minimum, a liczy

si przede wszystkim zadanie

Stosowany przez kierownika autokratycznego, który ludzi spostrzega jako niech tnych do pracy

i ponoszenia odpowiedzialno ci. Konsekwencj takiego stanowiska jest konieczno zmuszania

ich do podejmowania zada .

Kierownik tego typu nie anga uje podwładnych do planowania i ustalania celów, woli wzi

wszystko na siebie. Koncentracja na zadaniach sprawia, e ludzie si prawie nie licz . Wa ne s

jedynie zadania i przydatno podwładnych do wykonania.

Do ostro ocenia ludzi, cz sto posługuje si krytyk jednego pracownika, aby wskaza

wła ciwy kierunek innym.

Zajmuje si głównie planowaniem realizacji zada oraz kontrol ich wykonania. "Ludzie, je li

nie s kontrolowani, je li nie mówi si im, co i jak maj robi - to nie wykonuj dobrze adnej

pracy" - zdaje si mówi kierownik prezentuj cy ten styl kierowania.

Do pracy motywuje go ch kontrolowania, władzy, siły i lubi to okazywa . Pracownicy maj

za zadanie wykonywa jego polecenia i rozkazy. Je li rozmawia ze współpracownikami, to

najcz ciej o planach produkcyjnych, rentowno ci i wydajno ci. Nie interesuj go opinie,

pogl dy, nastroje i emocje. W pracy liczy si praca, a nie ludzie. Ludzie s po to, by pracowa , a

nie odwrotnie. W dyskusjach i rozmowach jasno i zdecydowanie broni swojego stanowiska.

Styl 1.9 (klubowy, integratywny, towarzyski) — styl ten opiera si na zainteresowaniu

potrzebami ludzi, unikaniu problemów, jakie mogłyby zakłóci dobre stosunki np. mi dzy

działami; atmosfera w pracy jest przyjacielska, ale problemy pozostaj nierozwi zane.

Koncentracja na ludziach i ich potrzebach. Kierownik stosuj cy ten styl spostrzega ludzi raczej

jako wymagaj cych opieki zwierzchnika. Nie wci ga podwładnych w procesy planowania

działa i podejmowania decyzji. S dzi, e jego zadaniem jest nie tyle wytyczanie kierunków, ile

wspieranie ludzi, dbanie o dobr atmosfer w rodowisku pracy.

W zespole nie dyskutuje si o pora kach i bł dach, zakłócałoby to bowiem atmosfer zgodnej

współpracy. Kierownik stara si unika sytuacji nieprzyjemnych, pragnie by dla podwładnych

doradc i konsultantem. W konflikty stara si nie anga owa , gdy wymagaj podejmowania

niepopularnych, nielubianych decyzji.

Dla takiego kierownika licz si przede wszystkim dobre relacje mi dzyludzkie. Dopiero na

drugim miejscu stawia wykonywanie pracy i produktywno . Pragnie stworzy rodzinn ,

przyjemn i harmonijn atmosfer w pracy. Nie przejawia zbytniej inicjatywy, raczej słucha

innych ni stara si jakie pomysły powstrzyma , a inne wesprze . Lubi rozmawia ze swoimi

pracownikami, cz sto na tematy prywatne. Plotkowanie te nie jest mu obce. Stawiaj c pytania,

nie pogł bia ich, gdy mogłyby by nieprzyjemne. Je li na swojej drodze napotka pracownika,

który jest asertywny, mo e mie problemy z egzekwowaniem swoich polece .

Styl 5.5 (zrównowa ony, mieszany, przeci tny, kompromisowy) — styl ten, mylnie uwa any

za optymalny, to ci głe szukanie równowagi mi dzy zorganizowaniem warunków do wykonania

zada a utrzymywaniem morale pracowników na satysfakcjonuj cym poziomie.

