Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Wydawnictwo SAN – ISSN 1733-2486
Tom XVI, Zeszyt 7, Część I, ss. 123-132
Marta Pawłowska
Politechnika Poznańska
Konflikty towarzyszące sukcesji w firmach
rodzinnych – studium przypadku
Conflicts Associated with Succesion in Family Enterprises
– Case Study
Abstract: Succession is an inherent topic in the family bussiness’ theme. The article
presents different kinds of conflicts that may occur during the process of succession.
Described barriers and models of succession and types of conflicts in the family. The
case study describes a real family firm, which is during the process of transferring
control of the family business in the hands of the child. Despite the well-planned
preparation of succession plan, the family is struggling with the conflicts occurring in
the company and family.
Key-words: family business, conflict, succession, case study.
Wprowadzenie
Proces sukcesji w przedsiębiorstwach rodzinnych zachodzić może w sposób łagodny,
najczęściej jednak jest to proces burzliwy i pełen skrajnych emocji. Na przykładzie
przedsiębiorstwa piekarniczo-cukierniczego założonego w 1988 pod Poznaniem
przedstawione zostaną konflikty występujące w trakcie przekazywania kierownictwa
firmą dzieciom założycieli. Prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów może zostać
ograniczone do minimum, o ile sukcesja zostanie odpowiednio zaplanowana i
przeprowadzona z przestrzeganiem ustalonych zasad. Studium przypadku stanowi
przykład przedsiębiorstwa będącego w trakcie realizacji procesu sukcesji od niemalże 5
lat i ma na celu przedstawienie występujących na tym etapie problemów zarówno w
relacjach rodzinnych jak i biznesowych.
124
Marta Pawłowska
Pojęcie sukcesji
Sukcesję definiuje się jako „przekazanie własności i kierownictwa firmą rodzinną
pokoleniu młodszemu” [Aronoff, Mc Clure, Ward, s. 15]. Można zatem powiedzieć, że
jest to proces złożony, długotrwały (szacuje się, że powinien on trwać co najmniej 15
lat), obejmujący funkcje planowania i zarządzania, które zmierzają do zapewnienia
funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku nie tylko podczas panowania założycieli, ale
także i dalszych pokoleń. Sukcesja jest także jednym z czynników determinujących
rodzinność firmy. W jednym z założeń definicyjnych firmy rodzinnej, uważa się, że obok
struktury własności, zarządzu i kontroli nad decyzjami strategicznymi, to właśnie wizja
wielopolokeniowego działania przedsiębiorstwa warunkuje nazywanie firmy „rodzinną”
[Sułkowski, Marjański, s.14].
Brak przygotowania planu procesu sukcesji stwarza realne zagrożenie dla istnienia
firmy. Ze względu na złożoność działań, które muszą być podjęte w celu przekazania
własności przedsiębiorstwa, za kluczowe umiejętności uważa się: budowanie
porozumienia, słuchanie, negocjowanie, umiejętność rozwiązywania problemów i
konfliktów [Aronoff, Mc Clure, Ward, s. 39]. Stają się one szczególnie przydatne
podczas wyboru następcy. Jest to niezwykle istotny element sukcesyjny, ponieważ od
niego zależy powodzenie całego przedsięwzięcia. Często spotykamy się z niechęcią
wyboru następcy przez nestora, zwłaszcza w przypadku, kiedy ma dwójkę lub więcej
potomków, ponieważ nie potrafi zdecydować się, które z nich poradzi sobie lepiej na
proponowanym stanowisku. Co więcej, zmiany w przedsiębiorstwie pociągają za sobą
także zmiany w rodzinie. Role członków rodziny zwykle nie są planowane i zmiany w
relacjach zachodzą samoistnie wraz z procesem sukcesji [Sułkowski, Marjański, ss. 42-
47].
