1 

 

 

SPOSOBY NA TRIKI 

 

Negocjowanie  wynagrodzenia  wymaga  odpowiedniego  przygotowania.  Jednym  z  jego 

elementów  jest  poznanie  trików  negocjacyjnych,  jakimi  mo emy  by   poddani  w  czasie 

rozmowy.  Znaj c je, jeste my na nie bardziej odporni. Jeszcze lepiej b dzie, je li poznamy 

skuteczne sposoby radzenia sobie z nimi. 

 

Najcz ciej  stosowane  s   dwie  metody:  negocjacje  skupione  na  interesach  oraz  strategia 

przełamania. W zale no ci od przebiegu rozmów, mo na stosowa  jedn  z nich lub obie. 

 

 

Metoda radzenia sobie z trikami poprzez negocjacje skupione na interesach. 

 

Najogólniej mo na powiedzie ,  e głównym celem w negocjacjach płacowych jest przyj cie 

przez  obie  strony  modelu  negocjacji  opartego  na  koncentracji  na  interesach.  Zarówno 

pracownik  jak  i  pracodawca  powinni  by   zainteresowani  takim  rozwi zaniem,  które 

zadowoli  obie  strony.  Porozumienie  w  kwestii  wynagrodzenia  musi  z  jednej  strony  by  

zgodne  z  interesami  firmy,  a  z  drugiej  odzwierciedla   potrzeby  pracownika.  Mo na  to 

uzyska  trzymaj c si  zasady negocjacji skoncentrowanych na interesach obu stron. Model 

ten  wypracowali  i  opisali  w  swojej  ksi ce  Fisher  i  Ury  (2000).  Mo na  go  zastosowa  

trzymaj c si  czterech głównych wytycznych: 

•  oddzielenia ludzi od problemu. 

•  koncentracji na interesach a nie na stanowiskach. 

•  opracowania wielu mo liwych wariantów rozwi za . 

•  oparcia negocjacji o obiektywne kryteria. 

 

 

Negocjuj c  wynagrodzenie  obie  strony  nie  mog   zapomina ,  e  ich  głównym  celem  jest 

obopólna  korzy .  Tylko  w  takiej  sytuacji  współpraca  mo e  si   układa   pomy lnie.  Obie 

strony  b d   musiały  ze  sob   koegzystowa   podczas  wspólnego  wypracowywania  sukcesu 

firmy, a wi c musz  działa  wspólnie. Nadrz dnym interesem pracownika jest jak najwi cej 

zarobi , a firmy zdoby  jak najlepszego fachowca jak najmniejszym kosztem. Je li jednak 

obie ze stron u wiadomi  sobie ukryty cel, jakim jest współpraca wtedy porozumienie jest 

mo liwe.  

 

Nawet  w  sytuacji,  gdy  jedna  ze  stron  stara  si   przymusi   drug   do  ust pstw,  stosuj c 

ró nego  rodzaju  manipulacje  trzymanie  si   tych  wytycznych  pozwala  niejednokrotnie 

zmusi  stron  stosuj c  chwyty poni ej pasa do zmiany gry. Jak ju  nadmieniono wcze niej, 

odwołanie  si   do  obiektywnych  kryteriów,  takich  jak  na  przykład  wspomniane  raporty 

płacowe,  pozwala  zniwelowa   efekt  niektórych  trików.  Skuteczne  jest  tak e 

oddzielenie 

ludzi od problemu. Partnerzy powinni pami ta ,  e negocjuj  jedynie warunki płacowe, a 

to nie powinno zawa y  na ich relacjach społecznych. Takie chłodne podej cie do problemu 

pozwala na unikni cie pułapki „wspólnoty psychicznej” i „odwróconych ról”. Koncentruj c 

si   na  meritum  pracownik  nie  da  si   wykorzysta .  B dzie  potrafił  oddzieli   kole e sk  

atmosfer  od próby manipulacji. 

