Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy. Część I: Strategia wzrostu w erze zmian

Strategia zrównowa¿onego wzrostu

dla Twojej firmy. Czêœæ I: Strategia

wzrostu w erze zmian

Autor: Chris Zook

T³umaczenie: Daria Kuczyñska-Szymala(rozdz. 1–2),

Tomasz Rzychoñ (wprowadzenie, rozdz. 3–5, dod. A)

ISBN: 83-7361-757-4

Tytu³ orygina³u: Profit from the Core

Format: B5, stron: 176

• Jak zarz¹dzaæ rozwojem i tworzyæ trwa³¹ wartoœæ firmy w z³o¿onym

i niepewnym otoczeniu rynkowym?

• Jak odkryæ i wykorzystaæ ukryty potencja³ organizacji?

• Jak oceniæ strategiê ju¿ na etapie jej formu³owania?

• Jak przewidywaæ dzia³ania konkurentów i zabezpieczaæ siê przed

przysz³ymi zagro¿eniami?

Odkryj sekrety trwa³ego i zrównowa¿onego wzrostu

Dlaczego jedynie 10% firm na ca³ym œwiecie pod¹¿a œcie¿k¹ trwa³ego

i zrównowa¿onego wzrostu, osi¹gaj¹c przy tym zyski?

Dlaczego du¿e korporacje, wieloletni liderzy rynku, padaj¹ jak muchy w starciach

z nowymi — zdawa³oby siê, s³abymi — konkurentami?

W którym momencie zarz¹dzaj¹cy — œwiadomie lub nie — wprowadzaj¹ firmê na drogê,

z której nie mo¿na zawróciæ?
Dobra strategia rozwoju umo¿liwia pe³ne wykorzystanie potencja³u firmy w jej

podstawowym, dobrze rozpoznanym obszarze dzia³alnoœci. Ten ponadczasowy

i uniwersalny priorytet strategiczny jest Ÿród³em przewagi konkurencyjnej i najlepszym

punktem wyjœcia na drodze rozwoju. Drugim wa¿nym elementem strategii jest

ekspansja w nowych segmentach rynku „otaczaj¹cych” ten podstawowy — w ten

sposób firma buduje pierœcieñ chroni¹cy jej rdzeñ przed atakami konkurentów.

Trzeci zasadniczy element ka¿dej dobrej strategii to ci¹g³e dostosowywanie koncepcji

rozwoju do zmian sytuacji w coraz bardziej turbulentnym otoczeniu rynkowym.
Problem wzrostu le¿y w pe³nym wykorzystaniu fundamentalnych praw rynku

i ekonomii. Autorzy dochodz¹ do tego wniosku w oparciu o 10-letnie badania ponad

dwóch tysiêcy firm technologicznych, us³ugowych i produkcyjnych w ró¿nych bran¿ach,

a tak¿e wywiady przeprowadzone z ponad setk¹ dyrektorów zarz¹dzaj¹cych.

Wiêkszoœæ koncepcji rozwoju powszechnie uwa¿anych za skuteczne nie tworzy trwa³ej

wartoœci — a czasami nawet j¹ niszczy. Dzieje siê tak dlatego, ¿e twórcy i wykonawcy

wiêkszoœci strategii rozwoju nie dostrzegaj¹ ukrytych mo¿liwoœci ekspansji

w podstawowym obszarze dzia³alnoœci firmy.

Spis treści

O Autorach .................................................................................................................................................................. 7

Podziękowania .......................................................................................................................................................... 9

Wprowadzenie ....................................................................................................................................................... 11

1. Rozpaczliwie poszukując wzrostu ............................................................... 15

2. Przynosząca zyski działalność podstawowa ............................................ 33

3. Dylemat Aleksandra Wielkiego .................................................................... 67

4. Jak redefiniować działalność podstawową? ......................................... 115

5. Wzrost w oparciu o podstawowy obszar działalności........................ 153

Bibliografia ............................................................................................................................................................ 161

Skorowidz............................................................................................................................................................... 171

Rozpaczliwie

poszukując wzrostu

Czy udało Ci się sprawić, by Twoja firma rozwijała się w sposób przynoszący zyski
podczas ostatniego boomu gospodarczego, ale znalazłeś się w sytuacji, w której nie
ma już prostych sposobów osiągania coraz większego — przynoszącego zyski —
wzrostu? Albo czujesz, że trzeba rozpocząć działalność w branży internetowej, ale
masz wątpliwości, jaki rodzaj działalności wybrać i jak zadbać o to, by nie ucierpiała
na tym podstawowa działalność Twojej firmy? Może czujesz, że w tej podstawowej
działalności tkwi niewykorzystany potencjał wzrostu, ale nie potrafisz go dokładnie
sprecyzować. A może twoja branża zmienia się w taki sposób, że zastanawiasz się
nad koniecznością przedefiniowania modelu działania, który sprawdzał się przez
tyle lat. W takim przypadku zadajesz sobie pytanie: jak utrzymać przynoszący zyski
wzrost w okresie zmian?

Jeśli widzisz, że Twoja firma znajduje się w jednej z takich sytuacji, konkluzje zawarte
w  niniejszej  książce  mogą  cię  zainteresować  i  zaskoczyć.  Najważniejszy  problem,
jaki  stoi  przed  każdym  zarządem,  to  jak  sprawić,  by  firma  się  rozwijała.  Obecnie
szanse  na  zwycięstwo  w  walce  o  rozwój  firmy  są  mniejsze  niż  kiedykolwiek,  po-
mimo  bezprecedensowego  rozwoju  gospodarki.  Zauważ,  jak  zmieniły  się  reguły
gry, które muszą być obecnie brane pod uwagę przez zarządy:

• Wartość, jaką akcjonariusze przypisują obecnie spółkom, która wynosi

średnio dwudziestosześciokrotność ich współczynnika cena-zysk, oznacza,
że rozwój tych spółek powinien następować trzy do czterech razy szybciej
niż wzrost PKB.

• Inwestorzy nigdy dotąd nie dawali zarządom tak mało czasu, by mogły się

wykazać. Np. akcjonariusze obracają akcjami pięciokrotnie szybciej niż robili
to kilkadziesiąt lat temu (co sześć dni w przypadku akcji spółek interneto-
wych), domagając się nie tyle samego wzrostu, co wzrostu w każdym poje-
dynczym kwartale.

Rozpaczliwie poszukując wzrostu

• Jak wykazała nasza analiza, nawet w najlepszych okresach prosperity dzie-

więciu z każdych dziesięciu zarządów nie udaje się doprowadzić do przy-
noszącego zyski wzrostu firmy. Uwzględniając fakt, że inwestorzy oczekują
wzrostu co kwartał, dziewięćdziesięciu dziewięciu zarządom ze stu nie uda
się spełnić oczekiwań akcjonariuszy.

Jak na ironię, reguły gry stają się coraz bardziej niekorzystne, i to w momencie, gdy
zarządy stoją w obliczu bezprecedensowych trudności we wprowadzaniu i utrzy-
mywaniu zawodników na boisku:

• Zarządy mają do czynienia z ucieczką najbardziej utalentowanych pracowni-

ków, a przyciągnięcie i zatrzymanie nowych pracowników staje się coraz
trudniejsze. Przeciętny okres zatrudnienia pracownika w branży informatycz-
nej, gwieździe gospodarki internetowej, wynosi obecnie jedynie 13 miesięcy.

• Nawet sami trenerzy — czyli prezesi czy dyrektorzy generalni firm —pozostają

na jednym stanowisku jedynie przez jedną trzecią czasu jaki spędzali na
stanowiskach jeszcze dziesięć lat temu.

A i same zasady gry zmieniają się nieustannie. Jak wykażemy w dalszej części książ-
ki, do zawirowań w branżach dochodzi teraz czterokrotnie częściej.

