plik

Podstawowe pojęcia

Zarządzanie zasobami ludzkimi

w organizacji opartej na wiedzy

Architektura zasobów ludzkich

w organizacji zarządzającej

wiedzą – ujęcie modelowe

Główne elementy architektury

zasobów ludzkich w organizacji

zarządzającej wiedzą

Pozyskiwanie pracowników w organizacji

opartej na wiedzy

Motywowanie pracowników w procesie

zarządzania wiedzą

Rozwój pracowników wiedzy

Studium przypadku

Szkolenia w ComputerLandzie

Bibliografia

Book 2.indb 356

2008-04-16 12:25:46



357

ROZDZIAŁ

Podstawowe pojęcia

Architektura zasobów

wewnętrznakompozycjaelementów(funkcji,podmiotów

ludzkich

inarzędzizarządzaniazasobamiludzkimi),zktórych

każdydotyczyzatrudnionychworganizacjipracowników.

Gospodarka oparta

gospodarka,wktórejwiedzajesttworzona,przyswajana,

na wiedzy

przekazywanaiwykorzystywanabardziejefektywnie

przezprzedsiębiorstwa,organizacje,osobyfizyczne

ispołeczności,sprzyjającszybszemurozwojowi

gospodarczemuispołecznemu.

Kontraktowanie

modelarchitekturyzasobówludzkichstosowanywobec

kapitału ludzkiego

pracowników,którychwiedzajestogólnaimaograniczoną

wartośćstrategicznądlaprzedsiębiorstwa(tzw.wiedza

publiczna).Akcentującytakieformyzatrudniania,jak

pracaczasowa,leasingpracowniczyitp.

Kreowanie aliansów

modelarchitekturyzasobówludzkichstosowanywobec

w obszarze kapitału

pracowników,którychwiedzazpunktuwidzeniaorganizacji

ludzkiego

jestunikatowawpewiensposób,alebezpośrednionie

odgrywaznaczącejroliwtworzeniuwartościdlaklienta.

Budowaniekapitałuodbywasięprzezzawieraniealiansów

umożliwiającychkorzystaniezwiedzypartnera

(przenoszeniewiedzy)orazefektusynergii.

Nabywanie kapitału

modelarchitekturyzasobówludzkichstosowanywobec

ludzkiego

pracownikówcharakteryzującychsiędużympotencjałem

wnoszeniawartościdoorganizacji,mimoiżposiadaneprzez

nichumiejętnościsąłatwedoprzenoszenia(niesąunikalne).

Charakteryzujesiękupowaniemnarynkukapitału

ludzkiego,któryniewymagarozwojuiprzyszłychinwestycji.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Book 2.indb 357

2008-04-16 12:25:46



358

Rozwijanie kapitału

modelarchitekturyzasobówludzkichstosowanywobec

ludzkiego

pracowników,którychumiejętnościsązarównounikalne,

jakiwartościowe(tzw.pracownicywiedzy).Budowa

kapitałuludzkiegopoleganautrzymywaniuirozwijaniu

pracowników.

Unikalność kapitału

kluczowa(strategiczna)cechakapitałuludzkiego

ludzkiego

zperspektywybudowaniaprzewagikonkurencyjnej,

określanastopniemtrudnościwskopiowaniuczy

naśladowaniuzasobówlubumiejętnościprzezinną

organizację.

Wartość kapitału

kluczowa(strategiczna)cechakapitałuludzkiego

ludzkiego

zperspektywybudowaniaprzewagikonkurencyjnej,

określanastopniemprzydatnościtegokapitałuwrealizacji

strategii,poprawiającejwydajnośćiefektywność

przedsiębiorstwa,wspierającejwykorzystywanie

pojawiającychsięrynkowychszansi/lubneutralizowanie

potencjalnychzagrożeń.

Zarządzanie wiedzą

koncepcja(strategicznego)zarządzaniaprzedsiębiorstwem,

akcentującarolękapitałuludzkiego(wiedzyiumiejętności)

wbudowaniutrwałejprzewagikonkurencyjnej.

Zarządzanie zasobami

koncepcjazarządzaniawobrębierealizacjifunkcji

ludzkimi

personalnejprzedsiębiorstwa,traktującakapitałludzki

jakoaktywafirmyiźródłokonkurencyjności.

1. Zarządzanie zasobami ludzkimi

w organizacji opartej na wiedzy

Zarządzaniewiedzą(ang.Knowledge Management)jestobecnienowym

wyzwaniemdlazarządzającychzasobamiludzkimikreatoróworazsolidnych
realizatorów – rzemieślników polityki personalnej przedsiębiorstwa. Między
zarządzaniem wiedzą a zarządzaniem zasobami ludzkimi (ang. Human Re-
sources Management

),pojawiasięcorazwięcejwspólnychobszarów.Można

wręcz mówić o tendencji wykorzystywania technik zarządzania wiedzą do
wspieraniadziałańzwiązanychzzatrudnianiemizatrzymywaniempersone-
luworganizacji,jakrównieżpozyskiwaniemirozpowszechnianiemwiedzy
ukrytejworganizacji(Roberts-Witt,2003:4).Wliteraturzeprzedmiotu,moż-
nasięspotkaćzestwierdzeniami,któretraktujązarządzaniewiedząniejako
cośnowego,czyteżodrębnego,leczjakonową(rozwiniętą)formęzarządza-
niazasobamiludzkimi(Yahya,Got,2002:460).Przytympodejściuwspółczes-

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji opartej na wiedzy

Book 2.indb 358

2008-04-16 12:25:46



359

ROZDZIAŁ

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

nezarządzaniezasobamiludzkimimiałobyjedynieodgrywaćrolęmechani-
zmuwspomagającegoludzkieinterakcjeizachodzącemiędzyludźmiprocesy
współpracy za pomocą nowoczesnych narzędzi informatycznych. Wówczas
to,zarządzanieludźminależałobyrozpatrywaćwkategoriachstrategicznego
zarządzaniazasobamiludzkimi,skupionegozwłaszczanapozyskiwaniu,or-
ganizowaniuimotywowaniutychżezasobów(Armstrong,2000:576–593).

Większośćpodejmowanychprzezprzedsiębiorstwainicjatywzzakresu

zarządzaniawiedzą,czyteżwdrażanychprogramówzarządzaniawiedząjest
inspirowaneprzezkomórkizarządzaniazasobamiludzkimi.Komórkiteza-
czynająpełnićnowerole:

ściślejwspółdziałajązkierownictwemróżnychszczeblizarządzania,

pełnią funkcję inspiratora, projektanta różnego rodzaju rozwiązań

zzakresuzarządzaniazasobamiludzkimi,

pełniąrolękonsultanta,doradcydlawszystkichpracowników(Bor-

kowska,2002:26).

Ponadtokomórkizarządzaniazasobamiludzkimimajądużeznaczenie

w zakresie wspierania strategii służącej wdrażaniu programów zarządzania
wiedzą(Soliman,Spooner,1999:341).Wsparcietodotyczyzazwyczaj:

tworzeniazespołówzarządzaniawiedzą,

inicjowaniaprogramówzarządzaniawiedzą,

ustalaniaregułizasadzarządzaniawiedzą,

aktualizowaniaprogramówzarządzaniawiedzą.

Wspomaganie, o którym mowa, może polegać na przykładaniu więk-

szejstaranności(profesjonalizacji)wrealizacjiprocesurekrutacjiiselekcji,
rozwoju, motywowania, nagradzania i premiowania pracowników, planów
ichsukcesji,atakżeadekwatnejfilozofiizarządzania,czykontroli(Soliman,
Spooner,1999:343).

Opróczwymienionych,głównymzadaniemkomórekzarządzaniazasoba-

miludzkimijestdokonywaniepomiaruwiedzy(mapowaniewiedzy,określa-
nielukwiedzy),tworzenieirozpowszechnianiewiedzywramachorganizacji,
zachęcaniepracownikówdoużywaniawiedzyzgromadzonejwprzedsiębior-
stwieimonitorowanieczęstotliwościwykorzystywaniabazwiedzy(Soliman,
Spooner,1999:337–345).Zarządzaniezasobamiludzkimipowinnouwzględ-
niaćnastępująceobszaryzwiązanezzarządzaniemwiedzą:

nadawaniewspólnegokierunkudlazarządzaniawiedząipodstawo-

wejdziałalnościbiznesowejprzedsiębiorstwa,

identyfikacjękorzyścizefektywnegozarządzaniawiedzą,

wybieraniewłaściwychprogramówzarządzaniawiedzą,

wdrażaniestrategiizarządzaniawiedzą,

Book 2.indb 359

2008-04-16 12:25:46



360

kreowanie środowiska wspierającego wdrażanie programów zarzą-

dzaniawiedzą(odpowiedniklimat),

stosowanieinformatycznychtechnologiiwspierającychprogramyza-

rządzaniawiedzą,

tworzeniepracowniczychzespołówzarządzaniawiedzą,

kreowanieprzywództwawobszarzezarządzaniawiedzą.