 

wiadomo   wpływu  innych  ludzi  na  emocje  jest  pomocna  w  przypadku  techniki 

„zmi kczania”.  Trudno  jest  sprzedawa   swoje  atuty  w  sytuacji,  gdy  rozmow   prowadzi 

 

2 

ekspert z danej dziedziny. Zdanie sobie sprawy z tego,  e w takiej sytuacji mo na odczuwa  

l k  albo  skr powanie  pozwala  w  du ym  stopniu  nad  nim  zapanowa .  Mocne  strony 

kandydata  do  pracy  pozostaj   takie  same  niezale nie  od  tego,  z  kim  prowadzone  s  

negocjacje. A to wła nie one wpływaj  na realn  wysoko  wynagrodzenia, szacowan  po 

tym ile wart jest pracownik.  

 

Stosowanie 

obiektywnych kryteriów jest pomocne przy „eskalacji  da ” i „nieznacznych 

zmianach”.  Pracownik  i  pracodawca  przed  podpisaniem  umowy  musz   mie   odpowiedni  

ilo  czasu,  eby si  z ni  zapozna  i ewentualnie doprecyzowa  niejasne punkty. Eskalacja 

da   cz sto  przybiera  form   poszerzania  uprzednio  ustalonego  zakresu  obowi zków,  bez 

zmiany  wynagrodzenia.  Metod   przy  stosowaniu  tej  techniki  jest  ustalenie  jasnych  reguł  

i  trzymanie  si   ich.  Przy  „oskubywaniu”  najwa niejsze  jest  rozpoznanie  tej  taktyki.  Po  jej 

zdemaskowaniu  konieczny  jest  powrót  do  raz  ustalonych  kryteriów.  Przy  odsłanianiu 

korzystne jest wykorzystanie poczucia humoru. Zarzucenie której  ze stron,  e u ywa technik 

manipulacji, mo e bowiem doprowadzi  do konfliktu.  

 

Opracowanie wielu mo liwych wariantów zako czenia negocjacji i stworzenie du ej ilo ci 

opcji ułatwia rozmowy. Zarówno pracodawca, jak i pracownik, mog  korzysta  z szerokiego 

wachlarza  opracowanych  przez  siebie  rodzajów  gratyfikacji  finansowej  i  poza  finansowej. 

Przykładowo  pracownik  mo e  si   zgodzi   na  ni sze  wynagrodzenie  brutto,  je li  otrzyma 

tak e zwrot kosztów za benzyn  lub słu bowy samochód. Wa ne, aby obie strony potrafiły 

plastycznie  dopasowywa   si   do  przedstawianych  propozycji.  Przygotowanie  kilku  opcji 

przed  przyst pieniem  do  rozmów  daje  tak e  mo liwo   unikni cia  gry  zwanej  „frontem 

wschodnim”.  Uprzednio  przygotowawszy  kilka  mo liwych  terminów  od  razu  mo na  je 

przedstawi   drugiej  stronie.  Pracownik  nie  b dzie  wtedy  przykładowo  zmuszony  do 

negocjowania podwy ki tuz przed okresem  wi tecznym, kiedy ka da dodatkowa suma wyda 

mu si  atrakcyjna.  

 

Prezentacja nowych propozycji jest tak e skuteczna przy triku „wóz albo przewóz”. Je li 

pracodawca chce przykładowo jasnej deklaracji i swoj  propozycj  ko czy słowami „Zgadza 

si  Pan, czy nie?”, zamiast odpowiada  warto zaproponowa  zupełnie nowe rozwi zanie np. 

udział  w  wypracowanym  przez  siebie  zysku  dla  firmy.  Taki  nowy  punkt  widzenia  jest 

zazwyczaj rozwa any przez partnera. Je li jednak druga strona dalej stawia ultimatum, wtedy 

nale y zadawa  pytanie o przyczyn  takiego post powania. Pytaj c „Dlaczego?” zmusza si  

partnera do natychmiastowego podj cia decyzji. Zyskiem jest tu mo liwo  kontynuowania  

negocjacji. 