Nie dziwi więc, że uczestnicy gry, w którą w zasadzie nie da się grać, a co dopiero
wygrywać, są obecnie szczególnie podatni na kojące dźwięki cymbałów, wygrywane
przez  mędrców,  którzy  podsuwają  złudnie  proste  (i  w  konsekwencji  fałszywe)
strategie  osiągania  zwycięstwa  w  niezwykle  złożonej,  wieloaspektowej  grze.  Ich
śpiew  uwodzi  rewolucyjnym  wezwaniem:  „Porzućcie  co  stare,  zostawcie  swoją
dawną,  podstawową  działalność  za  sobą  i  wyruszcie  do  ziemi  obiecanej”.  Zdarza
się, że rada ta pomaga obrać dobry kurs. Jednak — co przedstawiamy w niniejszej
książce  i  udowadniamy  za  pomocą  przykładów  i  obszernego  materiału  dowodo-
wego — zwykle nie rozwiązuje ona zasadniczego problemu, a może nawet jeszcze
mocniej ugruntować przyczyny niewystarczającego wzrostu i niedostatecznych zy-
sków.  Podobnie jak  starożytni żeglarze  z  „Iliady”,  ci  menedżerowie,  których  skusi
syreni śpiew o wzroście, mogą doświadczyć krótkiej fazy euforii. Ale gdy powrócą
do rzeczywistości, okaże się, że zmierzają prosto na mieliznę.

Odkryliśmy, że kluczem do uwolnienia ukrytych źródeł wzrostu  i zysków  nie jest
porzucenie dotychczasowego podstawowego  obszaru  działalności firmy, lecz  skon-
centrowanie się  na  nim z nową energią i  nowymi pokładami  inwencji.  Odkryliśmy
również  to,  że  firmy  osiągające  największe  sukcesy  zazwyczaj  najłatwiej  ulegają
syrenim  śpiewom.  Przyjrzyj  się  historii  czterech  firm,  które  w  poszukiwaniu  no-
wych horyzontów odeszły od swojej działalności podstawowej.

Przypadek 1.: Bausch & Lomb

Firma Bausch & Lomb rozpoczęła działalność w branży okulistycznej w roku 1853,
kiedy to niemiecki imigrant Jacob Bausch otworzył niewielki sklep w Rochester
w stanie Nowy York, w którym sprzedawał wyroby optyczne importowane z Europy.
W ciągu następnych 120 lat firma rozwijała się wolno i ostrożnie, krok po kroku,
w podobny sposób, w jaki pracują skrupulatni lekarze okuliści. Do roku 1973 firma
Bausch & Lomb osiągnęła sprzedaż w wysokości 235 mln dolarów i stała się liderem
w dziedzinie przyrządów okulistycznych oraz soczewek.

I wtedy  wszystko się  zmieniło.  W  połowie  lat  siedemdziesiątych  ubiegłego  wieku
firma  Bausch  &  Lomb  uzyskała  od  niezależnego  naukowca  z  Czechosłowacji  pa-
tenty  dotyczące  odlewania  wirowego,  procesu  umożliwiającego  wytwarzanie  mięk-
kich soczewek kontaktowych. Proces ten umożliwiał nie tylko produkcję soczewek
wygodniejszych od oferowanych  na rynku,  ale  był to  również  sposób tańszy.  Stan-
dardowy proces wytwarzania  soczewek polegał wówczas  na  wytaczaniu  ich  z  ka-
wałka twardego plastiku. W przypadku procesu odlewania wirowego kroplę polimeru
odwirowuje się w wyprofilowanym naczyniu, a następnie utwardza światłem ultra-
fioletowym. Uzyskane w ten sposób soczewki są „miękkie”, ponieważ płynny poli-
mer po stwardnieniu jest bardziej miękki i bardziej elastyczny niż w twardy plastik
stosowany  do  wytaczania.  Okazało  się,  że  te  bardziej  elastyczne  soczewki  są
zdrowsze dla oczu i łatwiej je dopasować. Umożliwiły również zwiększenie wydaj-
ności w całym łańcuchu wartości, od producenta aż do użytkownika końcowego.

Wynalezienie miękkich soczewek stanowiło jedno z tych odkryć, które wstrząsają
układem  sił w danej  branży i zmieniają  wielkość rynku. Do  połowy  lat  osiemdzie-
siątych ubiegłego wieku Bausch & Lomb opracował i wprowadził w życie doskonałą
strategię, eliminując z rynku jednego konkurenta za drugim i zmuszając pozostałych,
skazanych na wytwarzanie soczewek drogimi metodami toczenia, do wycofywania
się z branży. Udział firmy w rynku, mierzony ilością zakupionych po raz pierwszy
soczewek, wzrósł do 40 procent i był kilkakrotnie większy od udziału największego
konkurenta, firmy  American  Hydron  and  Coopervision.  Bausch  &  Lomb  kontynu-
ował inwestycje w branżę, nabywając czołowego producenta „oddychających” socze-
wek,  firmę  Polymer  Technologies,  by  wzbogacić  asortyment  oferowanych  produk-
tów.  Firma  stała  się  ulubienicą  Wall  Street,  osiągając  w  tym  okresie  wyniki  lepsze
o ponad 200% niż cała reszta rynku i prezentując spójne sprawozdania o wysokich,
rosnących zyskach.

Wówczas, w momencie gdy konkurencja rozpoczęła kontratak za pomocą nowych
technologii, jak formowanie lane (będące również tanią metodą wytwarzania socze-
wek), Bausch & Lomb odwrócił swoją uwagę od podstawowego obszaru działalności
i zaczął przeznaczać środki pochodzące z działalności dotyczącej soczewek i roz-
tworów na inne rodzaje działalności. Syreny śpiewały: „Działalność podstawowa

Rozpaczliwie poszukując wzrostu

załamuje się, marże będą coraz niższe w związku z pojawianiem się na rynku kon-
kurencji… Wykorzystujcie gotówkę na poszukiwanie nowych źródeł wzrostu”. Za-
rząd firmy zainwestował w produkty związane z innymi dziedzinami medycyny,
jak elektryczne szczoteczki do zębów, maści dermatologiczne czy aparaty słuchowe,
lecz nie stworzył żadnych wyraźnych powiązań między tymi produktami a podsta-
wową działalnością firmy koncentrującą się na soczewkach.

Powoli, lecz w sposób zdecydowany, z powodu koncentracji zarządu oraz zasobów
firmy  na  innych  dziedzinach,  działalność  Bausch  &  Lomb  w  zakresie  soczewek
kontaktowych przestała się rozwijać. Cena akcji, która wzrosła z 3 dolarów w roku
1973  do  56  dolarów  w  roku  1991,  spadła  raptem  do  mniej  niż  33  dolarów.  Na
dodatek  firma  Johnson  &  Johnson  weszła  do  branży  soczewek  kontaktowych  po-
przez kosztowną inwestycję, mianowicie nabycie firmy Vistakon wraz z jej koncepcją
nowego  produktu:  soczewek  jednorazowych.  Soczewki  jednorazowe  oczywiście
niewiele  różnią  się  od  zwykłych  soczewek,  poza  tym,  że  sprzedaje  się  je  po  niż-
szych  cenach  w  opakowaniach  zawierających  12  lub  24  sztuki.  Jaka  firma  lepiej
nadawała  się  do  wprowadzenia  tego  produktu  niż  będący  liderem  zarówno  pod
względem  technologii,  jak  i  konkurencyjności  cen  Bausch  &  Lomb?  Zamiast  tego
udział Bausch & Lomb w rynku spadł do 16 procent, plasując firmę na trzecim miej-
scu za Johnson & Johnson i Ciba Vision. Początkowo firma Bausch & Lomb zarea-
gowała rozpaczliwymi krokami, tnąc ceny i uciekając się do zarządzania kanałami
dystrybucji. Następnie zmieniła zarząd.