Konfliktotwórczy charakter sukcesji jest niezaprzeczalny. Konflikt rozumiany jest
tu jako „zderzenie sprzecznych interesów, celów, dążeń lub poglądów jednostek i grup
społecznych” [Więcek-Janka, ss.203-204]. Negatywny wpływ konfliktów odbijać się
może nie tylko na samym procesie sukcesji, lecz także na relacjach rodzinnych. W
skrajnych sytuacjach doprowadzić może do zupełnego zrujnowania więzi rodzinnych
[May, Lewandowska, ss. 112-113]. Ważne dlatego jest odpowiedzialne podejście do
tematu, między innymi w kontekście przygotowywania sukcesora do jego przyszłej roli,
poprzez kształtowanie kluczowych kompetencji czy też wpajania wyznawanych
wartości. Aronoff i in. wskazują, że podczas rozmów przy rodzinnym stole nie powinno
wypowiadać się w samych superlatywach o działalności przedsiębiorstwa – należy od
najmłodszych lat pokazywać dzieciom, zarówno zalety jak i wady prowadzenia firmy,
dzięki czemu ich oczekiwania co do zastanej sytuacji nie będą zniekształcone. Aby
uniknąć konfliktów, istotnym elementem jest także zabezpieczenie finansowe
Konflikty towarzyszące sukcesji w firmach rodzinnych – studium przypadku
125
przyszłości nestora, które powinno być niezwiązane z przedsiębiorstwem rodzinnym
przejmowanym we władanie przez sukcesora [Aronoff, Mc Clure, Ward, s. 30].
Proces sukcesji
Zaproponowany przez Koryńskiego i in. [Safin, s. 143] schemat procesu sukcesji składa
się z sześciu faz, które w głównej mierze opisują zadania sukcesora i cechy, które
powinien nabyć (tabela 1). W pierwszej fazie, tzw. przedbiznesowej, sukcesor zapoznaje
się z zagadnieniami dotyczącymi przedsiębiorstwa o branży. W fazie wstępnej, dochodzi
do zapoznania następcy z zarządem i pracownikami firmy. Przeprowadza także
„rozpoznanie rynku”, które ma za zadanie poznanie konkurencji. W kolejnej, III fazie
następuje wejście sukcesora do firmy. Jest to faza nazywana wstępną funkcjonalną.
Następca zatrudniany jest na niepełny etat, powierza mu się stopniowo coraz trudniejsze
zadania. Jest to także czas poświęcany na naukę, szkolenia i zdobywanie doświadczenia
w innych firmach. Faza czwarta nazywana jest funkcjonalną. Sukcesor podejmuje pełen
etat w przejmowanym przedsiębiorstwie i wykonuje wszystkie funkcje menedżerskie.
Kolejnym etapem jest przejęcie tych funkcji i objęcie wszystkich funkcji kierowniczych
poniżej dyrektora – to tzw. faza funkcjonalna zaawansowana. Faza piąta jest pierwszą,
podczas której można mówić o objęciu przywództwa nad firmą. Stopień szósty to
wczesna sukcesja, podczas której sukcesor obejmuje stanowisko dyrektora. Ostatnim
etapem jest dojrzała sukcesja, kiedy to następca staje się właściwym szefem firmy.
Tabela 1. Proces sukcesji w przedsiębiorstwie rodzinnym
Faza I przedbiznesowa
Następca
staje
się
świadom
niektórych zagadnień firmy i branży.
Faza II wstępna
Następca
poznaje
zarząd
i
pracowników, przedsiębiorstwo i
inne firmy w branży.
Wejście do firmy Faza III wstępna funkcjonalna
Następca pracuje na niepełny etat.
Zadania stawiane przed nim stają się
coraz trudniejsze. Nauka, szkolenia,
praca w innych firmach.
Faza IV funkcjonalna
Następca zaczyna pracę na pełny
etat. Wykonuje wszystkie funkcje
menedżerskie.
Objęcie
przywództwa
Faza V funkcjonalna zaawansowana
Następca
przejmuje
funkcje
menedżerskie. Obejmuje wszystkie
funkcje poniżej dyrektora.