Współzależnościzachodzącemiędzyzarządzaniemzasobamiludzkimi

a zarządzaniem wiedzą w przedsiębiorstwie są złożone. Jeśli zarządzanie
wiedzą jest traktowane jako długoterminowa strategia organizacji, to wów-
czaspraktycyodzarządzaniazasobamiludzkimimogąodgrywaćważnąrolę
wbudowaniuiumacnianiupołączeńmiędzyogólnąstrategiąprzedsiębior-
stwa,strategiązarządzaniawiedząistrategiązarządzaniazasobamiludzkimi.
Sprzężeniezesobąstrategiizarządzaniawiedząizarządzaniazasobamiludz-
kimizregułyprzyczyniasiędopodniesieniajakościpodejmowanychprzez
organizacjędziałań,cowkonsekwencjiowocujepodwyższonąsprawnością
całegoprzedsiębiorstwaijegoosiągnięć(Gloet,Berrell,2003:83–84).

Jak wspomniano wcześniej, działania komórek zarządzania zasobami

ludzkimimająwspieraćpodejmowanewprzedsiębiorstwieinicjatywyzarzą-
dzaniawiedzą.Jednakbyzapewnićwysokąwydajnośćtychdziałańniezbęd-
nejest(Dale,Cooper,1992:83–84):

wsparcieinicjatywzarządzaniawiedzązestronykierownictwafirmy,

odpowiedniakulturaorganizacyjna,

planowanieistrukturaorganizacyjna,

edukacjaiszkolenia,

pomiarosiąganychwynikówpracy,

zaangażowanieuczestnikóworganizacji.

Wsparciekierownictwa,októrymbyłamowa,jestniezbędne,gdyżdecy-

zjepochodzącezwyższegoszczeblazarządzaniawywierajądużywpływna
członkóworganizacji.Wsparciedziałańztakwysokiegopoziomudecyduje
niejednokrotnieoichpowodzeniuirezultatach.Kierownictwo,któredostrze-
gazachodzącemiędzyzarządzaniemwiedząizarządzaniemzasobamiludz-
kimirelacje,świadomejestwartościwiedzyukrytej,wartościsiłyczynnika
ludzkiegoiwagizarządzaniatymczynnikiem.Wsparcieinicjatywzarządza-
niawiedzązestronykierownictwafirmynieoznaczazaangażowaniajedynie
najwyższejrangidyrektorów.Takąsamąpostawąpowinnicharakteryzować
siętakżekierownicyśredniegoszczeblazarządzania,gdyżtowłaśnieoniod-
powiedzialnisązaprzenoszenietychżeideiwgłąborganizacji.

Zdaniem Ikujro Nonaki i Hirotaka Takeuchiego kierownicy średniego

szczebla (często nazywani inżynierami wiedzy) niejednokrotnie odgrywa-

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji opartej na wiedzy

Book 2.indb 360

2008-04-16 12:25:46



361

ROZDZIAŁ

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

jąwręcznajważniejsząizdecydowaniekorzystnąrolęwprzedsiębiorstwie.
Chcąc wykorzystać tę rolę, należy przyjąć do realizacji model zarządzania
„środek–góra–dół”,któryichzdaniemjestnajlepszywśródpozostałychspo-
sobówzarządzaniawprzedsiębiorstwiezarządzającymwiedzą.Jesttomo-
delsprzyjającyprzedewszystkimtworzeniuorganizacyjnejwiedzy.Opisując
rolę kierowników średniego szczebla, można użyć metafory strategicznego
węzłalubmostu,któraidealnieoddajespecyfikęodgrywanejroli.„Działają
jak‘most’rozpiętypomiędzydalekosiężnymiideałami,pojawiającymisięna
szczycie, a często pełną chaosu codziennością szeregowych pracowników”
(Nonaka,Takeuchi,2000:160).Modeltendobitniepodkreślarolękierowni-
ctwaśredniegoszczeblazarządzania.Wagategoszczeblazarządzania,polega
natym,żekierownicypodejmująpróbyrozwiązywaniasprzecznościpojawia-
jącychsięmiędzytym,cokadranajwyższamanadziejęosiągnąć,atym,co
faktycznieosiągnąćmożna.

Zarządzanie wiedzą wymaga zmiany roli kierownictwa naczelnego

i kierowników liniowych z reaktywnej na proaktywną w obszarze uczenia
(ang.mentoring, coaching), tworzenia świadomości biznesowej pracowni-
ków, budowania kultury organizacyjnej sprzyjającej dzieleniu się wiedzą
worganizacji,atakżekreowaniawartościcennychdlaklientów,pracowników
iakcjonariuszy.Zkoleispecjaliścids.zarządzaniazasobamiludzkimiobok
róltradycyjnych,powinnipełnićroleinspiratorówwobszarzepozyskiwania
i tworzenia wiedzy oraz kreatorów zmian. Komórka zarządzania zasobami
ludzkimi,zwłaszczanapoziomiecentralidużegoprzedsiębiorstwa,powinna
staćsiępartnerembiznesowymzarządu,zorientowanymnatworzenieiwdra-
żaniestrategiipersonalnej,nowychmetodinarzędzizarządzaniazasobami
ludzkimiuwzględniającychszacowaniewartościkapitałuludzkiegofirmy.

Jedne z większych problemów towarzyszących wdrażaniu zarządzania

wiedząpojawiająsię w zakresie dzieleniasię posiadanąwiedzą/informacją
zinnymipracownikami,atakżewzakresiewykorzystywaniawiedzywprak-
tyce(czytopochodzącejodinnychosób,czyteżdostępnejwbazachdanych).
Dlatego też, niezmiernie ważne jest osiągnięcie wzajemnego zaufania pra-
cownikóworazwypracowaniekultury,którarozpoznawałabywiedzęukrytą
izachęcałaludzidodzieleniasięnią.Kulturaorganizacyjna,powinnaprzede
wszystkimsprzyjaćciągłemuuczeniusię,dzieleniusięwiedzą,atakżesprzy-
jaćpracyzespołowej.Takieaspektykulturypozwalajągenerowaćworgani-
zacji wartość dodaną z pracowników, traktowanych jako agentów ciągłego
postępu(Dale,Cooper,1992:85).

Kolejnyelementzarządzaniazasobamiludzkimiwspierającyzarządza-

nie wiedzą to systematyczne planowanie i struktura organizacji, sprzyjają-
ce odpowiedniemu rozmieszczeniu zasobów przedsiębiorstwa, rozwijające

Book 2.indb 361

2008-04-16 12:25:46



362

zaangażowanie pracowników i zachęcające ich do uczestnictwa w inicjaty-
wach zarządzania wiedzą. Struktura powinna ponadto umożliwiać budowę
formalnych i nieformalnych kanałów komunikacji, służących do wymiany
doświadczeń między pracownikami. Wartość pracowników, poszukujących
rozwiązańdanychproblemówzapomocątakichkanałów,znaczniewzrasta
worganizacjachwdrażającychzarządzaniewiedzą.Takie„miękkieśrodowi-
sko” sprzyja rozwijaniu strategii ukierunkowanej na pozyskiwanie wiedzy
ukrytejpracowników(Dale,Cooper,1992:85).

Nastepnymelementemzzakresuzarządzaniazasobamiludzkimi,wspie-

rającymzarządzaniewiedzą,jestrozwójpracowników.Dużeznaczenieprzy-
pisujesiędziałaniomzwiązanymzedukacjąiszkoleniamipracownikówfir-
my.BarrieDaleiGaryCooperzalecają,byszkoleniaskupiałysięmniejna
samychsystemachinarzędziach,abardziejnaludziachiprocesach,byłyzo-
rientowanewkierunkuuczeniasiępracowników,wspierałyrozwójstruktur
opartychnapracyzespołowejorazdzieleniesięwiedząijejrozpowszechnia-
nie.Elementtenjestściślezwiązanyzrozwijaniemiutrzymywaniemkultury
organizacyjnej,wspierającejprocesyuczeniasięworganizacji.

Jakwewszystkichdziałaniachorganizacyjnych,takiwdziałaniachzwią-

zanychzzarządzaniemwiedząistotnemiejscezajmujepomiarosiągniętych
wyników.Wzwiązkuztymwszystkieuzyskanewzakresiezarządzaniawie-
dząkorzyścipowinnybyćmierzonezapomocąjakościowychi(wmiaręmoż-
liwości)ilościowychparametrów.

