ZN AiZ 13_2010.pdf

Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH

Nr 86

Seria: Administracja i Zarz dzanie

2010

dr Edyta Bombiak
Akademia Podlaska w Siedlcach

Motywowanie pracowników w wietle bada! empirycznych

Motivation of employees in empirical research

Streszczenie:  Artyku   dotyczy  problematyki  wykorzystania  materialnych  narz!dzi
motywowania  pracowników  we  wspó czesnych  systemach  motywowania.  W  "wietle
bada# empirycznych motywowanie materialne jest zarówno najcz!"ciej stosowanym,
jak i najbardziej preferowanym sposobem aktywizacji pracowników. D$%enie do mak-
symalizacji  zarobków  jest  trwa ym  zjawiskiem  w  warunkach  rosn$cych  kosztów
utrzymania, a  oczekiwania w stosunku do  zarobków rosn$ w miar! wzrostu kompe-
tencji, dlatego zwi!kszanie motywacyjnego oddzia ywania narz!dzi materialnych sta-
nowi istotny instrument kszta towania po%$danych postaw i zachowa# pracowników.
Mimo  to  w  praktyce  skuteczno"&  motywowania  materialnego  jest  ograniczona  z  po-
wodu niskiej atrakcyjno"ci narz!dzi motywowania.

Abstract: The article presents the aspects of current employees motivation by mate-
rial tools. Material motivation is crucial method which influences the workers’ behav-
iour. Empirical research shows that such method is not only the most frequently
used but also the most preferable way of employees activating. People usually aspire
to maximization their earnings because of the increase of live-cost. However, in prac-
tice the effectiveness of material motivation may be limited because of low attractive-
ness of salaries.

W teorii zarz

dzania motywowanie jest uznawane za jedn z podsta-

wowych funkcji zarz

dzania, która ma na celu rozbudzi! i ukierunkowa! in-

dywidualn

motywacj"

. Polega ono na optymalizowaniu zachowa

# pracow-

ników za pomoc

odpowiednio dobranych narz"dzi. Narz"dzia motywowania

to zbiór

$rodków, które sprzyjaj c zaspokojeniu potrzeb pracowników wp%y-

waj

na ich zaanga&owanie w prac". ' cznie tworz one zbiór materialnych

(finansowych) i niematerialnych (pozafinansowych) zach

"t do dzia%ania. Na

przestrzeni lat, wraz z rozwojem pogl

dów na motywowanie pracowników,

zmianami ich oczekiwa

# oraz warunków wewn"trznych i zewn"trznych funk-

cjonowania przedsi

"biorstw, narz"dzia te podlega%y ewolucji (rys. 1).

Model tradycyjny postulowa

% u&ywanie w procesie motywowania narz"-

dzi materialnych, co mia

%o rekompensowa! uci &liwo$! pracy. Model stosun-

ków mi

"dzyludzkich przyjmowa% za%o&enie, &e najefektywniejszym sposobem

Por. K. Piotrkowski, Organizacja i zarz$dzanie, ALMAMER, Warszawa 2006, s. 149.

E. Bombiak

Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

ZN nr 86

motywowania jest zaspokojenie potrzeb spo

%ecznych pracowników oraz stwo-

rzenie odpowiedniej atmosfery w pracy. Model zasobów ludzkich bazowa

% na

systemowym podej

$ciu do problematyki motywowania

, podkre

$laj c potrzeb"

podmiotowego traktowania pracowników poprzez zwi

"kszanie zakresu ich od-

powiedzialno

$ci, samokontroli i partycypacji. Wspó%cze$nie, w obliczu rosn -

cych oczekiwa

# pracowników, zaleca si" podej$cie sytuacyjne

, postuluj

elastyczne i indywidualne traktowanie ka

&dego pracownika.

Rys. 1. Rozwój pogl

dów na motywowanie

Fig. 1. The development of motivation outlooks

(ród%o: opracowanie w%asne na podstawie A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie,

Poltext, Warszawa 2000, s. 207.

Source: own study on the basis on literature

W literaturze przedmiotu wci

& aktualna jest dyskusja nad skuteczno-

$ci  materialnych i niematerialnych narz"dzi motywowania. Zwolennicy nurtu
strukturalistycznego  tj.  R.  Likert,  Ch.  Argyris,  P.  Drucker,  D.  McGregor,
J.R.  Hackman,  za  priorytetow

uznaj motywacj" prorozwojow zwi zan

z zach

"tami niematerialnymi. Koncepcje strukturalistyczne zmierzaj do

zmniejszenia stopnia specjalizacji pracy i centralizacji uprawnie

# decyzyj-

nych, co sprzyja poprawie atrakcyjno

$ci pracy, wywo%uje wewn"trzn moty-

wacj

" do jej wykonywania oraz wzrost zadowolenia pracowników. Zgodnie

z za

%o&eniami Hackmana i Oldmana rezultatem wzbogacania pracy jest sa-

mopowtarzaj

cy si" cykl motywacji do pracy wywo%ywanej samogeneruj -

cymi si

" nagrodami takimi, jak: uczenie si", poczucie odpowiedzialno$ci

L. Kozio

%, Motywacja do pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, Warszawa-

-Kraków 2002, s. 58.

A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000, s. 209.

Model tradycyjny

(narz!dzia materialne)

Model stosunków mi dzyludzkich

(dobre stosunki mi!dzyludzkie)

Model zasobów ludzkich

(partycypacja, samodzielno"#)

Model wspó!czesny

(podej"cie systemowe i sytuacyjne)

Motywowanie pracowników w "wietle bada$ empirycznych

ZN nr 86

Seria: Administracja i Zarz

dzanie (13)2010

i znaczenia pracy

. Koncepcjom tym sprzeciwia si

" nurt personalistyczny,

którego zwolennikami s

m.in. E.H. Schein, R.G. Hunt, W.G. Bennis, R.G.

