plik

Human r

esour

ces

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Wykorzystanie potencjału pracowników

Zespół z najwyższej

półki (2)

Zaufanie okazane pracownikom i wyznaczenie im zakresu ich odpowiedzialności ma

niewątpliwie korzystny wpływ na funkcjonowanie zespołu, jak również dobrze wpływa

na motywację pracowników do pracy oraz ich awans. Niezależnie od stanowiska, jakie

pracownik zajmuje, zawsze powinno się go traktować jak partnera i dostrzegać w nim

człowieka.

aufanie wiąże się wprost z obdarzeniem pracownika
odpowiednią ilością swobody w działaniu, gdyż swo-

boda w podejmowaniu decyzji wyzwala w podwładnych
większą  motywację  do  pracy.  Daje  też  znacznie  lepsze
efekty od tradycyjnego podejścia nakazowo-rozdzielcze-
go.  Efekty  pracy  widoczne  będą  wyłącznie  w  sytuacji,
gdy  pomiędzy  poszczególnymi  osobami  w  zespole  zo-
stanie wyraźnie wytyczona, zrozumiana i zaakceptowa-
na przez wszystkich granica odpowiedzialności. Polega
to na jasnym wytyczeniu celu dla każdego pracownika i,
określeniu tego, czego podwładny sam uczynić nie może.

Cykliczne spotkania

Spotkania z  zespołem nie mogą mieć charakteru przy-
padkowego  przy  okazji  jakiegoś  zdarzenia.  Muszą  być
zaplanowane, jeśli chodzi o termin i temat, które powin-
ny  wynikać  z  ustalonego  harmonogramu.  Odpowied-
nio wcześnie trzeba powiadomić również zaproszonych
gości, tak by mogli się do spotkania przygotować. Spo-
tkanie  może  mieć  charakter  przygotowujący,  sprawoz-
dawczy lub podsumowujący realizację zadania. Zawsze
jednak powinno mieć charakter dialogu.
Zespół powinien mieć przekonanie, że da się zadanie wy-
konać. Warto wspólnie wypracować warianty zachowań
na wypadek pojawienia się trudności przy wykonywaniu
zadań.

Zbalansowane relacje

Pozostawiona  swoboda  wyboru  daje  pracownikowi  po-
czucie,  że  sam  może  podejmować  decyzję  w  ramach
ustalonego  planu,  bez  ciągłego  pytania  przełożonego
o  zgodę.  Takie  ustawiczne  pytanie  wyrabia  bowiem
w podwładnych przekonanie, że tak naprawdę niewiele
umieją, a szef ma zawsze niepodważalną rację.
Z  kolei  przełożony  nie  może  zrzucać  całkowitej  odpo-
wiedzialności  na  podwładnych.  Unikanie  odpowiedzi
na pytania i wystawianie podwładnych na próby w kon-
kretnych sytuacjach operacyjnych jest w efekcie złe dla
obu zainteresowanych stron. W takiej sytuacji bowiem
pracownik,  nie  wiedząc  jak  daleko  może  się  posunąć
w  swoich  decyzjach,  podejmuje  niepewne,  nacechowa-
ne zbytnią ostrożnością kroki. Skrajnymi sytuacjami są
bezustanne  pytanie  szefa  o  szczegóły  lub  wielokrotne,
bezskuteczne próby skontaktowania się z nim.

Delegowanie kompetencji

Z zaufania wynika również możliwość i potrzeba dele-
gowania uprawnień – przydatnego narzędzia każdego
menedżera. Nie jest to ani proste, ani łatwe narzędzie.
Menedżer musi wiedzieć co, ile i komu deleguje, odbior-
ca zaś powinien odebrać ten fakt jako wyraz zaufania ze
strony szefa. Tylko wtedy delegowanie ma sens. Sytu-
acja, gdy deleguje się zadania, a potem sprawdza każdy
najmniejszy nawet krok, powoduje tłamszenie inwencji,
elastyczności i odwagi w działaniu pracownika.

Prawo do błędu

Zaangażowanie się całym sercem w pracę, w firmę, po-
czucie wspólnej misji i wartości jest celem podstawo-

Menedżer winien kłaść nacisk na promowanie chęci

pogłębiania wiedzy przez swoich pracowników

Maciej Staniszewski

Human r

esour

ces

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

wym celem dla menedżera i jego zespołu. W realizacji
tych celów po części pomagają profesjonalnie proce-
dury. Obok procedur istotnym czynnikiem jest stale
podtrzymywana wysoka kultura pracy. Wiąże się z tym
poszanowanie dla pracownika na każdym szczeblu, jego
profesjonalizmu i zaangażowania, ale jednocześnie zro-
zumienie, że każdy może mieć gorszy dzień.