Faza VI wczesna sukcesja
Następca
obejmuje
stanowisko
dyrektora (de iure szef firmy)
Faza VII dojrzała sukcesja
Następca
staje
się
de
facto
dyrektorem – szefem firmy.
Źródło: Safin K. (2007), Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategiczne, Wrocław, s. 143
126
Marta Pawłowska
Bariery w procesie sukcesji
Ze względu na złożoność procesu sukcesji i związane z tym konflikty i kryzysy, niemalże
pewnym jest pojawienie się barier w drodze do przekazania własności potomstwu.
Więcek-Janka [s. 166] za najpoważniejszą z nich uważa „bagatelizowanie samego
procesu i odsuwanie go na później”. Zwykle powodowane jest to umniejszaniem
zdolności potomstwa do prowadzenia biznesu rodzinnego w mniemaniu rodziców.
Często założyciel jest przekonany o swojej unikalności i żyje w przekonaniu, że nikt nie
będzie w stanie go zastąpić, nikt nie poprowadzi firmy tak dobrze, jak on sam.
Najczęściej nestorzy, którzy nie są do końca przekonani o powodzeniu sukcesji, ustają
termin, kiedy sukcesor ma przejąć władzę, po czym z pozornie ważnych powodów,
przesuwają go w nieskończoność. Może to doprowadzić do konfliktów wewnątrz rodziny
spowodowanych poczuciem odrzucenia, niedowartościowaniem czy wewnętrznym
rozdarciem.
Kolejną z wymienianych barier jest „obawa przed utratą władzy i kontroli oraz
strach przed odsunięciem jego osoby na boczny tor życia firmy i rodziny” [Więcek-
Janka, s.167]. Zdarza się także, że rodzic celowo wystawia swoje potomstwo na pewne
niepowodzenie, by uświadomić mu, że jest niezastąpiony. Niechętnie przekazuje
niezbędne informację, szczególnie te, stanowiące tajemnice firmowe. Zwykle takie
działania powodują, że proces sukcesji kończy się fiaskiem.
Zdarza się także, że nieudolność procesu sukcesji spowodowana jest „brakiem
umiejętności i wiedzy w tym zakresie” bądź „samą osobą właściciela z jego postawą
wobec problemu przekazania władzy i własności” [Więcek-Janka, s.167]. Nawet
najlepiej przygotowany plan nie gwarantuje powodzenia, gdyż to czynnik ludzki
warunkuje osiągnięcie sukcesu. To na nim więc należy skupiać szczególną uwagę.
Modele przekazania kontroli w ręce sukcesora
Aronoff, Mc Clure i Ward [ss. 69-74] wyróżnili pięć typów sukcesji: bez przygotowania,
opóźnianie, jest – nie ma – jest – nie ma, stopniowy/przyspieszony oraz prezes spoza
rodziny.
Pierwsza z nich, nazywana „bez przygotowania” charakteryzuje się dość
dynamicznym przebiegiem, gdyż sukcesor przejmuje kontrolę nad firmą w wyniku
śmierci, nagłego wypadku lub choroby nestora. Następca nie jest przygotowany do roli,
którą musi przejąć natychmiast po zdarzeniu. Działa bez planu. Za zalety tego typu
uznaje się brak sytuacji przejściowej, gdy lider przekazuje władzę sukcesorowi. Wadą
Konflikty towarzyszące sukcesji w firmach rodzinnych – studium przypadku
127
natomiast jest przejęcie kierownictwa bez jakiegokolwiek doświadczenia, co skutkować
może niepowodzeniem nowego lidera.