Nehrbass, k

%ad cy nacisk na z%o&ono$! i zmienno$! ludzkich potrzeb i do-

$wiadcze#. Zdaniem R.G. Nehrbassa ludzkie cechy i charakterystyki podle-
gaj

prawom rozk%adu normalnego, st d nie jest uzasadnione generalizowa-

nie zwi

zku mi"dzy motywacj a partycypacj , prac o wysokich

wymaganiach czy innymi czynnikami

. Ch.L. Hulin i M.R. Blond powo

%uj c

" na badania, z których wynika%o, &e jedynie 12% robotników preferowa%o

szerszy zakres obowi

zków, wyrazili w tpliwo$!, czy rzeczywi$cie wi"k-

szo

$! ludzi jest zainteresowana uzyskaniem znacznej niezale&no$ci w pra-

. Równie

& z bada# prowadzonych w Polsce przez Instytut Pracy i Spraw

Spo

%ecznych wynika, &e pracownicy zazwyczaj nie wykazuj zainteresowa-

nia wzbogacaniem pracy, która wymaga wi

"kszego wysi%ku intelektualnego,

$li nie towarzyszy temu wzrost wynagrodzenia. Zdaniem S. Borkowskiej

"kszo$! pracowników wykonuj cych prace monotonne oczekuje wi"k-

szych zarobków, a nie pracy wzbogaconej

W badaniach przeprowadzonych przez P. Bohdziewicza w 2000 roku

& 87,1% managerów szczebla $redniego i 88,4% szczebla ni&szego przed-

%ada%o korzy$ci finansowe ponad atrakcyjno$! pracy

. Równie

& badania

przeprowadzone przez M. Kaczmarzyk wykaza

%y, &e najwa&niejsze s wy-

nagrodzenia pieni

"&ne, a dopiero na dalszych miejscach w hierarchii plasuj

" szkolenia, $wiadczenia dodatkowe oraz wyrazy uznania

. Podobne wyni-

ki przynios

%y tak&e badania przeprowadzone przez autork" w 2007 roku. Ob-

"to nimi 6 du&ych i $rednich przedsi"biorstw sektora spo&ywczego zlokali-

zowanych na terenie powiatu siedleckiego. W

$wietle uzyskanych danych

zarówno prze

%o&eni, jak i podw%adni preferowali motywowanie materialne,

natomiast narz

"dzia zwi zane z rozwojem i poprawa atrakcyjno$ci pracy znala-

%y si" na dalszych pozycjach w hierarchii wa&no$ci (zob. tab. 1). Najnowsze

badania wydaj

si" zatem potwierdza! tez" o preferowaniu motywatorów eko-

nomicznych przez pracowników, co uzasadnia potrzeb

" badania ich skuteczno-

$ci oraz d &enie do ich doskonalenia. W gospodarce rynkowej pieni dze s
bowiem

$rodkiem realizacji wielu potrzeb, nie tylko podstawowych, ale i wy&-

szych. Kluczem do motywacyjnej roli pieni

dza w sferze potrzeb wy&szego rz"-

du jest mo

&liwo$! jego traktowania jako symbolu osi gni"!, a nie jedynie jako

$rodka wymiany s%u& cego do bezpo$redniego zakupu dóbr. Pieni dz stanowi

J.R. Hackman, Work Design, [w:] J.R. Hackman, L.L. Suttle (red.), Improving Life at Work,

Goodyear, Santa Monica, 1977, s. 129-130.

R.G. Nehrbass, Ideology and the Decline of Management Theory, “The Academy of Manage-

ment Rewiev” No. 3, 1979 [za:] Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana – modele relacji mi!dzy
pracownikiem a organizacj$, Difin, Warszawa 2004, s. 42.

Ch.L. Hulin, M.R. Blood, Powi!kszenie zakresu obowi$zków, ró%nice indywidualne i reakcje

pracownika, [w:] W.E. Scott, L.L. Cummings (red.), Zachowanie cz owieka w organizacji, t. 1,
PWN, Warszawa 1983, s. 287.

S. Borkowska, System motywowania w przedsi!biorstwie, PWE, Warszawa 1985, s. 159.

P. Bohdziewicz, Preferowane warto"ci kadry kierowniczej, [w:] S. Borkowska (red.), Gospoda-

rowanie prac$, U', 'ód) 2001, s. 224.

Zob. J. Kaczmarzyk, Motywowanie kadry mened%erskiej jako determinanta efektywno"ci pracy

kadry mened%erskiej, Wydawnictwo Promotor, Warszawa 2006, s. 83-86.

E. Bombiak

Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

ZN nr 86

miar

" pozycji spo%ecznej, presti&u, w%adzy, autonomii, poczucia w%asnej warto$ci

oraz uznania, gdy

& wielu ludzi ocenia si" w kategoriach zarobków. Pieni dze

znacz

dla ludzi wiele równie& dlatego, &e stanowi miernik warto$ci ich pracy.

Wysoko

$! otrzymanej wyp%aty $wiadczy o przydatno$ci pracownika dla firmy

Pieni

dze wi & si" zatem niemal&e z ca% hierarchi potrzeb, st d, zdaniem

autorki, ich potencja

% motywacyjny mo&e i powinien by! równie& wykorzystywa-

ny we wspó

%czesnych organizacjach.

Tabela 1. Ranking czynników wywieraj

cych wp%yw na zaanga&owanie i wy-

niki pracy w opinii podw

%adnych i prze%o&onych (skala ocen 0-5)

Tabe 1. The ranking of factors influencing the commitment and work

results. Employees and employers opinions (evaluation scale 0-5)

