Philip Kotler o zarządzaniu, strategii i innowacji w czasach
chaosu

Philip Kotler (fot. Jacek Kotarbiński)

„Daję Chinom pięć lat na zbudowanie silnych marek” – prognozuje prof. Philip Kotler. W specjalnej

rozmowie z autorytetem marketingu i zarządzania również o ruchu Occupy Wall Street, marketingu

B2B oraz dylematach rynkowego numeru 2.

Marketing przy Kawie: Zgodzi się pan z tym, że myślenie kategoriami szybkiego zysku może

wpędzić firmę w kłopoty?

Philip Kotler: Pewnie.

W takim razie co zrobić, żeby menedżerowie myśleli o firmach również w dłuższej

perspektywie?

Niestety, bardzo wiele zależy od konkretnego CEO. Każda wielka firma jest pytana raz na kwartał

przez Wall Street o prognozy sprzedaży.

Znane są przypadki – choć faktycznie rzadkie – że szefowie o silnych osobowościach potrafili

powiedzieć: „Nie dostaniecie żadnych kwartalnych prognoz, możecie liczyć co najwyżej na

opracowania roczne”. Zgodzisz się, że rok to nieco większa perspektywa czasowa niż trzy miesiące.

Zdarza się, że CEO myśli długoterminowo i jest absolutnie przekonany co do właściwego kierunku

rozwoju swojej firmy. Problem w tym, że musi przekonać do tego zarząd. Niektórym członkom zarządu

jego marzenia niekoniecznie muszą się spodobać.

Steve Jobs miał rozległe – i kosztowne – wizje: iTunes, to, tamto, siamto... Założę się, że wielu w

firmie wolałoby po prostu w spokoju produkować sobie małe iPhony.

Może to menedżerowie podlegli CEO mogą uratować długoterminowe myślenie w firmie? Moim

zdaniem mogą, ale tylko jeśli uda im się sformować koalicję trzech, czterech menedżerów

przekonanych, że przedsiębiorstwo zmierza w złym kierunku.

Nieunikniona jest konfrontacja takich osób z prezesem i przekonanie go, że zależy im na długotrwałym

rozwoju, a przy aktualnej polityce firma długo nie przetrwa.

Sam nie mam pomysłu, jak z tego wybrnąć. Dlatego lubię rodzinne biznesy, które nie muszą nikomu

prezentować żadnych wyników. Nie wiem, przychodzi ci jeszcze coś do głowy?

Może zmiany w sposobach wynagradzania top managementu?

To dobry trop. Kiedyś wymyśliłem, że może nie należy uzależniać płacy prezesa od wyników

rocznych. Podzielmy jego premię na kolejne lata – nawet gdyby w tym czasie odszedł z firmy.

Niech dostaje premie na podstawie tego, jak firmie powodzi się w kolejnych, powiedzmy pięciu latach

(podkreślam – również po jego ewentualnym odejściu). Dzięki temu będzie chciał zostawić

przedsiębiorstwo w dobrej kondycji.

Bo skądinąd wiadomo, że przycinając koszty, prezes może łatwo sprawić, że wyniki ostatniego roku

urzędowania będą wyglądać wspaniale.

No dobrze, tylko kto wprowadzi takie rozwiązania?

Cóż, raczej nie dyrektorzy zarządzający.

Czy pana zdaniem takie ruchy społeczne jak Occupy Wall Street lub podobne protesty w

Europie są sygnałem głębszej zmiany, która może wpłynąć również na biznes?

Tak, uważam, że tak. Choć te ruchy nie są wymierzone bezpośrednio w konkretne firmy. Raczej w

samo bogactwo czy też jego zbyt dużą koncentrację.

Nie widziałem żadnych transparentów „Precz z General Motors” (no dobrze, faktycznie krzyczą:

„Precz z bankami”). Osobiście bardzo się cieszę, że do tego doszło, naprawdę. Martwi mnie tylko, że

prócz protestu nie pojawiają się żadne rozwiązania.

To ruch, nie kampania. Tak naprawdę nie bardzo wiem, czego protestujący chcą od banków. Co

takiego banki miałyby zrobić, żeby ich usatysfakcjonować? Zwrócić jakieś pieniądze? Wycofać się z

interesu?