Drugi model opiera się na „opóźnianiu” przejęcia władzy przez sukcesora. Jest to
sytuacja, w której sukcesor mimo pozornie wyznaczonego terminu, wciąż nie przejmuje
kontroli nad firmą. Jest mu ona stopniowo przekazywana, jednak to nestor w dalszym
ciągu jest główną osobą zarządzającą. Autorzy nie zauważają zalet tego modelu, lecz
same wady, a wśród nich między innymi występowanie irytacji po stronie sukcesora,
która skutkować może odejściem z firmy. Co więcej, następca obserwując poczynania
lidera staje się bierny. Istnieje możliwość kopiowania poczynań przywódcy, co także w
dłuższej perspektywie czasu może doprowadzić do irytacji i zrezygnowania z pełnionych
funkcji. Lider natomiast może negatywnie wpływać na następcę poprzez blokowanie
jego innowacyjnych pomysłów, strategii działania czy inwestycji, co w konsekwencji
może doprowadzić do gorszej pozycji konkurencyjnej na rynku lub nawet upadku
przedsiębiorstwa [Aronoff, Mc Clure, Ward, ss. 69–74] .
Trzeci model noszący nazwę „jest – nie ma – jest – nie ma” polega na przekazaniu
kierownictwa firmą przez nestora bardzo szybko, po czym zupełnie znika on z firmy na
dość długi czas, zwykle wykorzystując go na urlop czy poświęcenie się swojemu hobby.
Sukcesor na ten czas zostaje pozostawiony sam sobie. Po pewnym czasie lider ponownie
wraca do firmy . Zwykle zmiany, które zostały wprowadzone pod jego nieobecność nie
są przez niego akceptowane i stan rzeczy wraca do momentu sprzed jego wyjazdu.
Plusem tej metody jest fakt przejęcia władzy przez sukcesora, dzięki czemu może on
nabyć niezbędnego doświadczenia. Za minus tego modelu uważa się sytuację, w której
następca w wyniku urażenia jego uczuć czy niedocenienia jego pomysłów odchodzi z
firmy. Co więcej, także pracownicy mogą czuć się zdezorientowani i sfrustrowani,
ponieważ zadania, które realizowali pod przywództwem sukcesora są po powrocie lidera
lekceważone [Aronoff, Mc Clure, Ward, ss. 69–74].
Czwarty model, uważany za najlepszy z możliwych, to model
„stopniowy/przyspieszający”. Polega on na stopniowym wdrażaniu sukcesora w
przedsiębiorstwo, które ma przejąć poprzez nadawanie mu coraz więcej obowiązków i
uprawnień. Uważa się, że po upływie 5 do 6 lat dokonuje się samoistne przekazanie
sprawowania kontroli nad przedsiębiorstwem sukcesorowi, zaś po 10 latach następuje
faktyczne przekazanie pełni władzy. Jako wadę tej metody wymienia się możliwość
pojawienia się konfliktu między sukcesorem a liderem w kwestii wizji dalszej
działalności przedsiębiorstwa, szczególnie w sytuacji, gdy następca usiłuje kierować
firmę na nowe tory działania. Może pojawić się tu także napięcie dotyczące odbierania
zadań liderowi, który może poczuć się już niepotrzebny. Niezaprzeczalną zaletą jest
natomiast stopniowe nabywanie doświadczenia przez sukcesora pod opieką lidera. Także
sam lider stopniowo posiadający coraz mniej obowiązków może odkrywać w sobie nowe
128
Marta Pawłowska
pasje, co pozwoli mu na spokojne przejście do kolejnego etapu jego życia [Aronoff, Mc
Clure, Ward, ss. 69–74].
Ostatni z omawianych modeli, „prezes spoza rodziny”, zakłada, że lider nadaje
władzę prezesowi spoza rodziny. Lider w tym czasie powoli wycofuje się z zarządzania
firmą rodzinną. Po około 4 latach, prezes spoza rodziny staje się mentorem dla sukcesora
i wdraża go w przejęcie kontroli nad firmą, podczas gdy sam po 7 latach udaje się na
emeryturę. Jeśli nestorowi uda się znaleźć kompetentną osobę o odpowiednich
kwalifikacjach, model ten ma szansę doskonale spełnić swoje zadanie, gdyż czynnik
konfliktotwórczy w relacjach nestor-sukcesor nie będzie miał miejsca, co nie znajdzie
przełożenia na konflikty w rodzinie. Prezesowi spoza rodziny łatwiej jest także
dokonywać zmian, wprowadzać innowacyjne rozwiązania czy inwestycje.