Ocena podw!adnych

Ocena prze!o"onych

1. Wynagrodzenie zasadnicze

4,7

1. Wynagrodzenie zasadnicze

4,8

2. Bonusy

4,5

2. Bonusy

4,6

3. Udzia% w zysku

4,5

3. Udzia% w zysku

4,6

4. Mo&liwo"# rozwoju

4,4

4. Premie

4,5

5. Dobre stosunki mi!dzyludzkie

4,4

5. Mo&liwo"# rozwoju

4,3

6. Premie

4,3

6. Nagrody pieni!&ne

4,3

7. Oceny okresowe

4,2

7. Odpowiednie warunki pracy

4,2

8. Awans

4,2

8. Dobre stosunki mi!dzyludzkie

4,2

9. Samodzielno"# w podejmowaniu decyzji

4,2

9. Oceny okresowe

4,1

10. Wyrazy uznania i szacunku

4,0

10. Poczucie bezpiecze$stwa zatrudnienia

4,1

11. Odpowiednie warunki pracy

4,0

11. Perswazja racjonalna

4,1

12. Perswazja racjonalna

4,0

12. Awans

4,0

13. Nagrody pieni!&ne

3,9

13. Samodzielno"# w podejmowaniu decyzji

4,0

14. Atrakcyjna tre"# pracy

3,9

14. Duma z pracy w firmie

3,9

15. Partycypacja decyzyjna w zarz dzaniu

3,9

15. Nagrody rzeczowe

3,8

16. Duma z pracy w firmie

3,9

16. Atrakcyjna tre"# pracy

3,7

17. Poczucie bezpiecze$stwa zatrudnienia

3,8

17. Partycypacja decyzyjna w zarz dzaniu

3,7

18. Wyró&nienia

3,6

18. Wyrazy uznania i szacunku

3,6

19. Dogodne formy organizacji pracy

3,6

19. Wyró&nienia

3,4

20. Nagrody rzeczowe

3,5

20. Elastyczny czas pracy

3,1

21. Elastyczny czas pracy

3,4

21. Dogodne formy organizacji pracy

3,1

22. 'wiadczenia socjalne

1,9

22. 'wiadczenia socjalne

2,3

23. Perswazja emocjonalna

1,8

23. Perswazja emocjonalna

2,0

24. Nakazy, zakazy, polecenia, regulaminy,
normy i instrukcje pracy

0,7

24. Nakazy, zakazy, polecenia, regulaminy,
normy i instrukcje pracy

1,2

(ród%o: opracowanie w%asne na podstawie wyników bada#.
Source: own study on the basis of the research.

Motywowanie materialne obejmuje ca

%okszta%t pieni"&nego i niepieni"&-

nego

(rzeczowego) dochodu osi

ganego z pracy. S to pieni dze oraz

$wiadczenia w naturze wyp%acane pracownikowi z tytu%u zatrudnienia w fir-

S. Borkowska, Jak wynagradza&?, IOPM, Warszawa 1992, s. 29.

Wynagrodzenie niepieni

"&ne b"d ce najstarsz form wynagrodzenia za prac" to wszelkie

warto

$ci o charakterze maj tkowym nie b"d ce pieni dzem np. rzecz, us%uga, zobowi zanie

(S. Borkowska, Pakietowe systemy wynagrodze#, IPiSS, Warszawa 2000, s. 38).

Motywowanie pracowników w "wietle bada$ empirycznych

ZN nr 86

Seria: Administracja i Zarz

dzanie (13)2010

mie

. Narz

"dzia materialne s podstawowym, tradycyjnie wykorzystywanym

elementem systemu motywowania. Rola pieni

dza zale&y w du&ym stopniu od

dochodów – s

szczególnie wa&ne dla osób o niskim poziomie p%ac. Jednak

oczekiwania w stosunku do zarobków rosn

w miar" wzrostu kompetencji, po-

czucia w

%asnej warto$ci i standardu &ycia poszczególnych jednostek.

%a oddzia%ywania wynagrodze# materialnych zale&y przede wszyst-

kim od ich warto

$ci oraz zwi zanego z ni poczucia sprawiedliwo$ci wyna-

gradzania. Poczucie sprawiedliwo

$ci ma istotny wp%yw na decyzj" pracowni-

ka o pozostaniu w firmie, op

%acalno$ci podnoszenia kwalifikacji czy

podejmowania prac bardziej odpowiedzialnych. Sprawiedliwo

$! ta jest oce-

niana przez pryzmat powi

zania poziomu p%acy z indywidualnym wk%adem

i efektami pracy. Zapewnienie satysfakcjonuj

cego poziomu wynagrodzenia

jest podstawowym warunkiem efektywno

$ci systemu motywowania. Wyniki

przeprowadzonych bada

# jednoznacznie wskazuj na istniej c luk" mi"dzy

oczekiwaniami a rzeczywistym poziomem wynagrodzenia ankietowanych
pracowników (rys. 2). Odsetek pracowników niezadowolonych z poziomu
otrzymywanych p

%ac by% stosunkowo wysoki - w niektórych podmiotach prze-

kracza

% on 80% badanych.

86,1

13,9

55,7

44,3

32,2

67,8

58,6

41,4

84,4

15,6

42,6

57,4

Podm iot A

Podm iot B

Podm iot C

Podm iot D

Podm iot E

Podm iot F

niezadowoleni

zadowoleni

Rys. 2. Poziom satysfakcji pracowników z otrzymywanego wynagrodzenia (dane w %)

Fig. 2. The level of employees’ satisfaction due to their earnings (%)

(ród%o: opracowanie w%asne na podstawie wyników bada#.

Source: own study on the basis of the research.

Pracownicy badanych firm mieli uzasadnione powody do niezadowo-

lenia – znaczny ich odsetek otrzymywa

% miesi"czne wynagrodzenie nie

przekraczaj

ce poziomu 1500 z% brutto (rys. 3), czyli zdecydowanie poni&ej

przeci

"tnego miesi"cznego wynagrodzenia brutto w gospodarce narodowej,

które w 2007 roku kszta

%towa%o si" na poziomie 2477 z%. Tak niski poziom

%ac mo&na uzasadni! istniej cymi realiami rynkowymi. W warunkach bez-

robocia wielu pracodawców jest zdania,

&e pracownicy powinni by! zadowo-

leni z samego faktu posiadania pracy. Trudna sytuacja na rynku pracy,

K. Sedlak (red.) Jak skutecznie wynagradza& pracowników, Wydawnictwo Profesjonalnej

Szko

%y Biznesu, Kraków 1997, s. 8.

E. Bombiak

Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

ZN nr 86

w znacznie wi

"kszym stopniu uzale&niaj ca pracowników od firmy sprawia,

&e cz"sto stosowana jest najprostsza strategia motywacyjna – wzbudzanie
l

"ku przed utrat zatrudnienia.

