BIBLIOTEKA FINANSOWO-KSIĘGOWA

ISBN 978-83-269-2797-3

M40

Controlling

w firmie

Praktyczne narzędzia,

jak poprawić płynność finansową

w przedsiębiorstwie

ib
li
o

te
k

a
F

inansowo-K

ięgow

ntr

lLin

g
w
f

irmie

UOM40

CENA 129 ZŁ

Jacek Folga

Ukończył studia na Uniwersytecie Szczecińskim o specjalizacji zarządzanie

finansami. Autor publikacji z zakresu zarządzania finansami i controllingu.

W swoim dorobku ma ponad 200 publikacji wydanych w czasopismach

cenionych przez praktyków. Stale publikuje również na łamach Analizy

i Kontroli Finansowej w Praktyce. Na co dzień pracuje w dziale finansów

w jednej z największych na świecie firm z branży FMCG. Specjalizuje się

w tematyce zarządzania płynnością finansową, ryzykiem, controllingiem.

W swojej pracy kieruje się aktywnym podejściem do zarządzania finan-

sami. Polega ono na tym, aby dział finansów pełnił rolę partnera bizne-

sowego, który będzie wywierał wpływ również na wartość przedsiębior-

stwa. Jego rozwiązania były prezentowane na licznych konferencjach dla

praktyków. Prowadzi także wykłady z zakresu finansów w Szkole Głównej

Handlowej, na Uniwersytecie Szczecińskim, w Wyższej Szkole Bankowej.

Jacek Folga

Controlling

w firmie

Praktyczne narzędzia, jak

poprawić płynność finansową

w przedsiębiorstwie

Jacek Folga

Redaktor Naczelna Grupy Czasopism

Ewa Matyszewska

Redaktor

Katarzyna Brzozowska

Wydawca

Norbert Pawlikowski

Korekta

Zespół

ISBN: 978-83-269-2797-3

Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o.

ul. Łotewska 9a, 03-918 Warszawa, tel. 22 518 29 29, faks 22 617 60 10

DTP:

Raster studio, Norbert Bogajczyk

Druk:

Miller Druk sp. z o.o

Książka „Controlling w firmie” chroniona jest prawem autorskim. Przedruk materiałów opublikowanych

w książce bez zgody wydawcy jest zabroniony. Zakaz nie dotyczy cytowania publikacji z powołaniem się

na źródło. Informujemy, że Państwa dane osobowe będą przetwarzane przez Wydawnictwo Wiedza i

Praktyka sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie przy ul. Łotewskiej 9a w celu realizacji niniejszego zamówienia

oraz do celów marketingowych – przesyłania materiałów promocyjnych dotyczących innych produktów i

usług. Mają Państwo prawo do wglądu oraz poprawiania swoich danych, a także do wyrażenia sprzeciwu

wobec ich przetwarzania do celów promocyjnych. Podanie danych jest dobrowolne. Zapewniamy, że

Państwa dane nie będą przekazywane bez Państwa wiedzy i zgody innym podmiotom.

Spis treści

Wstęp ............................................................................................................................................ 5

Rozdział I. Aktywne zarządzanie płynnością finansową ............................................................. 7

1.1. Na czym polega aktywne zarządzanie płynnością finansową ........................................... 7
1.2. Strategia płynności finansowej – trochę o miękkich aspektach ....................................... 8
1.3. Zarządzanie kapitałem pracującym – tu zaczyna się kształtowanie płynności .............. 9
1.4. Czy koncentracja na płynności finansowej hamuje rozwój firmy .................................... 10
1.5. Jak mierzyć efekty zarządzania płynnością finansową ....................................................... 11

Rozdział II. Uwalnianie gotówki zamrożonej w zapasach .......................................................... 15

Rozdział III. Należności handlowe .............................................................................................. 29

Spis treści

Rozdział IV. Zobowiązania handlowe .......................................................................................... 47

Rozdział V. Zarządzanie gotówką ................................................................................................ 57

Wstęp

Książka, którą oddajemy, porusza problematykę zarządzania płynnością finansową.

