AKADEMIA SZTUKI WOJENNEJ 

Wydział Bezpieczeństwa Narodowego 

Kierunek Bezpieczeństwo Narodowe 

 
 
 

 
 
 
Nr albumu 24579 
 
 
 
 
 

Emilia Gomółka 

 
 

Zmiany organizacyjne 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             Grupa  A 

 

 

 

 

 

 

                              

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Warszawa, 2016 

 

Zagadnienia: 

 

1.  Rodzaje i obszary zmian organizacyjnych,  

2.  Proces zmian, 

3.  Bariery wdrażania zmian i ich przezwyciężanie, 

4.  Oceny efektów zmian. 

 

Zmiany  organizacyjne  temat  tej  należy  zacząć  od  zdefiniowania  podstawowych  jego 

elementów   jakimi są zmiana  oraz organizacja. Odnosząc się do terminu  zmiana w sensie 

przeobrażenia  pojmowana  jest  jako  fakt,  że  ktoś  staje  się  inny  lub  coś  staje  się  inne  niż 

dotychczas  lub  też  zastąpienie  czegoś  czym

1

.W    obszarze    definiowania    zauważalna    jest  

również  tendencja  bazująca  na  tym, iż bardzo często trudno jest nadać konkretne granice 

temu pojęciu– można nawet pokusić się o  stwierdzenie,  iż  jest  ono  zbyt  abstrakcyjne,  aby  

mogło  mieć jakiekolwiek  granice.  Tym samym po zapoznaniu się z przypadkowo napotkaną 

definicją  można  mieć  wrażenie,  że  tak  naprawdę    nie    wiele    więcej    się    wie    w    tym  

zakresie. 

Istnieje  również  wiele  definicji  pojęcia  organizacji  jedną  z  nich  przedstawia  Encyklopedia 

PWN  w  sposób  następujący  iż  jest  to  grupa  ludzi  mająca  wspólny  cel,  zadania,  plan, 

program,  lub  forma,  system,  sposób  w  jaki  coś  jest  organizowane(…),  którego  celem  jest 

zapewnienie porządku życia społecznego

2

. 

 

1.  Rodzaje zmian 

 

W  organizacjach  mamy  do  czynienia  z  wieloma  rodzajami  zmian:  mogą  one  dotyczyć 

struktur,  systemów,  procesów  (czyli  sposobów  działania),  kultury  czy  redukcji  kosztów. 

Programy zmian różnią się również skalą i szczeblem organizacji, którego dotyczą:  



  na poziomie strategicznym - duże (radykalne i stopniowe) zmiany, których celem jest 

wzrost  konkurencyjności  organizacji  poprzez  zmiany  w  sposobie  działania 

organizacji,  jej  kultury,  rynków,  produktów,  technologii  -  BPR,  Performance 

Management, TQM, restrukturyzacje, itp.  

                                                           

1

 http://sjp.pwn.pl/slowniki/zmiana.html [dostęp 12.10.2016r] 

2

 Encyklopedia PWN, Kraków 2002, s. 361. 



  na poziomie operacyjnym - mniejsze zmiany dotyczące części organizacji, czasami w 

obrębie  jednego  działu,  kanału  dystrybucji,  itp.,  które  często  mogą  być  elementem 

szerszych programów strategicznych. 

Istnieje  wiele  różnych  kryteriów  w  oparciu  o  które  dokonywana  jest  klasyfikacja 

poszczególnych  rodzajów  zmian.  Na  potrzeby  tegoż  opracowania  zostały  wybrane  

i przedstawione jedynie te najczęściej spotykane w źródłach literaturowych, znajdują się one   

w poniższym zestawieniu tabelarycznym. 