15,4

61,6

16,1

6,9

8,9

41,9

32,4

15,3

1,3

6,3

22,3

37,7

25,1

7,2

6,7

31,6

32,4

21,3

6,9

16,2

62,1

15,4

6,3

7,2

39,4

31,5

18,7

3,2

Podmiot A

Podmiot B

Podmiot C

Podmiot D

Podmiot E

Podmiot F

5001-10000 z

3001-5000 z

1501-3000 z

1001-1500 z

do 1000 z

Rys. 3. Przeci

"tne miesi"czne wynagrodzenie brutto (w z%) w 2007 roku

Fig. 3. Average monthly gross salary in 2007 (z

(ród%o: opracowanie w%asne na podstawie wyników bada#.

Source: own study on the basis of the research.

Motywowanie za pomoc

p%acy nie polega na oddzia%ywaniu jedynie

jej wysoko

$ci , lecz równie& sk%adnikami wynagrodzenia

, wynagrodzenie

nie jest bowiem wielko

$ci jednorodn . Obejmuje ono cz"$! sta% , której wy-

soko

$! jest gwarantowana w okresie zatrudnienia i nie wykazuje bezpo$red-

niego zwi

zku z efektami pracy, oraz cz"$! ruchom , zale&n od efektów

pracy

. Ka

&da z tych cz"$ci pe%ni inn funkcj". P%aca zasadnicza jest ele-

mentem stabilizacji zapewniaj

cym komfort pracy. Wynagrodzenie zmienne

)ród%o motywacji do osi gania efektów. Wyst"puj tak&e elementy poza-

%acowe stanowi ce miernik wa&no$ci pracownika dla firmy i zaspokajaj ce

jego potrzeby statusu i uznania

. Analiza danych przedstawionych na ry-

sunku 4 pozwala oceni

! relacje mi"dzy sta% a zmienn cz"$ci p%acy w sys-

temie wynagrodzenia pracowników zatrudnionych w badanych przedsi

"bior-

stwach. Wed

%ug przeprowadzonych bada# najwi"cej, bo ponad 70%

badanych, otrzymywa

%o premie nie przekraczaj ce poziomu 10% p%acy sta-

%ej. Mo&na zatem stwierdzi!, &e w badanych firmach stosowany by% model
oparty na wynagrodzeniu sta

%ym charakteryzuj cy si" dominacj p%acy sta%ej

w pakiecie pracownika. Preferowanie takiego wynagradzania potwierdzaj

tak

&e inne badania wskazuj ce, &e w Polsce p%aca podstawowa stanowi po-

nad 70% standardowego pakietu, a premie i

$wiadczenia dodatkowe to je-

S. Borkowska, Strategie wynagrodze#, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 35.

J. Sikora, Motywowanie pracowników, OPO, Bydgoszcz 2000, Zeszyt Nr 169/2000, s. 74.

Wysoko

$! i zakres zastosowania poszczególnych elementów uzale&niony jest od nast"puj -

cych czynników: cechy osobiste (kwalifikacje, sta

& pracy, wiek, stanowisko, p%e!, oczekiwania

i potrzeby), specyfika zak

%adu (bran&a, forma w%asno$ci, faza rozwoju, wielko$! osi ganego zy-

sku, mo

&liwo$ci finansowe, liczba pracowników, strategia, struktura i kultura organizacyjna),

czynniki zewn

"trzne (sytuacja na rynku pracy, poziom rozwoju gospodarczego, system podat-

kowy, systemu warto

$ci spo%ecze#stwa, trendy w zarz dzaniu, itp.). Zob. J. Sikora, Motywowa-

nie pracowników, OPO, Bydgoszcz 2000, s. 76-80 oraz S. Borkowska, Strategie....., op. cit.,
s. 108.

Motywowanie pracowników w "wietle bada$ empirycznych

ZN nr 86

Seria: Administracja i Zarz

dzanie (13)2010

dynie dodatki do p

%acy zasadniczej

. Zalet

tego modelu jest stwarzanie za-

trudnionemu poczucie bezpiecze

#stwa i stabilno$ci warunków pracy, co nie

pozostaje bez wp

%ywu na jego zaanga&owanie, jednak w mniejszym stopniu

stwarza motywacj

" do poprawy wyników dzia%ania firmy, niesprzyja wydaj-

$ci, kreatywno$ci i przedsi"biorczo$ci pracowników

Podmiot A

Podmiot B

Podmiot C

Podm iot D

Podmiot E

Podm iot F

brak premii

do 5%

do 10%

do 15%

do 20%

do 25%

do 30 %

do 40%

Rys. 4. Poziom premiowania w badanych firmach

Fig. 4. The level of bonus paying in analysed companies

(ród%o: opracowanie w%asne nas podstawie wyników bada#.

Source: own study on the basis of the research.

Bior

c pod uwag" cz"stotliwo$! przyznawania premii (rys. 5) stwier-

dzi

! mo&na, &e w badanych firmach dominowa%y premie krótkookresowe.

Odsetek pracowników otrzymuj

cych premie co miesi c waha% si" w grani-

cach od 55 do 75%. Równie cz

"sto stosowano premie roczne, które otrzy-

mywa

%a ponad po%owa zatrudnionych. Uwzgl"dniaj c jedn z zasad sku-

tecznej motywacji p

%acowej, zgodnie z któr czas mi"dzy wykonaniem

zadania a otrzymaniem gratyfikacji powinien by

! mo&liwe krótki, premie krót-

kookresowe wydaj

si" by! atrakcyjnym bod)cem motywacyjnym. Niemniej

jednak w dzisiejszych czasach zaniku lojalno

$ci i przywi zania pracowników

do firmy istnieje potrzeba stosowania równie

& instrumentów w d%u&szym

okresie wi

& cych interesy pracowników i pracodawców. Premie d%ugookre-

sowe s

szczególnie istotne w przypadku motywowania kadry mened&er-

skiej, gdy

& im wy&szy szczebel zarz dzania, tym wi"ksza odpowiedzialno$!

za rozwój organizacji, a zatem równie

& znaczenie efektów d%ugofalowych.

Narz

"dziem istotnie zwi"kszaj cym atrakcyjno$! motywowania mate-

rialnego mog

by! $wiadczenia dodatkowe (z ang. perks, czyli dodatkowe ko-

rzy

$ci). ' cznie z premiami tworz one ruchom cz"$! wynagrodzenia, która

S. Stachowska, Wynagrodzenia w strategicznym zarz$dzaniu przedsi!biorstwem, TNOiK, To-

# 2007, s. 246.

Por. S. Borkowska, Wynagradzanie wy%szej kadry kierowniczej, [w:] T. Listwan (red.), Zarz$-

dzanie kadrami, Perspektywy badawcze i praktyka, wyd. AE we Wroc

%awiu, Wroc%aw 2000,

s. 111-112.