 

Nie wszystkich prób manipulacji da si  unikn  stosuj c taktyk  negocjacji skupionych wokół 

meritum.  Zdarza  si ,  e  kiedy  jedna  ze  stron  stara  si   sprowadzi   rozmow   do  dyskusji  o 

interesach  druga  stawia  silny  opór.  Wtedy  konieczne  jest  zastosowanie  strategii 

przełamywania. 

 

 

Zastosowanie strategii przełamania w negocjacji wynagrodze . 

 

Niezmiernie  trudno  jest  negocjowa   płace  w  sytuacji,  gdy  jedna  ze  stron  sztywno  okre la 

warunki.  Pracodawca  mo e  przykładowo  obstawa   przy  niskim  poziomie  wynagrodzenia 

brutto  zasłaniaj c  si   polityk   finansow   firmy,  albo  te   od  razu  uci   dyskusj   o  poza 

pieni nych  dodatkach  wymawiaj c  si   brakiem  czasu.  Oczywi cie  przed  podj ciem  próby 

zmiany dyskusji na bardziej otwart  nale y si  zastanowi  czy w ogóle warto to robi . Mo e 

 

3 

si  okaza ,  e ju  wynegocjowane warunki s  na tyle korzystne,  e mo emy je zaakceptowa . 

Przykładowo  firma  oferuje  nisk   pensj ,  ale  dodatkowo  zapewnia  bezpłatny  udział  w 

szkoleniach, kursach czy darmowe posiłki. 

 

Aby mie  pewno ,  e to, co zostało wynegocjowane jest dla danej osoby atrakcyjne warto 

przed przyst pieniem do negocjacji odpowiedzie  sobie na 3 podstawowe pytania: 

1)

  Do czego aspiruj ? 

2)

  Z czego b d  zadowolony?  

3)

  Co mog  w ostateczno ci zaakceptowa ? 

 

Razem  z  przygotowaniem  mo liwych  do  rozwa enia  opcji  i  zebraniem  wiedzy  na  temat 

partnera  negocjacji  (sytuacji  kandydata  lub  pracownika  albo  w  innym  przypadku  firmy), 

odpowiedzi na te pytania powinni my zna  przed podj ciem rozmów.  

 

Korzystnie  jest,  aby  wst pem  do  negocjacji  było  jasne  ustalenie  mandatu  ka dej  ze  stron, 

czyli  tego,  czy  mo e  ona  samodzielnie  podejmowa   decyzje.  Pracownik  powinien  upewni  

si  czy osoba, z któr  negocjuje wynagrodzenie, ma do tego stosowne uprawnienia i jest za to 

odpowiedzialna. Je li cz ciowy mandat jest ujawniany dopiero pod koniec rozmowy warto 

spokojnie poprosi  o bezpo redni kontakt z osob  posiadaj c  odpowiednie pełnomocnictwa 

(np.  z  dyrektorem).  Takie  zachowanie  niweluje  mo liwo   u ywania  nacisków  ze  strony 

osoby trzeciej i pozwala unikn  „triku” zwi zanego z ograniczonym pełnomocnictwem.  

 

Je li  mimo  podj tych  działa   która   ze  stron  dalej  stosuje  chwyty  negocjacyjne  lub 

proponowane  wynagrodzenie  dalekie  jest  od  zadowalaj cego  warto  zastosowa   strategi  

przełamania. Dla ułatwienia w tabeli nr 1 przedstawiam 5  kroków tej strategii. 

 

Tabela 1. Strategia przełamania. 

Nazwa kroków 

Opis kroków 

1. Pój cie na galeri . 

Powstrzymanie si  od reakcji,  

danie sobie czas na odzyskanie równowagi. 

2. Przej cie na ich stron . 

 Rozbrojenie negatywnych emocji drugiej strony. 

3. Przekształcenie. 

Przyj cie stanowiska drugiej strony  

i dowiedzenie si , co si  za nim kryje. 

4. Zbudowanie „złotego 

mostu”. 

Budowa porozumienia pomi dzy interesami obu stron,  

pozwalaj ca na zachowanie twarzy.  

5. U ycie siły, aby edukowa . 

 Stosowanie siły negocjacyjnej.  