Nowe  kierownictwo  rychło  przystąpiło  do  rozwiązywania  problemów  firmy,  wyco-
fując się z działalności niezwiązanej z soczewkami, w tym bezpośredniej sprzedaży
aparatów słuchowych, przyrządów  dentystycznych i okularów  przeciwsłonecznych.
Misja firmy została przedefiniowana, co znalazło swój wyraz na okładce rocznego
sprawozdania  Bausch  &  Lomb  za  rok  1998,  gdzie  spółka  prezentowała  się  jako
„Oczy  Świata”.  Hasło  to  odzwierciedla  powrót  spółki  do  jej  pierwotnego  obszaru
działalności. Jednak cenne zasoby, czas i kapitał zostały zmarnowane. Co ważniejsze,
nowi i silni konkurenci zdążyli okopać się na swoich pozycjach. A prawdopodobnie
wcale nie musiało do tego dojść.

Przypadek 2.: Amazon.com

Prasa popularna niemal codziennie pisze o Amazon.com, czasem jako o idealnym
dziecku gospodarki internetowej, a czasem jako o przykładzie skomplikowanych
wyborów, jakich musi dokonywać młoda firma o niespotykanym dotąd modelu
działalności. Akcja toczy się dalej, rodząc pytanie, czy syreni śpiew o wzroście ocza-
rował Amazon.

Przypadek 3.: Cooke Optics

Firma rozpoczęła działalność, co wiedzą chyba wszyscy, od internetowej sprzedaży
książek,  czyli  produktu  znanego  z  niewydolnych,  wielopoziomowych  kanałów
dystrybucji. Typowa zwykła księgarnia zwraca ponad 40 procent wziętych na kredyt
książek, które pojawiają się na jej półkach. Przyczyną tak dużych zwrotów jest fakt,
że księgarnie nie są w stanie przewidzieć, które tytuły staną się bestsellerami  i że
duża ilość „przeciętnych” książek musi znaleźć się w księgarni w nieefektywnej ilo-
ści dwóch czy trzech sztuk. Model działania Amazon omija tę niewydolność dzięki
skoncentrowaniu dystrybucji oraz otrzymywaniu pieniędzy od klienta z góry, często
przed  zapłaceniem  wydawcy.  Co  więcej,  Jeff  Bezos,  prezes  Amazonu,  uznał,  że
Amazon posiada potencjał, by stać się czymś więcej niż tanim sposobem kupowania
książek. Za sprawą wprowadzenia recenzji książek pisanych przez klientów Amazon
stał się społeczną stroną internetową, na której klienci mogli wyrażać swoje poglą-
dy na temat kupowanych  książek.  Dzięki  efektywności  tego  modelu  działalności,
kapitalizacja rynkowa firmy wzrosła do ponad 30 mld dolarów w roku 1999 przy
500  mln  dolarów  sprzedaży.  W  tym  okresie  Amazon  podniósł  stawkę,  dążąc  do
przekształcenia się, zgodnie ze słowami Bezosa, w „miejsce, w którym można ku-
pić dosłownie wszystko”.

I nagle Amazon przestał koncentrować się na niewydolnym, wieloetapowym łańcu-
chu wartości sprzedawcy książek (a jakiś czas potem również kaset wideo); zaczął
natomiast konkurować z Wal-Martem i  The Home  Depot,  amerykańskimi gigan-
tami handlu detalicznego. Z prędkością światła Amazon wkroczył w branżę narzędzi
elektrycznych, elektroniki, mebli ogrodowych, a nawet kosmetyków. Badanie firmy
Bain,  oparte  na  ankiecie  z  udziałem  1200  konsumentów,  wykazało,  że  okres
zwrotu z inwestycji w zdobycie nabywcy książek przez internet jest krótszy niż dwa
lata, a także wyraźną przewagę ekonomiczną względem konkurencji oraz rosnącą
lojalność  klientów  na  bazie  usług  oferowanych  przez  Amazon  i  jej  spersonalizo-
wanego oprogramowania. Jednak  jak  dotąd  modele  lojalności  dotyczące  nowych
linii  produktów  nadal  są  niepewne.  Czy  nowy  model  Amazonu  „wszystko  dla
wszystkich”  okaże  się  opłacalny?  Czy  też,  co  sugerujemy  w  niniejszej  książce,
Amazon powinien trzymać się swoich korzeni i koncentrować na rozwijaniu pod-
stawowego obszaru działalności? Czas pokaże. Do chwili powstawania tej książki
łączne straty wyniosły 1,2 mld dolarów, a inwestorzy stali się bardzo nerwowi, co od-
biło się 70-procentowym spadkiem cen akcji.

Przypadek 3.: Cooke Optics

Firma Cooke Optics została założona w Anglii w 1890 roku w celu wytwarzania wy-
sokiej jakości obiektywów dla branży fotograficznej, nowego i szybko rozwijającego się
wówczas rynku. Wkrótce rozwiązania firmy Cooke stały się standardem w branży,
a aparat, który sir Ernest Shackleton zabrał ze sobą w 1907 roku na biegun południowy,

Rozpaczliwie poszukując wzrostu

wyposażony  był  właśnie  w  obiektyw  Cooke.  Podczas  pierwszej  wojny  światowej
obiektywy Cooke okazały się niezbędne dla fotografii lotniczej o wysokiej rozdziel-
czości.  Po  narodzinach  kina  niemego  obiektywy  Cooke  pojawiły  się  w  kamerach
czołowych studiów filmowych. Mała firma rozwijała się i rozszerzyła działalność
o specjalistyczne obiektywy o zmiennej ogniskowej, a nawet wysokiej jakości obiek-
tywy o stałej ogniskowej. W roku 1946 firma Cooke została sprzedana Rank Group,
przedsiębiorstwu, które nie było związane z branżą i nie miało żadnego interesu
w utrzymywaniu wizerunku Cooke jako firmy gwarantującej wysoką jakość. W ciągu
kilku kolejnych dekad firma Rank Group koncentrowała się na działalności zwią-
zanej ze studiami postprodukcji, kurortami i kasynami,  a Cooke znajdowała  się na
samym końcu kolejki, jeśli chodzi o uwagę zarządu czy zasoby przeznaczane na in-
westycje.  Cooke  przestała  się  rozwijać.  Porównując  ten  stan  rzeczy  z  chwalebną
przeszłością firmy, pracownik z trzydziestosiedmioletnim stażem pracy skarżył się:
„Firma tak podupadła, że pióra mew wpadały przez dziury w dachu”

Firmę urato-

wał  Les  Zellen,  specjalista  od  oświetlenia  scenicznego,  który  od  dziesięcioleci  ob-
serwował  Cooke  i  widział,  jak  marnieje  jej  niegdyś  bardzo  dochodowa  działalność
podstawowa. W roku 1998 nadarzyła się okazja, którą Zellen wykorzystał — nabył
Cooke za zaledwie 3 mln dolarów. Dzięki nowym obiektywom o doskonałej technice
ogniskowania  przywrócono  do  życia  lekceważoną  od  pięciu  dekad  działalność
podstawową firmy. Obiektywy te natychmiast zdobyły uznanie i zostały wykorzystane
przy kręceniu takich filmowych przebojów ostatnich lat, jak Prochy Angeli, Wbrew
regułom, Huragan czy Erin Brockovich.

Przypadek 4.: Gartner Group

Gartner  Group została  założona  w  roku  1979  przez  Gideona  Gartnera,  analityka
giełdowego z firmy zajmującej się obrotem papierami wartościowymi z grupy Oppen-
heimer, który specjalizował się wówczas w śledzeniu notowań firmy IBM i jej kon-
kurentów. Początkowo firma Gartner Group miała sprzedawać informacje dotyczące
IBM  bankierom  inwestycyjnym  i  maklerom.  Wkrótce  po  powstaniu  firmy  zakres
jej działalności został poszerzony i objął pomaganie klientom w dokonywaniu wy-
boru sprzętu komputerowego oraz  rozpoczynaniu  procesu  negocjacyjnego  z  IBM.
Rynek komputerów dla firm rozrastał się, zapotrzebowanie ze strony klientów było
bardzo duże, a Gartner Group skoncentrowała się na uzyskaniu pozycji swego ro-
dzaju konsumenckiej izby rozrachunkowej zajmującej się gromadzeniem informa-
cji o klientach oraz udzielaniem specjalistycznych opinii o produktach.