Uzyskanieprzezorganizacjędobrychwynikówwzakresiewdrażanych

inicjatywzarządzaniawiedząwymagapozyskaniazainteresowania,akceptacji
izaangażowaniawpodejmowanedziałaniawszystkichpracownikówprzed-
siębiorstwa, pochodzących ze wszystkich jego poziomów. Zdaniem Megan
SantosusiJonSurmaczkluczowywtymzakresiestajesięsystemmotywacji
istosownysystemwynagradzania.Jednakprzywdrażaniuprogramumoty-
wującegoludzidouczestnictwawtegotypuzarządzaniu,możepojawićsię
niebezpieczeństwo,żepracownicybędąuczestniczyćwtychżeinicjatywach
wyłączniedlaczerpaniakorzyściwypływającychzprogramumotywacyjne-
go(nagrodyitp.)bezprzywiązywaniawiększejwagidojakościwnoszonego
przezsiebiewkładu(informacji,wiedzyitp.).Programtenpowinienbyćtak
skonstruowany,abysamouczestnictwowzarządzaniuwiedząbyłotraktowa-
nejakowyróżnienie(Santosus,Surmacz,2001).Jesttonowe,kolejnewyzwa-
niestojąceprzedpraktykamizarządzaniazasobamiludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji opartej na wiedzy

Book 2.indb 362

2008-04-16 12:25:46



363

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

ROZDZIAŁ

2. Architektura zasobów ludzkich

w organizacji zarządzającej wiedzą

– ujęcie modelowe

Wmodeluarchitekturyzasobówludzkich(ang.Human Resources Archi-

tecture

), wybór formy pozyskiwania kapitału ludzkiego zależy zarówno od

strategicznych, jak i kosztowo-korzyściowych czynników. Zdaniem Davida
LepakaiScottaSnelladecyzjedotyczącewyboruwłaściwejformypozyskiwa-
niakapitałuludzkiegopowinnybyćopartenapotencjaletworzeniawartości
zróżnychumiejętnościpracowników,jakrównieżnaunikalnościtychumie-
jętnościdlaposzczególnychorganizacji.

O wartości zasobów można mówić wtedy, gdy umożliwiają przedsię-

biorstwu realizację strategii poprawiającej wydajność i efektywność przed-
siębiorstwa, wspierającej wykorzystywanie pojawiających się rynkowych
szansi/lubneutralizującejpotencjalnezagrożenia.Wartośćkapitałuludzkie-
go(ang.Value of Human Capital),powinnabyćrozpatrywanawkontekście
zdolnościorganizacjidorozwiązywaniadylematówstrategicznych(Wawrzy-
niak,2001:59).Wartośćzasobówizdolnościpracownikówsąpodstawowym,
wewnętrznymźródłemprzewagikonkurencyjnejprzedsiębiorstwa(Barney,
1999:131).Pracownicymogądodawaćwartośćdoorganizacji,jeślipotrafią
przyczyniaćsiędoobniżaniajejkosztówlubdostarczaniawiększychkorzyści
dlaklientów.Wartość,októrejmowa,wpływabezpośrednionawynikieko-
nomiczneprzedsiębiorstwa,akryteriumwartościpowinnobyćjednązklu-
czowych determinant decyzji związanych z wyborem formy pozyskiwania
zasobówludzkich(Lepak,Snell,1999:35).

Wykorzystywaniepracownikówprzyrealizacjitrudnych,nowychpro-

jektów,wymagazwykleodnichwięcejwiedzyukrytejispecjalistycznych
umiejętności,niżprzywykonywaniuprostych,powtarzalnych,codziennych
zadań.Zwłaszczatakiedziałania,jakpracaopartanazespołachpracowni-
czychiunikalneproceduryoperacyjne,któreprowadządopodniesieniaspo-
łecznejzłożonościirozwijaniawiedzyukrytej,przyczyniająsiędowzrostu
stopniaunikalnościkapitałuludzkiego(ang.Uniqueness of Human Capital)
przedsiębiorstwa.Umiejętnościunikalnewymagająspecyficznychprocesów
uczeniasię,stającsięjednocześniebardzotrudnymidopozyskanianaot-
wartym rynku pracy. Stopień unikalności zasobów, bezpośrednio wpływa
na ich potencjał budowania przewagi konkurencyjnej (Wright, McMahan,
1992:295–320).

Book 2.indb 363

2008-04-16 12:25:46



364

Jeślizasobylubumiejętnościniemogąbyćskopiowane,czynaśladowa-

neprzezinnąorganizację,stająsięwówczaspotencjalnymźródłemprzewagi
konkurencyjnej.Przedsiębiorstwomożerozwijaćtrwałąprzewagękonkuren-
cyjnątylkoprzeztworzeniewartości,którajestjednocześnierzadkaitrudna
donaśladowaniaprzezkonkurencję(Becker,Gerhart,1996:781).Zpowodu
dużegoznaczeniategorodzajukapitałuludzkiegoLepakiSnellsugerująjego
rozwójwewnętrzny(wramachprzedsiębiorstwa).

Podsumowując,wartośćiunikalnośćkapitałuludzkiegofunkcjonująjako

strategicznedeterminantyalternatywnychformzatrudnienia.Zestawiającte
wymiaryzesobą,LepakiSnellwyprowadziliczteropolowąarchitekturęzaso-
bówludzkich(por.rys.10.1)(Lepak,Snell,1999:36).

Model 1. Rozwijanie kapitału ludzkiego
(ang. Human Resources Internal Development)
Modeltenobejmujepracowników,którychumiejętnościsązarównouni-

kalne,jakiwartościowe.Sątozazwyczajosoby,któremożnabynazwaćpra-
cownikami wiedzy, czyli „ludźmi, którzy tworzą wartość używając do tego
bardziejswoichgłówniżrąk”(Lepak,Snell,2002:5–6).Mającdowyborukil-
kaalternatywnychźródełpozyskiwaniapracownikówztakimiumiejętnościa-

Rysunek 10.1.
Architektura
zasobów ludzkich

Źródło: Lepak, Snell,

1999: 37.

Architektura zasobów ludzkich w organizacji zarządzającej wiedzą…

Book 2.indb 364

2008-04-16 12:25:47



365

ROZDZIAŁ

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

mi,autorzykoncepcjisugerujązastosowaćmodelutrzymywaniairozwijania
wewnętrznegokapitałuludzkiego.

Modeltencharakteryzujesiędużymiinwestycjamiwrozwójunikalnych

dlaorganizacjiumiejętności(intensywneszkolenia).Dbającoustawicznyroz-
wójpracowników,przedsiębiorstwamogąsponsorowaćrozwójkarieryoraz
doskonalićprogramymentorskie,abyzachęcaćpracownikówdobudowania
zasobówspecyficznejwiedzy,którajestbardziejcennadlategoprzedsiębior-
stwa niż dla konkurentów. Dodatkowo organizacje mogą wdrażać systemy
motywacyjne,zachęcającedouczeniasięwewłasnymzakresie,nabywania
umiejętności i dzielenia się informacją w ramach zespołów pracowniczych
poto,byskłaniaćpracownikówdorozwojuibiegłegoopanowaniaspecyficz-
nychdlaprzedsiębiorstwakompetencji.Natomiastwceluupewnieniasię,że
pracownicyotrzymująużytecznąinformacjęzwrotnąouzyskiwanychprzez
siebiewynikach,zastosowanebyćpowinnyprorozwojowesystemyocenpra-
cowniczych.

Model 2. Nabywanie kapitału ludzkiego
(ang. Human Resources Acquisition)
Umiejętnościpracownikówwtymmodelumajądużąwartośćdlaprzed-

siębiorstwa,jednakniesątoumiejętnościunikalne.Modeldotyczyosób,któ-
recharakteryzująsiędużympotencjałemwnoszeniawartościdoorganizacji,
mimoiżposiadaneprzeznichumiejętnościsąłatwedoprzenoszenia(Lepak,
Snell,2002:517–543).Jeśliumiejętnościzatrudnionychworganizacjipracow-
nikówniesąunikatowe,czyspecyficznedlaprzedsiębiorstwa,toinwestowa-
niewwewnętrznyrozwójkapitałuludzkiegomożeokazaćsięniezwracającą
sięinwestycją(Lepak,Snell,1999:38).

Realizacjategomodeluodbywasięprzez„kupowanienarynku”kapitału

ludzkiego,któryniewymagaprzyszłychinwestycji.Umożliwiaonorganiza-
cjomczerpaniekorzyścizcennychumiejętności,którebyłyrozwijanegdzie
indziej. Dobieranie uzdolnionego personelu bezpośrednio z rynku może
także pozwolić przedsiębiorstwom na uzyskanie poważnych oszczędności
w wydatkach rozwojowych (Von Hippel, Mangum, Greenberger, Heneman,
Skoglind,1997:94).

Wmodelutymwiększynaciskpołożonyjestnarekrutacjęiselekcję,co

dajewiększąpewność,żedoorganizacjiprzyjmowanisąwłaściwiludzie.