Studium przypadku
Studium przypadku stanowi piekarniczo-cukiernicze przedsiębiorstwo rodzinne
założone w 1988 roku pod Poznaniem, nazwane umownie piekarnią Alfa. Założyciel
piekarni, Jan, mając 29 lat pracował jako pracownik produkcyjny w jednej z poznańskich
piekarni. Motywowany przez ojca, postanowił pójść w jego ślady i rozwinąć w sobie
pasję cukiernictwa. Ojciec Jana, Witold, zdobył tytuł czeladnika mając zaledwie 17 lat,
a tytuł mistrza, w wieku 24 lat. Ze względu na obowiązujący zakaz prowadzenia własnej
działalności, pracował w spółdzielczej piekarni. Jego syn, urodzony w 1959 roku, od
najmłodszych lat wtórował ojcu w wykonywaniu jego zawodu. Kiedy tylko pojawiła się
taka możliwość, Witold namawiał Jana do otworzenia własnej działalności.
Początkowo piekarnia nie przynosiła oczekiwanych zysków, jednak prosperowała
na tyle dobrze, by nie generować strat. W 1989 wykupiono wydzierżawiany budynek i
rozbudowano go, by sprostać rozwijającym się potrzebom produkcyjnym. Asortyment
rozrastał się w tak szybkim tempie, że zdecydowano się na budowę kolejnego budynku,
spełniającego wymagania nowoczesnych standardów produkcji. Budynek, w którym
wcześniej produkowano, został przeznaczony na sklep firmowy z częścią kawiarnianą.
Firma została doceniona za swój produkt – w 2000 roku przyznano
przedsiębiorstwu Alfa certyfikat „dobre bo polskie” za chleb razowy z nasionami,
wytwarzany według przepisu firmy. W 2001 roku przyznany został im certyfikat jakości
za wyroby cukiernicze.
Obecnie pan Jan wprowadza córkę Magdalenę w tajniki biznesu. Proces sukcesji
zaczął planować w wieku 50 lat, jednak wraz z żoną dążyli do wzbudzenia w córce
poczucia zaangażowania i przedsiębiorczości od najmłodszych lat. Pozytywnym tego
skutkiem były podejmowane przez Magdalenę inicjatywy na rzecz potrzebujących,
wolontariat w schronisku dla zwierząt czy też udział w konkursach cukierniczych. Mimo
Konflikty towarzyszące sukcesji w firmach rodzinnych – studium przypadku
129
wszystko, wbrew oczekiwaniom ojca, Magdalena początkowo nie była zainteresowana
przejęciem firmy, chciała rozwijać swoją pasję, którą była psychologia. Wiązała z tym
swoją karierę zawodową. Jej wizja najbliższej przyszłości wyglądała zgoła inaczej, niż
wyobrażenia Jana. Widziała ona siebie jako pracownika, który nie będzie musiał
zaprzątać sobie głowy formalnościami związanymi z prowadzeniem działalności.
Powtarzała, że nie czuje się w tym kompetentna, mimo iż skończyła zarządzanie na
Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. To pierwszy konflikt, któremu
sprostać musiała cała rodzina. W tym przypadku żona Jana, Barbara, zajęła pozycję
mediacyjną i wspólnie z rodziną podjęli decyzję o ustaleniu tzw. „półrocznego okresu
próbnego” dla Magdaleny. Miała ona poświęcić ten czas na przygotowanie planu swojej
przyszłości, próby podjęcia interesujących jej aktywności i podjęcie decyzji. Rodzice
byli świadomi, że nie są w stanie zmusić córki do przejęcia firmy rodzinnej. Przez
półroczny okres próbny, Magdalena nie potrafiła znaleźć zajęcia, dzięki któremu
mogłaby się utrzymać na godnym poziomie życia. Podjęła krótkotrwałą pracę na
stanowisku asystentki prezesa w spółce marketingowej, z której zrezygnowała już po
dwóch miesiącach ze względu na stres i nieumiejętność przystosowania się do otoczenia
firmy. Zaledwie po 4 miesiącach Magdalena zgodziła się zdobywać doświadczenie u
boku ojca jako potencjalna następczyni. Ojciec natomiast zgodził się na to, aby córka
poświęcała się swojej pasji i zaproponował jej dodatkowe szkolenia w tym kierunku.
