plik

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE (Wykłady) Wojciech Machel – 2017r.

Czym jest strategia?
Początki  wojskowe.  Pochodzi  od  greckiego  strategos  –  termin  używany  w  operacjach
wojskowych i koncentruje się na tym, że…
„jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz prawdopodobnie dotrzesz gdzieś indziej”
„strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę
firmy” (Obłój, 1998)
„Strategia  wyraża  cele  długoterminowe  przedsiębiorstwa,  odpowiadające  generalnym
kierunkom  działania,  a  także  przedstawia  lokację  zasobów,  jakie  są  niezbędne  do  realizacji
przyjętych celów”       (A. D. Chandler)
Strategia daje odpowiedź na dwa zasadnicze pytania:
- w jakich domenach (rynkach) organizacja chce działać?
- w jaki sposób chcemy wygrać konkurencję w interesujących nas domenach w domenach?
Badacze anglosascy analizują definicję strategii z dwóch punktów widzenia:
- co organizacja zamierza zrobić?
- co rzeczywiście robi?
Czym jest zarządzenie?
Planowanie – organizowanie – motywowanie – kontrola – planowanie – organizowanie - ….
Czym jest zarządzanie?
Jest  to  proces,  który  polega  na  dysponowaniu  zasobami  firmy,  wyznaczaniu  jej  celów
gospodarczych, głównie strategicznych, oraz tworzeniu warunków organizacyjnych wewnątrz
firmy, a także w jej otoczeniu, a wszystko po to, aby zarząd firmy mógł sprawnie zrealizować
misję, strategię oraz zbudować nową, wyższą wartość firmy.

Czym jest strategia?
Chandler, 1962: Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające
generalnym kierunkom działania, a także przedstawia lokację zasobów, jakie są niezbędne do
realizacji przyjętych celów
Andrew S, 1971, Strategia:

1) Jest zbiorem celów (zadań), ujętych w programy i plany
2) Stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa, jego

zdolności do wykorzystywania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa
odniesienia sukcesu na rynku

„Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści firmy w związku
z oczekiwaniami z wyzwaniami otoczenia”
„Strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróżnienia się
przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów, polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych
stron organizacji”
Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne”.

If you Born Poor it’s not Your Mistake But if you Die Poor it’s Your Mistake – Bill Gates
Jeśli urodzisz się biedny to nie Twoja wina, a jeśli umrzesz biedny to Twoja wina.

Czego oczekujemy od strategii:

1)  Aby firma wyróżniała się na tle konkurencji
2)  Aby ludzie wewnątrz organizacji zwrócili na nią uwagę
3)  Pobudzenia wyobraźni i zaangażowania Twoich pracowników
4)  Może mieć znaczący wpływ na Twój sukces

Model 7S_McKinsey’s

1)  Obsesja działania – organizacje były cały czas pro aktywne
2)  Trzeba działać szybko i zdecydowanie
3)  Bliski kontakt z klientem – Klient wnosi dochody
4)  Autonomia  i  przedsiębiorczość  w  organizacji  –  Rozwój  pracowników  determinuje

rozwój firmy !!!

5) Koncentracja na wartościach (kierownictwo firmy musi dbać o wspólne wartości)
6) Trzymaj się tego co najlepiej umiesz (kluczowe kompetencje)

Rób to co potrafisz najlepiej (rdzeń biznesowy, core business – to na czym firma
najlepiej zarabia)

7) Prosta struktura i sztywna forma organizacji (mało liczący zarząd - zarząd kosztuje !!!)

Jak wszystko idzie dobrze, to wtedy jest najlepszy moment na cięcie kosztów.
Luźne i sztywne formy – kultura organizacyjna

Pięć głównych cech strategii:



Horyzont czasu



Efekty



Skupienie wysiłków – skupienie działań na konkretnej wiązce celów



Układ decyzji – decyzje powinny się wzajemnie wspierać powodując konsekwentny
układ



Wszechobecność – strategia obejmuje szerokie pasmo działań od przydzielenia
zasobów do codziennych operacji. Ponadto potrzeba konsekwencji w czasie
powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny niemal instynktownie działać w
sposób wzmacniający strategię.