Model 3. Kontraktowanie kapitału ludzkiego
(ang. Human Capital Contracting)
Modeltenzawierakapitałludzki,któregowiedzajestogólnaimaogra-

niczoną wartość strategiczną. Jest ona swego rodzaju wiedzą publiczną,

Book 2.indb 365

2008-04-16 12:25:47



366

ucieleśnionąwumiejętnościachłatwychdozakupienianaotwartymrynku
pracy(traktowanychjakotowar).Ograniczonaunikalnośćtychumiejętności
zniechęcaprzedsiębiorstwadoinwestowaniaznacznychzasobówwrozwój
tegopersonelu.Istniejewielealternatywnychźródełpozyskiwaniatychumie-
jętności,aorganizacjemogąwybraćspośródnichtakie,którepozwoląimna
obniżeniekosztówzatrudnienia(np.zewnętrznekontraktowaniepersonelu)
(Lepak,Snell,1999:39).

Organizacjesąwstaniekontraktowaćpracębezzagrożeniaswojejpozy-

cjikonkurencyjnej.Wmodelutymdominujątakieformyzatrudniania,jak
praca czasowa, leasing pracowniczy itp. Działania pomocnicze organizacji,
które nie są jej kluczowym procesem biznesowym, np. prace biurowe, ad-
ministracjanieruchomościami,utrzymanieruchusąprzezprzedsiębiorstwa
corazczęściejwydzielanenazewnątrzbeznarażaniaswojejpozycjikonku-
rencyjnej.

Wykorzystywaniewprocesieorganizacjipracypracownikówzewnętrz-

nych,umożliwiaprzedsiębiorstwomredukcjękosztówogólnychizachowanie
znacznegostopniaelastycznościzatrudnienia.Dajetomożliwośćskoncentro-
waniawydatkówrozwojowychnatychumiejętnościachpracowników,które
mogąprzyczynićsiędowzrostufirmowejprzewagikonkurencyjnej.Innymi
słowy,outsourcingużywanyrozważnie,umożliwiaorganizacjipodniesienie
jejpotencjałuprzezskupianiezasobównaczynnościach,któreprzynosząjej
wysokąwartośćdodaną.

Przyszerokimzastosowaniukontraktowaniapracy,działalnośćkomórek

personalnychpowinnakoncentrowaćsięnazabezpieczaniupodporządkowa-
niaprzedsiębiorstwukontraktowanegopersonelu.Odbywasiętozazwyczaj
przezmanipulowanieokresamiiwarunkamikontraktówpozyskiwanychpra-
cowników,egzekwowanieprzestrzeganiaobecniepanującychwprzedsiębior-
stwiezasad,regulacjiistandardów.

Organizacje,którepozyskująkapitałludzkizapomocąkontraktowania

pracowników z zewnętrznego rynku pracy, rzadziej podejmują inwestycje
wszkoleniairozwój.Jeślijednakorganizacjaprzeprowadzajakieśszkolenia
skierowane do tych pracowników, to skupiają się one najczęściej na takich
kwestiach,jakpolitykaprzedsiębiorstwaorazstosowanewnimsystemyipro-
cedurydziałania(Lepak,Snell,1999:40).

Stosowanywprzedsiębiorstwiesystemokresowychocenpracowniczych

orazsystemnagródpowinienbyćściślepowiązanyzefektamipracyiskupiać
sięnarealizacjinakazanychprocedur.

Architektura zasobów ludzkich w organizacji zarządzającej wiedzą…

Book 2.indb 366

2008-04-16 12:25:47



367

ROZDZIAŁ

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Model 4. Kreowanie aliansów kapitału ludzkiego
(ang. Human Resources Alliances)
Model czwarty zawiera kapitał ludzki, który jest unikatowy w pewien

sposób,alebezpośrednionieodgrywaznaczącejroliwtworzeniuwartości
dlaklienta.Zfaktuposiadaniapersoneluoograniczonympotencjaletworze-
niawartości,przedsiębiorstwomożeuzyskaćjedynieminimalnekorzyści.

Wiedzaiumiejętnościbędącewposiadaniutegorodzajukapitałuludz-

kiegosąmniejskodyfikowaneitrudniejszewprzenoszeniuniżumiejętności
ogólne.Niemniejjednaksąoneszerzejdostępneniżumiejętnościspecyficz-
nedlaprzedsiębiorstwa.Dlategoteżorganizacjepowinnyrównocześnieko-
rzystaćzzewnętrznychiwewnętrznychźródełpozyskiwaniapotrzebnychim
kwalifikacji/umiejętności.

Termin alians jest tutaj użyty w odniesieniu do zewnętrznych relacji

(związków/stosunków)międzypartnerami,zktórychkażdypracujenarzecz
wspólniedzielonychwyników(Romanowska,1997).Aliansoznaczatworze-
niezasobu,którygenerujewartośćjedynieprzezpołączonywysiłekdwóch
lub większej liczby stron współpracujących ze sobą. Dzięki zawiązywaniu
aliansówstronymogąsięwzajemniewzbogacać,korzystajączwyspecjalizo-
wanejwiedzypartnera–generowaniakorzyściz(czyjegoś)kapitałuludzkie-
go,jakrównieżprzenoszeniawiedzy–bezponoszeniaogromnychkosztów
wewnętrznegorozwojuizatrudnianiategorodzajuspecjalistów.Wtejsytua-
cjikomórkizarządzaniazasobamiludzkimipodejmujądodatkowedziałania
mającenaceluzachęcanieinagradzaniekooperacjiidzieleniasięinforma-
cją.Zamiastinwestowaniawjednostki,tenrodzajkonfiguracjizasobówludz-
kichdążydoinwestowaniawpartnerstwoijegoefektywnefunkcjonowanie.
W tym kontekście, jeśli przedsiębiorstwo w ogóle organizuje szkolenia, są
one poświęcone najczęściej takim zagadnieniom, jak budowanie zespołu,
przełamywaniebarierwspółpracy,technikidzieleniasięwiedzą,technikiko-
munikacjiitp.

Wceluułatwieniadzieleniasięinformacjąiprzenoszeniawiedzy–ko-

niecznych dla wspólnego podejmowania decyzji i zapewnienia produktyw-
ności–przedsiębiorstwamogąwdrażaćodpowiedniemechanizmykomuni-
kacji, programy wymiany pracowników, rotacje pracy, stosunki mentorskie
itp.(Nonaka,Takeuchi,2000).Mogątakżeużywaćnagródgrupowychoraz
technikinarzędziocenypracyzespołowej.

Book 2.indb 367

2008-04-16 12:25:47



368

3. Główne elementy architektury

zasobów ludzkich w organizacji

zarządzającej wiedzą

3.1. Pozyskiwanie pracowników w organizacji

opartej na wiedzy

Pozyskiwaniepracownikówjestpodstawowymelementemarchitektury

zasobówludzkich,ważnymzpunktuwidzeniazarządzaniawiedzą.Jestto
tenetapdziałań,odktóregozależypowodzeniecałegoprocesutegotypuza-
rządzania. Podczas selekcji należy zwrócić uwagę, czy kandydat ma odpo-
wiednie,sprzyjającezarządzaniuwiedzącechyosobowości.Dopożądanych
cechzaliczyćmożnaprzykładowo:

zaufanieiotwartośćumysłu(ułatwiająceprocesdzieleniasięwiedzą

–łatwośćprzekazywaniawiedzyorazwykorzystywaniawiedzydo-
stępnej),

innowacyjność,

kreatywność,

skłonnośćdopodejmowaniaryzykaiprzejmowaniaodpowiedzialno-

ści(wspomagaprocestworzeniawiedzy),

nastawienienanieustannyrozwójwłasny(pozyskiwanieitworzenie

wiedzy),

umiejętnośćwspółpracy,

nastawienienazespołoweosiąganiecelów,

koleżeńskość,

szacunek.

Posiadanieprzezpersonelwymienionychcechosobowościowychułatwia

wykreowaniewfirmiestosownejkulturyorganizacyjnejiklimatuotwartego
nadzieleniesięwiedzą.

JakwynikazbadańDelphyGroup,towłaśniekulturaorazpowiązanie

strategii zarządzania wiedzą ze strategią ogólną przedsiębiorstwa (Zack,
1999) są najważniejszymi czynnikami sukcesu we wdrażaniu zarządzania
wiedząwfirmie.

Innymkryteriumdecydującymoprzyjęciupracownikapowinnybyćjego

kompetencje,azwłaszczaposiadanaprzezniegowiedza.Mówiącokompe-
tencjachpracownikówprzyjmowanychdofirmynależyzaznaczyć,żewłaś-
ciweichzdefiniowaniepodnosiefektywnośćcałegoprocesunaboruiselekcji

Główne elementy architektury zasobów ludzkich…

Book 2.indb 368

2008-04-16 12:25:47



369

ROZDZIAŁ

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

(Kubicka-Daab,2002:243).Przytworzeniuprofilikompetencjiiopisywaniu
stanowiskpracy,możnazidentyfikowaćtzw.lukękompetencyjnąprzedsię-
biorstwa.Uwzględnienietejlukiwplanowaniuprzyszłychzasobówludzkich
firmy,azrealizowaniejejpodczasrekrutacjiiselekcjipracownikówpozwoli
najejeliminację.

