plik

www.think.wsiz.rzeszow.pl

, ISSN 2082-1107,

Nr 4 (16) 2013, s. 93-108

UNKCJONOWANIE I

OMPETENCJE

RACOWNIKÓW

ENTRÓW

ARZĄDZANIA

RYZYSOWEGO NA

RZYKŁADZIE

ZĄDOWEGO

ENTRUM

EZPIECZEŃSTWA

Paweł Skoczowski

Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie

Streszczenie

Centra zarządzania kryzysowego stanowią narzędzia w rękach kierownictwa organizacji sektora pu-
blicznego, które mają na celu kompleksowo obsługiwać decydentów i organy administracji publicznej
w zakresie przeciwdziałania kryzysom biorącym swe źródła w najbardziej powszechnych zagrożeniach
bezpieczeństwa państwa i społeczeństwa. Pracownicy tych tworów stanowią ich najcenniejszy zasób,
dlatego  zarządzanie  zasobami  ludzkimi  i  szeroko  pojęty  rozwój  kompetencji  ludzi  zatrudnionych
w centrach musi opierać się na przemyślanych i nowoczesnych standardach. W tym obszarze funkcjo-
nowania państwa aktualizacja wiedzy i ciągły rozwój pracowników ma fundamentalne znaczenie dla
jakości zaspokajania zbiorowych potrzeb obywateli. W  pracy został  zaprezentowany podmiot odpo-
wiedzialny  za  zarządzanie  kryzysowe  na  szczeblu  rządowym,  którym  jest  Rządowe  Centrum  Bezpie-
czeństwa i przedstawiono zarządzania zasobami ludzkimi w ramach tej organizacji.

Wstęp

Pracownicy stanowią podstawowy i niezastępowany składnik każdej organizacji niezależnie od celów
i profilu jej działalności. Efektywne wykorzystywanie potencjału posiadanego przez ludzi w procesie
pracy stanowi przedmiot codziennych wysiłków praktyków zarządzania w różnych instytucjach,
a także jest przedmiotem naukowej refleksji badaczy, którzy stawiają sobie za cel gromadzenie zwe-
ryfikowanej i obiektywnej wiedzy na temat zarządzania zasobami ludzkimi. Zarówno jedni jak i drudzy
dążą do określenia najbardziej skutecznych, możliwych do zastosowania w różnorodnych warunkach
metod zarządzania ludźmi, tak aby umiejętności, wiedza, predyspozycje i kwalifikacje pracowników

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

przynosiły miarodajne efekty rozumiane jako urzeczywistnienie celów działalności organizacji w przy-
jętych ramach czasowych.

Problem badawczy, na który stara się udzielić odpowiedzi prezentowany tekst dotyczy funkcjonowa-
nia i kompetencji pracowników centrów zarządzania kryzysowego. W celu obrazowego przedstawie-
nia tego zagadnienia, autor posłuży się przykładem Rządowego Centrum Bezpieczeństwa pełniącego
rolę krajowego centrum zarządzania kryzysowego w Polsce. Źródłem inspiracji do podjęcia próby
określenia tak sformułowanego problemu była specjalizacja autora w obszarze zarządzania kryzyso-
wego w administracji publicznej i zainteresowania związane z zarządzaniem wiedzą, zespołami i prze-
twarzaniem (pod presją czasu) niekompletnych i rozproszonych informacji na oceny stanu bezpie-
czeństwa i podejmowanie na ich podstawie decyzji.

Ze względu na złożoność omawianej problematyki w pierwszej części pracy zostanie zaprezentowana
ogólna charakterystyka systemu zarządzania kryzysowego i przedstawione miejsce i rola centrów
zarządzania kryzysowego w jego strukturze. Następnie zostanie przeprowadzona charakterystyka
Rządowego Centrum Bezpieczeństwa i omówiony system zarządzania funkcjonujący w tej instytucji.
Następnie zostaną omówione zagadnienia związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w ujęciu pro-
cesowym obejmującym m.in.: polityką zatrudniania pracowników i określania wymogów formalnych.
Następnie treść publikacji będzie podejmować sprawy kompetencji pracowników centrów zarządza-
nia kryzysowego oraz specyfikę pracy w tych strukturach, rozwój zawodowy i sprawy wynagrodzeń.
Tekst ma na celu zaprezentować stopień w jakim na funkcjonowanie centrów wywierają rozwiązania
HRM (ang. human resource management) przyjęte w administracji publicznej.