Cechy strategii:



przedstawia cechy ogólne i cząstkowe szczególnego znaczenia, a więc te które
rozstrzygają o tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa jako całości



jest zdeterminowana przez otoczenie oraz czynniki wewnętrzne



uwzględnia poziom organizacyjno-techniczny i zasoby konkurencji



jest wyrażona w formie programów i planów dotyczących działalności globalnej lub
jakiejś funkcji przedsiębiorstwa



jest określona w elastycznym horyzoncie planowania



podlega ocenie przez zastosowanie określonych kryteriów efektywności

Definicja, którą należy zapamiętać na test:

Henry Mintzberg (Mintzberg…1998 s. 13-20) zaproponował określenie strategii w rozbiciu
na pięć uzupełniających się definicji z punktu widzenia pełnionej funkcji w organizacji:

1) Strategy is a plan – strategia jako efekt planowania strategicznego, plan działania
2) Strategy can be a play – specyficzne działanie w ramach planu strategicznego, manewr

strategiczny skierowany wobec przeciwników lub konkurentów

3) Strategy is a … - szablon, wzór zachowań według określonych zasad postępowania
4) Strategy is a position – pozycja organizacji w porównaniu z otoczeniem, z innymi

uczestnikami

5) …. – jako wrodzone postrzeganie świata

ODNOWA STRATEGICZNA

Dopasowanie

Niedopasowanie

Przedsiębiorczy

Adaptacyjny

Planowany

DRYF STRATEGICZNY
Jo’s Oven opisując strategię przedstawia ją w dwóch ujęciach.

1) Pierwsze – twierdzi, iż nie ma normatywnych odpowiedzi dotyczących strategii a

jedynie zadanie pytania

2) Drugie podejście ma określać nie teorie opisujące strategię a odpowiedzi na poniższe

pytania:

- Czy dana strategia wyróżnia się wokół innych?
- Czy jest mobilizująca?
- Czy istotna dla wszystkich w firmie?
- Czy jest oparta na rzeczywistości?
- Czy na jej podstawie można działać?

Zarządzanie strategiczne

Zadania zarządzania strategicznego:



sformułowanie misji przedsiębiorstwa, zawierającą szeroką deklarację zamierzeń



rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowej i uwarunkowań
wewnętrznych



badanie otoczenia w kontekście czynników determinujących pozycję strategiczną i
konkurencyjna przedsiębiorstwa



ocena opcji strategicznych firmy ze względu na dysponowane zasoby i wymogi

otoczenia



dostosowanie najbardziej przydatnych opcji strategicznych do przyjętej misji



ustalanie celów perspektywistycznych



sformułowanie szczegółowych strategii rocznych oraz strategii krótkoterminowych



implementacja wybranych strategii



oszacowanie efektywności wdrażanych strategii

(Pearce J.A. Robinson R.B jr. 1991)

Twoja pozycja

zasoby i

umiejętności

powiąza
nia i
łańcuch
działań
tworzący
ch
wartość
dodaną

siły,
słabości,
unikalne

zasoby i
umiejętn
ości

powiąza
nia i
łańcuch
działań
tworzący
ch
wartość
dodaną

siły,
słabości,
unikalne

trategiczna

Wybór

strategiczny

Strategia w

działaniu

Zarządzanie

zmianą

Pozyskiwanie

zasobów

Organizowanie

Produkty i usługi

Środowisko /

otoczenie

Twoje

zdolności

Oczekiwania

ZASADY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO:

1) Zasada celowości:

- Formułowanie wizji i misji działalności firmy
- Opracowanie klasyfikatora celów cząstkowych w poszczególnych obszarach

funkcjonowania firmy

- Budowa koncepcji rozwijającego się systemu celów, odpowiednio do wartości

jakie zostały zaakceptowane przez właścicieli i kierownictwo firmy

2) Zasada myślenia strategicznego:

- Stosowanie kompleksowej analizy sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych

uwarunkowań działania firmy

Przedkładanie celów perspektywicznych nad celami bieżącymi

Dokonywanie wyborów strategicznych w kontekście działalności globalnej

Koncentracja na zamierzeniach najistotniejszych

Wdrażanie – działalnie zgodnie z modelem 4F:

  Focus – (nastawienie na rozwój)
  First – (zajęcie czołowej pozycji)
  Fast  –  szybkie  przekształcanie  struktur,  procedur  i  działań  (szybkość  w

działaniu)

 Flexibility – elastyczności działań i korygowania celów (być elastycznym)

3) Zasada zachowania strategicznego:

Empiryczne podejście w podejmowaniu decyzji

Umiejętność prawidłowego ustalania preferencji w wyborze strategii i hierarchii
w implementacji

Antycypacja w przygotowaniu przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu

4) Zasada podejścia systemowego:

Zastosowanie metodologii ogólnej teorii systemów

Traktowanie przedsiębiorstwa jako układ wielowymiarowy

Utrzymanie spójności wszystkich składowych danej organizacji

5) Zasada wyboru strategicznego:

Przeprowadzenie istotnej zmiany pozycji strategicznej

Stosowanie takich kryteriów wyboru strategii, które zapewniają osiągnięcie
założonych celów

Dokonywanie wyboru strategicznego w przedziale orientacji ekspansywnej i
defensywnej

6) Zasada podejścia sytuacyjnego:

Kształtowanie relacji między firmą a otoczeniem, aby wyrażały wzajemne
dopasowanie

Eliminowanie

sytuacji

konfliktowych

zewnętrznych

przez

prawnie

usankcjonowaną konkurencję i rywalizację (rankingi)

Respektowanie formuły adaptacyjnej względem sytuacyjnych wymogów
działania zarówno w odniesieniu do uwarunkowań rynkowych i społecznych

7) Zasada zmiany strategicznej:

Wykorzystanie uniwersalnych wzorców ekonomicznych i organizacyjnych w
działaniu praktycznym

Podnoszenie kultury organizacji

Samodoskonalenie się organizacji w zwalczaniu oporu wobec zmian

Wprowadzenie w życie nowoczesnych koncepcji i podejść badawczych

8) Zasada przewagi konkurencyjnej:

Dbanie o zdobywanie zasobów

Efektywne wykorzystanie zasobów

Zaspokajanie powszechnych potrzeb globalnych i lokalnych klientów

Poszukiwanie wybitnych talentów o szczególnych zdolnościach nowatorskich

Preferowanie strategii koncentracji i specjalizacji

9) Zasada kreatywności:

Kształtowanie własnej koncepcji rynku

Oddziaływanie na otoczenie poprzez aktywny wpływ na preferencje klientów

PRZEKSZTAŁCANIE FORMY ADAPTACYJNEJ W PRZYWÓDCZĄ!!!

10) Zasada rozwijania wiedzy ludzkiej:

Wdrożenie koncepcji organizacji uczącej się we wszystkich podsystemach

organizacji
-

Promowanie liderów wśród kierowników i pracowników

11) Zasada wykorzystania kluczowych kompetencji:

Pełne, praktyczne zastosowanie umiejętności kadry menedżerskiej

Koncentracja na przedsięwzięciach rynkowych, będących w ścisłej korelacji z
kluczowymi kompetencjami

12) Zasada interaktywności:

Szybka identyfikacja pracowników z firmą

13) Zasada rozwijania więzi społecznej:

14) Zasada gromadzenia informacji o konkurencji i sprzymierzeńcach:

System monitoringu marketingowego, personalnego, finansowego

15) Zasada analizy pozycji:

Prowadzenie badań w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej

Wewnętrzna kategoryzacja działalności

Korzystanie z benchamrkingu – polepszanie swojej strategii

16) Zasada reakcji w warunkach nadzwyczajnych:

Stosowanie techniki zarządzania przez wydatki

17) Zasada kontroli:

BSC – Balance Score Card (karta wyników)

Wielowymiarowa diagnoza porównawcza przedsiębiorstw

Badanie kondycji finansowej firmy

18) Zasada planowania działalności globalnej:

wiodące znaczenie programów globalnych

19) Zasada globalizacji jako światowego wymiaru firmy:

Ewolucja zarządzania strategicznego:
Corporate Planning (1950-70s)
Competitive Strategy (1980-90s)
Strategic Management (1990s)
Strategic Innovation (2000+)
Crisis Management (2007-2014)
2015 – onworlds ???

Szkoły wg H. Minzberga
1. Projektowa – budowa strategii jest postrzegana na ogół jako akt nieformalnego

projektowania, formułowania polityki

2. Planistyczna – budowa strategii to formalny i systematyczny proces oparty na

procedurach

3. Pozycyjna – oparta na teorii taktyki w ujęciu militarnym
4. Przedsiębiorczości – budowa strategii jest podporządkowana indywidualnej inwencji,

strategia jest wizją przedsiębiorcy

5. Poznawcza – budowa strategii rozumiana jako proces dochodzenia do określonej

koncepcji zarządzania i jej zmiany

6. Uczenia się – budowa strategii jest kreatywnym procesem adaptacji i uczenia się w

obliczu zmienności otoczenia

7. Polityczna – budowa strategii jest związana z władzą „gra sił”
8. Kulturowa – budowa strategii jest podporządkowana wspólnemu systemowi wartości

np. kulturze organizacyjnej

9. Środowiskowa – budowa strategii zależna od otoczenia, proces zgodny wizją

ekologiczną

10. Konfiguracyjna – budowa strategii jest zdeterminowana przez konfiguracje „form”

zachowań integrujących wiele różnych szkół myślenia strategicznego

Strategia - Podejście planistyczne (wg k. Obłoja)



Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją
przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.