Wzależnościodzajmowanegoprzezpracownikastanowiska,kierowni-

ctwofirmstawiaróżneoczekiwaniawstosunkudopożądanychkompetencji,
niezbędnych do wykonywania pracy. Do kluczowych kompetencji zaliczyć
można:umiejętnośćwspółpracywgrupie,umiejętnośćkontroliiocenypracy
własnejiinnych,komunikatywnośćczyasertywność.Pożądanymipostawami
są:zaangażowanie,zdolnościprzywódczeicharyzma,nastawienienaklien-
ta,innowacyjność,kreatywnośćorazwysokipoziometycznyiotwartość.

Elementarchitekturyzarządzaniazasobamiludzkimi,jakimjestrekru-

tacjajestczęstowykorzystywanymprzezfirmysposobemzdobywaniawie-
dzy.Firmy,wykorzystująceprocesrekrutacjiwłaśniedotychcelów,traktują
pracownika najczęściej w sposób dość przedmiotowy, gdyż nie podchodzą
dorekrutacjijakosposobupozyskiwanianowejosoby,lecznowegonośnika
wiedzy.Nowypracownik,todlafirmyprzedewszystkimnowawiedza(inne
doświadczenie,postrzeganieświataitp.)(Staniewski,2003:211–223).

W organizacjach wiedzy występuje tendencja do zmiany struktury za-

trudnieniawkierunku(Borkowska,2002:17):

znacznegowzrostuudziałuwniej,tzw.pracownikówwiedzy(specja-

listów,menedżerów),personeluowysokichkwalifikacjachsprzyjają-
cychkreowaniu,stosowaniuitransferowiwiedzy;

zwiększonego wzrostu stosowania elastycznych form zatrudniania,

czasuimiejscapracy.

Zmiana struktury zatrudnienia jest także silnie warunkowana trudną

sytuacją makroekonomiczną. Odpowiedzią przedsiębiorstwa w tym przy-
padkujestwprowadzenienowejpolitykikosztowej,odchudzaniaorganiza-
cji,prowadzonychrestrukturyzacjizatrudnieniaitp.,azatemnowejpolityki
personalnej.

Wtakiejsytuacji,realizującprocesrekrutacji(choćwprawdziewzakre-

sie ograniczonym) firmy chętniej korzystają ze źródeł wewnętrznych zaso-
bów ludzkich. Rozwijanie własnych zasobów jest tutaj swoistym objawem
dostrzeżeniawagiiwartościkapitałuludzkiego.Przyzatrudnianiupracowni-
ków,firmyznacznieczęściejstosujątzw.elastyczneformyzatrudnienia,ta-
kiejakleasingpracowniczy,pracaczasowa,kontraktymenedżerskie,umowy
cywilno-prawne,telepracaitp.

Book 2.indb 369

2008-04-16 12:25:47



370

Ciągłe udoskonalanie i rozwijanie stosowanych w rekrutacji i selekcji

technikinarzędziświadczyotym,żefirmyprzykładającorazwiększąwagę
dotego,abywolnestanowiskapracyniebyłyobsadzaneprzypadkowymipra-
cownikami,leczosobamiposiadającymikonkretne,wymaganenadanymsta-
nowiskukompetencje.

3.2. Motywowanie pracowników w procesie

zarządzania wiedzą

Motywowanie jest w zasadzie podstawowym elementem architektury

zasobówludzkichwykorzystywanymdozachęcaniapracownikówfirmydo
uczestnictwawprocesiezarządzaniawiedzą.Celemdziałańmotywacyjnych
jestwykreowanieprawdziwegozaangażowaniapracownikówwewdrażanie
inicjatywzzakresuzarządzaniawiedzą.Jednakżedziałaniazwiązanezreali-
zacjątegoelementudostarczająpracownikomkomórkizarządzaniazasobami
ludzkimiwieluproblemów.Łatwiejjestbowiempozyskaćpracownikówdo
zdobywaniawiedzy,tworzeniajejigromadzenianiżdodzieleniasięniąmię-
dzysobą.Dziejesiętakdlatego,żeludzieobawiająsięutratywłasnejprzewa-
ginadinnymipracownikami,przewagiktórąciężko,przezwielelatbudowa-
li,uzyskiwalidziękiwiększemudoświadczeniu,większymumiejętnościom,
zdolnościom, zdobytej przez siebie wiedzy itp. Tylko dzięki tej przewadze
moglisięczućpotrzebnifirmie,bylipewniswojegozatrudnienia,mogliczuć
sięważni,decydować,czynawetkierowaćinnymiludźmi(Coates,2003:5).
W związku z tym systemy motywowania powinny być tak budowane, aby
pracownicyjedoceniali,astosowanemotywatorypowinnyposiadaćuznaną
przezpracownikówwartość.Pracownikpowinienbyćtakmotywowany,aby
bez obawy o utratę swojej dotychczasowej pozycji chętnie dzielił się swoją
wiedzą.Nagrodymusząbyćbudowanenapodstawiezrozumieniaposzczegól-
nychjednostek,ichwartościipotrzeb.Nagrodybędątymbardziejskuteczne,
imbardziejbędąspontaniczne,nakierowanenajednostki,naichzaangażo-
wanieitp.Nagrodaniezawszemusimiećpostaćrzeczowąlubjejpieniężnego
ekwiwalentu. Może przybierać dowolny wymiar, byleby była uznana przez
nagradzanego,np.przyznanieasystenta,oddzielnegomiejscapracy,miejsca
parkingowegoczynienormowanegoczasupracy(Coates,2003:5).

Innymsposobemnazmotywowaniepracownikówdozaangażowaniasię

w realizację inicjatyw zarządzania wiedzą, jest wprowadzenie stosownego
systemuwynagrodzeń.Systemtenpowinienzwłaszcza(Garavan,Gunnigle,
Morley,2002:466):

nagradzaćpostawypodejmowaniaryzykapoto,bypromowaćkrea-

tywnośćwrozwiązywaniucodziennychproblemów;

akcentować wynagradzanie grupowe, aby stymulować współpracę

orazdzieleniesięwiedząmiędzyczłonkamigrupy.

Główne elementy architektury zasobów ludzkich…

Book 2.indb 370

2008-04-16 12:25:47



371

ROZDZIAŁ

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Takisystemwynagrodzeńpowiniennagradzaćpracownikówzaindywidu-

alnywkładnarzeczpracyzespołowej,dzieleniasięwiedząiinnowacyjność.

Mówiąc o motywowaniu pracowników do dzielenia się wiedzą, należy

wspomnieć o specyficznej metodzie motywowania, odwołującej się do we-
wnętrznegoobowiązkumoralnegopracownikaidbałościowspólnąkorzyść,
zamiastdbałościwyłącznieokorzyśćwłasną.Takiepodejściezmieniaupra-
cownika postrzeganie wiedzy jako zasobu prywatnego w kierunku zasobu
publicznego,należącegodocałejorganizacji.

Typowymsposobemmotywowaniapracowników,zmierzającymdozmia-

ny ich postaw, jest wykorzystywanie bardzo ważnego narzędzia z obszaru
instrumentariumzarządzaniazasobamiludzkimi,jakimjestsystemokreso-
wychocenpracowniczych.Niejednokrotnie,narzędzietookazujesięnajefek-
tywniejsząmetodąpromowaniapracownikówangażującychsięwdziałania
podejmowaneprzezkierownictwo.Systemocenokresowychnagradzaposta-
wypracowniczezwiązanezarównozpozyskiwaniemwiedzy,tworzeniemjej,
gromadzeniem,jakidzieleniemsię.Systempowinienkoncentrowaćsięnp.
najasnymokreśleniukompetencjidotyczącychdzieleniasięwiedząistandar-
dówzwiązanychzposzczególnymistanowiskami,atakżenapoziomieposia-
danejprzezpracownikówwiedzyistopniuwykorzystywaniajejnazajmowa-
nychprzeznichstanowiskach.