W połowie lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku firmę kupiła Saatchi & Saatchi
w ramach dążenia do skoncentrowania usług doradczych i reklamowych w jednej
firmie — co samo w sobie stanowiło chybioną strategię wzrostu, która wkrótce się

Charles Goldsmith, „A Dying Lens Maker Zooms Back”, Wall Street Journal, 23 marca 2000.

Przypadek 4.: Gartner Group

załamała. W roku 1989 rozczarowana działalnością konsultingową Saatchi sprze-
dała Gartner firmie Bain Capital — przedsiębiorstwu o kapitale prywatnym specjali-
zującym się w skupywaniu aktywów firm niezwiązanych z ich podstawową dzia-
łalnością i niedostatecznie zarządzanych.

Bain Capital nabyła za 60 mln dolarów firmę, która rosła w tempie 15 procent rocznie,
osiągała 55 mln rocznych dochodów i której marża wynosiła jedynie około 10 procent,
co nie satysfakcjonowało jej poprzedniej spółki-matki. Lecz Bain Capital dostrzegła
w  Gartner  Group  coś  więcej  niż  tylko  małą  firmę  doradczą  z  niską  marżą.  Mene-
dżerowie  Bain,  analizujący  podstawowy  obszar  działalności  firmy,  byli  coraz  bar-
dziej  przekonani,  że  Gartner  będzie  się  o  wiele  lepiej  rozwijać  i  przynosić  wyższą
marżę, jeśli będzie się ją traktować nie jako firmę konsultingową, lecz wykorzysta
się  jej  możliwości  do  zbierania,  porządkowania  i  dystrybuowania  cennych  syndy-
kowanych danych.

Będąc własnością Bain Capital, Gartner z powrotem skoncentrowała się na działaniu
jako konsumencka izba rozrachunkowa zajmująca się gromadzeniem informacji
o  i  od  klientów  oraz  udzielaniem  rzetelnych  porad  dotyczących  zakupu  sprzętu
komputerowego  i  oprogramowania.  Rosnąca  baza  korporacyjnych  abonentów  dała
firmie Gartner unikalną możliwość dostępu do tysięcy spółek, których menedżero-
wie  chcieli  dzielić  się  swoim  doświadczeniem  w  nabywaniu  i  instalowaniu  syste-
mów  komputerowych.  Dzięki  temu  dział  korporacyjnego  zarządzania  systemami
informatycznymi Bain nie musiał już zlecać kosztownych analiz zewnętrznym fir-
mom doradczym, by uzyskać obiektywne informacje; mógł oprzeć się na analizach
Gartnera, które były mniej kosztowne i mniej czasochłonne nawet od własnych ana-
liz tego działu. Gartner zadbała o to, by skutecznie utrudnić kopiowanie jej rozwiązań
za pośrednictwem bazy abonentów oraz bazy kryteriów, co pozwoliło na zwiększe-
nie marży z około 10 procent do 30 procent.

Bain opracowała trzyczęściową strategię wzrostu dla firmy Gartner:

1. Przeobrażenie Gartner w firmę zajmującą się danymi syndykowanymi oraz

badaniami, z modelem działalności dającym dużo szersze możliwości niż sam
konsulting.

2. Ekspansja geograficzna poza wschodnie wybrzeże Stanów Zjednoczonych,

na którym do tej pory firma silnie się koncentrowała, w kierunku zachodnim
oraz na Europę poprzez zwiększenie liczby przedstawicieli handlowych.

3. Koncentracja oferowanego asortymentu produktów na najbardziej wpływo-

wych, pionowych i specjalistycznych obszarach zastosowań.

Zaproponowana strategia potraktowania w nowy sposób podstawowego obszaru
działalności okazała się sukcesem. Dochody firmy wzrosły z 55 mln dolarów w 1980
roku, gdy była własnością Saatchi, do 295 mln w roku 1995, gdy stanowiła wła-
sność Bain, oraz 734 mln w roku 1999, gdy była spółką akcyjną. Przez cały ten okres

Rozpaczliwie poszukując wzrostu

Gartner coraz ściślej koncentrowała się na swojej podstawowej działalności. Bain
Capital sprzedała Gartner firmie Dun & Bradstreet za około dwudziestokrotność
zwrotu z kapitału, a ta z kolei sprzedała ją za kolejną dwudziestokrotność podczas
pierwszej publicznej oferty akcji.

Charakterystycznym elementem tej historii sukcesu, poza czterystukrotnym przebi-
ciem zwrotu z zainwestowanego kapitału, jest to, że nowi właściciele firmy mieli
inne podejście do jej podstawowej działalności, widząc w niej raczej przedsiębiorstwo
zajmujące się danymi syndykowanymi i badaniami niż konsultingiem. Umiejęt-
ność spojrzenia w kreatywny sposób na podstawową działalność i podjęcia odpo-
wiednich działań to temat, który będzie się przewijać przez całą niniejszą książkę.

Nasza misja

W każdym z powyższych przypadków oraz w setkach innych, które przeanalizowali-
śmy, zauważyć można pewną tendencję: solidna działalność podstawowa traci pęd
z powodu przedwczesnej rezygnacji, błędnych kalkulacji lub nadgorliwości w po-
szukiwaniu wzrostu. Jako autorzy tej książki nie zamierzamy sugerować, że posiadamy
uniwersalne  rozwiązanie  każdego  problemu  ze  wzrostem.  Naszym  zamiarem  jest
raczej zasugerowanie, że rozważając panacea zalecane w poradnikach biznesowych,
trzeba wziąć pod uwagę ciężar dowodu wynikający z rzeczywistych doświadczeń firm.
Proponujemy  zestaw  praktycznych  i  sprawdzonych  zasad,  testów  diagnostycznych
oraz pytań dla zarządu, które można wykorzystać jako narzędzia ponownej analizy
lub korekty strategii poszukiwania możliwości dalszego wzrostu i nowych zysków.
W naszych  dążeniach  do zrozumienia dynamiki  wzrostu  opieraliśmy  się  na  nastę-
pujących zasobach informacji:

• około dwustu studiów przypadku z Bain & Company oraz danych dostępnych

publicznie,

• wywiady i dyskusje z około setką menedżerów wyższego szczebla,
• baza danych obejmująca informacje o 1854 spółkach akcyjnych w siedmiu

krajach w okresie dziesięciu lat,

• liczne fragmenty specjalistycznych analiz danych dotyczących źródeł wzrostu

i zysków,

• archiwa wielu firm o kapitale prywatnym, w tym Bain Capital, które wspa-

niałomyślnie udostępniły nam wiele swoich studiów przypadku,

• szczegółowa analiza dostępnej literatury (cytowanej w niniejszej książce) oraz

danych pomocniczych.

Definicja przynoszącego zyski wzrostu

Brak oparcia o dane empiryczne, jaki stoi za wieloma biznesowymi „cudownymi
sposobami”, skłonił jednego z oksfordzkich profesorów do ogłoszenia, że zarządza-
nie to „lipny przedmiot akademicki, płytki współczesny szybolet propagujący
szkodliwe komunały”

. My nie jesteśmy aż tak sceptyczni. Uważamy, że zarządzanie

jest bardzo pożyteczne, ale zdajemy sobie jednak również sprawę z tego, że znajduje
się dopiero w powijakach. Co ważniejsze, naszym zdaniem z całą pewnością istnieje
kilka stałych reguł strategii w biznesie, których efekty działania są widoczne rok po
roku, które można zastosować w wielu różnych branżach i które wyjaśniają przyczy-
ny zarówno sukcesów, jak i porażek. Niektóre z tych reguł trzeba zaadaptować do
potrzeb gospodarki internetowej, ale w większości przypadków fundamentalne za-
sady mikroekonomii pozostają bez zmian.