E. Bombiak

Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

ZN nr 86

ma na celu ukierunkowanie dzia

%a# pracowników na realizacj" krótko-

i d

%ugookresowych zamierze# firmy. S to gratyfikacje pozapieni"&ne b"d ce

uzupe

%nieniem motywowania materialnego, co zapewnia kompleksowo$! od-

dzia

%ywania. Badania dowodz , &e powy&ej pewnego pu%apu wynagrodzenia

(ok. 4000 USD)

$wiadczenia te oddzia%ywuj silniej ni& pieni dze

. Wprowa-

dzenie elementów pozap

%acowej motywacji materialnej

ma na celu

Podm iot A

Podm iot B

Podm iot C

Podm iot D

Podm iot E

Podm iot F

co miesi

co kw arta

co pó

%rocze

co rok

rzadziej ni

& co rok

Rys. 5. Cz

"stotliwo$! premiowania w badanych firmach

Fig. 5. The frequency of bonus paying in analysed companies

(ród%o: opracowanie w%asne nas podstawie wyników bada#.

Source: own study on the basis of the research.

- podwy&szenie i uatrakcyjnienie wynagrodze# oraz ich dostosowa-

nie do indywidualnych potrzeb,

- optymalizacj" obci &e# podatkowych, sk%adek ubezpiecze# spo-

%ecznych i innych narzutów (wiele z oferowanych $wiadcze# jest
np. zwolniona z podatku),

-  zacie$nienie wi"zi pracownik – organizacja
-  pozyskiwanie i stabilizacj" cennych specjalistów,
-  oszcz"dno$! czasu i pieni"dzy zwi zan  z przej"ciem przez firm"

negocjowania warunków i zakupu

$wiadcze#,

- tworzenie niepowtarzalnych i indywidualnych pakietów wynagrodze#,
- wzrost sprawno$ci dzia%ania pracownika.

Gratyfikacje pozap

%acowe nie s powi zane bezpo$rednio z wynikami pracy,

jednak ich skuteczno

$! w kszta%towaniu po& danych postaw jest znaczna

Wprawdzie w Polsce wci

& wiele osób preferuje pieni dze, gdy& zapewniaj

one swobod

" w ich wydatkowaniu, niemniej jednak w obliczu rosn cych docho-

dów i obci

&e# podatkowych, zw%aszcza w grupie mened&erów, zaobserwowa!

&na wzrost popularno$ci dochodów pozap%acowych. *wiadczenia te mog

R. Kowalczyk, Motywacyjna funkcja wynagrodze#, www.finanse.info.pl/artyku%y, 24.11.2004.

Z. Jacukowicz, Pozap acowa motywacja materialna, [w:] S. Borkowska (red.), Gospodarowa-

nie prac$, Wyd. U', 'ód) 2001, s. 208, J. J"drzejczak, Budowa i zarz$dzanie systemami wyna-
grodze#, Odolk, Gda#sk 2000, s. 72-72, Z. Makowski (red.) Zarz$dzanie pracownikami. Instru-
menty polityki personalnej, Poltext Warszawa 2001, s. 128-129.

Satysfakcja ze "wiadcze# dodatkowych, www.wynagrodzenia.pl, 07.05.2008.

Motywowanie pracowników w "wietle bada$ empirycznych

ZN nr 86

Seria: Administracja i Zarz

dzanie (13)2010

zarówno zaspokaja

! potrzeby wy&sze, poprzez podnoszenie presti&u stanowi-

ska (np. luksusowy samochód), jak te

& usprawnia! prac" (np. telefon komórko-

wy, przeno

$ny komputer). W dzisiejszych organizacjach szczególne znaczenie

wydaj

si" mie! $wiadczenia edukacyjne – podnoszenie kwalifikacji stanowi

bowiem wymóg przystosowalno

$ci do wspó%czesnych realiów. S one korzystne

zarówno dla organizacji – wspomagaj

c konkurencyjno$! firmy, jak i dla pra-

cownika – jako narz

"dzie samorealizacji, wzrostu potencja%u kwalifikacyjnego,

a nawet

$rodek umo&liwiaj cy rozwój kariery i wzrost wynagrodzenia. Przyk%a-

dowe

$wiadczenia dodatkowe przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Przyk

%ady $wiadcze# pracowniczych i mened&erskich

Table 2. The examples of employees and managerial payments

TYP

PRZYK#AD

TRANSPORTOWE

samochód s%u&bowy (równie& do u&ytku prywatnego);

bezp%atny parking;

karnet do myjni samochodowej;

mo&liwo"# gara&owania prywatnego samochodu w pomieszczeniach
firmy;

bezp%atna naprawa samochodu.

MIESZKANIOWE

zakup mieszkania;

op%ata za czynsz;

po&yczki nisko oprocentowane na zakup lub remont mieszkania.

REKREACYJNE

bezp%atny lub cz!"ciowo odp%atny dost!p do basenu, si%owni, sali
gimnastycznej, kortu tenisowego, gabinetu masa&u;

finansowanie wczasów krajowych i zagranicznych pracownika
i jego rodziny.

ZDROWOTNE

- op%ata za us%ugi medyczne dla pracownika i jego rodziny.

KOMUNIKACYJNE -

op%ata za telefon, Internet;

wyposa&enie w komputer przeno"ny.

EDUKACYJNE

wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne;

op%ata za szkolenie (np. kurs j!zykowy).

INNE

doradztwo finansowo-podatkowe;

odprawy specjalne (np. z tytu%u zwolnienia);

obiady firmowe;

cz%onkostwo w klubach (sportowym, towarzystwie naukowym);

dodatkowe ubezpieczenie (emerytalne, na &ycie);

op%ata czesnego za szko%! lub studia dziecka;

dodatkowy urlop (okoliczno"ciowy, szkoleniowy);

miesi!czny abonament na lunch w wybranej restauracji;

dodatkowe dni wolne.