Przeprowadzonew2001roku,podkierownictwemBogdanaWawrzynia-

ka,pilotażowebadanianadzarządzaniemwiedzą,pokazująkilkanajbardziej
typowychsposobówmotywowaniawykorzystywanychprzezorganizacjeza-
rządzającewiedzą.Przykłademsformalizowanegozachęcaniapracowników
dodzieleniasięwiedzązkierownictwemprzedsiębiorstwjestsystemwnio-
skówracjonalizatorskich,którypoleganawydobywaniuodpracownikówcen-
nychsugestii,propozycjiusprawnień,modyfikacjiróżnychobszarówdziałal-
nościfirmy,cozpunktuwidzeniaprzedsiębiorstwajestformąpozyskiwania
wiedzy od pracowników. Stosowane w ramach tej inicjatywy bodźce mogą
przyjmowaćzróżnicowanąformę,czytogratyfikacjipieniężnejdlaautoraza-
akceptowanegowniosku,czyteżdodatkowejnagrodydlaautoranajlepszego
wnioskuspośródwszystkichzgłoszonychnaprzestrzenijakiegośokresu(np.
roku). Do pozostałych korzyści związanych z uczestnictwem pracowników
w tego rodzaju przedsięwzięciach, można przykładowo zaliczyć przydział
pracownikadozespołurealizującegoprojektyzarównowewnątrzfirmy,jak
ipozanią(wfirmachorganizującychpracęnapodstawiemodeluzarządzania
projektami).Pracawzespołachzaliczanajestrównieżdoformmotywowa-
niapracowników.Uczestnictwowtakichzespołachumożliwiapracownikom
dzieleniesięswojąwiedzązinnymiczłonkamizespołu,jakrównieżzdoby-
wanie nowej wiedzy, od współpracowników oraz tej wygenerowanej przez

Book 2.indb 371

2008-04-16 12:25:47



372

doświadczenie zdobywane przy realizacji projektów. Uczestnictwo pracow-
nikawwieluprojektach,będąceświadectwemjegodużejwartości,skutkuje
wkonsekwencjikierowaniemgonadalszeszkolenia,podwyższającejegowie-
dzęikompetencje.Takwartościoweosobypełniązazwyczajrolewewnętrz-
nychekspertów,częstoteżsąawansowane.

Innąformąmotywowaniapracownikówmożebyćprzyznawanienagro-

dy za dzielenie się wiedzą, a w tym wszelkimi nowościami, informacjami
zaczerpniętymizprzeczytanychksiążek,magazynówpublicystycznychitp.
Częstą formą premiowania jest nagroda rzeczowa przyznawana przez pra-
cownikówosobie,którazostałaprzeznichuznanazanajbardziejżyczliwą,
pomagającąinnymidzielącąsięswojąwiedząidoświadczeniem.

Kolejną formą motywowania pracowników, praktykowaną w ostatnich

latachnacałymświeciejestorganizowaniespotkańpracowniczychpoświęco-
nychnapotykanymprzeznichproblemomzawodowym.Najczęściejspotka-
niatekoncentrująsięnainformowaniupracownikówonowychproduktach,
czyusługachwprowadzanychnarynek,wymianiespostrzeżeńmiędzypra-
cownikami, pozyskiwaniu od nich opinii i sugestii. Korzystając z tej formy
motywacji,należyuważać,byspotkaniateniedotyczyłyjedynieaspektów
technicznych,czyteżnieprzybierałycharakteruspotkańczystoinformacyj-
nych.

Ważnym sposobem zdobywania przez przedsiębiorstwo nowej wiedzy

jest delegowanie pracowników do innych organizacji w kraju i za granicą.
Niektóre organizacje stosują jedynie wymianę pracowników wewnątrz kor-
poracjiczygrupykapitałowej,innezaśdokonujątakiejwymianyzeswoimi
partnerami–innymifirmamizbranży.Jesttocennedziałanie,gdyżpozwala
firmieczerpaćpodwójnąkorzyść.Mianowicie,delegowanypracownikprzy-
wozinowąwiedzę,firmazyskujepracownikabogatszegowdoświadczenie,
bardziejzmotywowanegododalszejpracy.Wyjazdtaki,mającyniejednokrot-
niewalorturystyczny,traktowanyjestjakoformanagrody.

Świadomośćwagisystemupromowaniapracowniczejaktywnościwob-

szarzezarządzaniawiedząpowinnawrezultaciezaowocowaćwdrożeniem,
przezkierownictwafirm,specjalniezaprojektowanegosystemumotywowa-
niapracowników,azwłaszczasystemuwynagrodzeń,nagród,zachętmate-
rialnychipozamaterialnych.

Główne elementy architektury zasobów ludzkich…

Book 2.indb 372

2008-04-16 12:25:47



373

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

ROZDZIAŁ

4. Rozwój pracowników wiedzy

Rozwijanieidoskonaleniepracownikówjestjednymzesposobównazdo-

bywaniewiedzyprzezprzedsiębiorstwo.Rozwijaniezasobówludzkichprzy-
czyniasiętakżedotworzenianowejwiedzyprzezpracowników,którzybędąc
bogatszymiwinformacje,wiedzęczydoświadczeniemająwiększąpotencję
twórczą.Tewiększemożliwościmogąbyćzkoleiźródłeminspiracji,nowych
rozwiązań, udoskonaleń, patentów, licencji przedsiębiorstwa itp. Szkolenia
mającenacelurozwijaniepracownikówsąwięcmetodąnazdobywaniewie-
dzynietylkoprzezpracowników,lecztakżeprzezsamoprzedsiębiorstwo.
Jednakżeważnejesttu,abykierownictwoprzedsiębiorstwapamiętało,żeka-
pitałludzkinigdyniestanowiwłasnościfirmy.

Oprzynależnościdanegopracownikadoprzedsiębiorstwadecydujejego

wolnawola,awięcchęć,skłonnośćdoświadczeniapracynarzeczdanego
pracodawcy.Występujetuzatemniebezpieczeństwo,żefirmamożenigdynie
doczekaćsięzwrotuzinwestycjiwpracownika,gdyżtenpraktyczniewkaż-
dejchwilimożeodejśćzzakładupracy.Koniecznejestpodejmowaniewszel-
kichmożliwychdziałań,abyprzeciwdziałaćodejściomcennychpracowników
zpracybądź(jeślitraktowanisąjakonośnikiwiedzy)zapobiegaćodejściom
wiedzy, przez nich posiadanej. Zabezpieczeniem przed utratą wiedzy jest
możliwiejaknajszerszajejkodyfikacja.

Ważnejest,abydziałalnośćszkoleniowaprzyniosłaprzedsiębiorstwujak

najwięcejkorzyści.Dlategoteżkierownictwopodejmujeokreślonedziałania
mającenaceluzwiększeniekorzyściprzyrównoczesnejminimalizacjikosz-
tów. Działania te mogą polegać na wysyłaniu na szkolenia tylko pracowni-
kównajlepszych,którychobowiązkiemjestzorganizowaniepodobnegomini
szkoleniadlapozostałychpracownikówfirmy.Przyczyniasiętom.in.doosią-
ganiaznacznychoszczędnościfinansowychoraznadaniaszkoleniomwaloru
bodźcamotywacyjnego.

Wdobiegospodarkiopartejnawiedzy(ang.Knowledge Based Economy)

rozwijaniezasobówludzkichpowinnopodążaćwkierunkustworzeniaorgani-
zacjiuczącejsię.Możnatoosiągnąćprzez(Garavan,Gunnigle,Morley,2002):

wspomaganiepracownikówwprocesietworzeniaiużywaniawiedzy,

tworzeniesieciwspółpracy,

zaangażowaniewprocespodwójnejpętliuczeniasię.

Stałe zdobywanie nowej wiedzy, dzielenie się nią między pracowni-

kami, wzajemne uczenie się, jak i wykorzystywanie jej w praktyce, może

Book 2.indb 373

2008-04-16 12:25:47



374

przyczyniaćsiędowzrostuinnowacyjnościwprzedsiębiorstwie,jakrównież
do usprawnienia wielu procesów biznesowych. W nowej gospodarce ucze-
niesięorganizacjiiichpracownikówstajesięgłównymczynnikiempostępu
irozwojuspołecznego.Obecniesukcesrynkowyzależy,wgłównejmierze,od
zdolnościuczeniasięjednostekiorganizacji.Corazbardziejpowszechnajest
świadomość,żeuczeniesięprzezcałeżyciejestintegralnączęściąaktywno-
ścizawodowej.Worganizacjiopartejnawiedzyustawiczneuczeniesięstaje
sięelementemcodziennejpracy.

Przedsiębiorstwo,którezamierzaprzekształcićsięworganizacjęwiedzy,

powinnozintensyfikowaćrealizacjęszkoleńjakościowych(Yahya,Goh,2002:
462). Niezbędne staje się wypracowanie kultury projakościowej przedsię-
biorstwa.Ogólnezrozumienieprzezpracownikówikierownictwofirmyowej
koncepcjijakości,zainicjujeprocesyorganizacyjnegouczeniasię,którepro-
wadządociągłegorozwoju.Dlaułatwianiakodyfikowania(dokumentowania)
wiedzy,dzieleniasięniąijejkreowania,najważniejszymiszkoleniamisąte,
ukierunkowanenatwórczość,budowaniezespołuorazszkoleniazzakresu
grupowejinteligencjiemocjonalnej.Szkoleniazzakresubudowaniazespołu
dostarczająpracownikomumiejętnościitechnikefektywnejwspółpracy,na-
tomiastszkoleniadotycząceinteligencjiemocjonalnejgrupyodpowiedzialne
sązazaufanie,identyfikacjęiskutecznośćmiędzyczłonkamigrupy.Szkole-
niatestwarzająatmosferęprowadzącądoefektywnościikreatywnościcałego
zespołu,kreująprzywództwo,wpływająnazmianymisjiiwartościprzedsię-
biorstwa.Wszystkieteumiejętnościsąniezwykleważnewinicjowaniuproce-
sówzwiązanychzzarządzaniemwiedzą,promującaktywnośćpracowników
wzdobywaniuwiedzy,jejdokumentowaniuidzieleniusięnią.