Wydaje się, że na ten temat powstało już na tyle dużo publikacji, że nie ma potrzeby

tworzenia nowego opracowania. Książka ta porusza jednak zagadnienie płynności od

innej strony. Jest ona wynikiem kilku lat doświadczeń autora, które zdobył, pracu-

jąc na bardzo konkurencyjnym rynku. Pominięto tu opis powszechnie znanych miar

wykorzystywanych w zarządzaniu płynnością finansową, jak na przykład: DSO czy

ekonomiczna wielkość zamówienia. Te miary są na tyle znane i przytaczane w wielu

źródłach literatury, że nie ma potrzeby ich powielania.

Treść książki koncentruje się na pokazaniu nowych kierunków umożliwiających

poprawę w zakresie płynności oraz wskazaniu nowego zastosowania znanych powszech-

nie narzędzi. Czasami od publikacji oczekuje się, że przedstawi ona gotowy model,

który można zastosować w każdym przedsiębiorstwie. Niestety takie rozwiązania nie

są najlepszym kierunkiem, aby przekazać wiedzę. Głównie z tego powodu, iż każde

przedsiębiorstwo ma swoją specyfikę. Najbardziej typowa to specyfika branży. Jed-

nak równie istotna jest pozycja firmy na rynku. Inną politykę zarządzania płynnoś-

cią przyjmują liderzy, a inną przedsiębiorstwa ze środka stawki. W książce tej można

znaleźć coś, co nazywamy najlepszymi praktykami. Cała treść bazuje na praktycz-

nych doświadczeniach, a celem autora jest to, aby stały się one podpowiedzią, gdzie

można szukać źródeł poprawy płynności finansowej. Mamy nadzieję, iż książka ta

stanie się także inspiracją do podejmowania działań wychodzących poza obowiązu-

jące schematy.

W tej pozycji nie skupiamy się również na opisie zewnętrznych źródeł płynności

(faktoring, kredyty, KPD i inne). Książka ma przekonać do tego, że warto w pierw-

szej kolejności poszukać możliwości uwolnienia gotówki wewnątrz firmy. Za każdy

łatwy pieniądz pozyskany z zewnątrz trzeba zapłacić, a po co ponosić dodatkowe

koszty, jeśli wewnątrz firmy tkwi potencjał do generowania płynności. Warto wska-

zać, iż takie podejście oparte na efektywniejszym zarządzaniu aktywami i pasywami

Polityka rachunkowości

bieżącymi ma jeszcze jeden bezcenny atut. Jest to trwała poprawa (sustainbility), która

wpływa nie tylko na poprawę płynności, ale również na poprawę rentowności. Nie-

stety wciąż pojawia się błędne przeświadczenie o tym, że płynność finansowa pozo-

staje w sprzeczności z rentownością. Nie jest to prawdą, do czego powinna przekonać

treść tego opracowania.

Rozdział I

Aktywne zarządzanie płynnością

finansową

W tym rozdziale piszemy o:

•

Aktywnym podejściu do zarządzania płynnością finansową

•

Uwzględnianiu wpływu otoczenia na strategię płynności finansowej

•

Zarządzaniu kapitałem pracującym

•

Pomiarze płynności i poprawnej interpretacji wskaźników

1.1. Na czym polega aktywne zarządzanie płynnością finansową

Zarządzanie płynnością finansową nie może ograniczać się tylko do ram, w któ-

rych funkcjonuje dział finansowy. Obecnie firmy, które odnoszą największe sukcesy

na rynku, stosują aktywne podejście do zarządzania płynnością finansową. Polega

ono na tym, że dział finansów jest włączany w te obszary, w których podejmowane

decyzje wpływają na płynność finansową. Nie oznacza to, że dział finansowy przej-

muje kompetencje innych działów, ale staje się bardziej ich strażnikiem i partnerem

biznesowym. Chyba najprostszym przykładem jest współpraca z działem sprzedaży.