Kierownik wykorzystuj cy ten styl kierowania wierzy, e mi dzy ludzkimi potrzebami a

zadaniami do wykonania istnieje pewien konflikt. Stara si wi c kierowa tak, aby uzyska

kompromis. Stara si zachowa równowag mi dzy koniecznym zakresem kontroli wykonania

zada a potrzebami ludzi.

Przywi zuje wag do kontaktów z podwładnymi - jego drzwi s zawsze otwarte, co jednak

osłabia jego efektywno .

Kierownik taki nie docenia tak e roli oceniania podwładnych. W przypadku zaniedbywania

przez nich obowi zków czuje si wr cz zakłopotany.

W przypadku konfliktów przyjmuje zasad "złotego rodka" czyli kompromisu. Inaczej

rozwi zuj c konflikt, naraziłby si jednej ze stron, czego wcale nie ma zamiaru robi .

Lubi zmiany ewolucyjne, które nie nara aj go na ryzyko strat. Lubi mie dost p do informacji

o pracownikach, szefach i pracy. Je li jego przeło ony zada mu trudne pytanie, stara si

odpowiedzie wymijaj co, "dyplomatycznie".

Styl 9.9 (zespołowy, zintegrowany - idealny) — styl ten opiera si na zało eniu, e praca jest

wykonywana przez zaanga owanych ludzi, którzy maj swój udział w osi ganiu celów

organizacji. Prowadzi to do wytworzenia wzajemnych stosunków zaufania i szacunku.

Osoba o demokratycznym stylu kierowania kładzie nacisk zarówno na wykonywanie zada , jak

i stosunki panuj ce w grupie podległych współpracowników: stara si skutecznie poł czy cele

organizacji z potrzebami ludzi.

W przypadku konfliktów stara si dociera do ich sedna, szuka przyczyn; nie zale y jej na

znalezieniu winnego, lecz na tym, by usun przyczyny. Sytuacja konfliktowa jest dla niej szans

na usprawnienie pracy albo stosunków panuj cych w grupie.

Je li chodzi o inicjatyw , cechuje j dynamizm, ma wiele pomysłów. Potrafi zaanga owa

innych do pracy, wie które pomysły s wa ne dla organizacji.

Jest uwa nym słuchaczem, stara si poruszane problemy jasno i z ka dej strony

przedyskutowa . Stawia wiele trafnych pyta . W dyskusjach, jako szef, zabiera głos ostatnia,

pozwala wszystkim na wypowiedzenie swoich uwag: nie boi si przyzna racji

współpracownikom.

W proces decyzji wł cza podległe jej osoby - wa ne jest dla niej, aby podj jak najlepsz

decyzj , niewa ne za , kto miał racj . Nie boi si ocenia innych i by ocenianym; stara si to

robi na podstawie jasnych, rzetelnych kryteriów i tego te oczekuje od innych wobec siebie.

Informuje rzeczowo ka dego pracownika, czego nie akceptuje w jego zachowaniu i pracy.

Uwa a, e ludzie chc i potrafi dobrze pracowa . Anga uje ich wi c stosownie do mo liwo ci,

dbaj c o zapewnienie satysfakcji z wykonywanych zada . Stara si wci gn ka dego w proces

planowania zada , w których realizacj b dzie zaanga owany.

Jest to - wg koncepcji autorów (R. Blake'a i J. Mouton) - najlepszy styl kierowania, do którego

wszyscy mened erowie powinni d y .

Ad 3. Podej cie interakcyjne (zale no ciowe)

efektywno kierowania nie jest wył cznie determinowana przez cechy kierowników, ani

wył cznie przez ich zachowania, ani wył cznie przez cechy sytuacji zewn trznej, lecz poprzez

interakcj wszystkich tych czynników

Teoria Ducha Czasów – Zeitgeistu

nie wystarczy by osob uzdolnion ; trzeba by wła ciw osob we wła ciwym czasie i w

odpowiedniej sytuacji

Skala zachowa przywódczych Roberta Tannenbauma i Warrena H.