Kiedy ktoś zadaje takie pytanie, protestujący odpowiadają, że na razie za wcześnie na konkrety, teraz

ważne jest poczucie solidarności w gniewie...

Chcą, żeby banki i instytucje finansowe w większym stopniu przejmowały się społeczeństwem

i brały na siebie odpowiedzialność za kryzys…

Ale to jest strasznie mgliste! Nie jestem wrogiem protestujących, ale gdybym kierował firmą, chciałbym

wiedzieć, co takiego mam zrobić.

Może powinna powstać lista „złych” korporacji i banków, a następnie propozycja ich bojkotu? To

miałoby jakiś sens. Jeśli zgodziłbym się z tym, że konkretne firmy nie służą społeczeństwu, nie

kupowałbym ich produktów. Protestujący nie doszli na razie nawet do tego etapu.

Myślę, że te ruchy są pokłosiem Arabskiej Wiosny Ludów. Oczywiście w USA nie chodzi o obalenie

dyktatora, jak na Bliskim Wchodzie. Ale twierdzę, że gdyby nie wydarzenia w krajach arabskich, do

protestów w Ameryce by nie doszło. No i gdyby nasze bezrobocie nie sięgnęło 9,5%...

Ile lat pana zdaniem zajmie Chinom zbudowanie silnych marek, które będą mogły konkurować

z największymi zachodnimi czy japońskimi gigantami?

Takie marki już istnieją. Jedną z nich jest Lenovo, które odziedziczyło ThinkPada po IBM-ie. Kiedy

IBM wycofywał się z komputerów i sprzedawał wszystko, co się z nimi wiązało, Chińczycy po prostu

kupili ThinkPada i przemianowali go na Lenovo.

Ciekawa historia wiąże się z marką Haier. Znasz ją?

Nie bardzo.

W Stanach jest bardzo popularna. Choć firma jest chińska, jej nazwa brzmi bardzo niemiecko, co

moim zdaniem walnie przyczyniło się do jej sukcesu. Haier produkuje pralki, wentylatory, lodówki, tego

typu sprzęt.

Szef firmy nie był podobno zadowolony z jakości jej produktów i zwołał wszystkich pracowników swojej

fabryki. Wziął do ręki młot i roztrzaskał tuziny pralek – z komentarzem, że nie są wystarczająco

dobre...

Było to na tyle drastyczne, że od tego momentu wszyscy w firmie niezwykle skrupulatnie dbali o

jakość. Rozwijają się, weszli do Wal-Martu, zwiększają asortyment.

Trzecim przykładem jest telekomunikacyjna firma Huawei. Czwartym może będą samochody Chery.

Inna sprawa, że chińskie firmy mogą sprzedawać masy towaru na rynek wewnętrzny. A przy tym są w

grupie największych eksporterów, bo ich eksport odbywa się pod szyldem innych, znanych marek.

Wiem, że każde dżinsy pochodzą z Chin, ale jednak zauważam markę Levi’s. Tym sposobem bez

wielkiego marketingu sprzedają nam mnóstwo produktów. Pewnie w samych Chinach jest jakiś

branding.

Kiedy powstaną więc silne, międzynarodowe marki z Chin? Daję im jakieś pięć lat.

Gdy

rozmawialiśmy dwa lata temu

, mówił pan, że jednym z największych, choć niedocenianych

rynków jest sektor B2B. Czy w działaniach business-to-business pojawiają się emocje (czyli

marketing 2.0 według pańskich koncepcji) albo wartości (marketing 3.0)?

To bardzo ciekawe pytanie. Tradycyjnie uznaje się B2B za domenę niemal wyłącznie racjonalności.

Firma produkuje, dajmy na to, śrubki i nakrętki. To nie jest towar, którym łatwo się wyróżnić.

Tymczasem jej sprzedawca wciąż musi udowadniać klientom, że oferuje lepszy towar od konkurencji.

Albo inaczej – że jego oferta ma większą wartość (na którą może składać się np. jakość czy cena).

Specjaliści z firmowych działów zakupów sądzą, że działają niezwykle racjonalnie. Gdybyś zajrzał do

ich biur, zobaczyłbyś tylko sterty katalogów. Oni naprawdę nie chcą ryzykować, żeby szef

przypadkiem nie zarzucił im złego wyboru. Niemniej wiemy przecież, że nawet oni reagują

emocjonalnie, choć nie chcą się do tego przyznać.