 

Kryterium 

Rodzaj zmiany 

Charakterystyka zmiany 

Przyczyna 

zaistnienia 

zmiany 

wewnętrzna 

związane z otoczeniem układu/systemu, 

zewnętrzna 

odnoszące się do wnętrza układu/systemu, 

Przewidywalność 

zmiany 

planowana 

wprowadzana w sposób planowany i terminowy 

wyprzedza oczekiwane oraz przyszłe zdarzenia, 

dostosowawcza 

stanowi reakcje na zaistniałe okoliczności, 

pojawiające się wydarzenia, 

Głębokość zmiany 

powierzchniowa 

jest niezwykle ogólna i odnosi się przede 

wszystkim do konieczności dostosowywania się do 

zmian zachodzących w otoczeniu, 

głęboka 

silnie przekształca istniejący stan rzeczy, a jej 

konsekwencje są długofalowe, 

Szybkość zmian 

szybka 

uzależniona jest od zaistniałych okoliczności i 

odnosi się do przypadków wymagających 

natychmiastowego reagowania, 

powolna 

odnosi się do sytuacji bardzo powolnego 

reagowania, przy czym zbyt powolne 

uświadomienie celu zmiany może doprowadzić do 

sytuacji bezcelowości dokonywanej zmiany, 

Sposobu zmiany 

narzucona 

wprowadzona odgórnie, bez uwzględnienia 

stanowiska podmiotów podrzędnych, 

uzgodniona 

opiniowana i akceptowana przez wszystkie 

zainteresowane podmioty/strony, 

Oddziaływania na 

psychologiczna 

odnosi się do sfery psychologicznej, 

otoczenie 

polityczna 

występująca w obszarze politycznym, 

kulturalna 

zachodząca w sferze kultury, 

ekonomiczna 

(gospodarcza) 

występująca na gruncie ekonomicznych warunków 

funkcjonowania, 

technologiczna 

odnosi się do sfery technologicznej. 

Źródło:  S.  Sokołowska,  Organizacja  i  zarządzanie.  Ujęcie  teoretyczne.,  Wydawnictwo  Uniwersytetu 

Opolskiego, Opole 2009, s. 221-224. 

 

2.  Proces zmian 

Zarządzanie zmianą jest procesem. Nie przebiega według gotowych schematów i prowadzi do 

rezultatów,  które  nie  są  do  końca  określone,  ponieważ  zachodzą  w  zespole  ludzkim,  np. 

jednym z czynników zaburzającym przebieg procesu jest opór pracowników wobec zmiany. 

Podstawowym warunkiem zmiany jest dobra diagnoza. 

Procesami zarządzania zmianą będą: 

1.  proces  wykorzystywania  strategii  organizacji  do  utrzymania  harmonii  ze 

zmieniającym  się  otoczeniem  rynkowym  przy  zapewnieniu,  że  zasoby  firmy  są 

bezpiecznie  powiązane  z  produktami/usługami  dostarczanymi  klientom  i  realizacją 

celów organizacji, 

2.  część procesu prowadzenia każdej działalności gospodarczej lub jako krok pomiędzy 

planowaniem strategicznym a wdrożeniem planu. 

Istnieje  kilka  modeli  procesu  dokonywania  zmian.  Do  najbardziej    popularnych    z    całą  

pewnością    można    zaliczyć    trójetapowy    model    procesu    zmian  zaproponowany  przez 

wybitnego specjalistę z zakresu teorii organizacji K. Lewina - obejmuje on następujące fazy: 

 



 

rozmrożenie – bazuje na wytworzeniu w ludziach potrzeby zmiany i motywacji do jej 

wprowadzenia, jak również na otwarciu się w zakresie absorpcji informacji płynących 

z otoczenia; 

ROZMROŻENIE 

ZMIANA 

ZAMROŻENIE 



  zmiana –  dokonanie  modyfikacji,  transformacji  stanu  pierwotnego  do  aktualnych 

warunków    poprzez    wdrożenie    odpowiedniego    (co    najważniejsze)    nowego 

rozwiązania, przy uprzednim oczywiście jego opracowaniu i stworzeniu warunków do 

jego wdrożenia, zaś cały proces odbywa się przy wsparciu tzw. agenta zmiany; 



 

zamrożenie  –    opiera    się    na    stabilizacji,    wdrożeniu    oraz    integrowaniu  

dokonanych    przekształceń,  czyli  na  utrwaleniu  wprowadzonej  zmiany  przy 

wykorzystaniu różnego rodzaju narzędzi wspierających oraz wzmacniających

3

. 