(ród%o: opracowanie w%asne na podstawie: K. Sedlak (red.), Jak skutecznie wynagradza& pra-
cowników, WPSB, Kraków 1997, s. 94, S. Borkowska (red.), Strategie wynagrodze#, Dom wy-
dawniczy ABC, Kraków 2001, s. 15, G.T. Milkovich, J.M. Newnan, Compensation, BPI IRWIN,
Boston, 1990, s. 533-534, R. Kara

$, J. Szambela#czyk, Elastyczne pakiety "wiadcze# pracow-

niczych, [w:] S. Borkowska, M. Juchnowicz, Efektywne systemy wynagrodze#, IPiSS, Warsza-
wa 1999, s. 119.
Source: own study on the basis on literature

E. Bombiak

Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

ZN nr 86

Analiza wyników bada

# ujawni%a, &e we wszystkich badanych podmio-

tach stosowano podobne rodzaje gratyfikacji (rys. 6). Porównuj

c ofert" ba-

danych firm ze zbiorem przyk

%adowych $wiadcze# (tab. 2) stwierdzi! mo&na,

&e jest ona ma%o zró&nicowana i ograniczona ilo$ciowo. Najpopularniejszym
by

%y $wiadczenia socjalne – korzysta%o z nich ponad 80% badanych w ka&-

dym podmiocie

oraz dodatkowe ubezpieczenia, które oferowano ponad

70% respondentów. Rzadziej dost

"pne by%y $wiadczenia edukacyjne

i usprawniaj

ce prac" (telefon komórkowy, notebook). Co czwarty badany

korzysta

% z mo&liwo$ci nabywania produktów firmy po obni&onej cenie. Naj-

mniejszy odsetek pracowników korzysta

% z samochodu s%u&bowego, co znaj-

duje swoje uzasadnienie w fakcie, i

& jest to $wiadczenie mened&erskie. Na

pozytywn

ocen" zas%uguje stosunkowo wysoki odsetek pracowników ko-

rzystaj

cych z finansowania szkole#, obserwowany w podmiotach B, C, D

i F.

*wiadczy to o wspieraniu procesów kszta%cenia pracowników. Pojawia

" jednak pytanie, czy wynika to z u$wiadomionej potrzeby rozwoju kadr,

czy te

& wi &e si" przede wszystkim z d &eniem do bie& cej poprawy efek-

tywno

$ci pracy?

Kiedy porówna si

" $wiadczenia oferowane z oczekiwaniami pracowni-

ków, oferta motywatorów pozap

%acowych okazuje si" by! ma%o atrakcyjna

(rys. 7). Przede wszystkim nie by

%y zaspokajane potrzeby pracowników

w zakresie rozwoju kwalifikacji – ponad 70% badanych w ka

&dej firmie uwa-

&a finansowanie szkole# za najbardziej atrakcyjne. Luka mi"dzy oczekiwa-
niami a stanem faktycznym dotyczy

%a tak&e telefonów komórkowych oraz

samochodów s

%u&bowych. Natomiast zaledwie co czwarty badany uwa&a% za

atrakcyjne powszechnie stosowane

$wiadczenia socjalne. Zdecydowanie

mniejszy odsetek ni

& odsetek respondentów korzystaj cych uwa&a% tak&e za

atrakcyjne ubezpieczenia oraz mo

&liwo$! nabywania produktów firmy. Mo&-

na zatem stwierdzi

!, i& stosowane motywatory pozap%acowe charakteryzo-

% ograniczony potencja% motywacyjny spowodowany ich niedostosowa-

niem do potrzeb pracowników. Ma

%e zró&nicowanie i ograniczenie do kilku

najpopularniejszych

$wiadcze# mo&e by! jednak spowodowane brakiem za-

interesowania t

form wynagradzania ze strony pracowników. Wielu pra-

cowników jest nastawionych na maksymalizacj

" bie& cych dochodów.

Motywacyjny potencja

% $wiadcze# pracowniczych wi &e si" z mo&li-

$ci ich dostosowania do indywidualnych potrzeb, co jest mo&liwe

Przez

$wiadczenia socjalne rozumie! nale&y wydatki firmy przeznaczone na realizacj" niektó-

rych potrzeb

&yciowych pracowników i ich rodzin - wypoczynku, opieki zdrowotnej, dojazdów do

pracy. W Polsce zaspokojenie socjalnych, bytowych i kulturalnych potrzeb pracowników jest obo-
wi

zkiem pracodawcy (pewne ograniczenia stwarzaj w tym zakresie indywidualne mo&liwo$ci

firm). S

one realizowane w ramach zak%adowego funduszu $wiadcze# socjalnych. Zakres stoso-

wanych w praktyce

$wiadcze# socjalno-bytowych bywa szeroki i obejmuje: finansowanie wczasów

pracowników i ich rodzin, imprezy okoliczno

$ciowe i $wi teczne, talony na zakupy $wi teczne,

pomoc osobom znajduj

cym si" w trudnej sytuacji &yciowej, dofinansowanie posi%ków, czynszu

mieszkaniowego, opieka zdrowotna, odzie

& ochronna, dofinansowanie do przedszkoli, &%obków,

itp. (Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, Poltext, Warszawa 2003, s. 252).

Motywowanie pracowników w "wietle bada$ empirycznych

ZN nr 86

Seria: Administracja i Zarz

dzanie (13)2010

w przypadku oferowania

$wiadcze# w formie kafeterii

. Kafeteria stanowi

element nowoczesnych systemów wynagrodze

# bardzo popularny na Za-

chodzie. Stosuje je oko

%o 50% firm w USA. W Polsce wci & jeszcze model

ten nie mo

&e zyska! sobie popularno$ci – szacuje si", &e wyst"puje w oko%o

10% firm

. Istota wynagrodzenia kafeteryjnego polega na stwarzaniu mo

&li-

$ci wyboru formy zap%aty pieni"&nej lub rzeczowej w ramach pewnego

zestawu mo

&liwo$ci

. Nale

&y podkre$li!, &e skuteczno$! pozap%acowych

motywatorów materialnych determinowana jest ulegaj

c zmianom w czasie

struktur

potrzeb. Ponadto zatrudnieni ró&ni si" pochodzeniem, sytuacj

rodzinn

, wiekiem, sta&em pracy i potrzebami w zakresie jej wykonywania.