Definicja przynoszącego zyski wzrostu

Przeanalizowaliśmy wiele definicji przynoszącego zyski wzrostu i zdecydowaliśmy
się na taką, która uwzględnia kilka aspektów. Dla celów niniejszej książki definiuje-
my trwały wzrost jako wzrost zarówno dochodów, jak i zysków przez dłuższy czas,
podczas gdy całkowita rentowność dla akcjonariuszy (cena akcji oraz reinwestycja
dywidend) przewyższa koszt kapitału. Dane empiryczne wskazują, że w długim
okresie niewiele firm tworzy wartość dla akcjonariuszy bez zapewnienia zwrotu
kosztów kapitału.

Przeglądając dostępne dane ustaliliśmy dwa cele na poziomie równym lub niższym
od tych zakładanych w planach strategicznych firm. Oto one: (1) osiągnięcie  5,5-
procentowego realnego  wzrostu (po  uwzględnieniu  inflacji)  przychodów  i  zysków
oraz (2) zwrot kosztów kapitału  w ciągu  średnio  10 lat. Przeanalizowaliśmy dane
firma po firmie, by uwzględnić nieprawidłowości w zapisach księgowych czy wyjąt-
kowe, jednorazowe operacje. Wyniki naszej analizy prezentujemy na rysunku 1.1,
który  przedstawia  procent  wszystkich  przebadanych  firm  spełniających  nasze
kryterium  przychodowe,  kryterium  dochodowe  oraz  kryterium  wartości  dla  akcjo-
nariuszy. Nawet przy tak relatywnie zachowawczych i skromnych docelowych wyni-
kach okazało się, że jedynie jedna z ośmiu firm — czyli ok. 13 procent — była w stanie
osiągnąć trwały przynoszący zyski wzrost (czyli być zaklasyfikowana jako tworząca
wartość  trwałą  dla  akcjonariuszy)  w  ciągu  dekady,  którą  wielu  określiłoby  jako
jedną z najlepszych dla światowej gospodarki. Co więcej, próbka przeanalizowanych
przez nas docelowych wyników wyznaczonych w planach strategicznych firm wyka-
zała, że ponad 90 procent badanych firm zamierzało osiągnąć cele o wiele wyższe
niż te założone przez nas.

John Micklethwait, Adrian Wooldridge, „Oxford Dons and Management Gurus”, Wall Street

Journal, 8 listopada 1996.

Rozpaczliwie poszukując wzrostu

Rysunek 1.1.

Niewiele firm realizuje strategie trwałego wzrostu

Źródło: baza danych Worldscope, analiza firmy Bain

Uwaga: Baza danych objęła firmy z kompletnymi danymi o przychodach ponad 500 mln dolarów z siedmiu krajów
(Stany Zjednoczone, Australia, Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Włochy i Japonia

Roczna składana stopa wzrostu (CARG) > 5,5 procent, 1988 – 1998

Średnia roczna całkowita rentowność dla akcjonariuszy (wzrost ceny akcji + wypłacone dywidendy na jednego

zainwestowanego dolara) - koszt kapitału > 0, 1988 – 1998.

Po zaostrzeniu kryteriów do 8 procent realnego wzrostu (około 11 do 12 procent
nominalnego wzrostu w większości badanych krajów w tym okresie) procent firm
tworzących trwałą wartość dla akcjonariuszy spadł do 9. Podczas analizy planów
strategicznych firm odkryliśmy, że ponad dwie trzecie przedsiębiorstw zakładało
osiągnięcie takiego lub wyższego wyniku. Tymczasem w rzeczywistości nawet jedna
z dziesięciu firm nie była w stanie osiągnąć tych założeń.

Okazało się również, że firmy, których rozwój oznaczał wzrost przychodów, ale nie
zysków, nie tworzyły w dłuższym czasie wartości ekonomicznej (choć mogą one
w krótkim czasie wzbogacać akcjonariuszy na giełdzie). Z kolei firmy o rosnących
zyskach, lecz nie przychodach, podążały nietrwałą ścieżką wzrostu, która wkrótce
się urywała. Firmy o rosnących i przychodach, i zyskach, które jednak nie przynosiły
zwrotu kosztów kapitału, nie były w efekcie w stanie (pamiętaj, że badaliśmy okres
dziesięciu lat) przyciągać inwestorów

. Ten punkt widzenia potwierdzają obszerne

badania z zakresu tworzenia wartości dla inwestorów.

W pewnym sensie nasza definicja jest długoterminową wersją definicji użytych przez G. Bennetta

Stewarta III w The Quest for Value, które opierają się na porównaniu zysków ekonomicznych
z długoterminowym kosztem kapitału.

Definicja działalności podstawowej

Warto wspomnieć o innych miernikach przynoszącego zyski  wzrostu, które rozwa-
żaliśmy.  Wzrost  ceny  akcji  (po  uwzględnieniu  splitów  akcji)  to  kusząco  prosty
wskaźnik,  ale  można  nim  manipulować  poprzez  wykup  własnych  akcji,  który  nie
wpływa ani na całkowitą wartość przedsiębiorstwa, ani nie oznacza wzrostu. Wskaź-
nik wzrostu całkowitej wartości rynkowej firmy jest nieco lepszy. Jednak całkowita
wartość rynkowa firmy może rosnąć w rezultacie fuzji, które ani nie zwiększają zysków,
ani nie umieszczają przedsiębiorstwa na trajektorii trwałego wzrostu. Co więcej, łą-
czenie kilku firm o  słabych wynikach w jedną z  całą pewnością  nie jest tym o co
nam chodzi.

Udział w całkowitych zyskach branży lub udział w całkowitej wartości branży to cie-
kawy wskaźnik relatywnej pozycji względem konkurencji. Jednakże nie uwzględnia
on absolutnych poziomów wzrostu czy zyskowności, które mogą akurat spadać.
Ponadto nasuwa się pytanie o granice branży i jej elementy składowe.

Wysoka całkowita rentowność dla akcjonariuszy jest niezbędnym składnikiem
trwałego przynoszącego zyski wzrostu. A mimo to firma, która się nie rozwija, nie
posiada aktywów i wykazuje dodatni przepływ środków pieniężnych, będzie mieć
nieskończenie wysoką rentowność. Branie pod uwagę rentowności w przypadku
braku wzrostu byłoby w kontekście naszych badań równie ograniczone, co uwzględ-
nianie wzrostu w przypadku braku rentowności.

Istnieją  również  bardziej  specjalistyczne  lub  egzotyczne  mierniki  przynoszącego
zyski wzrostu. Jednym z nich jest wytwarzany zysk lub wytwarzana wartość w przeli-
czeniu na jednego pracownika. Jednak wskaźnik ten równie dobrze odzwierciedla
praco-  i  kapitałochłonność  przedsiębiorstwa,  jak  i  jego  trwały,  przynoszący  zyski
wzrost.  Pochodnym  wskaźnikiem  jest  wzrost  wartości  na  jednego  pracownika.
A ten może  wynikać zarówno ze zwiększenia kapitałochłonności, jak i z  poprawy
wydajności i wzrostu. To interesujące mierniki, ale nie tego szukamy.

W naszym przypadku sprawdziło się zastosowanie kryterium zwrotu kosztów kapi-
tału w długim okresie oraz wzrostu zarówno przychodów, jak i zysków. Niemniej
jednak zachęcamy zarządy firm do korzystania dodatkowo w trakcie opracowywania
modelu wzrostu firm z innych mierników, dotyczących zarówno krótkich, jak i dłu-
gich okresów.