Podkre lenie,  e nie da si  doj  do porozumienia inaczej ni  razem. 

 

W trakcie negocjacji wa ne jest zachowanie sekwencji tych kroków. U ycie siły powinno by  

ostateczno ci , je eli ju  wszystko inne zawiedzie. Szczegółowo omówione zostan  tu tylko 

kroki słu ce do unikni cia manipulacji w negocjacjach wynagrodze . 

 

Bardzo korzystne  w sytuacji wywierania nacisku jest 

zrobienie przerwy. Jest to przydatne 

zwłaszcza  w  przypadku  presji  psychicznej  i  czasowej.  Pracownicy  i  kandydaci  na 

pracowników cz sto  ywi  niesłuszne przekonanie,  e tylko pracodawca mo e zaproponowa  

przerw .  Jest  to  bł dne  nastawienie,  gdy   obu  stronom  przysługuj   takie  same  prawa. 

 

4 

Pracownik  powinien  pami ta ,  e  nie  tylko  on  chce  mie   dobrze  płatn   prac ,  ale  e  w 

interesie  pracodawcy  le y  zatrudnianie  fachowca.  Je li  opuszczenie  pomieszczenie,  gdzie 

tocz   si   rozmowy,  jest  niemo liwe,  mo na  postara   si   zdystansowa   psychicznie 

(wystarczy na przykład przez chwil  pomy le  o czym  przyjemnym).  

 

Przej cie na stron  partnera w rozmowie jest zawsze słuszne (pod warunkiem,  e nie jest 

wymuszone), gdy  pozwala na odkrycie jego interesów. Przykładowo, pracownik mo e  da  

podwy ki,  poniewa   wła nie  urodziło  mu  si   dziecko.  Z  kolei  pracodawca  mo e  odmówi  

przyznania słu bowej komórki w obawie o nadu ywanie jej do rozmów poza-biznesowych. 

Przechodz c na stron  partnera mo liwe jest dostrze enie wa nych interesów drugiej strony i 

wspólne  zastanowienie  si   nad  rozwi zaniem  problemu.  Mo e  si   okaza ,  e  pracownika 

usatysfakcjonuj   dodatkowe  bony  towarowe  do  sklepów  dla  dzieci,  a  pracodawca  przyzna 

telefony, je li b dzie mógł na bie co analizowa  bilingi.  

 

Trzeci  krok  tej  strategii,  czyli 

przekształcenie,  mo e  przybra   ró ne  formy.  Przykładem 

mo e  by   zamiana  ataku  personalnego  na  atak  na  stanowisko.  Stwierdzenie  „Jest  Pan 

niekompetentny  i  nie  zasługuje  na  podwy k ”  mo na  zinterpretowa   jako  nagan   za  brak 

osi gania  odpowiednich  wyników.  Mo na  tutaj  skoncentrowa   si   na  osobistym  poczuciu 

krzywdy, ale  mo na równie  zapyta , co konkretnie oznacza ta krytyka dla osoby stosuj cej 

atak czyli jakie, jej zdaniem, popełniamy bł dy, co  le robimy i jak powinni my post powa  

w przyszło ci aby dosta  podwy k . 

 

Budowanie  „złotego  mostu”  jest  przeno ni   słu c   głównie  podkre leniu,  jak  wa na  dla 

obu stron jest potrzeba wyj cia z negocjacji z twarz . Pracownik przystaj cy na mniejsze ni  

oczekiwał  wynagrodzenie  brutto  musi  zrozumie ,  dlaczego  dostaje  tak   płac .  Co  wi cej 

pracodawca powinien nie tylko mu to wytłumaczy , ale tak e wskaza  na to co zyskuje (np. 

stabilizacj  finansow ). Dobrze tak e sprawi , aby ostateczna propozycja rozwi zania wyszła 

od drugiej strony. Mo na to osi gn  poprzez zadanie pytania – „Jak Pa stwo rozwi zaliby 

ten problem”.  