W tworzeniu strategii najbardziej znacząca jest perspektywa prezesa firmy



Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem



Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia – dokument,
który mówi, co, kto i jak ma robić

Strategia - Podejście ewolucyjne (wg k. Obłoja)
Długookresowe planowanie strategiczne nie ma większego sensu z trzech powodów:

1. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich czynników w otoczeniu mających

wpływ na zachowania strategiczne organizacji

2. Zmienność siły oddziaływania poszczególnych czynników jest mało przewidywalna
3. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć precyzyjnie dynamiki wnętrza organizacji



Strategię organizacji należy budować w stosunkowo krótkim horyzoncie czasu, na
zasadzie „małych kroczków”



Rzeczywista strategia organizacji powstaje na styku zamierzeń strategicznych i w
małym stopniu przewidywalnych wydarzeń w otoczeniu firmy

Strategia - Szkoła pozycyjna (wg k. Obłoja)



Istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej



Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy



Istotą strategii jest walka z konkurencją



Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy:

1. Strategia minimalizacji kosztów
2. Strategia zróżnicowania

Strategia - Szkoła zasobowa, umiejętności i uczenia się (wg K. Obłoja)



Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej
unikalnych zasobów i umiejętności,



Zasoby na których zasadza się strategia, sukcesy muszą być cenne, rzadkie, trudne do
imitacji oraz efektywnie wykorzystane



Zasoby muszą być rozpatrywane w kontekście relacji organizacji z otoczeniem



Między zamierzeniami firmy i zasobami musi istnieć dynamiczne napięcie



Firma może mobilizować i wykorzystywać zasoby:
- szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je zużywać niż inna organizacja
- umiejętna koncentracja zasobów
- umiejętne łączenie i koordynacja zasobów
- wszechstronne wykorzystanie zasobów

Strategia – prostych reguł (wg K. Obłoja)



Istotą strategii jest budowanie przewagi konkurencyjnej na bazie umiejętności
wykorzystywania szans, jakie przytrafiają się organizacji

Strategia – realnych opcji (wg K. Obłoja)



Zakłada,  że  otoczenie  to  jedna  wielka  niepewność.  Podważa  sens  realizowania
wielkich  inwestycji,  jako  całościowego  projektu.  Twórcy  tej  szkoły  sugerują,  że
lepszym  rozwiązaniem  jest  rozbijanie  dużych  projektów  strategicznych  na  mniejsze,
zapewniając  sobie  opcje  kolejnych  ruchów.  W  ujęciu  tej  koncepcji,  strategie  należy
rozumieć jako stopniowe wchodzenie po schodach do góry, z zachowaniem sobie  w
każdym momencie prawa do rezygnacji.

Przewaga konkurencyjna?
…

unikatowa pozycja

danego przedsiębiorstwa umożliwiająca uzyskanie ponadprzeciętnych

zysków
…

pewien aspekt, cecha

produktu lub usługi dostarczanej przez przedsiębiorstwo jego

klientom, które daje temu przedsiębiorstwu pewną przewagę konkurencyjną
…

zdolność do odnoszenia sukcesów

w konkurowaniu

… wszystko co

pozytywnie wyróżnia

produkty firmy albo samą firmę spośród konkurentów

w oczach klientów czy ostatecznych odbiorców
… w przewadze konkurencyjnej wyrażana jest najlepiej

zdolność

przedsiębiorstwa do

robienia czegoś czego nie potrafią konkurenci lub przynajmniej robienia tego lepiej niż oni
… przewagi i niekorzyści konkurencyjne, to siły i słabości organizacji na tle sił i słabości jej
obecnych i przyszłych konkurentów
…

zdolność do realizowania strategii

, której nie są w stanie wdrożyć aktualni i przyszli

konkurenci
… lepsze niż u konkurentów

opanowanie pewnych kompetencji

stanowiących czynnik

decydujący o sukcesie w danej dziedzinie działalności

Przewaga konkurencyjna (Stankiewicz)
- „zdolność do takiego wykorzystania

potencjału konkurencyjności

, na ile możliwe jest

efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych

instrumentów

konkurowania

, przy jednoczesnym zapewnieniu

wartości dodanej.”

- „w praktyce nie da się zmierzyć przewagi konkurencyjnej inaczej, jak przez pomiar jej

efektu

, którym jest

pozycja konkurencyjna

przedsiębiorstwa”

Przewaga konkurencyjna
„przewaga konkurencyjna jest duszą wyników przedsiębiorstwa na konkurencyjnych
rynkach”
Przewaga konkurencyjna? (Moszkowicz)

PRZEWAGA KONKURENCYJNA = PRZEWAGA STRATEGICZNA

„korzystne usytuowanie organizacji względem otoczenia konkurencyjnego w obsłudze rynku
i pozyskiwaniu klientów”

RODZAJE PRZEWAG KONKURENCYJNYCH I RELACJE MIĘDZY NIMI

(Moszkowicz)

Wysoki poziom konkurencji

Rynki dojrzałe

Przewagi

ograniczonego

dostępu do sektora

Przewagi

dostarczanych korzyści

Rynki dojrzewające

(rozwojowe)