Nie jest mo

&liwe zatem uzyskanie zadowalaj cych rezultatów oferuj c stan-

dardowy program

$wiadcze#.

Analiza danych przedstawionych na rysunku 8 pozwala s

dzi!, &e to

%a$nie brak mo&liwo$ci wyboru $wiadcze# dodatkowych stanowi% g%ówn

przyczyn

" ich ograniczonej atrakcyjno$ci w badanych firmach. Wyniki bada#

wskazuj

, &e jedynie oko%o 30% badanych mia%o wp%yw na kszta%towanie

otrzymywanego pakietu motywatorów pozap

%acowych. Niewielki zakres wy-

korzystywania formy kafeteryjnej znajduje potwierdzenie tak

&e w innych ba-

daniach, które wskazuj

, &e ta forma w Polsce jest rzadko stosowana. Udzia%

$wiadcze# dodatkowych w warto$ci pakietu wynagrodzenia w Polsce kszta%-
towa

% si" na poziomie dwukrotnie ni&szym ni& w krajach zachodnioeuropej-

skich

. Szanse na ich rozwój równie

& s ograniczone, ze wzgl"du na po-

ziom p

%ac nominalnych oraz uwarunkowania kulturowe. W Polsce p%ace s

stosunkowo niskie nawet w przypadku mened

&erów, porównuj c je z pozio-

mem zarobków kierowników w USA czy UE, st

d zatrudnieni niech"tnie za-

mieniaj

nawet cz"$! dochodu na wynagrodzenia rzeczowe

. Porównuj

wyniki bada

# prowadzonych w roku 2003 z wynikami uzyskanymi w roku

2007 pozytywnie oceni

! nale&y obserwowan we wszystkich podmiotach

tendencj

" do uelastyczniania pakietu wynagrodze#.

Dostosowanie narz

"dzi do potrzeb pracowników, ich ró&nicowanie

oraz atrakcyjno

$!, wp%yn"%y na ogóln ocen" skuteczno$ci motywowania

przez pracowników. Analizuj

c pod tym k tem wyniki przeprowadzonych

bada

# stwierdzi! mo&na, &e we wszystkich podmiotach oceny pozytywne

przewa

&a%y nad negatywnymi, ró&nice dotyczy%y jedynie skali tych ocen

(rys. 9). Najmniejsz

skuteczno$! narz"dzi motywowania odnotowano

w podmiotach A i E, w których blisko 40% respondentów uzna

%o stosowane

narz

"dzia motywowania za nieskuteczne.

Kafeteryjna forma p

%ac jest tak&e form bezpo$redniej partycypacji decyzyjnej pracowników.

(S. Borkowska, Zarz$dzanie partnerskie, „Ekonomika i organizacja przedsi"biorstwa” 1994, nr 2, s. 4).

J. Por

"bska, Kafeteryjny system wynagrodze#, „Gazeta Prawna” Nr 79/2002.

N. Fidzi

#ska, M. Rosa, P acowe menu, czyli kafeteryjne systemy wynagrodze# (1), „Personel

i Zarz

dzanie” 2002, nr 16, s. 19 oraz P. Sankowski, Motywacyjny system wynagradzania,

www.twoja-firma.pl, 26.04.2008.

S. Borkowska, Pakietowe systemy wynagrodze#, IPiSS, Warszawa 2000, s.129.

M. Koperty

#ska, Wspó czesne formy wynagradzania oraz ich wykorzystanie w praktyce pol-

skich przedsi!biorstw, [w:] T. Listwan (red.), dz. cyt., s. 129.

E. Bombiak

Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

ZN nr 86

(

)

ila

ili

(

)

(

ró

(

)

(

)

(

ró

Motywowanie pracowników w

$wietle bada# empirycznych

Seria: Administracja i Zarz

dzanie (12)2010

ZN nr 85

23,5

25,4

29,2

31,2

30,7

32,3

28,9

34,4

20,3

23,2

32,2

34,6

Podmiot A

Podmiot B

Podmiot C

Podmiot D

Podmiot E

Podmiot F

2003

2007

Rys. 8. Mo

&liwo$! wyboru $wiadcze# dodatkowych (w %)

Fig. 8. The possibility of choice of bonus payments (%)

(ród%o: opracowanie w%asne na podstawie wyników bada#.

Source: own study on the basis of the research.

Rys. 9. Ocena skuteczno

$ci narz"dzi motywowania w opinii pracowników (w %)

Fig. 9. The evaluation of motivation tools effectiveness – employees’ opinions (%)

(ród%o: opracowanie w%asne na podstawie wyników bada#.

Source: own study on the basis of the research.

Podsumowuj

c, przedstawione wyniki bada# pozwalaj na sformu%o-

wanie wniosku,

&e wynagrodzenie materialne stanowi istotny element sys-

temu motywowania, dlatego te

& zdaniem autorki, zw%aszcza w warunkach

polskich, nie mo

&na lekcewa&y! motywacji materialnej. W sytuacji, gdy pie-

dze wydaj si" stanowi! warto$! cenion przez ka&d jednostk", ko-

nieczna jest poprawa atrakcyjno

$ci materialnych narz"dzi zach"ty. Przepro-

wadzone badania ujawni

%y szereg s%abo$ci w obszarze motywowania

materialnego w badanych podmiotach, które ogranicza

%y skuteczno$! od-

dzia

%ywania na kszta%towanie postaw i zachowa# pracowników. G%ówne

z nich to:
- niski, nie koresponduj

cy z oczekiwaniami motywowanych, poziom wy-

nagrodze

56,4

20,5

23,1

41,9

39,5

18,6

59,1

21,2

19,7

67,3

15,4

17,3

51,6

24,2

43,3

37,1

19,6

20%

40%

60%

80%

100%

Przedsi

"biorstw o F

Przedsi

"biorstw o E

Przedsi

"biorstw o D

Przedsi

"biorstw o C

Przedsi

"biorstw o B

Przedsi

"biorstw o A

skuteczne

nieskuteczne

trudno pow iedzie

E. Bombiak

Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

ZN nr 86

- niski udzia

% premii w pakiecie wynagrodzenia zasadniczego,

- ma

%a ró&norodno$! $wiadcze# dodatkowych oraz ograniczona mo&liwo$!

ich wyboru i dostosowania do indywidualnych preferencji.