1. System zarządzania kryzysowego w Polsce i jego przeznaczenie

System zarządzania kryzysowego jest wyodrębnionym ze struktur administracji publicznej bytem
stworzonym w celu ciągłego monitorowania stanu bezpieczeństwa państwa, a wykonywany przez ów
system proces zarządzania kryzysowego został zdefiniowany w polskim ustawodawstwie, jako „(…)
działalność organów administracji publicznej będąca elementem kierowania bezpieczeństwem naro-
dowym, która polega na zapobieganiu sytuacjom kryzysowym, przygotowaniu do przejmowania nad
nimi kontroli w drodze zaplanowanych działań, reagowaniu w przypadku wystąpienia sytuacji kryzy-
sowych, usuwaniu ich skutków oraz odtwarzaniu zasobów i infrastruktury krytycznej”

Polska będąca demokratycznym państwem jest zobligowana do zapewnienia bezpieczeństwa swym
obywatelom. Misję tę precyzuje Strategia Bezpieczeństwa Narodowego RP z 2007 r.

(skrót SBN RP).

Natomiast obowiązujące  prawo na czele z Konstytucją Rzeczypospolitej  Polskiej z 5 czerwca 1997 r.
określa sposoby, procedury i zasoby za pomocą, których cele te są osiągane. SBN RP mówi o systemie
bezpieczeństwa  narodowego,  współtworzonego  przez  system  zarządzania  kryzysowego.  Mówiąc
prościej, systemy te, to narzędzia znajdujące się w rękach decydentów służące sprawnemu pokony-
waniu  zagrożeń  o  różnej  skali,  źródłach,  czasie  trwania,  które  zagrażają  ludności  i  organizacji  pań-

Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym.

Strategia Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007, s. 5.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

stwowej. System zarządzania kryzysowego oznacza układ powiązanych ze sobą elementów, w którym
ich wzajemne relacje tworzą uporządkowaną logicznie całość

. Ustawa określa jego elementy:



organy zarządzania kryzysowego;



organy opiniodawczo-doradcze właściwe w sprawach inicjowania i koordynowania działań
podejmowanych w zakresie zarządzania kryzysowego;



centra zarządzania kryzysowego, utrzymujące 24-godzinną gotowość do podjęcia działań.

Organami  zarządzania  kryzysowego  są  przedstawiciele  administracji  samorządowej  (powiatów
i gmin) oraz rządowej wojewodowie, ministrowie i Rada Ministrów. Realizują one zadania z zakresu
zarządzania kryzysowego poprzez organy opiniodawczo-doradcze i centra zarządzania kryzysowego.
Podstawowa  zasada  zarządzania  kryzysowego  mówi,  że  na  kryzys  ma  reagować  możliwie  najniższy
szczebel administracji i dopiero gdy jego możliwości się wyczerpią otrzymuje on wsparcie od wyższe-
go  szczebla.  Zasada  ta  wynika  z  praktyki  -  wójtowie  i  starostowie  najlepiej  znają  administrowany
przez siebie obszary i ich specyfikę, a administracja zespolona (służby, inspekcje i straże) jest przygo-
towana do działań w lokalnych warunkach. Na Rysunku 1 został przedstawiony uproszczony schemat
funkcjonowania  systemu  zarządzania  kryzysowego  według  obowiązujących  przepisów.  Jest  on  gra-
ficznym  odzwierciedleniem  Tabeli  1  i  dodatkowo  uwzględnia  on  pionowy  przepływ  informacji  od
szczebla gminnego, przez powiat, województwo aż do szczebla krajowego.

Na szczeblu wojewódzkim, powiatowym i gminnym organ administracji publicznej odpowiedzialny za
ochronę ludności i zarządzanie kryzysowe, czyli wojewoda, starosta (prezydent miasta) i wójt (bur-
mistrz) ma do wykonania obowiązki w tym obszarze, zlecone przez administracje rządową i określone
w prawie. Wszystkie z tych organów, aby mogły wywiązać się ze swojej powinności dysponują wspo-
mnianymi organami opiniodawczo-doradczymi i są to stosownie do szczebla: wojewódzkie, powiato-
we i gminne zespoły zarządzania kryzysowego.

Słowo system pochodzi z języka starogreckiego, w którym występowało słowo σύστημα systema – rzecz zło-

żona. System bezpieczeństwa narodowego natomiast jest to: „całość sił (podmiotów), środków i zasobów prze-
znaczonych przez państwo do realizacji zadań w dziedzinie bezpieczeństwa, odpowiednio do tych zadań zorga-
nizowana (w podsystemy i ogniwa), utrzymywana i przygotowywana(...)” – taka definicję zawiera Wykaz głów-
nych kategorii pojęciowych przyjętych na potrzeby przeprowadzenia „Strategicznego Przeglądu Bezpieczeństwa
Narodowego”, [z:] http://www.spbn.gov.pl/portal/sbn/621/3191/Slownik_pojec.html#1, 17.02.2013.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

Rysunek 1 Polski system zarządzania kryzysowego w ujęciu terytorialnym

Źródło: Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego

[z:]http://www.antyterroryzm.gov.pl/portal/CAT/212/543/Rzadowe_Centrum_Bezpieczenstwa.html

z dnia 22.02.2013 r.