Nie potyka się, kto nie idzie do przodu. Pod tym poję-
ciem kryje się wypracowanie w zespole umiejętności
wspólnego dążenia do celu. A ewentualny błąd pozwala
wykryć ograniczenie samej grupy i przynieść w efekcie
poprawę funkcjonowania. Jeśli tym ograniczeniem jest
człowiek, zespół wskaże jego słaby punkt, da mu wska-
zówki i czas na poprawę, następnie zaakceptuje lub de-
finitywnie odrzuci efekty. Skutek będzie jednak zawsze
taki sam: wzrost efektywności i szansa zmniejszenia ry-
zyka niepowodzeń w przyszłości.

Promocja samodoskonalenia

Menedżer winien kłaść nacisk na promowanie chęci
pogłębiania wiedzy przez swoich pracowników. Każdy
przejaw działania w kierunku samorozwoju winien być
podkreślany i doceniany. Oczywistym jest, że podnosze-
nie wiedzy przez jednego uczestnika zespołu wpływa na
wzrost efektywności całego zespołu.
Kluczem do sukcesu są również powtórki w sytuacjach,
gdy grupa popełnia błędy. Wszak repetitio mater studio-
rum est (łac. powtórka jest matką nauki). Wszystko to ma
podwyższać zdolność zespołu do rozpoznawania, analizy
i eliminowania ograniczeń całego systemu oraz rozwijać
kompetencje grupy. Straty to efekt podejmowania złych
decyzji przez niekompetentnych ludzi.

Niezbędne szkolenia

Pozostaje  jeszcze  aspekt  jakości  szkoleń  i  możliwo-
ści  firm  w  tym  zakresie.  Smutną  prawdą  jest,  że  wie-
le, zwłaszcza małych firm nie przeznacza żadnych lub
prawie żadnych środków na ten cel. Z całą pewnością
w  szkolenia  inwestują  najlepsi  i  świadomi  zagrożeń.
Chwała  menedżerom,  którzy  nie  mając  środków,  sami
organizują szkolenia. Niezależnie od możliwości finan-
sowych jakość i poziom szkoleń powinny być jak naj-
wyższe  i  wzory  należy  czerpać  od  najlepszych.  Warto
na szkolenie wysłać mniej ludzi, ale takich, którzy mają
umiejętności  i  zdolności  do  zaszczepienia  nowości
w  całym  zespole.  Pociągną  za  sobą  bystrych,  zaanga-
żowanych  i  pracowitych  ludzi,  których  w  firmach  nie
brakuje.

Błędy w dowodzeniu

Czego  nie  powinien  robić  sprawny  lider?  Po  pierwsze:
nie oczekiwać wiary podwładnych w swoją nieomylność
a  także  samemu  w  nią  nie  wierzyć.  To  byłby  początek
własnego  końca  jako  menedżera.  Po  drugie:  słuchać
uwag  podwładnych  i  doceniać  ich  słuszność.  Automa-
tyczne odrzucanie uwag podwładnych nie jest pokony-
waniem  ograniczeń,  ale  ich  przysparzaniem  -  i  sobie,
i  zespołowi. Pracownicy wiedzą najczęściej od razu co
zrobić,  wystarczy  z  nimi  rozmawiać,  dopracować  ich
uwagi i czuwać nad bezpiecznym przebiegiem wspólnie
ustalonych prac.
Sytuacja komplikuje się w firmach, gdzie zarządy opie-
rają politykę właśnie na przekonaniu o swojej wyższo-
ści, nieomylności i wiecznej racji, i spożytkowują swoją
energię np. na decydowanie o tym, jakiego koloru mają
być  żaluzje  w  sali  konferencyjnej,  a  nie  na  wytyczanie
strategii  firmy.  Do  zarządów  w  tego  typu  firmach  nie
dociera  żadna  informacja  z  dołu,  choć  menedżerowie,
wykonując  polecenia  „góry”,  już  na  wstępie  doskonale
potrafią przewidzieć efekty. Niestety, często są to efekty
niekorzystne dla organizacji.
Brak  jakiegokolwiek  sensu  działań,  w  tym  sensu  eko-
nomicznego, oznacza dla pracownika alternatywę: albo
dalsza bierna egzystencja w firmie i ślepa wiara w cud,
albo odejście do innej organizacji.
Kolejne próby wpływania na zmianę sposobu myślenia
i  strategii  działania  zarządu  nie  przynoszą  zazwyczaj
efektów. W przypadku wyboru biernej egzystencji i re-
alizacji złej strategii zarządu warto zadbać o to, by po-
lecenia uzyskiwane były drogą formalną na piśmie.

Brak jakiegokolwiek sensu działań, oznacza dla pra-

cownika alternatywę: albo dalsza bierna egzystencja

w firmie i ślepa wiara w cud, albo odejście do innej

organizacji.

Warto na szkolenie wysłać mniej ludzi,

ale takich, którzy mają umiejętności

i zdolności do zaszczepienia nowości

w całym zespole