Aby  zmiana  została  skutecznie  przeprowadzona  najpierw  powinno  nastąpić  rozmrożenie 

stanu dotychczasowego, przekształcenie go w stan nowy i zamrożenie po dokonanej zmianie 

dla jego utrwalenia. Stan dotychczasowy można uważać za stan równowagi. Rozmrożenie jest 

niezbędne,  aby  przygotować  organizację  do  wprowadzenia  nowego  stanu,  odchodząc  od 

metod i wzorców zachowań wykorzystywanych dotychczas. Samo wprowadzenie zmiany nie 

gwarantuje jej stabilności, dlatego należy zamrozić nową sytuacje aby można ją było utrwalić 

w czasie

4

 

Innym  modelem  godnym  poświęcenia  mu  większej  uwagi  jest  czterostopniowy  model 

procesu  zmian  Jones'a.,  wg  którego  proces  zmian  powinien  dokonywać  się  w  oparciu  

o następujące etapy: 



  ocena  potrzeby  wprowadzenia  zmiany    –  uświadomienie  istnienia  problemu,   

a następnie identyfikacja jego źródła; 



 

podjęcie  decyzji  o  wprowadzeniu  zmiany    –  określenie  sposobu  oraz    narzędzi 

umożliwiających  osiągniecie  wyznaczonego  celu  ze  szczególnym  uwzględnieniem 

możliwości pojawienia się przeszkód w całym procesie; 



  wprowadzenie zmiany – etap właściwej realizacji powziętego celu; 



  ocena wprowadzonej zmiany – ocena pod kątem skuteczności wdrożenia

5

. 

 

 

 

 

                                                           

3

 B. Kożuch, Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka -Edukacja, Warszawa 1999, s. 185-186. 

4

 Kuc B. R., Moczydłowska J. M., Zachowania organizacyjne, Difin Warszawa 2009, s. 249-250. 

5

  E.  Marfo  –  Yiadom,    Zasady  zarządzania.,  Wydawnictwo  Wyższej  Szkoły  Humanistyczno-Ekonomicznej  

w Łodzi, Łódź 2008, s. 346-348. 

3.  Bariery wdrażania zmian i ich przezwyciężanie 

 

J. Penc. Dokonuje podziału na bariery  zasobowe, bariery prawne, bariery społeczne, bariery 

organizacyjne35.  Każdy  typ  barier  ogranicza  „śmiałość  inwestycyjną  i  przedsiębiorcze 

działania”. 

Do barier zasobowych zostały zaliczone: 



  bariery  techniczne  innowacji  wynikające  z  niedostosowania  kultury  technicznej  do 

procesu  zmiany.  Przyczyną  bywa  często  niespodziewany  popyt.    Bariery  techniczne 

mogą dotyczyć pojedynczego przedsiębiorstwa, regionu lub całego  państwa. 



  bariery  informacyjne  wynikające  z  braku  dostępu  do  informacji  na  temat  projektu, 

niewłaściwych źródeł informacji. 



  bariery  ekonomiczne  –  brak  kapitału  uniemożliwia  rozwój  technologiczny  

i  informacyjny  przedsiębiorstwa.  Często  ogranicza  proces  zmian  do  działań  jedynie 

usprawniających co utrudnia rywalizację na rynku. 



  bariery  prawne.  Wiążą  się  one  z  wszelkimi  zakazami    i  nakazami  prawnymi, 

embargami, restrykcjami politycznymi czy złym prawem podatkowym. 



  bariery organizacyjne mogą wynikać z braku przepływu informacji, anachronicznej 

struktury organizacyjnej i braku kompetencji.  



  bariery ryzyka, które związane są z niepewnością podejmowanych działań i decyzji. 

Doświadczenie wskazuje, że  firmy preferują wprowadzanie niewielkich zmian, często 

wymuszonych sytuacją  i o małej wartości

6

.  

Opór  przeciw  zmianie  oznacza  emocjonalna  blokadę.  Jest  to  pewien  stan  psychiczny 

obciążenie  psychiczne,  który  objawia  się  podjęciem  działań  utrudniających  lub 

uniemożliwiających  wdrożenie  i  utrzymanie  zmian  czy  też  powstrzymaniem  się  od  działań 

przyczyniających się do wprowadzenia zmiany gdy te zależą od samych pracowników.

 

Do najczęstszych sposobów pokonywania oporu w organizacji należą: 



  Przekazanie  informacji  o  potrzebie  i  logice  wdrażanej  zmiany  –  pracownicy  będą 

mniej się obawiać zmian jeśli zrozumieją ich celowość i charakter. 