Przewagi kosztowe

Przewagi sytuacyjne

Niski poziom konkurencji

Przewagi konkurencyjne powstają w sytuacji lepszego radzenia sobie organizacji z którymś
z etapów rozwoju systemu wartości przedsiębiorstwa.
Mogą one przejawiać się w trafniejszym definiowaniu stopnia wykorzystania czynników,
które określa się mianem kluczowych czynników sukcesu organizacji

Przewaga konkurencyjna a model biznesu (de Wrt Meyer)

„system biznesowy”

w skład, którego wchodzą „zasoby, działania oraz produkty lub usługi

służące  wytwarzaniu  wartości  na  rzecz  klientów”,  czyli  rynku.  Przewagę  konkurencyjną
osiąga  to  przedsiębiorstwo,  które  lepiej  dostosuje  oferowaną  wartość  do  potrzeb  rynku
(klienta) Meyner.

Model  biznesowy  –  przyjęta  przez  firmę  długookresowa  metoda  na  powiększenie  i
wykorzystanie

zasobów

w celu przedstawienia klientom oferty przewyższającej ofertę

konkurencji, przy jednoczesnym zapewnieniu organizacji dochodowości. Dobry model
biznesowy ma na celu uzyskanie, a w późniejszym etapie utrzymanie

przewagi

konkurencyjnej

. Model biznesowy stanowi jedną z trzech głównych determinantów

efektywności gospodarczej. (pozostałe to otoczenie i czynniki zmiany)

KRYTERIA PODZIAŁU PRZEWAG KONKURENCYJNYCH

1) Skala areny konkurencji

– na jakiej przedsiębiorstwo uzyskało lub stara się uzyskać

przewagę konkurencyjną.



globalna przewaga konkurencyjna – oferta przedsiębiorstwa jest realizowana na

rynkach, na których działa konkurencja w ujęciu globalnym – efektywnie w sensie
ekonomicznym



lokalna przewaga konkurencyjna – przedsiębiorstwo jest w stanie efektywnie

konkurować jedynie na rynkach lokalnych – efektywnie w sensie ekonomicznym.

2) Baza przewagi konkurencyjnej –

dwie główne bazy wyróżnione przez M.E Portera:



przewaga wynikająca z przywództwa kosztowego – posiadanie w sektorze przewagi
wynikającej z niższych kosztów całkowitych niż konkurenci, w związku, z czym nie
rezygnując z marży można konkurować niższą ceną daje firmie swobodę
strategicznego wyboru.



przewaga wynikająca z wyróżnienia się – polegająca na zdolności organizacji do
wytworzenia i zaprezentowania oryginalnej oferty, mającej charakter unikatowy ze
względu na dostarczane dla klientów unikalne kompilacje wartości.

3) Czasokres utrzymania osiągniętej przewagi konkurencyjnej –

istotą tego kryterium

jest znalezienie odpowiedzi na pytanie jak długo przedsiębiorstwo jest w stanie utrzymać
przewagę na rynku?



przewaga trwała – określa się mianem, kiedy rynek w długim okresie czasu

akceptuje daną ofertę, bez zmiany jej charakterystyki i warunków. Sytuacja taka ma
miejsce kiedy organizacja w długim okresie czasu utrzymuje sprzedaż, udział w rynku
na niezmienionym poziomie przy niezmienionych nakładach poniesionych na jej
utrzymanie.



przewaga nietrwała – ma miejsce w sytuacji gdy rynek przestaje akceptować daną

ofertę. Przedsiębiorstwo posiadało przewagę konkurencyjną w krótkim okresie czasu i
w wyniku zmiany warunków konkurowania (zmian czynników wewnętrznych i
zewnętrznych) okazuje się iż instrumenty, ich poziom dzięki którym przewaga istniała
już jej nie gwarantują.

Trwała przewaga konkurencyjna?

(Owen) Nie „czy” tylko „jak długo” da się utrzymać przewagę konkurencyjną?



NIEWYMIERNY ASPEKT PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ – w postaci

sprzedaży klientom nie tylko produktu czy usługi, lecz także dodatkach wartości czy
filozofii funkcjonowania a nawet idei.



PRZEWAGĘ W WYMIARZE KOMPLEKSOWYM – rozumianą jako
jednoczesne wyróżnianie się spośród konkurentów w sposobie zaspokajania
wszystkich możliwych wartości jakich oczekuje klient jednocześnie i na najwyższym
możliwym poziomie.



