Procesy podejmowania decyzji

Podejścia do problematyki procesów

decyzyjnych

• normatywno- ilościowe – teorie podejmowania

decyzji poszukujące rozwiązań optymalnych,

wykorzystywanie metod nauk ścisłych, np.

modeli matematycznych, drzewa decyzyjne,

• psychologiczno-socjologiczne analizy procesów

decyzyjnych z punktu widzenia rozwoju i

charakteru czynności składających się na te

procesy, badanie roli grup i jednostek,

zachowań ludzi, racjonalizacja, konflikty, kultura

organizacyjna.

Wybrane cechy charakterystyczne

procesów decyzyjnych

Decyzja jest częścią składową struktury organizacyjnej.

Proces decyzyjny jest środkiem realizacji zamierzeń,

wykonywania funkcji, dochodzenia do celów,

podnoszenia efektywności.

Proces decyzyjny zależy od struktury organizacyjnej.

Sposób podejmowania decyzji uzależniony jest od typu

struktury, układu stanowisk, dostępu do zasobów.

Zachowania decyzyjne uwarunkowane są od miejsca

decydenta w hierarchii organizacyjne. Struktury

organizacyjne decydują o dostępie do władzy.

Układy nieformalne mają nie mniejsze znaczenie niż

układy formalne.

Wyznaczniki racjonalności decyzji

• układ decydowania – umiejętności wykorzystywania

informacji przez decydentów, kwalifikacje ludzi i

organizacji, motywacja do podjęcia racjonalnej decyzji,

• wewnętrzne warunki decydowania – ilość i jakość

posiadanych informacji, warianty decyzyjne, lokalizacja

uprawnień do decydowania, oczekiwania uczestników

procesu decyzyjnego,

• zewnętrzne warunki decydowania – czynniki kształtujące

ogólne ramy działalności danej organizacji takie jak:

system zarządzania państwem, założenia polityki

ekonomiczno-społecznej, charakter powiązań z

otoczeniem.

Fazy procesów decyzyjnych

• faza rozpoznania – identyfikacja problemu i jego diagnoza,

określenie celów, które organizacja ma realizować w danym czasie

(decyzje są częścią struktury organizacyjnej), ustalenie aktualnego

stanu rzeczywistości oraz stanu postulowanego (do którego ma

zmierzać organizacja),

• faza projektowania – poszukiwanie algorytmu decyzyjnego,

ograniczona racjonalność decyzji, tworzenie zbiorów danych,

projektowanie systemów informacyjno-decyzyjnych,

• faza selekcji i wyboru – procedury i kryteria wyboru, sposoby

podejmowania decyzji, centralizacja i decentralizacja decyzji,

kolegialność, udział ludzi w podejmowaniu decyzji, decyzje

jednoosobowe (wady i zalety różnych rozwiązań),

• faza realizacji decyzji i ocena jej skutków – metody projektowania

realizacji decyzji, metody rozwiązywania i wdrażania decyzji,

warunki wykorzystania technik twórczego myślenia.

Faza rozpoznania – formułowanie

problemu

•
•
•
•
•
•

• treść problemu
• złożoność problemu
• zakres przestrzenny problemu
• lokalizacja problemu
• nowość – powtarzalność
• pewność – ryzyko – niepewność

Faza rozpoznania – cele

• precyzyjne i zrozumiałe
•
•
•
•
•
•

• precyzyjne i zrozumiałe
• akceptowalne
• dające się wartościować
• zgodne z potrzebami
• realne
• niesprzeczne
• „wyważone” – na skali ogólnikowość i

szczegółowość

Faza rozpoznania – zachowania

decydentów

• ocena bodźca do decyzji
• określenie stanu postulowanego –

zaniechanie, przemilczenie

• skupienie się na oczekiwaniach otoczenia
• koncentracja na ocenie szans realizacji
• upraszczanie problemu

Faza projektowania

• poszukiwanie algorytmu decyzyjnego
• zbieranie informacji
• presja czasu i problem zwłoki
• szumy informacyjne
• metody szacowania informacji
• ograniczona racjonalność decyzji:

przyczyny – informacyjne, strukturalne,
„tkwiące w ludziach”

• tworzenie zbiorów danych
• eksperci
• reguły wartościowania
• nowoczesne techniki zbierania informacji
• projektowanie systemów informacyjnych

Faza selekcji i wyboru

•

•
•

• Procedury i kryteria wyboru: racjonalność

efektywność, skuteczność, preferencje

wyboru

• Sposoby podejmowania decyzji –

kompetencje, autorytet, struktura, władza

• Decentralizacja decyzji
• Decyzje jednoosobowe i grupowe

(kolegialne)