Zastrzegł, że nie może to kolidować z nowymi obowiązkami.
Magdalena od najmłodszych lat pojawiała się firmie ojca. Najstarsi pracownicy
firmy wciąż widzieli w niej dziewczynkę sprzed 20 lat. Nie potrafiła zdobyć szacunku w
ich oczach, jako osoba zarządzająca. Pierwsze miesiące były dla niej trudne. Wielu z
tych pracowników nazywała wujkiem lub ciocią, lecz zdała sobie sprawę, że nie jest to
właściwe podejście. Wspólnie z ojcem zdecydowali, że należy zakomunikować oficjalną
decyzję podwładnym. Zorganizowano zebranie wszystkich pracowników, podczas
którego został przedstawiony plan procesu sukcesji i zakomunikowano najważniejsze
zmiany. Głównym założeniem planu było poznanie przez Magdalenę firmy w każdym
jej aspekcie, dlatego zajmowała kolejno powierzane jej stanowiska, od pracownika
wykonawczego po stanowiska kierownicze. Jan ogłosił także pracownikom, że
Magdalena będzie stopniowo przejmować jego obowiązki, a co za tym idzie, będzie
sprawować nad nimi kontrolę i wydawać im polecenia.
Z biegiem czasu Magdalena przejmowała kontrolę nad przedsiębiorstwem. Jan był
zawsze obecny, kontrolując jej poczynania, jednak obserwując wszystko z pewnego
dystansu. Urządzali cotygodniowe spotkania, podczas których rozmawiali na tematy
zawodowe. Podsumowaniem takiego spotkanie był wyznaczony podział zadań, który
stopniowo pozostawał w głównej mierze po stronie córki. Zgodnie twierdzili, że dążą do
130
Marta Pawłowska
rozwoju przedsiębiorstwa, jednak często propozycje Magdaleny były przez Jana
lekceważone.
Po trzech latach od decyzji o przejęciu firmy ojca, Magdalena była już dobrze
wdrożona w procedury obowiązujące w piekarni. Wbrew pozornie dobrym relacjom z
ojcem narastała w niej irytacja spowodowana blokowaniem jej inicjatyw. Cotygodniowe
spotkania zostały zastąpione comiesięcznymi, a obecność ojca w firmie stała się
rzadkością. Córka podejmowała coraz śmielej samodzielne decyzje. Po roku prób
przekonania ojca o wprowadzeniu nowej linii asortymentu, bez jego wiedzy podjęła
działania w tym kierunku. Jej pomysłem na wyróżnienie się spośród konkurencji była
linia tortów artystycznych, które wykonywane były na specjalne zamówienie klienta, o
dowolnym kształcie, przedstawiające postacie, budynki i scenerie. Na jednym z portali
społecznościowych stworzyła stronę przedstawiającą torty jej autorstwa, która spotkała
się z dużym zainteresowaniem. Już w pierwszym tygodniu otrzymała trzy zamówienia
na torty artystyczne, z przeznaczeniem na imprezy firmowe. Po miesiącu poinformowała
ojca o podjętych działaniach. Jan, dumny z córki, przeprosił ją za nieufność w stosunku
do nowych kanałów komunikacji z klientem.
Po czterech miesiącach od wprowadzenia tortów artystycznych, firmę rodzinną
Alfa dotknął kryzys. W związku z ociepleniem klimatu i panującymi suszami, cena
niektórych surowców znacząco wzrosła. Aby zachować obowiązujące ceny w piekarni,
firma Alfa nie mogła pozwolić sobie na tak drastyczny wzrost poziomu cen surowców.