Umiejętności przywódcze są niezbędne szczególnie dla kierownictwa

średniegoszczeblazarządzania,ponieważwłaśnietagrupadecydentówprze-
wodzi większości zmian w przedsiębiorstwie. Grupa ta odpowiedzialna jest
zautrzymywaniewysokiegomoralepracownikówwtrudnymokresiezmian.
Umiejętnościprzywódczepowinnybyćwzbogacaneoumiejętnościkomuni-
kacji, myślenia strategicznego, umiejętności współpracy, przywództwa wi-
zjonerskiegoiprzedsiębiorczości.Szkoleniadotyczącemisjiiwartościfirmy
uświadamiająpracownikom(takżekierownictwu)zależnośćzachodzącąmię-
dzystrategiąfirmyazarządzaniemwiedząorazpomagająwwyborzeprawid-
łowychkierunkówdlawszelkichaktywnościwzakresiezarządzaniawiedzą
(Yahya,Goh,2002:464).Aktywnośćzwiązanaztakimiobszaramizarządza-
nia,jakdokumentowanie,dzieleniesięwiedząitworzeniejej,możebyćefek-
tywniewspieranaprzezszkoleniadotyczącerozwijaniaumiejętnościwzakre-
sietechnikinarzędzirozwiązywaniaproblemóworazsposobówzarządzania.
Wdobieszybkorozwijającejsiękomputeryzacji,realizacjaszkoleńodbywasię
corazczęściejzapomocątechnologiiinformatycznych.Tegorodzajurozwią-

Rozwój pracowników wiedzy

Book 2.indb 374

2008-04-16 12:25:48



375

ROZDZIAŁ

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

zaniadająszerokiemożliwościuzyskiwaniaoszczędnościkosztowychwza-
kresierealizacjiszkoleńorazprzyczyniająsiędowypracowaniaproaktywnych
postaw pracowników. Wykorzystywanie internetu, czy intranetu do celów
szkoleniowych(tzw.e-learning)przynositakżeinnekorzyści,takiejak:

szeroka dostępność do wiedzy, w zasadzie bez ograniczeń dla pra-

cownikówfirmy(zkażdegomiejscaiokażdejporze),

wybórwarunkówuczeniasięprzezpracownika,

wybórrodzajuwiedzy(konkretnegomodułuszkoleniowego)najbar-

dziejpożądanejprzezpracownika,

możliwośćuzupełnianiatejwiedzy,wzakresiektórejpracownikod-

czuwanajwiększebraki.

Wszystkotostwarzawyższykomfortnaukiiczynitenprocesbardziej

przyjaznymdlauczącychsię.Głównympowodemstosowaniametode-lear-
ningowych

jestchęćzatrzymania,usystematyzowaniaisprawnegowykorzy-

staniawiedzy,jakądysponująpracownicy.

Corazczęściejstosowanąinicjatywązzakresuzarządzaniawiedzą,nakie-

rowanąnaprocesrozwojupracownikówjestpowołanieinstytucjitrenerawe-
wnętrznego.Polegaonanatym,żekażdykierownikkomórkifirmy,czasowo
pełnirolętreneraswoichkolegówzpracy.Pracowniktaki,wczasieprowadzo-
nychprzezsiebieszkoleńwewnętrznych,przekazujeswojąwiedzę(skupioną
wokółswojegowydziałulubkomórki)pracownikominnychjednostek,którym
jestonawjakimścelupotrzebna(np.kierownikkomórkizarządzaniazasoba-
miludzkimi,firmybranżykomputerowej,szkoliprogramistówprojektujących
narzędziewspierającezarządzaniezasobamiludzkimi).Inicjatywądzielenia
sięwiedząwykorzystywanąprzezdoświadczonychpracownikówwzględem
swoichmłodszychkolegówsączęstometodycoachinguimentoringu.

Spośródinicjatywzzakresukreowaniawiedzy,wykorzystywanychprzez

firmy,dużąpopularnościącieszysięmetodaburzymózgów,chętniekorzysta
sięzjakościowychtechnikrozwiązywaniaproblemów,szkoleńprowadzonych
podkątemzdobywaniawiedzypotrzebnejwpracy,czymożliwościzgłasza-
nia pomysłów przez wszystkich pracowników (wnioski racjonalizatorskie),
jakrównieżinternetowegoforumdyskusyjnego.Równiepopularnąmetodą,
służącądogenerowaniawiedzywprzedsiębiorstwie,sągryzespołoweisy-
mulacje.Sąonenajczęściejprzeprowadzanepodczasimprezintegracyjnych,
naszkoleniachorazwramachrekrutacji.Ichtematycznośćmożebyćzróżni-
cowana,awypływaćpowinnazzapotrzebowaniafirmy.

Wspomnianebadaniapozwalajądostrzecogólnątendencjędoinwesto-

wania w jakość kapitału ludzkiego, będącą powodem starań kierownictwa
do zatrzymania w firmie pracowników najlepszych i wykorzystywania ich

Book 2.indb 375

2008-04-16 12:25:48



376

możliwościwprocesietworzeniawartościdlaklientówiakcjonariuszy.Dba-
jąc o wartość swoich pracowników wiele firm wdraża system zarządzania
kompetencjami i buduje plany rozwoju kompetencji powiązane z planami
sukcesji.Firmypodejmujądziałaniamającenaceluidentyfikacjępracowni-
kówowysokimpotencjale(dlaktórychbudujesięprogramyrozwojuobej-
mująceszkoleniadopasowanedoichindywidualnychpotrzeb),jakrównież
działania,takiejakposzerzanietreścipracy,stażwróżnychdziałachfirmy,
wyjazdystażowedoinnychoddziałówfirmyitp.Stosowaneprogramysłużą
przedewszystkimwyłonieniusukcesorównastanowiskamenedżerskiebądź
stanowiskaeksperckieiinnewysokospecjalistyczne,którychgłównymcelem
jestdoradztwowewnętrzne.

5. Studium przypadku

Szkolenia w ComputerLandzie

„SzkoleniatodlaCLniezbędnainwestycjawpracowników”–mówidy-

rektorpersonalnafirmy.Analizazrealizowanychnaprzestrzeniczterechlat
szkoleń wykazała, że w firmie przykłada się szczególną wagę do szkoleń
zzakresukompetencjispecjalistycznych(uprawniającychmin.doposiadania
konkretnegocertyfikatu),handlowych(podnoszącychumiejętnościsprzeda-
żyibudowaniadługotrwałychrelacjizklientem)orazkorporacyjnych(zo-
rientowanychnapodnoszenieefektywnościijakościprocesówzachodzących
worganizacji).

Tegorodzajuszkoleniarealizowanesąpoto,abyzapewnićrozwójklu-

czowych kompetencji organizacji. Automatyczne zaś cięcia budżetowe, po-
wodująceograniczeniewpodejmowaniudziałalnościrozwojowejpracowni-
ków,oznaczałybyrealnezagrożeniedlafirmy.

Kultywowana w firmie optymalizacja kosztów dotyczy także polityki

szkoleniowej.Dlategowięc,niezmiernieważnąumiejętnościąstałosiękon-
centrowanienakluczowychszkoleniach(istotniepotrzebnych),zapewniają-
cychzwrotzinwestycjiwpostaciokreślonejwartościdodanej,jakąsąpożą-
dane kompetencje pracownika. W związku z tym w firmie CL pojawiła się
potrzebapowołaniainstytucjitrenerawewnętrznego.Inicjatywatawypłynęła
podczasjednegozposiedzeńzarządufirmyw2000rokuiniebyłtoswego
rodzajugenialnypomysł,leczkoniecznośćwymuszonasytuacją.

Studium przypadku

Book 2.indb 376

2008-04-16 12:25:48



377

ROZDZIAŁ

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Odtegomomentukażdymenedżerkomórkifirmymógłstaćsiętrenerem

swoich kolegów z pracy. Menedżerowie firmy CL, wypełniając na co dzień
wielezadańoperacyjnych,zarządzającludźmiizasobamimaterialnymi,są
jednocześniepracownikamiwiedzy,którądzieląsięwczasieprowadzonych
przezsiebieszkoleńwewnętrznych.Wiedzatajestwtymprzypadkuinfor-
macjązwrotną,udzielanąnabieżącopracownikombądźteżprezentacjąna
tematproduktówfirmy.Przykładowo,dlahandlowca,znajomośćproduktów
sektorowychoferowanychprzezfirmęCLklientomjestfundamentalnawjego
pracy. Przedstawiając klientowi produkt (rozwiązanie lub usługę), staje się
wiarygodnynajbardziej,kiedyjegozasóbwiedzynatemattegoproduktujest
wyczerpujący.