Faza selekcji i wyboru

W fazie selekcji i wyboru nie można

modelu zarządzania jako podmioty władzy

W fazie selekcji i wyboru nie można

abstrahować od procesów społecznego
współdziałania różnych podmiotów w
organizacjach, określonym w formalnym
modelu zarządzania jako podmioty władzy
w przedsiębiorstwie

– dyrekcja

 samorząd związki zawodowe

– zarząd

 rada nadzorcza  walne

zgromadzenie akcjonariuszy

Nakładanie się wpływów tych trzech podmiotów może

przybrać formę:

• Walki czyli współzawodnictwa, gdzie strony nie uwzględniają

motywów działania pozostałych stron, a ich zachowania są

reakcjami na dokonane już posunięcia przeciwników.

• Gry, stanowiącej formę zachowań zbiorowych opartych na systemie

porozumień. Gra wymaga nawiązania relacji kooperacyjnych między

podmiotami. Współpraca może polegać na ustaleniu reguł, czasu

trwania współdziałania, systemu porozumiewania się. W grze

uwzględnia się przesłanki działania pozostałych uczestników. Celem

gry jest przechytrzenie partnerów w wykorzystaniu pojawiających

się szans i okazji.

• Debaty, wymagającej ściślejszych niż gra powiązań kooperacyjnych

pomiędzy współdziałającymi podmiotami. Dąży się do ustalenia

wspólnego systemu wartości i zasad osiągania wzajemnych

korzyści.

Decentralizacja decyzji

Na najwyższym szczeblu w przedsiębiorstwie powinny być

umiejscowione uprawnienia do decydowania w zakresie

ogólnych zasad funkcjonowania organizacji:

• kryteria rozdziału zadań
• kryteria oceny wykonywanych zadań
• system nagród i kar, system kontroli
• planowanie działalności gospodarczej – planowania

długookresowego, określania celów strategicznych i

strategii ogólnej organizacji rozdziału środków

działania, które są uznawane za rzadkie, deficytowe

Decentralizacja decyzji – warunki:

• daje rezultaty, gdy następuje rzeczywiste przekazanie władzy
•
•

•

• odpowiedzialność za decyzje ma być proporcjonalna do uprawnień i

•

• daje rezultaty, gdy następuje rzeczywiste przekazanie władzy
• należy mieć zaufanie do osób wykonujących funkcje im powierzone
• świadomość ról poszczególnych członków organizacji – zarząd –

kadra kierownicza średniego szczebla – wykonawcy

• zrozumienie, że liczne decyzje podejmowane na niższych

szczeblach hierarchii są nie mniej ważne od tych podejmowanych

na najwyższych szczeblach

• kierownicy muszą zrozumieć, że nie da się im utrzymać władzy

którą przekazali podwładnym

• odpowiedzialność za decyzje ma być proporcjonalna do uprawnień i

musi być zaakceptowana na wszystkich szczeblach kierowania

• polityka personalna musi być oparta na ocenianiu wyników pracy,

przestrzeganiu zasad awansowania i wynagradzania za efekty

pracy

Decyzje jednoosobowe i kolegialne

zalety - jednoosobowe

Możliwość szybkiego

Jednoznaczność

Łatwość w ustaleniu

zalety - jednoosobowe

Możliwość szybkiego

podjęcia decyzji

Jednoznaczność

wyboru

Łatwość w ustaleniu

odpowiedzialności

zalety - kolegialne

Możliwość

obiektywnego wyboru

Bardziej poznawczo

ugruntowany wybór
decyzji

Czynnik zwiększający

akceptację decyzji

Decyzje jednoosobowe i kolegialne

wady – jednoosobowe

Subiektywizm

Mniej ugruntowana

Możliwość wystąpienia

wady – jednoosobowe

Subiektywizm

Mniej ugruntowana

poznawczo decyzja

Możliwość wystąpienia

oporu wobec decyzji

wady - kolegialne

Czasochłonność wyboru
Kompromisowość wyboru –

presja społeczna,
różnorodność interesów

Trudności w ustaleniu

odpowiedzialności za
wybór

Faza realizacji decyzji i ocena jej skutków

•

• Warunki wykorzystania technik twórczego

• Metody projektowania realizacji decyzji:

ogólne i wykorzystywane w różnych
metodach zarządzania

• Metody rozwiązywania i implementacji

decyzji

• Warunki wykorzystania technik twórczego

myślenia

Metoda morfologiczna

Metoda morfologiczna – jedna z najbardziej

znanych metod projektowania decyzji – 4 kroki:

• analiza problemu decyzyjnego, ustalenie

obszarów problemowych będących

przedmiotem analizy, określenie możliwości i

ograniczeń związanych z rozwiązaniem

problemu, ścisłe zdefiniowanie problemu.