TWÓRCZE,  AKTYWNE  PODEJŚCIE  DO  BUDOWY  PRZEWAGI  -    nie
ograniczające  się  tylko  do  ceny,  jakości  lecz  opierające  się  na  aktywnym  i
elastycznym  działaniu  w  celu  (jednocześnie  bądź  zamiennie)  stosowania  wszystkich
poprzednich  modeli  wyróżnienia  konkurencyjnego,  w  erze  globalizacji,  szybkiej
komunikacji,  przewaga  może  mieć  trwały  charakter  tylko  w  tradycyjnych  sektorach
gospodarki.

Nowy wymiar przewagi konkurencyjnej (J. Owen)
Od wymiernych do niewymiernych korzyści dla klienta.



Klient płaci za wartość, którą często trudno jest wyrazić w ujęciu materialnym,



Od przewagi w jednym punkcie do przewagi wielopunktowej, gdy coraz częściej

przewaga polega na tym, iż przedsiębiorstwo oferuje „szybciej, taniej, lepszej jakości”
spełniając wszystkie te cechy jednocześnie,



Od przewagi algebraicznej do zindywidualizowanej przewagi twórczej,



Od przewagi trwałej do czasowej,



Od zewnętrznych do zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych czynników dających
przewagę

STRATEGICZNA TRIADA (Obłój)

KLIENT

PRZEDSIĘBIORSTWO

KONKURENT

Kapitał strategiczny jako źródło przewagi konkurencyjnej

MATERIALNE

NIEMATERIALNE

- kapitał
- nieruchomości

-ludzie
-technologia, informacja
-wartości prawne
- marketing
- wiedza
- kluczowe kompetencje
-kultura organizacyjna
- kapitał intelektualny
- wartość dla klienta
- przywództwo
- sojusze
- kapital marki

OGÓLNA KONCEPCJA FORMUŁOWANIA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA
(Andrews)



Formułowanie strategii
1.  Identyfikacja szans i zagrożeń przedsiębiorstwa
2.  Identyfikacja sił i słabości przedsiębiorstwa
3.  Określenie wartości i opcji strategicznych
4.  Analiza pozycji strategicznej (konkurencyjnej) przedsiębiorstwa



Opracowanie rozwiniętej wersji przedsiębiorstwa
1.  Sformułowanie misji przedsiębiorstwa
2.  Wyszczególnienie celów działania
3.  Przygotowanie programów (polityk)



Implementacja strategii

1.  Transformacja struktury organizacyjnej
2.  Kształtowanie zachowań, procesów
3.  Rozwój kadry kierowniczej

konkurencja

Wartość dla klienta

Proces budowy strategii organizacji (Obłój)

Proces budowy strategii organizacyjnej

Po sformułowaniu strategii powinniśmy ją ocenić wg kryteriów:

Wewnętrzna spójność i zgodność

Zgodność z otoczeniem

Dostosowanie do dostępnych zasobów

Satysfakcjonujący poziom ryzyka

Odpowiedni horyzont czasowy

Wykonalność

WIZJA
- Jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować.
- Wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie
czasowej.
- Koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy,
określona przez aspiracje i twórczą wyobraźnię właścicieli firmy.
- Wizja to koncepcja potencjału firmy.

Analiza organizacji



zasoby i umiejętności



powiązania i łańcuch działań
tworzących wartość dodaną



siły, słabości, unikalne

Analiza otoczenia

środowisko

branża

grupa strategiczna

wyzwania, zagrożenia

szanse

Wybór strategiczny

Wizja strategiczna

Rynki i produkty

Dominujący model działania

Funkcjonalne programy działania

Marketing

Finanse, koszty

Zarządzanie ludźmi

Produkcja i technologia

Struktury i Procedury

Efekty strategii:

Unikalny system zasobów

Unikalny system umiejętności

Unikalny system relacji wewnątrz organizacyjnych i z

otoczeniem

Wizja – trzy stopnie radykalizmu

WIZJA – TRZY „FILOZOFIE” ZARZĄDZANIA:

1) kontynuacja - firma podtrzymuje zasadnicze wątki dotychczasowej strategii, nie

zmienia się sposób rozumienia sukcesu firmy, portfel i zasady działalności

2) zmiana - firma dokonuje częściowego przewartościowania swojej strategii, zazwyczaj

częściowo poszerza bądź zawęża portfel działalności, zmienia wybrane zasady
ułożenia relacji wewnętrznych i zewnętrznych

3) przełom - firma dokonuje zasadniczej reorientacji w kierunkach i priorytetach

swojego działania: zmienia się podstawowy biznes firmy oraz skala i zasady działania.
Przełom może przyjąć formę głębokiej restrukturyzacji bądź gwałtownej ekspansji.

Jak radykalna będzie wizja zależy od tego, jakie mamy ambicje i marzenia a zwykle również

od tego, jak mało satysfakcjonujący jest stan obecny.