Definicja działalności podstawowej

Teza naszej książki brzmi następująco: fundamentem trwałego przynoszącego zy-
ski wzrostu jest jasne zdefiniowanie podstawowej działalności firmy. Działalność
można definiować z dwóch powiązanych punktów widzenia. Pierwszy (z zewnątrz
do wewnątrz) to punkt widzenia świata zewnętrznego, z naturalnymi granicami

Rozpaczliwie poszukując wzrostu

działalności wyznaczanymi przez reguły gospodarki rynkowej. Drugi (z wewnątrz
na zewnątrz) to punkt widzenia osób wewnątrz firmy, z granicami działań firmy
wyznaczanymi przez jej unikalną działalność podstawową.

Oto przykład tego zróżnicowania. Enterprise Rent-A-Car, Alamo Rent a Car czy Avis
to  firmy  działające  w  branży,  którą  kryteria  zewnętrzne  definiują  jako  wynajem
samochodów. Ich działalność polega na nabywaniu i zarządzaniu flotą samochodów,
prowadzeniu zautomatyzowanych centrów rezerwacji, zarządzaniu siecią oddziałów
oraz obsłudze klientów, którzy z różnych powodów wypożyczają samochody. Jednak
w ramach tej branży działalność podstawowa każdej z wymienionych firm jest in-
na. Enterprise ma 70-procentowy udział w rynku wynajmu samochodów zastępczych
w ramach ubezpieczenia oraz w trakcie napraw. Firma rozpoczęła działalność w tym
odrębnym obszarze działalności, zakładając filie na przedmieściach i tworząc model
działalności  zaspokajający  potrzeby  warsztatów  i  firm  ubezpieczeniowych.  Podsta-
wowa  działalność  firmy  Alamo  dotyczy  natomiast  wypożyczania  samochodów
wczasowiczom, którym nie przeszkadza, że muszą odebrać wypożyczony samochód
w  miejscu  innym  niż  lotnisko.  Firma  lokuje  swoje  filie  w  popularnych  kurortach
wypoczynkowych, jak np. Orlando na  Florydzie.  Z kolei podstawowym obszarem
działalności  firmy  Avis  jest  wynajem  samochodów  na  lotniskach.  Jej  klientami  są
głównie firmy, które wymagają szybkiej obsługi, nowszych samochodów, rozmaitych
biznesowych udogodnień  i oczywiście  sieci  filii  ulokowanych  na  najważniejszych
lotniskach. Każda z wymienionych firm inaczej widzi swoją działalność podstawową
i  każda  z  nich  ma  rację.  A  jednak  każda  z  nich  jest  elementem  branży  wynajmu
samochodów, którą zewnętrzna gospodarka w coraz większym stopniu traktuje ja-
ko jednolitą arenę konkurencji.

Odmiennym przykładem jest firma Gillette, której podstawowa działalność od czasu
jej założenia blisko sto lat temu koncentrowała się na przeznaczonych dla mężczyzn
produktach do golenia. Po osiągnięciu 70-procentowego udziału w rynku dotyczącym
tej działalności firma usiłowała osiągnąć wzrost w niekonwencjonalny sposób,
wykraczając poza ograniczony rynek produktów do golenia. Przedefiniowała swoją
działalność podstawową, koncentrując się raczej na ofercie na stoiskach przy kasach
w sklepach detalicznych, co doprowadziło do poszerzenia działalności o przybory
piśmiennicze, baterie Duracell czy inne tego typu produkty. Czy ta strategia okaże
się w pełni skuteczna, to się okaże. Niemniej jednak jest to przypadek firmy, która
przedefiniowała swoją działalność podstawową w taki sposób, że znalazła się poza
zewnętrznymi granicami wyznaczonymi przez mapę, którą trzyma w rękach reszta
świata biznesu.

W celu określenia podstawowej działalności swojej firmy zidentyfikuj w pierwszej
kolejności jej następujących pięć aktywów:

1. Klienci, franszyzobiorcy przynoszący potencjalnie największe zyski.

2. Najbardziej zróżnicowane i strategiczne możliwości.

Definicja działalności podstawowej

3. Najistotniejsze z oferowanych produktów.

4. Najważniejsze kanały.

5. Wszelkie inne krytyczne aktywa strategiczne, które wiążą się z powyższym

(takie jak patenty, marka, zajmowanie kontrolnej pozycji w sieci).

Rozpoczynając zlecenie konsultingowe w firmie Bain, prawie zawsze najpierw za-
dajemy następujące pytania: „Jak jest zdefiniowana działalności, w ramach której
konkurujecie?”, „Co jest waszą podstawową działalnością oraz źródłem potencjalnej
przewagi nad konkurencją?”. Udzielenie odpowiedzi na te pytanie wymaga zrozu-
mienia każdego z pięciu powyższych aspektów.

Według niedawnego artykułu w Wall Street Journal „Amerykańskie firmy muszą
stawić czoła znaczeniu »podstawowej« działalności”. Podkreślając złożoność te-
go zadania, artykuł stwierdza dalej: „W całej Ameryce, zarówno na Wall Street,
jak i w salach zarządów, następuje koncentracja, co rodzi zaskakująco trudne pyta-
nie: czym jest działalność podstawowa? Czy jest nią produkt? Rodzaj własności in-
telektualnej? Proces? Czy też model biznesu, który można stosować w wielu różnych
branżach?”

Dla  niektórych  firm  zdefiniowanie  działalności  podstawowej  nie  jest  szczególnie
trudnym  zadaniem;  dla  innych  jest  wyjątkowo  kłopotliwe.  A  dla  wszystkich  jest
niezwykle istotne,  by  zdefiniować  ją  w  sposób  maksymalnie  jasny.  W  przypadku
firmy Gillette działalnością podstawową były przeznaczone dla mężczyzn produkty
do golenia. Ta działalność firmy Gillette była najszybciej rozwijającym się i przy-
noszącym największe zyski obszarem jej działań zarówno w roku 1910, jak i dzisiaj.
Kluczowe aktywa, konstytuujące tę działalność podstawową, obejmują takie dzie-
dziny kompetencji, jak doświadczenie w produkcji wymagających precyzji miniatu-
rowych przedmiotów, biegłość w ostrzeniu ostrzy oraz wysoki poziom obsługi i umie-
jętność zarządzania marką. Firma wykorzystała te aktywa do wkroczenia na obszar
różnych powiązanych branż, począwszy od produktów do pielęgnacji włosów (Toni),
poprzez małe elektroniczne urządzenia (Braun), aż po szczoteczki do zębów (Oral-B)
czy  baterie  (Duracell).  W  niektórych  przypadkach,  co  omówimy  w  dalszej  części
książki, ekspansja ta okazała się sukcesem, bazując na sile podstawowego obszaru
działalności  Gillette;  w  innych  przypadkach  spowodowała  jedynie  niepotrzebne
rozproszenie uwagi.

Takie firmy, jak Coca-Cola, Black & Decker, Ford, Vodafone, Dell Computer,
Boeing, Starbucks, Wal-Mart czy nawet Bain & Company, mają stosunkowo dobrze
zdefiniowane obszary działalności podstawowej, które większość ich menedżerów
rozumie i potrafi wykorzystać jako podstawę osiągnięcia przynoszącego zyski wzrostu.

Bernard Wysocki, Jr., „Corporate America Confronts the Meaning of a Core Business”, Wall Street

Journal, 9 listopada 1999.

Rozpaczliwie poszukując wzrostu

W niektórych firmach, jak np. PepsiCo, może istnieć kilka różnych i odrębnych dzia-
łalności podstawowych — w tym przypadku biznes związany z colą oraz działalność
związana ze słonymi przekąskami Frito- Lay.