Schmidta

na styl kierowania wpływaj trzy zbiory „sił":

- wyst puj ce u kierownika

- u podwładnych

- w danej sytuacji

pomi dzy stylem zorientowanym na zadania a zorientowanym na ludzi wyst puj style

po rednie

wyró niono nast puj ce style:

•

Polecanie

•

Sprzedawanie

•

Testowanie

•

Konsultowanie

•

Współpraca

•

Delegowanie

kryterium ich wyró nienia - stopie u ywania przymusu przez kierownika oraz stopie

swobody podwładnych przy podejmowaniu decyzji

polecanie, sprzedawanie - zespół o niedu ym do wiadczeniu, preferuj cy jasne rozwi zania,

podwładni nie maj motywacji do wykonania zadania, ich poziom rozumienia sytuacji jest

niewielki, brakuje za czasu na wyja nienia (np. sytuacja zagro enia)

testowanie, konsultowanie, współpraca - gdy podwładni pragn si anga owa w wykonanie

zada i mie wpływ na ostateczny kształt decyzji

konsultowanie, współpraca - je eli kierownik ma du e zaufanie do zespołu, je eli podwładni

pragn coraz wi kszej odpowiedzialno ci i swobody w pracy, coraz wi ksza wiedza,

do wiadczenie i umiej tno ci zespołu, motywacja

delegowanie - gdy akceptacja ostatecznej decyzji przez podwładnych ma decyduj ce znaczenie

dla efektywno ci organizacji, du a wiedza, do wiadczenie i umiej tno ci zespołu, wysoka

motywacja

Ewolucyjna teoria przywództwa (teoria dojrzało ci podwładnych) Paula

Herseya i Kennetha Blancharda (1985)

Styl przywództwa trzeba zmienia w zale no ci od stopnia dojrzało ci pracowników (gotowo ci),

który zdeterminowany jest:

poziomem wiedzy i profesjonalnych kompetencji tj. uzdolnie , umiej tno ci i do wiadcze w

pracy,

poziomem skłonno ci do brania na siebie odpowiedzialno ci, wyra aj cym si pragnieniem

zaanga owania si , wol osi gni , identyfikacj własnych sukcesów z sukcesami firmy.

Stosunki pomi dzy przywódc a pracownikami przechodz przez cztery fazy

Faza I

- nowo przyj tych pracowników trzeba uczy nowych zada , regulaminów, procedur

wykonania pracy, albowiem nie posiadaj wiedzy i do wiadczenia .

Wobec nich skutecznym jest

styl autokratyczny, gdzie szef okre la cele, zadania, terminy realizacji, kontroluje post py w

pracy. Dzi ki temu pracownik szybko uczy si sprawnego i efektywnego działania w realizacji

celów firmy. Zaanga owanie pracownika w pracy trzeba wymusza , bo jest ono słabe,

Faza II

- pracownicy s ju wyuczeni wzorców działania, lecz nadal trzeba ich w tym

podtrzymywa , mobilizowa , aby utrwali odpowiedni poziom realizacji zada . Nale y zach ca

ich do rozwoju wzajemnych stosunków i konsultacji z przywódcami. Praktycznym jest

stosowanie przez przywódc

stylu konsultacyjnego,

Faza III

- pracownicy s aktywni, umotywowani i zaanga owani w pracy, d

do wi kszej

odpowiedzialno ci. Przywódca mo e zrezygnowa z dyrektywnego nadzoru na rzecz stylu

partycypacyjnego, uczestnicz cego, jednak e nadal powinien wspiera pracowników, zach ca

do brania wi kszej odpowiedzialno ci i wzmacnia współdziałanie pracowników w grupie,

Faza IV

- pełna dojrzało pracowników; podwładni nie potrzebuj ani nie oczekuj nadzoru

przywódcy i w coraz wi kszym stopniu, maj c wysokie kwalifikacje, gotowo do kierowania

samymi sob w pracy, s skłonni akceptowa

styl doradczo – partnerski przywódcy, oparty na

wzajemnej partnerskiej współpracy i odpowiedzialno ci, bez nacisków na realizacj zada czy

wymuszon formalnie współprac .