MISJA
Misja powinna składać się z czterech części

Deklaracji misji – próba przetłumaczenia wizji na język biznesu

Celów strategicznych dla wszystkich kluczowych obszarów funkcjonalnych

Wskaźników ilościowych oraz potrzebnych do ich osiągnięcia zasobów

Wartości – wspólny zestaw norm, przekonań, poglądów (obszar kultury
organizacyjnej)

Misja to specyficzny cel działania firmy, który ją odróżnia od innych przedsiębiorstw tej
samej branży oraz charakteryzuje zakres jej działania.
Misja – deklaracja misji:

Po co istniejemy?

Do czego dążymy?

Czy i jakie potrzeby zaspokajamy?

Jak widzimy klientów, którym służymy?

Jakie unikalne wartości im zapewniamy?

Jakie jest nasze społeczne posłannictwo?

Perspektywa misji
Określenie tempa wzrostu firmy i jej pozycji na rynku

Szybki wzrost

Stabilizacja rynkowa

Ograniczenia zakresu działalności (GE)

Sposób budowania przewagi konkurencyjnej

Nowoczesność w obsłudze klienta

Lojalność klientów:

o Jak firma definiuje lojalność odbiorcy (odnawialne zakupy, sprzedaż

krzyżowa, wieloletnie relacje)?

Jakie grupy klientów są najbardziej lojalne i dochodowe?

Dla jakich grup odbiorców oferta jest najcenniejsza i najlepiej zaspokaja ich
potrzeby niż oferta konkurencji?

o Jakie grupy odbiorców są dla firmy cenniejsze niż dla konkurentów i opłaca

się w nie inwestować?

Porównanie dwóch perspektyw analizy strategicznej

Aspekt analizy

Podejście outside – in

Podejście inside - out

Położenie nacisku na

Rynek

Zasoby

Orientacja

Market/industry – driven

Resources - driven

Punkt wyjściowy

Analiza branży/rynku

Analiza modelu

biznesowego

Uzyskanie równowagi przez:

Dostosowanie się do

otoczenia

Przemodelowanie otoczenia

Cel strategiczny

Zdobyć i utrzymać

korzystną pozycję

konkurencyjną

Zdobyć i skonfigurować

wyróżniające zasoby

Działania strategiczne

Pozycjonowanie firmy na

rynku

Rozwijanie kluczowych

kompetencji

Działania taktyczne

Pozyskanie niezbędnych

zasobów

Wejście na rynki i

pozycjonowanie

Podstawa utrzymania
przewagi konkurencyjnej

Siła przetargowa i bariery

mobilności

Konfiguracja zasobów i

bariery imitacji

Analiza strategiczna jako punkt wyjścia do planowania strategicznego i działalności

rozwojowej przedsiębiorstwa

Analiza makrootoczenia:

PEST, pojęcie i segmentacja otoczenia, metody scenariuszowe

Analiza mikrootoczenia:

Model 5 sił portera

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Mapy grup strategicznych

Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Analiza kluczowych czynników sukcesu

Analiza benchmarkingowa

Analiza z wykorzystaniem metod portfelowych

Analiza pozycji strategicznej

Analiza SWOT

ANALIZA SWOT

Strenghts (mocne strony organizacji)

Weaknesses (słabe strony organizacji)

Opportunities (szanse w otoczeniu)

Threats (zagrożenia w otoczeniu)

Strategia  mini-maxi  jest  mniej  jednoznaczna  z  punktu  widzenia  podejmowanych  decyzji.
Otoczenia firmy pozwala na prężny rozwój, jednak ona sama nie jest w stanie w pełni tego
wykorzystywać ze względu na wewnętrzne słabości.

Strategia  maxi-mini  jest  również  niejednoznaczna,  gdyż  przedsiębiorstwa  charakteryzujące
się  dobrym  jakościowo  wnętrzem  działa  w  otoczeniu,  które  nie  daje  pełnych  możliwości
wykorzystania  atutów.  Możliwa  jest  fuzja  z  podobnym  przedsiębiorstwem  z  branży  w  celu
osiągnięcia  większej  kontroli  rynku  lub  przejmowanie  mniejszych  firm.  Rozsądnym
rozwiązaniem w tym przypadku będzie współpraca z jednostką specjalizującą się w badaniu

rynku,  aby  obiektywnie  ocenić  perspektywy  rozwoju  danego  sektora.  Możliwe,  że  brak
jakichkolwiek szans na poprawę sytuacji w otoczeniu wymusza reorientację działalności lub
próbę wpłynięcia na zachowania konsumentów co jest zadaniem niezwykłe trudnym. Często
negatywne  czynniki  makroekonomiczne  takie  ja:  spowolnienie  gospodarki,  recesja  czy
spadek dyspozycyjnych dochodów konsumentów uderzają we wszystkie branże, więc w takiej
sytuacji jedynym słusznym działaniem będzie ograniczenie produkcji i takie dostosowanie się
do sytuacji, aby nie utracić pozycji na rynku.