Jednak w przypadku innych firm, takich jak AOL Time Warner, 3M, Vivendi,
Universal, General Electric czy Tyco, zdefiniowanie działalności podstawowej jest
dużo trudniejsze. Firmy te stanowią wyjątki. Co więcej, tego rodzaju wysoce skom-
plikowane i przypominające konglomeraty spółki rzadko należą do grupy firm two-
rzących trwałą wartość. General Electric, pod rządami Jacka Welcha, to oczywisty
wyjątek — to firma, której udało się utrzymać wiele rodzajów działalności, z których
kilka samych w sobie mogłoby stanowić działalność na dużą skalę, dzięki połącze-
niu ich za pomocą procesów zarządczych oraz systemów zarządzania kadrami
charakteryzującymi GE.

Większości konglomeratów nie udało się efektywnie zarządzać wieloma działalno-
ściami podstawowymi. Liczba konglomeratów wśród firm tworzących trwałą wartość
jest dużo mniejsza niż ich proporcja do wszystkich firm, co potwierdzają rezultaty
wielu analiz dotyczących dywersyfikacji. Ponadto odkryliśmy, że w zdecydowanej
większości firmy osiągające najlepsze wyniki zajmują czołową pozycję w jednej,
a najwyżej dwóch obszarach działalności podstawowych i rozwijają je krok po kro-
ku, jednocześnie wzmacniając początkową działalność poprzez zdobywanie nowych
klientów, nowych kanałów, wprowadzanie nowych produktów czy zastosowań.

Dla celów niniejszej książki działalność podstawową  definiujemy jako zestaw pro-
duktów,  możliwości,  klientów,  kanałów  dystrybucji  oraz  obszarów  geograficznych,
które determinują to, czym zajmuje się lub zamierza zajmować się dana firma, by
osiągnąć  wyznaczone  założenie  dotyczące  wzrostu  —  czyli  trwały  i  przynoszący
zyski wzrost przychodów. Zdajemy sobie sprawę z tego, że to niezbyt ścisła definicja,
która  może  powodować  istotne  różnice  zdań  między  menedżerami  firmy.  Można
się spierać o to, czym zajmuje się firma, czym chce się zajmować, albo czym powinna
się  zajmować,  by  pokonać  konkurencję.  Poza  tym  liczba  klientów  firmy  nie  odpo-
wiada  zwykle  liczbie  klientów,  którzy  naprawdę  generują  jej  zyski  —  według  kla-
sycznej zasady 80 – 20 mniej niż 20 procent klientów zapewnia firmie 80 procent
jej zysków. Oznacza to, że większość klientów zazwyczaj nie determinuje podstawo-
wej działalności firmy, czyli nie przyczyniają się oni do osiągnięcia docelowego po-
ziomu wzrostu. Sednem strategii rozwoju firmy jest określenie jej działalności pod-
stawowej zgodnie z podaną przez nas definicją i koncentrowanie zasobów firmy na
tej działalności aż do momentu, gdy jej potencjał zostanie całkowicie wykorzystany.

Jak korzystać z tej książki

Niniejsza książka skupia się na jednym zagadnieniu: wyjątkowym znaczeniu, jakie
stworzenie silnej działalności podstawowej ma dla zbudowania podstaw wzrostu
firmy.

Precyzujemy dokładnie takie mierniki wzrostu, jakie powinny stosować zarządy
firm, których celem jest trwały wzrost przychodów i zysków. Tylko w ten sposób moż-
na stworzyć wartość dla akcjonariuszy w długim okresie czasu. Przedstawiamy naj-
bardziej, jak to możliwe, precyzyjną definicję działalności podstawowej, podkreśla-
jąc, że proces określania działalności podstawowej firmy to samo sedno zadania
stojącego przed zarządem, choć jest to dziedzina ze swej natury bardzo nieprecyzyjna.

Doskonale wiemy, że tematyka poszukiwania zysku w oparciu o działalność pod-
stawową nie jest czymś nowym, i w naszej książce wielokrotnie dajemy wyraz na-
szemu  podziwowi  dla  obszernych  badań  innych  autorów  dotyczących  tego  oraz
pokrewnych tematów. Czuliśmy się zobligowani do zmierzenia się z tym tematem
z trzech  powodów.  Po  pierwsze,  ilość  empirycznych  danych  świadczących  o  tym,
jak często zarządy nie doceniają podstawowej działalności firmy, jest przytłaczają-
ca.  Dlaczego  mają  tak  niskie  oczekiwania?  Po  drugie,  koncentracja  wyłącznie  na
mocnej  działalności  podstawowej  jest  konieczna,  lecz  niewystarczająca  dla  osią-
gnięcia  utrzymującego  się  wzrostu.  Zarządy  nieustannie  napotykają  okoliczności
sprzyjające wkroczeniu  w bliskie obszary poboczne i  niekiedy  takie  kroki  są  abso-
lutnie niezbędne w celu wzmocnienia działalności podstawowej i dodania nowych
strumieni zysku. W jaki sposób zarządy firm mają radzić sobie z tym zasadniczym
biznesowym dylematem — kiedy koncentrować się na działalności podstawowej,
a kiedy wykorzystywać możliwości wkroczenia na zbliżone obszary poboczne? Po
trzecie,  zarządy  firm  muszą  czasem  podjąć  decyzję  o  zasadniczej  zmianie  do-
tychczasowej działalności firmy, jeśli zapewni to nowy i trwały wzrost firmy. Dotyczy
to zwłaszcza branż przechodzących burzliwy okres. Jak menedżerowie mają oceniać
decyzję — a żadna z innych podejmowanych przez nich decyzji nie niesie ze sobą
tak wielkiego ryzyka — która  polega  na  zmianie  działalności  podstawowej  po  to,
by ją właśnie ochronić?

By odpowiedzieć na powyższe pytania, oparliśmy konstrukcję naszej książki na trzech
podstawowych problemach, z którymi zarząd firmy musi zmierzyć się w trakcie
dążenia do osiągnięcia zysku z działalności podstawowej:

1. Zbudowanie pozycji rynkowej oraz wpływów w zakresie działalności pod-

stawowej lub segmencie tej branży.

2. Następnie: poszerzanie działalności o obszary poboczne logicznie i blisko

z nią powiązane.

3. Zmiana lub przedefiniowanie działalności podstawowej w reakcji na zawi-

rowania w branży.

Rozpaczliwie poszukując wzrostu

W rozdziale 2. omówimy, jak definiować działalność podstawową, i pokażemy, jak
w  pełni  wykorzystać  tkwiący  w  niej  potencjał.  Przedstawimy  pierwszy  paradoks
wzrostu: działy firmy, które osiągają najlepsze wyniki, to zwykle te działy, które
w  najmniejszym  stopniu  wykorzystują  swój  potencjał.  Przekonaliśmy  się,  że  więk-
szość menedżerów stara się ożywić wzrost firmy, koncentrując się na działach o ni-
skich  wynikach.  Jednak  naszym  zdaniem  pobudzenie  wzrostu  wymaga  poprawy
wyników najlepszych działów, bez względu na obecny poziom tych wyników.  Naj-
lepszemu działowi firmy najłatwiej będzie przynieść poprawę wzrostu.

Rozdział ten rozpoczynamy od przedstawienia danych świadczących o tym, że silna
działalność podstawowa jest głównym źródłem przewagi konkurencyjnej, a następ-
nie definiujemy granice działalności podstawowej, sposoby różnicowania poprzez
zdobywanie siły oraz  wpływów na rynku,  a także  powody,  dla  których  tak  często
nie  wykorzystuje  się  w  pełni  potencjału  tkwiącego  w  działalności  podstawowej;
prezentujemy ponadto zestaw klasycznych źródeł „ukrytej wartości”. Jednak w bran-
żach przechodzących burzliwy okres wyznaczenie granic działalności podstawowej
jest trudniejsze, a przez to waga tradycyjnych miar udziału w rynku mniej istotna.
Choć w wielu tradycyjnych branżach regułą jest konkurowanie firm o identycznych
modelach  działalności,  coraz  częściej  mamy  dziś  do  czynienia  z  konkurencją  po-
między firmami o zasadniczo odmiennych modelach działalności. W wielu branżach
radzenie  sobie  z  tą  rosnącą  złożonością  konkurencji  stanowi  jeden  z  najważniej-
szych problemów, jaki muszą rozwiązać strategowie biznesu.