du y nacisk

styl partycypacyjny

du y nacisk na

wzajemne stosunki;

mały nacisk na zadania

partycypacja

styl konsultacyjny

du y nacisk na

wzajemne stosunki;

du y nacisk na

zadania

przekonywanie

styl doradczo-

partnerski

mały nacisk na

wzajemne stosunki;

mały nacisk na zadania

delegowanie

styl autokratyczny

mały nacisk na

wzajemne stosunki;

du y nacisk na

zadania

rozkazywanie

ZACHOWANIA ZORIENTOWANE

NA ZADANIA

(WYTYCZANIE KIERUNKÓW)

du y

nacisk

mały

nacisk

mały nacisk

ZACHOWANIE PRZYWÓDCY

Zale no ciowy model przywództwa - Fred Fiedler (1964)

Miar stylu jest stosunek do najmniej po danego, preferowanego współpracownika (

NPW)

oceniany na podstawie wypełnionego kwestionariusza LPC.

Mo na okre li , czy kierownik ma nastawienie autokratyczne czy demokratyczne:

- autokratyczne, gdy najmniej po danego współpracownika ocenia zdecydowanie le;

- demokratyczne, gdy w NPW potrafi zale zalety (Rice, 1978)

Skuteczno stylu kierowania zale y od trzech czynników:

relacji z grup - akceptacja, szacunek, sympatia, lojalno (dobre/złe)

struktury zadania - zdefiniowane zadanie, jasno celu, wielo dróg do celu, liczba rozwi za

zadania, sprawdzalno poprawno ci decyzji (ustrukturyzowane/nieustrukturyzowane)

formalnej władzy kierownika - pozycja władcza, pozycja lidera w hierarchii, wielko nagród i

kar, które lider ma do dyspozycji (silna/słaba)

STYL AUTOKRATYCZNY czyli zorientowany głównie na zadanie JEST SKUTECZNY,

gdy:

warunki s bardzo sprzyjaj ce (np. dobre relacje, jasna struktura zadania, du a władza

kierownika) - wtedy przeło ony ma poparcie i rozkaz czy kara jest przyjmowana bez urazy lub

bardzo niesprzyjaj ce (np. złe relacje z grup , niejasna struktura trudnego zadania, mała

władza) - tylko autokratyzm mo e zapobiec rozpadowi grupy

STYL DEMOKRATYCZNY czyli zorientowany głównie na stosunki w grupie JEST

SKUTECZNY

w warunkach umiarkowanych:

np. mało ustrukturowane zadanie i mała władza, ale dobre relacje

Zmienno skutecznego stylu przywództwa w zale no ci od sytuacji.

SYTUACYJNE UWARUNKOWANIA

KIEROWANIA

Stosunki

kierownik-zespół Struktura zadania

Pozycja

władcza

STOPIE

KORZYSTNO CI

SYTUACJI

OPTYMALNY STYL

KIEROWANIA:

ZORIENTOWANY NA

dobre

ustrukturyzowane

silna

najbardziej korzystna

zadania

dobre

ustrukturyzowane

słaba

najbardziej korzystna

zadania

dobre

nieustrukturyzowane silna

najbardziej korzystna

zadania

dobre

nieustrukturyzowane słaba

umiarkowanie korzystna stosunki mi dzyludzkie

złe

ustrukturyzowane

silna

umiarkowanie korzystna stosunki mi dzyludzkie

złe

ustrukturyzowane

słaba

umiarkowanie korzystna stosunki mi dzyludzkie

złe

nieustrukturyzowane silna

najbardziej niekorzystna zadania

złe

nieustrukturyzowane słaba

najbardziej niekorzystna zadania

ródło: Opracowanie własne na podstawie J. Stoner, R. Freeman, 1998.

Je eli dopasowanie stylu przywództwa i sytuacji jest słabe - wys. poziom stresu , dobre

dopasowanie - niski poziom stresu