Przytoczę przykład: IBM wcale nie produkował najlepszych komputerów biurowych na świecie. A

jednak wszystkie firmy swego czasu zaopatrywały się w IBM-ie.

Dlaczego? Bo ten wybór gwarantował bezpieczeństwo. Przede wszystkim emocjonalne

bezpieczeństwo zaopatrzeniowca. Jeśli kupiłby on coś, powiedzmy, od Honeywella, i coś by się

zepsuło, prezes od razu spytałby: „Czemu kupiłeś Honeywella?”. „Żeby zaoszczędzić twoje

pieniądze”. „Aha, piękne dzięki, właśnie widzę, jaka to oszczędność!”.

Innymi słowy – w wielu wypadkach zaopatrzeniowiec nie kieruje się wcale interesem firmy, ale raczej

swoim własnym. Im szybciej sobie to uświadomimy, tym lepiej. Oni naprawdę lubią być dobrze

traktowani. Weźmy ich do restauracji albo na mecz piłki nożnej. To normalni ludzie, z ludzkimi

emocjami pod pozorami racjonalności.

A czy można tu mówić o marketingu 3.0? Cóż, taki General Electric to w gruncie rzeczy mnóstwo

różnych firm produkujących np. sprzęt medyczny. Tak, B2B może być 3.0. Firma B2B też może nieść

wartości i dawać coś światu.

Jednym z najczęściej powtarzanych w marketingu słów jest „innowacja”. Czy trzeba być

liderem w innowacjach, żeby być liderem na rynku?

Nie, już wiele razy bywało, że to druga albo trzecia firma okazywała się zwycięzcą. Mikrofale

wynalazła firma, która dawno straciła fotel lidera. Texas Instruments był liderem w kategorii

kalkulatorów, chociaż ich nie wynalazł.

Często technologiczny lider jest po prostu kupowany przez swoich konkurentów dysponujących

większym kapitałem. Czasami najbardziej innowacyjna firma nie wygrywa, bo konsumenci nie są

zaznajomieni z nowym produktem.

Trzeba dopiero stworzyć osobną kategorię (czyli własną konkurencję), żeby ludzie uznali, że

oferujemy produkt, który warto kupić. W literaturze nazywa się to efektem pioniera.

Najwięcej mówi się o rynkowych liderach, ale przecież bycie drugą czy nawet trzecią firmą na

świecie w jakiejś kategorii to wciąż nieprawdopodobny wręcz sukces.

To prawda. Pepsi-Cola jest numerem 2, ale to fantastyczna firma.

Czy nadmiar ambicji i niepoparte większymi atutami dążenie do numeru 1 może wytrącić firmę

z właściwych torów?

Większość firm z drugich miejsc ma dość poważny dylemat. Czy powinny starać się zdetronizować

lidera i jakimś sprytnym manewrem przejąć jego udziały w rynku? Czy też lepiej zadowolić się drugą

pozycją i na niej się skupić, bez ryzykownych wyskoków?

To kluczowa decyzja. Pepsi-Cola zawsze chciała być numerem 1. Przeprowadziła wspaniałe

kampanie dla młodzieży, udowodniła nawet w ślepych testach, że ludziom bardziej odpowiada smak

pepsi niż coca-coli. Jak dotąd te działania nie przyniosły rezultatów.

Nawiasem mówiąc, bycie liderem wcale nie jest takie przyjemne. Drobna część twoich udziałów dla

konkurencji oznacza ogromny wzrost. Jesteś wielkim słoniem i wszyscy podgryzają cię z każdej

strony.

Lubię whoppery z Burger Kinga, w ogóle lubię tę firmę o wiele bardziej niż McDonalda. Niestety,

Kingowi też nigdy nie udało się pokonać lidera. Nie mówiłbym jednak o wybujałych ambicjach – raczej

o braku dobrych pomysłów na zwycięstwo.

***

Rozmowę z Philipem Kotlerem, który był gościem specjalnym tegorocznego seminarium „Autorytety”

organizowanego przez Bigram i Golden Mark, przeprowadził Tomasz Gregorczyk