wyklad II-Model Boston Consulting Group

Model Boston Consulting Group

Firma rozpocz

ła podbój rynku konsultingowego od prostego

modelu, który zakładał,

e domena przedsi

biorstwa mo

e by

klasyfikowana wg dwóch kryteriów:

DYNAMIKI ROZWOJU RYNKU DANEGO PRODUKTU

( analiza faz w cyklu

ycia produktu )

2. SIŁY RYNKOWEJ PRZEDSIEBIORSTWA NA TLE GŁÓWNEGO KONSUMENTA

( pozycji firmy na krzywej do

wiadcze

)

Model Bosto

ski został zaprojektowany w celu odpowiedzi na

nast

puj

ce pytania:

2. W jaki sposób porównywa

strategiczne jednostki gospodarcze, działaj

na rykach o ró

nej dynamice wzrostu?

3. Na jakiej podstawie dokonywa

wyborów strategicznych w odniesieniu do

poszczególnych strategicznych jednostek gospodarczych?

1. Jakie powinny by

kierunki przepływu strumieni gotówkowych w obr

bie

istniej

cego portfela?

Wymiary Modelu BCG

RELATYWNY UDZIAŁ W RYNKU

1. stosunek sprzeda

y danego przedsi

biorstwa do ogólnej sprzeda

y wszystkich uczestników

rynku;

2. Stosunek sprzeda

y danego przedsi

biorstwa do sprzeda

y trzech najwi

kszych konkurentów;

( zasada trzech i czterech- na stabilnym rynku znajduje si

nie wi

cej ni

trzech znacz

cych

konkurentów, udział w rynku najwi

kszego z nich nie przekracza czterokrotnego udziału w rynku

najmniejszego z nich )

3. Stosunek sprzeda

y danego przedsi

biorstwa do sprzeda

y najwi

kszego konkurenta

STOPA WZROSTU RYNKU

Okre

lana jest przy wykorzystaniu jednego z nast

puj

cych wska

ników:

1. Przeci

tny roczny wzrost sprzeda

y na danym rynku w cenach stałych;

2. Przeci

tny roczny wzrost sprzeda

y na danym rynku w cenach bie

Ŝą

cych;

3. Prognoz

redniego wzrostu sprzeda

y w nast

pnych latach

Zastosowanie Modelu BCG

1. Model przydatny jest do okre

lenia kierunków inwestycyjnych firmy i skupi

swoj

uwag

na przepływach finansowych przedsi

biorstwa.

2. Zrównowa

ony portfel cechuje si

zbilansowanymi przepływami finansowymi

pomi

dzy strategicznymi jednostkami gospodarczymi.

3. Z rozwojowego punktu widzenia wa

ne jest popieranie takich działalno

ci, które

wykazuj

silny wzrost, w tym działalno

ci wykazuj

cych perspektyw

przekształcenia si

w Gwiazdy.

4. Z punktu widzenia równowagi finansowej wa

ne jest posiadanie SJG/produktów

generuj

cych gotówk

oraz wykorzystania jej do rozwoju firmy.

Cztery strategie normatywne

• skupienie si

na wyspecjalizowanym segmencie rynku, zdobycie dominacji i

obrona pozycji ( to increase market share )
• utrzymanie dotychczasowego udziału w rynku ( to hold market share )

• minimalizowanie kosztów w celu maksymalizowania zysku ( to harvest )

• wycofanie si

z danego typu działalno

ci ( to divest )

Model BCG- prezentacja graficzna

Gwiazdy

Wysoka rentowno

ść

e potrzeby finansowe

Dojne krowy

Wysoka rentowno

ść

Małe potrzeby finansowe

Psy

Niska rentowno

ść

Małe potrzeby finansowe

Znaki zapytania

Niska rentowno

ść

e potrzeby finansowe

małe

10%

Tempo

Wzrostu

rynku

mały

Relatywny udział w rynku

Ograniczenia Modelu BCG

Głównym ograniczeniem jest fakt, i

nie jest on zbytnio pomocny w formułowaniu strategii.