• analiza problemu decyzyjnego – określenie

wartości, które zamierzamy maksymalizować lub

minimalizować, wyznaczenie aktualnego stanu

tych wartości.

Metoda morfologiczna

•

analiza problemu decyzyjnego – określenie

wartości, które zamierzamy maksymalizować

lub minimalizować, wyznaczenie aktualnego

stanu tych wartości.

•

właściwe projektowanie decyzji – określenie

możliwych rozwiązań danego problemu,

ustalenie tych wartości, które w wyniku analizy

w etapie poprzednim uznano za najważniejsze

dla oceny rozwiązań oraz ostateczny wybór

rozwiązania.

•

opracowanie decyzji i wdrożenie jej w życie.

Heurystyka

Metody podejmowania decyzji tworzą

odrębną dyscyplinę wiedzy zwaną
heurystyką.

Mają pomagać w rozwiązywaniu trudnych

problemów, organizowaniu
prac nad projektowaniem
procesów i ich wdrażaniu

w organizacji.

4 grupy metod heurystycznych

Receptywne – oparte na doświadczeniu,

dobrze znane decydentowi. Cechą wspólną tych

problemów jest to, że składają się one z pewnej

miarę precyzyjnie określić zarówno ich rodzaje i

Receptywne – oparte na doświadczeniu,

wykorzystuje je się do rozwiązywania

problemów prostych, dobrze określonych -

ustrukturalizowanych. Są to na ogół sprawy

dobrze znane decydentowi. Cechą wspólną tych

problemów jest to, że składają się one z pewnej

skończonej liczby elementów, które w wielu

wypadkach można wyrazić ilościowo. Jeśli

występują zależności jakościowe, to można w

miarę precyzyjnie określić zarówno ich rodzaje i

charakter

4 grupy metod heurystycznych

Asocjacyjne – oparte na skojarzeniach,

międzyludzkich, wewnątrzorganizacyjnych, niska

twórczego myślenia.

Asocjacyjne – oparte na skojarzeniach,

stosowane głównie do rozwiązywania

problemów prostych i słabo

ustrukturalizowanych lub wręcz nie

ustrykturalizowanych – np. problemy konfliktów

międzyludzkich, wewnątrzorganizacyjnych, niska

wydajność pracy, problemy z wprowadzeniem

nowej technologii. Istotą ich jest nawiązania do

nieskrępowanego, twórczego myślenia,

inicjatyw, pomysłowości i intuicji członków

organizacji. Nazywa się je często – metodami

twórczego myślenia.

4 grupy metod heurystycznych

Modele – sformalizowane w języku matematyki,

fizyki, logiki formalnej, informatyki. Metody te
nawiązują do teorii wyboru podejmowania
decyzji, służą do rozwiązywania problemów
złożonych i dobrze ustrukturalizowanych, które
można ująć ilościowo. Występują w tych
problemach różnorodne związki przyczynowo-
skutkowe, a ich rozwiązanie zależy od
zastosowania wielu np. zasobów ludzkich,
materialnych, finansowych i czasowych.

4 grupy metod heurystycznych

Zintegrowane – służą rozwiązywaniu

problemów złożonych słabo
ustrukturalizowanych lub nie
ustrykturalizowanych – sformułowanie
strategii działania organizacji,
projektowanie i wdrażanie nowych
wyrobów, technologii, systemów
organizacyjnych, koordynowanie
złożonych przedsięwzięć.

Typowe błędy w procesach

decyzyjnych

•
•
•
•
•
•
•
•

• ograniczenia informacyjne
• ograniczone wariantowanie
• brak kwalifikacji i wiedzy
• intuicja jako jedyna podstawa podjęcia decyzji
• zwłoka w podejmowaniu decyzji
• konserwatyzm poznawczy
• bariery strukturalne
• dysonans poznawczy

O sprawniejszym myśleniu i

podejmowaniu decyzji- L. de Bono

• umiejętność dostrzegania różnych

•
•
•
•
•
•

• umiejętność dostrzegania różnych

aspektów rzeczywistości

• rozważyć wszystkie czynniki
• konsekwencje i następstwa
• cele i zamiary
• selekcja, wybór – to co najważniejsze
• umiejętność wyjścia poza stereotypy
• inny punkt widzenia – adwokat diabła.