Szkoleniawewnętrznezprocedur,politykiistandardówfirmowychbar-

dzoczęstorealizowanesąprzezmenedżerafunkcyjnego,pełniącegorolętre-
nerawewnętrznego.Znaondobrzefirmę,jestwiarygodny(samdziaławe-
długtychreguł),jestfachowcemwprezentowanejdziedzinie,szybkostajesię
dlauczestnikówszkoleniaautorytetem(jestpraktykiem,mówiokonkretach,
którepracownikwprostodnosidoswojejpracy).Procesedukacjijestszybszy,
gdyżtrenerzywewnętrzninieużywająanalogii,leczrzeczywistychprzykła-
dów,któreczyniąszkolenienajbardziejskutecznym.

Kolejnązaletąstosowaniategotypuszkoleńjestto,żeweryfikacjaefek-

tywnościszkoleniajestmożliwawtymsamymśrodowisku,którejestpod-
miotemszkolenia,niemapotrzebydokonywaniaszczegółowychanalizprzez
trenera,któryorganizacjiniezna,trenerwewnętrznyjesttakżetzw.swoim
człowiekiem–łatwiejsięznimrozmawiaowspólnychproblemachniżzoso-
bązzewnątrz.

FirmaCLnienadajeswoimtreneromatrybutówstanowiskaczyfunkcji.

Jesttonaturalnyelementzarządzaniawiedzą,wtymwypadkudzieleniasię
niązinnymi.

Jednym z trenerów była dyrektor personalna firmy CL. Zadecydowało

otympojawieniesiępotrzebypodzieleniasięwiedzązobszarówzarządza-
niapersonelem,zkonsultantamisystemówinformatycznych,wspierających
procesykierowanialudźmi(HRMS)oraznowomianowanymikierownikami
zespołów.Kolejnymprzedsięwzięciem,wktórezaangażowanabyładyrektor
personalnabyłoopracowanieiprzeprowadzenieszkoleniapołączonegozmi-
niwarsztatem z zakresu oceny pracowniczej. Szkolenie to adresowane było
doosóboceniających(wformierozbudowanej,interaktywnej,wyjazdowej)
oraz do osób ocenianych, które mogły takie szkolenie przejść za pomocą
funkcjonującejwfirmieplatformyedukacyjnejLearning Space(wewnętrzny
system interaktywnego szkolenia). Na potrzeby tego szkolenia opracowane

Book 2.indb 377

2008-04-16 12:25:48



378

zostałymateriałyszkolenioweiegzamin.Ciekawymuzupełnieniemszkole-
niabyłautorskifilmszkoleniowy,dostępnynapłytachCD,któryzostałna-
kręconynapodstawierzeczywistych,pochodzącychzpracywdzialeserwisu,
przykładówzżyciapracownika.Filmskładałsięzdwóchczęści:prawidłowo
inieprawidłowoprzeprowadzonejrozmowyoceniającej.Zreakcjiodbiorców
wynika,żetak„uszytynamiarę”filmbardziejtrafiadoprzekonaniauczest-
nikówprojektu.

Ocena efektywności szkolenia przeprowadzonego przez trenera we-

wnętrznegopodlegatymsamymzasadom,któreobowiązująprzyoceniedo-
stawcówzewnętrznych.WfirmieCL,stosowanajestobecnieuproszczonafor-
mułaocenyszkoleniaitrenera(np.zapomocąarkuszaocenywypełnianego
przezuczestnikówszkolenia).Ocenianajestzarównozawartośćprogramowa,
trener,jakisprawnośćlogistycznaorganizatorówszkolenia.Wfazieprojek-
tuznajdowałsięsystemocenyefektywnościszkoleniaodroczonejwczasie.
ZamiaremdziałuHRbyłowprowadzenietwardychmiernikówefektywności
wodniesieniudo:

poziomuwiedzyposiadanejposzkoleniuipokilkumiesiącach,

rzeczywistegowdrożeniawiedzywpracy,

relacjiinwestycjiszkoleniowejwstosunkudowynikówfinansowych

firmy,

lepszychefektówwpracy(terminowość,jakość,wyniksprzedaży).

Dużyudziałwtymprocesiemająprzełożeni,trenerzyisamipracownicy.

Pytania

Jakimi kryteriami kierować się przy wyborze konkretnego modelu ar-

chitektury zasobów ludzkich?

Jaki model architektury zasobów ludzkich bliższy jest Twoim preferen-

cjom? Wskaż jego przewagę nad pozostałymi modelami.

Jaka jest rola systemu okresowych ocen pracowniczych w organizacji

zarządzającej wiedzą?

Źródło: Staniewski, 2003.

Studium przypadku

Book 2.indb 378

2008-04-16 12:25:48



379

ROZDZIAŁ

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Bibliografia

ArmstrongM.(2000),The name has changed but has the game

remained the same?

,„EmployeeRelations”,Vol.22,No.6.

BarneyJ.B.(1999),Looking inside for competitive advantage,in:

SchulerR.,JacksonS.(eds.),Strategic human resource management,
Oxford:BlackwelPublishing.

BorkowskaSt.(2002),Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwania

dla Polski o rozwój zasobów ludzkich

,w:LudwiczyńskiA.(red.),

Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim. Materiały na
konferencję

,Warszawa:PolskaFundacjaPromocjiKadr–Zarząd.

CoatesJ.F.(2003),Seven Opportunities for Human Recources,„Wiley

Periodicals”.

DaleB.G.,CooperC.(1992),Total Quality and Human Resources: An

Executive Guide

,Oxford:Blackwell.

DelphiGroup(1998),Knowledge Management Promise and Reality.
GaravanTh.N.,GunnigleP.,MorleyM.(2000),Contemporary HRD

research: a triarchy of theoretical perspectives for HRD

,„Journalof

EuropeanIndustrialTraining”,Vol.24,No.2/3/4.

GloetM.,BerrellM.(2003),The dual paradigm nature of knowledge

management: implications for achieving quality outcomes in human
resource management

,„JournalofKnowledgeManagement”,Vol.7

No.1.

HippelC.von,MangumS.L.,GreenbergerD.B.,HenemanRL.,

SkoglindJ.D.(1997),Temporary employment: can organizations
and employees both win?

,„AcademyofManagementExecutive”,

Vol.11,No.1.

Kubicka-DaabJ.(2002),Budowa modeli kompetencji,w:LudwiczyńskiA.

(red.),Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim.
Materiały na konferencję

,Warszawa:PolskaFundacjaPromocji

Kadr–Zarząd.

LepakD.P.,SnellS.A.(1999),The human resource architecture: toward

a theory of human capital allocation and development

„TheAcademyofManagementReview”,Vol.24,No.1.

LepakD.P.,SnellS.A.(2002),Examining the Human Resource

Architecture: The Relationships among

,„JournalofManagement”,

Vol.28,No.4.

LudwiczyńskiA.(2005),Raport z badań, pn.: „Architektura

zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach Liderach
Konkursu ZZL”

,ZeszytynaukoweKatedryZZL-nr1,Warszawa:

WSPiZim.L.Koźmińskiego.

NonakaI.,TakeuchiH.(2000),Kreowanie wiedzy w organizacji.

Jak japońskie spółki dynamizują procesy innowacyjne

,Warszawa:

Poltext.

Book 2.indb 379

2008-04-16 12:25:48



380

Roberts-WittS.L.(2003),Reinventing HR,„KnowledgeManagement”,

July,www.destinationKM.com.

RomanowskaM.(1997),Alianse strategiczne przedsiębiorstw,

Warszawa:PWE.

SantosusM.,SurmaczJ.,The ABCs of Knowledge Management,

www.cio.com.

SolimanF.,SpoonerK.(2002),Strategies for implementing knowledge

management: role of human resources management

,„Journal

ofKnowledgeManagement”,Vol.4.

StaniewskiM.(2003),Zarządzanie wiedzą w firmie ComputerLand SA,

w:WawrzyniakB.(red.),Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie,
Warszawa:WydawnictwoWSPiZ.

WawrzyniakB.(2001),Projektowanie strategicznej polityki personalnej

w przedsiębiorstwie

,w:LudwiczyńskiA.,StobińskaK.(red.),

Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim

,Warszawa:Poltext.

WrightP.M.,McMahanG.C.(1992),Theoretical perspectives for strategic

human resource management

,„JournalofManagement”,Vol.18,

No.2.

YahyaS.,GotW-K.(2002),Managing human resources toward

achieving knowledge management

,„JournalofKnowledge

Management”Vol.6,No.5,www.ingentaconnect.com.

ZackM.H.(1999),Developing Knowledge Strategy,„California

ManagementReview”,Vol.41,No3,Spring.

Bibliografia

Book 2.indb 380

2008-04-16 12:25:48