Posuni

cia typu: inwestuj, sprzedaj, zmie

w gwiazd

, itp. Nie maj

wystarczaj

cego

przeło

enia na konkretne działania strategiczne kadry kierowniczej.

Model najlepiej sprawdza si

w diagnozowaniu portfeli, których strategiczne jednostki

gospodarcze produkuj

towary dla masowego odbiorcy, konkuruj

na prostych,

nieskomplikowanych rynkach ( daj

cych si

łatwo zdefiniowa

), gdzie konkurencja

sprowadza si

do przewodnictwa kosztowego ( cenowego ), a udział w rynku jest

kluczowym czynnikiem sukcesu.

Główne wady modelu BCG

2. Wzrost rynku i udział w rynku tłumacz

tylko 10% zmian cash- flow, wyst

puj

inne

zamienne, które ł

cznie maj

o wiele wi

ksze znaczenie [ Kreikebaum 1996 ]

3. Model nie ma zastosowania, gdy poszczególne strategiczne jednostki gospodarcze
korzystaj

ze wspólnej infrastruktury, s

od siebie zale

ne [ Rue, Holland ]

4. Definicja rynku( a w konsekwencji udział w rynku ) dla produktów danej SJG jest
rozmyta [ Sagev 1995 ]. Powoduje to,

e małe zmiany w definicji rynku moja by

przyczyn

znacz

cych zmian w okre

leniu udziału w rynku danego produktu, a co za

tym idzie jego pozycji strategicznej.

1.Udział w rynku jest silnie skorelowany z rentowno

sprzeda

y ( ROS ), natomiast w

mniejszym stopniu, ni

to zakładał model BCG ze stop

zwrotu z inwestycji ( ROI )

[ Buzzell, Gale- PIMS ]

5. Dynamika rynku jest tylko jednym z czynników wpływaj

cych na atrakcyjno

ść

rynku.

Pozostałe czynniki nie s

brane pod uwag

, co powoduje uproszczenie rzeczywisto

ci.

[ Hofer, Schendler ]

6. Na tle innych czynników, waga jaka przypisuje si

udziałowi w rynku, jako czynnikowi

decyduj

cemu o przepływach finansowych, zyskach i przewadze strategicznej jest

dalece przesadzona. Inne, wa

ne czynniki wpływaj

ce na pozycj

konkurencyjn

firmy

ignorowane. [ Ansoff, McDonell 1990 ]

7. Efekt krzywej do

wiadcze

jest wykorzystywany coraz cz

ęś

ciej do opisu zjawisk

nie maj

cych nic wspólnego z typem rynku, którego on dotyczy ( high- volume

market). Wielu badaczy bezkrytycznie stosuje wnioski wynikaj

ce z krzywej

wiadcze

na wszelkich rynkach.

8. Model BCG ignoruje strategie nisz rynkowych. Firmy charakteryzuj

ce si

małymi

udziałami w rynku maj

zgoła inn

struktur

kosztów, ni

firmy maj

ce du

y udział w

rynku, ze wzgl

du na odmienn

technologi

. Mog

one realizowa

mar

Ŝę

zysku wy

ich dominuj

cy konkurent. [ Abell, Hammond 1979 ]

9. Model BCG mo

e prowadzi

do ignorowania nowych innowacyjnych produktów, które

zostały wprowadzone na rynek. Z definicji takie produkty znajduj

zwykle w pozycji

znaku zapytania lub kuli u nogi

10. Wyniki projektu PIMS wykazały,

e w 59% badanych produktów, znajduj

cych si

w pozycji kuli u nogi i 54% w pozycji znaku zapytania generowało dodatnie przepływy
finansowe, a w 26% produktów znajduj

cych si

w pozycji dojnej krowy i 28% gwiazd

generowało ujemne przepływy finansowe.

Główne wady modelu BCG