Tematem rozdziału 3. jest to, co nazywamy „ekspansją na obszary poboczne”, czyli
wkraczanie w nowe, lecz powiązane z działalnością podstawową dziedziny działal-
ności. Omawiając ekspansję na obszary poboczne, przedstawiamy drugi paradoks
wzrostu: im silniejsza jest działalność podstawowa firmy, tym łatwiej wkroczyć na
obszary poboczne, osiągając zysk, a zarazem tym łatwiej rozproszyć swoją uwagę.
W rozdziale 3. analizujemy trendy typowe dla firm, które osiągnęły w przeszłości
najlepsze wyniki dotyczące wzrostu. Niektóre tych firm, jak np. ServiceMaster czy
Reuters,  rozwijały  się  przez  dziesięciolecia,  a  nawet  dłużej,  dzięki  systematycznej
ekspansji  na  logicznie  powiązane  obszary  poboczne  koncentrujące  się  wokół  rela-
tywnie  stałej  działalności  podstawowej.  Potwierdzamy  rezultaty  dziesiątek  analiz
naszymi własnymi danymi, które pokazują, że wiele obiecujących strategii wzrostu
zostało  zaprzepaszczonych  z  powodu  nadmiernej  ekspansji  czy  wyboru  niewłaści-
wego obszaru pobocznego. Zdarza się, że zawirowania w branży wymuszają na me-
nedżerach  zaryzykowanie działań  na  peryferiach  danej działalności  celem  zabezpie-
czenia się przed nieprzewidywalnymi okolicznościami zamiast podążania rok po roku
wytyczoną ścieżką wzrostu, jak dzieje się to w przypadku sklepów detalicznych.

W rozdziale 4. zajmujemy się kwestią, kiedy niezbędne jest przedefiniowanie podsta-
wowej działalności i jak należy je przeprowadzić, zwłaszcza w okresie zawirowań
w branży. W rozdziale tym przedstawiamy trzeci paradoks wzrostu: zarządy firm,
które z sukcesem zbudowały silną działalność podstawową i potrafiły skorzystać

Jak korzystać z tej książki

na ekspansji na obszary poboczne, są jednocześnie najbardziej wrażliwe na zawiro-
wania w branży. Do pewnego stopnia temat redefiniowania działalności podsta-
wowej powraca sotto voce w każdym rozdziale niniejszej książki. Przykłady sukcesów
firm, które przedefiniowały swoją działalność podstawową i odzyskały czołową
pozycję w biznesie, nie przemawiają za przesadną wiernością wobec tradycji firmy.

W rozdziale 4. analizujemy również coraz bliższe powiązania pomiędzy organizacją
firmy a jej strategią wzrostu. W epoce zawirowań i konieczności szybkiego reagowa-
nia popularne hasło „struktura naśladuje strategię” zmienia się w „czasami struktura
determinuje strategię”. Umiejętność szybkiego reagowania i udoskonalania strategii
w oparciu o wydarzenia na rynku to zasadnicze źródło przewagi konkurencyjnej,
jaką posiada wiele odnoszących sukcesy firm.

W rozdziale 5. prezentujemy wytyczne dotyczące procesu tworzenia oraz udoskonala-
nia strategii wzrostu. Przedstawiamy tam również czwarty paradoks wzrostu: każdy
rodzaj organizacji hamuje wzrost. We współczesnym niespokojnym środowisku go-
spodarczym zmiany — dotyczące strategii firmy, jej struktury czy kadry — mają pod-
stawowe znaczenie dla osiągnięcia trwałego przynoszącego zyski wzrostu. By pano-
wać nad zmianami, menedżerowie muszą do nich dążyć, zamiast się im opierać.

Choć sam pomysł osiągania zysku z działalności podstawowej jest prosty, to jednak
wyzwania, jakie stoją przed zarządem, który zamierza go zrealizować w praktyce, mają
wyjątkowy charakter. Każdy z paradoksów wzrostu grozi porażką zarządu, zmniej-
szeniem szans na osiągnięcie trwałego przynoszącego zyski wzrostu. Niepowodze-
nia zdarzają się w 99 procentach przypadków.

Naszym zdaniem wymienione powyżej trzy elementy strategii wzrostu są równie
istotne dla stabilnych branż, jak przemysł spożywczy czy tekstylny w stanie długo-
trwałej równowagi, jak i dla niespokojnych branż, począwszy od urządzeń elektrycz-
nych po detaliczną sprzedaż przez internet, które raz znajdują się w stanie równowagi,
a zaraz potem nierównowagi. Niemniej jednak w okresie zawirowań wiele wspól-
nych im zasad strategicznych musi zostać w odpowiedni sposób zaadaptowanych.

Naukowcy oraz praktycy biznesu przeprowadzili wiele doskonałych badań dotyczą-
cych tego, jak tradycyjne zasady strategiczne, które powstawały dla stabilnych, ka-
pitałochłonnych branż muszą być obecnie adaptowane dla przedsiębiorstw, które
w związku z gwałtownymi zmianami w gospodarce muszą redefiniować swoją dzia-
łalność (dotyczy to zwłaszcza przedsiębiorstw „informacjochłonnych”). Np. Clayton
Christensen świetnie opisał sposób, w jaki nowi konkurenci mogą się pojawić i pro-
sperować wykorzystując „szkodliwe” technologie, budując pozycję rynkową w opar-
ciu o przynoszących małą marżę drugorzędnych klientów, podczas gdy obecny lider
może się temu jedynie bezradnie przyglądać

. Carl Shapiro opisał sposób, w jaki

Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to

Fail, Harvard Business School Press, Boston 1997.

Rozpaczliwie poszukując wzrostu

osobliwy rodzaj ekonomiki przedsiębiorstw informatycznych wymaga nowego ze-
stawu zasad ekonomicznych potrzebnych do stworzenia silnej strategii biznesowej

Inni zajmowali się wyjaśnianiem kwestii, dlaczego duże firmy tak wolno przystoso-
wują się do zmian albo dlaczego udział w rynku ma obecnie dużo mniejsze znacze-
nie niż kiedyś. W kolejnych rozdziałach wykorzystujemy wyniki tych doskonałych
prac o fundamentalnym znaczeniu.

Kilkakrotnie wspomnieliśmy już o paradoksach dotyczących strategii wzrostu
w biznesie. Bez wątpienie świat obfituje w paradoksy. By piłka golfowa poleciała
dalej, luźniej trzymasz kij. By samolot wzbił się w powietrze, cofasz drążek. By odzy-
skać kontrolę nad samochodem, który wpadł w poślizg, zdejmujesz nogę z hamul-
ca. By roślina rosła szybko i zdrowo, przycinasz ją. By stworzyć najlepiej zorgani-
zowaną gospodarkę na świecie, zdajesz się na magiczne działanie wolnego rynku.

Mottem wszelkich analiz zawartych w niniejszej książce jest ostatni paradoks wzro-
stu: wzrost jest wynikiem koncentracji; zawężając zakres, stwarzasz możliwości eks-
pansji. Niezwykłe jest to, że pomimo całego szeregu możliwości, jakie napotyka
niemal każdy zarząd, najbardziej pewnym i sensownym rozwiązaniem jest osiąganie
zysku z działalności podstawowej.

Carl Shapiro, Hal R. Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy,

Harvard Business School Press, Boston 1999.