 

Ostatni krok, czyli 

u ycie siły, jest przysłowiow  „ostatni  desk  ratunku”. Ma ono słu y  do 

edukowania, a nie do zastraszania. Pracownik mo e w ostateczno ci poszuka  pracy gdzie  

indziej i przy próbie wymuszenia na nim du ych ust pstw, mo e zasygnalizowa  mo liwo  

rozwa enia  takiej  opcji.  Powinien  jednak  da   szans   drugiej  stronie  na  kontynuowanie 

negocjacji  na  rozs dnych  warunkach.  Przykładowo  mo e  powiedzie :  „Chwilowo  Pa stwa 

oferta jest dla mnie niemo liwa do zaakceptowania, zostawi  Pa stwu swój numer telefonu, 

na wypadek gdyby cie chcieli rozwa y  inne rozwi zania.” 

 

Jak  wida   na  powy szych  przykładach,  prób  manipulacji  mo na  unikn ,  mo na  te  

konstruktywnie sobie z nimi radzi . 

 

Tabela 2. Radzenie sobie z poszczególnymi technikami manipulacyjnymi stosowanymi w 

negocjowaniu wynagrodze . 

Nazwa techniki 

Opis techniki 

Metoda radzenia sobie 

Nieznaczne 

zmiany 

Drobne ró nice wprowadzone do umowy 

ju  po jej ustaleniu. 

Wnikliwe czytanie umowy, wyja nianie 

niejasno ci. 

Oskubywanie  

 Wymuszanie kolejnych nieznacznych 

ust pstw. 

Ujawninie stosowania tej techniki (np. za 

pomoc  poczucia humoru). 

Trzymanie si  wypracowanych reguł.  

 

5 

Eskalacja  da  

 Stawianie coraz to nowych 

wymaga / da . 

Zmi kczanie 

Wystawianie do rozmów eksperta w danej 

dziedzinie.  

Oddzielenie ludzi od meritum rozmowy.  

Front wschodni 

 Pozostawienie tylko teoretycznego wyboru 

(wi kszo  proponowanych opcji jest 

niemo liwa do zrealizowania). 

Rozszerzenie mo liwych do negocjowania 

opcji.   

Presja 

psychiczna 

 Dyskomfort  psychofizyczny (np. wysoka 

temperatura otoczenia). 

Rozpoznanie taktyki i zaproponowanie 

zmiany otoczenia. Zrobienie krótkiej 

przerwy. 

Presja czasu  Stałe podkre lanie ogranicze  czasowych.  

Wstrzymywanie si  od podejmowania 

natychmiastowych decyzji.  Zrobienie 

krótkiej przerwy. 

Rozmy lne 

oszustwo 

Korzystanie z fałszywych danych.  

 Teoretyczne przygotowanie i wiedza z 

zakresu wynagrodze . 

Frontalny atak 

Stosowanie gró b, oszczerstw lub 

zło liwo ci.  

Przekształcenie ataku personalnego w atak 

na problem.  

Obietnica w raju 

Wysuwanie niesprecyzowanych i mglistych 

obietnic, atrakcyjnych dla drugiej strony.  

Zapoznanie si  z mo liwymi  rodkami 

gratyfikacji pracownika przed 

przyst pieniem do negocjacji płacowych.  

Wspólnota 

psychiczna 

 Budowanie sztucznej, nieformalnej i 

kole e skiej atmosfery w celu 

obłaskawienia partnera. 

Zajmowanie si  bezpo rednio aspektem 

merytoryczny. Oddzielenie kole e skiej 

atmosfery od profesjonalizmu.   

Wóz albo 

przewóz 

Postawienie ostatecznego ultimatum. 

Rozszerzenie mo liwych opcji. Zadawanie 

pyta  „Dlaczego?” 

Odwrócenie ról 

 Zmuszanie do postawienia si  w sytuacji 

partnera.  

  

Oddzielenie ludzi od meritum rozmowy  

  

Ograniczone 

pełnomocnictwo 

Niepełny lub niejasny mandat.  

Nacisk trzeciej 

strony 

Wskazanie na wpływ ludzi lub czynników 

zewn trznych.  