Strategia  maxi-maxi  zakłada  silną  ekspansję  przedsiębiorstwa  na  rynku,  podjęcie  ostrej
walki konkurencyjnej oraz oparcie się na mocnych stronach w celu jak najefektywniejszego
wykorzystania szans.

Strategia  mini-mini  to  najgorszy  z  możliwych  scenariuszy,  który  sugeruje  wycofanie  się  z
rynku,  likwidację,  lub  przejęcie  przez  inne  silniejsze  przedsiębiorstwo,  w  celu  zachowania
ciągłości w wykorzystaniu pewnych zasobów

Wybór domeny działalności
Na produkty i rynki firmy trzeba spojrzeć z punktu widzenia trzech kluczowych kryteriów:

Misji

Opłacalności

Potencjalnych innowacji (rewolucyjnych zmian reguł gry strategicznej)

Kluczowe kryteria wyboru domeny:
Dobry menadżer stale analizuje sytuacje:

Jaka będzie ewolucja rynku?

Jakie nowe zdarzenia i produkty pojawią się na nim jako słabe sygnały nadchodzącej
rewolucji?

Jakie zmiany w ofercie produktów/usług są i będą cenione przez najistotniejszych
klientów?

Jaki powinien być następny ruch

Jak długo walczyć, a kiedy ustąpić?

Na czym polega wartość tworzenia przez nasze produkty dla klientów?

Czy jest unikalna?

Analiza makrootoczenia, Prognoza PEST

Polityczno/prawne:

Prawa monopolowe

Prawa ekologiczne

Podatki

Handel zagraniczny

Prawo pracy

Stabilność rządów

Ekonomiczne:

Cykle koniunkturalne

Trendy PKB

Stopa %

Podaż pieniądza

Inflacja

Społeczne:

Demografia

Podział dochodów

Mobilność społeczna

Zmiany stylu życia

Stosunek do pracy i czasu wolnego

Poziom edukacji

Technologiczne:

Wydatki rządowe na B+R

Wysiłki rządu i firm na rzecz
nowych technologii

Nowe odkrycia lub ich rozwój

Szybkość stosowania technologii

Poziom zacofania

Analiza SEKTORA

Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla danego przedsiębiorstwa lub
potencjalnego inwestora i jakie szanse i zagrożenia stwarza funkcjonowanie w obrębie
danego sektora?

Które sektory mają większe a które mniejsze możliwości rozwoju. Łączenie jakich
sektorów daje efekt synergiczny jak kształtować przyszły portfel działalności
przedsiębiorstwa?

Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby być polem działania przedsiębiorstwa?

SEKTOR

Liczba konkurentów

Struktura udziałów w rynku

Strategie konsumentów

Fazy życia sektora
Fazy/
/Kryteria

Narodziny

Rozwój

Dojrzałość

Starzenie się

Stopa wzrostu

Średnia

Duża

Słaba

stabilna

Zerowa

lub

ujemna

Możliwość
wzrostu

Znaczna

Zerowa

ujemna

Liczba
konkurentów

Znaczna

Mała

Struktura
konkurencji

Zmienna

Stabilizująca się Stali liderzy

oligopole

Technologie

Eksperymentalne

Rozwijające się Dojrzałe

schyłkowe

Dostęp do
sektora

Łatwy

Możliwy

Bardzo
trudny

Brak
zainteresowania

Model „pięciu sił” Portera

1. Siła oddziaływania dostawców
2. Siła oddziaływania nabywców
3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora
4. Groźba pojawienia się nowych produktów
5. Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych wyrobów lub substytutów zależy od:

Atrakcyjność sektora

Stopa zwrotu, rentowność sektora dziś i jutro

Wielkość sektora (roczne obroty), dynamika sprzedaży dziś i jutro

Wieku sektora (analiza życia sektora)

Szybkości zmian technologii

Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:

Wysokości barier wejścia

Atrakcyjności sektora

Możliwości represji

PYTANIA:

Definicje zarządzania strategicznego (znać autorów definicji)

Model 7S

Cechy strategii

Porter, Obłój, Mintzberg

Zadania zarządzania strategicznego

Zasady zarządzania strategicznego

Szkoły w zarządzaniu strategicznym (2 autorów)

Przewaga konkurencyjna

Rodzaje przewag konkurencyjnych

Model biznesu

Koncepcje formułowania strategii

Proces budowania strategii

Kryteria oceny strategii

Wizja

Misja

Narzędzia analizy strategicznej

Model - analiza benchmarkingowa

Metody portfelowe

Analiza SWOT

Mapy grup strategicznych

Strategiczna karta wyników