Poniewa

& motywacyjna funkcja wynagrodze# jest trudna w realizacji,

wynagrodzenia stanowi

obszar o charakterze konfliktogennym, co wynika

z rozbie

&no$ci interesów ekonomicznych w%a$cicieli organizacji i pracowni-

ków, optymalizacja dzia

%a# w obszarze motywowania materialnego polega

na d

&eniu do:

- uwzgl

"dniania kryteriów rynkowych tj. poziomu przeci"tnego wynagro-

dzenia w kraju podczas kszta

%towania polityki wynagradzania,

- powi

zania poziomu wynagrodze# ze zmianami w wydajno$ci pracy,

- indywidualizacji wynagrodze

# poprzez rozwój wynagrodze# kafeteryj-

nych, co zapewni lepsze ich dopasowanie do potrzeb zatrudnionych,

- wzrost udzia

%u cz"$ci ruchomej (premii indywidualnych i grupowych),

w pakiecie wynagrodzenia,

- wzrostu udzia

%u premii d%ugoterminowych zwi zanych z efektami d%ugofa-

lowymi przedsi

"biorstwa,

- zach

"cania pracowników do rozwoju poprzez powi zanie wynagrodze#

z posiadanymi kwalifikacjami.

Ponadto, bior

c pod uwag" krótkotrwa%y efekt motywacyjny, jaki wy-

%uj motywatory materialne, dla zapewnienia skuteczno$ci procesu moty-

wowania nie mo

&na ograniczy! si" jedynie do oddzia%ywania na pracowni-

ków za pomoc

wynagrodze#. Rosn ce oczekiwania pracowników powoduj

konieczno

$! zastosowania motywatorów niematerialnych, które niejedno-

krotnie wywo

%uj silniejsze i bardziej trwa%e zaanga&owanie w wykonywanie

zada

# w porównaniu z narz"dziami materialnymi.

Literatura

Bohdziewicz P., Preferowane warto"ci kadry kierowniczej, [w:] S. Borkowska

(red.), Gospodarowanie prac$, U', 'ód) 2001.

Borkowska S. (red.), Strategie wynagrodze#, Dom wydawniczy ABC, Kra-

ków 2001.

Borkowska S., Jak wynagradza&?, IOPM, Warszawa 1992.
Borkowska S., Pakietowe systemy wynagrodze#, IPiSS, Warszawa 2000.
Borkowska S., System motywowania w przedsi!biorstwie, PWE, Warszawa

1985.

Borkowska S., Wynagradzanie wy%szej kadry kierowniczej [w:] T. Listwan

(red.), Zarz$dzanie kadrami, Perspektywy badawcze i praktyka, wyd.
AE we Wroc

%awiu, Wroc%aw 2000.

Borkowska S., Zarz$dzanie partnerskie, „Ekonomika i Organizacja Przed-

"biorstwa” 1994, nr 2.

Fidzi

#ska N., Rosa M., P acowe menu czyli kafeteryjne systemy wynagro-

dze# (1), „Personel i Zarz dzanie” 2002, nr 16.

Hackman J.R., Work Design, [w:] J.R. Hackman, L.L. Suttle (red.), Improving

Life at Work, Goodyear, Santa Monica, 1977.

Motywowanie pracowników w "wietle bada$ empirycznych

ZN nr 86

Seria: Administracja i Zarz

dzanie (13)2010

Hulin Ch.L., Blood M.R, Powi!kszenie zakresu obowi$zków, ró%nice indywi-

dualne i reakcje pracownika, [w:] W.E. Scott, L.L. Cummings (red.),
Zachowanie cz owieka w organizacji, t.1, PWN, Warszawa 1983.

Jacukowicz Z., Pozap acowa motywacja materialna, [w:] S. Borkowska

(red.), Gospodarowanie prac$, Wyd. U', 'ód) 2000.

"drzejczak J., Budowa i zarz$dzanie systemami wynagrodze#, ODDK,

Gda

#sk 2000.

Kaczmarzyk J., Motywowanie kadry mened%erskiej jako determinanta efek-

tywno"ci pracy kadry mened%erskiej, Wydawnictwo Promotor, War-
szawa 2006.

Kara

$ R., Szambela#czyk J., Elastyczne pakiety "wiadcze# pracowniczych,

[w:] S. Borkowska, M. Juchnowicz, Efektywne systemy wynagrodze#,
IPiSS, Warszawa 1999.

Kowalczyk R., Motywacyjna funkcja wynagrodze#,

www.finanse.info.pl/artyku

%y, 24.11.2004.

Kozio

% L., Motywacja do pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyj-

ne, PWN, Warszawa-Kraków 2002.

Makowski Z. (red.) Zarz$dzanie pracownikami. Instrumenty polityki perso-

nalnej, Poltext, Warszawa 2001.

Milkovich G.T., Newnan J.M., Compensation, BPI IRWIN, Boston 1990.
Pawlak Z., Personalna funkcja firmy, Poltext, Warszawa 2003.
Piotrkowski K., Organizacja i zarz$dzanie, ALMAMER, Warszawa 2006.
Por

"bska J., Kafeteryjny system wynagrodze#, „Gazeta Prawna”

Nr 79/2002.

Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000.
Sankowski P., Motywacyjny system wynagradzania, www.twoja-firma.pl,

26.04.2008.

Satysfakcja

"wiadcze#

dodatkowych,

www.wynagrodzenia.pl,

07.05.2008.

Sedlak K. (red.), Jak skutecznie wynagradza& pracowników, Wydawnictwo

Profesjonalnej Szko

%y Biznesu, Kraków 1997.

Sikora J., Motywowanie pracowników, OPO, Bydgoszcz 2000, Zeszyt

Nr 169/2000.

Sikorki Cz., Motywacja jako wymiana – modele relacji mi

"dzy pracownikiem

a organizacj

, Difin, Warszawa 2004.

Stachowska S., Wynagrodzenia w strategicznym zarz

dzaniu przedsi"bior-

stwem, TNOiK, Toru

# 2007.

E. Bombiak

Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

ZN nr 86