Ustalenie mandatu ka dej ze stron przed 

przyst pieniem do negocjacji 

wynagrodze . Pro ba o bezpo redni 

kontakt z osob  posiadaj c  odpowiednie 

pełnomocnictwa. 

Ust pstwo tylko 

jednej ze stron 

Strategia typu „wygrana-przegrana”.  

U yj siły, aby edukowa .  

 

 

 

6 

Podsumowuj c  powy sze  techniki  radzenia  sobie  z  próbami  manipulacji  zapoznajmy  si   z 

przykładem tego jak powinna potoczy  si  dobrze prowadzona dyskusja mi dzy pracodawc , 

a pracownikiem. 

 

Pracownik: Przepraszam Dyrektorze wiem,  e ma Pan mało czasu, czy jednak mogliby my 

chwil  porozmawia ? 

Pracodawca: Rzeczywi cie zaraz wychodz  na zebranie, ale chyba mog  po wieci  Panu  5 

minut.

 

Pracownik:  Dzi kuj .  Je li  jednak  odpowiada  Panu  inny  termin  mog   si   dostosowa .  Co 

Pan powie o dniu jutrzejszym?

 

Pracodawca:  Prosz   dzisiaj  zasygnalizowa   problem,  a  je eli  b dzie  wart  rozpatrzenia 

mo emy si  spotka  jutro o 10 rano. 

 

Pracownik:  Zdaj   sobie  spraw ,  e  przed  wi tami  firma  miała  du o  wydatków  na 

pracowników,  wliczaj c  w  to  bony  towarowe.  Rozumiem  sytuacj   firmy,  zastanawiam  si  

tylko czy przy przekroczeniu norm sprzeda y nie zasługuj  na premi ?

 

Pracodawca: Jak sam Pan zauwa ył mieli my du o wydatków, wydatków poza tym dostał 

Pan tak e nowy komputer. 

Pracownik: Tak, zgadza si  i jestem wdzi czny, ze Pan o tym pomy lał. Pami tam jednak jak 

na  zebraniu  mówił  Pan,  e  premie  nie  s   zwi zane  z  innymi  wiadczeniami  na  rzecz 

pracowników. 

Pracodawca: Tak, rzeczywi cie tak mówiłem. Ale zdaje Pan sobie spraw ,  e podniesiono 

normy? 

Pracownik:  Naturalnie,  e  tak  i  w  tym  miesi cu  tak e  b d   si   starał  je  wypełni .  Moja 

pro ba  o  premie  dotyczy  jednak  zeszłego  miesi ce,  gdy  zmiany  norm  jeszcze  nie  zostały 

przez  Pana  zatwierdzone.  Rozumiem,  e  w  tym  miesi cu  bud et  jest  napi ty,  w  zwi zku  z 

tym przyszedłem do Pana zapyta , co według Pana mo na w tej sytuacji zrobi ? 

Pracodawca:  Có   faktycznie  premia  si   Panu  nale y,  ale  w  tej  chwili  nie  mamy  na  ni  

pieni dzy. Mógłby Pan z tym poczeka ? 

Pracownik: A mo e przyznałby mi Pan t  premie wyj tkowo w formie bezgotówkowej?  

Pracodawca: Zobaczymy, co mo na dla Pana zrobi  prosz  przyj  jutro o 10 rano. 

 

W  tym  przypadku  pracownik  dzi ki  zastosowaniu  strategii  przełamania  i  skupienia  si   na 

interesach zyskuje dobry punkt wyj cia do dalszych rozmów. Zyskuje równie  pewno ,  e 

teraz kwesti  nie jest to czy w ogóle dostanie premi , ale tylko to w jakiej formie zostanie ona 

wypłacona.  

 

Jak  wida   na  powy szym  przykładzie  spokojne  prowadzenie  rozmowy  o  wynagrodzeniach  

i  u ywanie  konkretnych  argumentów  pozwala  na  doj cie  do  porozumienia  nawet  w  bardzo 

trudnych sytuacjach. 

 

 

Aleksandra Badura 

wynagrodzenia.pl