Magdalena nie dostrzegała w tym większych problemów – zdecydowała podnieść ceny
oferowanych wyrobów. Ze zdziwieniem zauważyła, że pozostałe piekarnie w okolicy
pozostały przy dotychczasowych cenach, czym powoli odbierały jej klientów.
Magdalena stwierdziła, że są to czynniki niezależne od podejmowanych przez nią działań
i nie jest w stanie na nie wpłynąć, mimo podejmowanych prób negocjacji z dostawcami,
które skończyły się fiaskiem. Obroty piekarni spadły o 17%. Córka poinformowała Jana
o zaistniałej sytuacji. Początkowo wzburzony ojciec zdecydował się pomóc córce
wykorzystując posiadane kontakty z lokalnymi dostawcami surowców. Dzięki jego
wieloletniemu doświadczeniu, firma rodzinna Alfa pozyskała surowce po znacznie
niższych cenach niż dotychczas, ustalając warunki współpracy dogodne dla obu stron.
Magdalena dziś potwierdza, że doświadczenie ojca jest bezcenne i często stanowi
najważniejszy kapitał przedsiębiorstwa, z czego ona stara się czerpać naukę i inspirację.
Jan, kiedy przestał pojawiać się tak często w firmie, otworzył nowy biznes, który
nie miał związku z jego poprzednią branżą, lecz stanowił dla niego doskonałe źródło
dochodów. Spełniał także jego pasję związaną z motoryzacją. Dzięki temu Jan
uniezależnił swoją przyszłość od firmy rodzinnej Alfa, prowadzonej przez córkę.
Konflikty towarzyszące sukcesji w firmach rodzinnych – studium przypadku
131
Uwagi końcowe
Jak pokazuje powyższe studium przypadku, konflikty w przedsiębiorstwie towarzyszą
sukcesji już przy ustalaniu następcy do objęcia stanowiska przywódcy. Przystąpienie do
wykonania procesu sukcesji zwykle okupione jest stresem. Dążenie do rozwoju firmy
powinno stanowić podstawowy czynnik motywacyjny dla sukcesora, nie zaś czerpanie
korzyści majątkowych. Elementarne w planowaniu sukcesji jest również jasny podział
zadań między sukcesora a nestora.
W studium przypadku nie wystąpił konflikt wyboru następcy ze względu na fakt,
że Magdalena jest jedynym potomkiem w rodzinie. Mimo przygotowania jej do roli
następcy i wzbudzania w niej poczucia przedsiębiorczości, kształtowania kompetencji,
Magdalena
początkowo
nie była zainteresowana przejęciem rodzinnego
przedsiębiorstwa. Dzięki relacjom, jakie łączyły ją z rodzicami, sytuacja uległa zmianie.
Na podstawie opisanego studium przypadku, można stwierdzić, że sukcesja
przebiega według modelu „stopniowy/przyspieszony”, który uważany jest za najlepszy.
Nie uniknięto konfliktu związanego z rozbieżną wizją córki i ojca dotyczących
przyszłości firmy. W ostatecznym rozrachunku jednak doświadczenie ojca okazało się
niezastąpione, dzięki czemu córka mogła zdobywać praktykę pod jego opieką.
132
Marta Pawłowska
Bibliografia:
Aronoff C.E., McClure S.L., Ward J.L. (2012), Sukcesja w firmach rodzinnych - ostateczny
test wielkości (tyt. oryginału: Family Business Succession), Wydawnictwo MiP, Kraków.
May P., Lewandowska A. (2014), Stawka większa niż biznes, Wolters Kluwer SA,
Warszawa.
Safin K. (2007), Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategiczne,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.
Sułkowski Ł., Marjański A. (2011), Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces w sztafecie
pokoleń, Poltext Sp. z o.o., Warszawa.
Więcek-Janka E. (2013), Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami
rodzinnymi, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.