Często w firmach występuje takie podejście, że dział sprzedaży najpierw realizuje

sprzedaż, a następnie dział finansów próbuje odzyskać pieniądze od dłużników,

którzy zwlekają z płatnością. Aktywne podejście polega na tym, że dział finansów

bada kondycję odbiorców, przydziela limity kredytowe, dając wstępną rekomen-

dację o możliwych do zrealizowania wolumenach sprzedaży. Następnie na bieżąco

współpracuje z działem sprzedaży w konstruowaniu takich rozwiązań, które pozwolą

Controlling w firmie

zrealizować jak największą, ale bezpieczną z punktu widzenia ryzyka sprzedaż. Może

to się choćby odbywać poprzez wspólne planowanie sprzedaży, pozyskiwanie zabez-

pieczeń, opracowywanie planów oddłużenia odbiorców czy sterowanie terminem

płatności. Innym przykładem jest zaangażowanie w monitoring poziomu zapasów.

Każda z tych odpowiedzialności wymaga jednak nie tylko liczenia wskaźników

i przesyłania raportów. Aktywne podejście do zarządzania płynnością to włączanie

w ten proces osób, które mają wpływ na poziom płynności finansowej. To spotkania,

rozmowy, wspólne konstruowanie rozwiązań i strategii, które będą najlepsze dla

wyników firmy. Właśnie dzięki takiemu podejściu firmy, które posiadają bezpieczny

poziom płynności finansowej, odnotowują również dobre wyniki w zakresie rentow-

ności. Takie podejście gwarantuje jeszcze jedną korzyść – w centrum podejmowanych

decyzji zawsze pozostaje klient.

1.2. Strategia płynności finansowej – trochę o miękkich aspektach

Często pada pytanie – jeśli w centrum naszych decyzji pozostaje klient, to czy

oznacza to, że powinniśmy tolerować opóźnienia w płatności lub utrzymywać bardzo

wysokie stany zapasów słabo rotujących, ponieważ w każdej chwili może pojawić się

klient chcący kupić ten produkt. Doświadczenia pokazują, że firmy zbyt liberalne

w tym zakresie w końcu przegrywały z konkurentami, którzy trzymali się ustalonych

zasad. Na początku, znając siłę swojej oferty, należy określić uczciwe zasady współ-

pracy dla obu stron. Następnie ważne jest przestrzeganie tych zasad oraz konsekwen-

tne egzekwowanie swoich praw, kiedy jest to konieczne. Odbiorcy również muszą

pamiętać, że przestrzeganie zasad określonych w umowie jest ważne. Dzięki silnym

dostawcom są w stanie otrzymać taką wartość produktów i usług, która efektywnie

zaspokoi potrzeby konsumentów, na których finalnie zarabiają. Oczywiście można

zapytać, czym są te uczciwe zasady. Ta wiedza tkwi właśnie w firmie. To pracownicy

firmy wiedzą, jak szybko rotują produkty, i na tej podstawie można wyznaczyć termin

płatności. Wewnątrz firmy znajduje się również wiedza, jakie produkty muszą być

dostępne od razu, a na jakie klient może poczekać kilka dni, składając zamówienie.

Spotykać się również można z zastrzeżeniami samych klientów – wasz termin płatności

jest zbyt krótki, jest tak ciężko na rynku, że jeśli chcecie dalej sprzedawać, musicie go

wydłużyć. W takich sytuacjach nie warto poddawać się emocjom. Warto sprawdzić,

jaka jest dominanta u innych klientów. Jeśli 90% klientów płaci w terminie, a 10%

nie, to oznacza raczej, że te 10% klientów ma problemy finansowe. Jeśli natomiast

proporcje się odwrócą, wówczas faktycznie może być to sygnał, że trzeba zweryfikować

politykę kredytową i zmienić zasady współpracy z odbiorcami na takie, które pozwolą

im płacić w terminie. Oczywiście w takim przypadku „oddajemy płynność”, dlatego

trzeba jej poszukać w innych miejscach. Może poprzez lepsze zarządzanie zapasami

bądź negocjowanie bardziej korzystnych umów z dostawcami. Jednak sukcesy w tym