                                                           

6

 Penc J.,  Zmiany i innowacje, wyd. Placet, Warszawa 1999, s. 269-273. 



 

Wzmocnienie  zaangażowania  pracowników  –  pokonanie  oporu  wobec  zmian  

w  organizacji  za  pomocą  włączenia  w  projektowanie  zmian  potencjalnych  osób 

mogących negatywnie wpłynąć na jej niepowodzenie. 



 

Wsparcie  w  trakcie  i  po  zakończonym  procesie  wdrażania  zmian  –  ludzie  łatwiej 

poradzą sobie ze zmianami, jeżeli udzieli im się wsparcia emocjonalnego. 



  Pisemne  uzgodnienia  –  uzgadnianie  na  piśmie  kierunków  zmian  i  działań  do 

wykonania  pomiędzy  wdrażającym  zmianę,  a  resztą  zaangażowanych  pracowników 

pozwoli  na  zniwelowanie  ewentualnych  zastrzeżeń  zgłaszanych  przez  oponentów 

zmiany. 

 

4.  Ocena efektów zmian 

Badania  nad  efektami  programów  zmian  dowodzą,  że  systematyczne  podejęcie  do 

zarządzania zmianą, polegające na racjonalnym zintegrowaniu twardych (struktury, systemy, 

procesy)  i  miękkich  (ludzie,  kultura)  aspektów  w  programie  zmiany,  istotnie  zwiększa  jego 

szanse odniesienia sukcesu, tak na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym.  

Najważniejsze reguły wprowadzania zmian:  



 

Wprowadzanie zmian jest najefektywniejsze gdy na ich planowanie jest tyle czasu co 

na ich organizację. 



 

Po  zapowiedzi  zmiany  powinno  się  dostarczać  pracownikom  jak  największej  ilości 

informacji. 



 

Wkład  pracowników  będzie  owocował  gdy  sami  będą  mogli  wpływać  na  sposób 

wykonywania zadań. 



 

Objęci zmianami powinni w miarę możliwości sami planować tempo ich wdrażania. 



 

Warto  pamiętać  o  tym,  iż  opór  pojawia  się  z  powodu  strachu  pracowników  przed 

nieznanym. 



 

Przeciwstawienie się zmianom może wynikać również z braku zrozumienia ich celów. 



 

Pracownicy  są  bardziej  skłonni  do  zmian,  jeśli  widzą  zaangażowanie  zarządu 

organizacji.  



 

Pracownicy pracują lepiej jeśli są wynagradzani za dodatkowy wysiłek. 



 

Większość  organizacji  musi  z  upływem  czasu  przechodzić  zmiany,  aby  przetrwać 

działając w turbulentnym otoczeniu. 

Podsumowując,  każdy  menedżer  powinien  pamiętać,  że  wprowadzanie  zmian  dla  samych 

zmian jest czynnością niepożądaną. Dlatego też stabilizacja procedur jest często dużo bardziej 

pożyteczna  niż  ciągła  zmiana.  Ponadto,  najtrudniejsze  do  wdrożenia  są  zmiany  radykalne, 

powodujące  znaczące  przekształcenia  w  organizacji.  W  związku  z  tym  dobry  menedżer 

powinien  skupić  się  na  prowadzeniu  procesów  ciągłego  (systematycznego)  doskonalenia 

organizacji  zamiast  stosowania  terapii  szokowych,  które  mogą  być  zarówno  trudne  do 

wdrożenia, jak i powodować silny opór pracowników. 

 

 

 

 

Literatura 

 

 

1.  Encyklopedia PWN, Kraków 2002, 

2.  Kożuch B., Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka -Edukacja, Warszawa 

1999,  

3.  Kuc B. R., Moczydłowska J. M., Zachowania organizacyjne, Difin Warszawa 2009,  

4.  Marfo  –  Yiadom  E.,    Zasady  zarządzania.,  Wydawnictwo  Wyższej  Szkoły 

Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Łódź 2008,  

5.  Penc J.,  Zmiany i innowacje, wyd. Placet, Warszawa 1999,  

6.  Słownik Języka Polskiego PWN dostępny na: sjp.pwn.pl 

7.  Sokołowska  S.,  Organizacja  i  zarządzanie.  Ujęcie  teoretyczne.,  Wydawnictwo 

Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2009,