Tabela 1 Struktura systemu zarządzania kryzysowego w Polsce

SYSTEM ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO

Szczebel

administra-

cyjny

Organ zarządzania

kryzysowego

Organ opiniodawczo-

doradczy

Centrum Zarządzania

Kryzysowego

Krajowy

Rada Ministrów,

Prezes Rady Mini-

strów

Rządowy Zespół Zarządza-

nia

Kryzysowego

Rządowe Centrum Bezpieczeń-

stwa

Resortowy

Minister kierujący

działem administracji

rządowej, Kierownik

organu centralnego

Zespół Zarządzania Kryzy-

sowego (ministerstwa,

urzędu centralnego)

Centrum Zarządzania Kryzyso-

wego (ministerstwa, urzędu

centralnego)

Wojewódzki

Wojewoda

Wojewódzki Zespół Zarzą-

dzania Kryzysowego

Wojewódzkie Centrum Zarzą-

dzania Kryzysowego

Powiatowy

Starosta powiatu

Powiatowy Zespół Zarzą-

dzania Kryzysowego

Powiatowe Centrum Zarządza-

nia Kryzysowego

Gminny

Wójt, Burmistrz,

Prezydent miasta

Gminny Zespół Zarządzania

Kryzysowego

Mogą być tworzone(nie ma

obowiązku utworzenia) gmin-

ne(miejskie) centra zarządzania

kryzysowego

Źródło: Rządowe Centrum Bezpieczeństwa [z:] http://rcb.gov.pl/?page_id=489, z dnia 23.02.2013 r.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

Kolejnym ogniwem w zarządzaniu kryzysowym są centa zarządzania kryzysowego obsługujące decy-
dentów i pełniące dyżury całodobowo.

2. Funkcjonowanie centrów zarządzania kryzysowego

W zarządzaniu kryzysowym fundamentalne znaczenie ma wymiana informacji pomiędzy poszczegól-
nymi ogniwami systemu. W tym celu na każdym poziomie systemu zarządzania kryzysowego stwo-
rzono centra zarządzania kryzysowego. Zgodnie z ideą ustawodawcy pełnią one funkcje

1)  centrów dowodzenia (sztabów);
2)  ośrodków analityczno-planistycznych;
3)  ośrodków sytuacyjnych (raportują o rozwoju zdarzeń i dokonują prognoz);
4)  centralnych elementów systemów wczesnego ostrzegania na danym terenie;
5)  ośrodków koordynacyjno-operacyjnych dla organów odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji

w sytuacji nadzwyczajnego zagrożenia;

6) ośrodków przekazywania informacji oraz działań podejmowanych przez organy zarządzania kry-

zysowego - szefów Ochrony Cywilnej w sytuacjach zagrożeń, katastrof bądź kryzysów;

7) punktów kontaktowych do współpracy między instytucjami, służbami, mediami itp.;
8) ośrodków zbierania informacji z systemów monitorowania.

Przypisanie centrom zarządzania kryzysowego tak wielu funkcji sprawia, że kluczowym zasobem po-
zwalającym osiągać tak postawione cele są wykwalifikowani pracownicy, którzy zapewniają obsługę
procesów w nich przeprowadzanych we wszystkich fazach zarządzania kryzysowego (Rysunek 2).

Rysunek 2 Fazy zarządzania kryzysowego

Źródło: Skomra W., Materiał dydaktyczny do wykładu z przedmiotu „Administracja w zarządzaniu

kryzysowym”

Na podstawie regulaminów organizacyjnych gminnych, powiatowych i wojewódzkich centrów zarządzania

kryzysowego oraz zapisów ustawy o zarządzaniu kryzysowym.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

Do zadań centrów zarządzania kryzysowego należy wykonywanie takich zadań jak

1) podejmowanie przedsięwzięć związanych z przygotowaniem centrum do koordynacji działań

w razie zdarzeń kryzysowych;

2) współdziałanie z innymi centrami zarządzania kryzysowego w zakresie reagowania kryzysowego;
3) gromadzenie, aktualizowanie baz danych i innych narzędzi dla potrzeb zarządzania kryzysowego

oraz współdziałanie w tym zakresie z innymi podmiotami publicznymi, wydziałami urzędów, ad-
ministracją samorządową, administracją zespoloną i niezespoloną oraz innymi służbami, inspek-
cjami i organizacjami pozarządowymi;

4) opracowywanie przetwarzanie, sprawdzanie i przekazywanie informacji dotyczących sytuacji

nadzwyczajnych;

5) opracowanie procedur dotyczących uruchomienia i koordynacji działań w zakresie udzielania

i odbioru pomocy humanitarnych;

6) pozyskiwanie informacji i opracowywanie dobowych meldunków o sytuacji w województwie,

a także opracowywanie zbiorczych raportów tygodniowych, miesięcznych i kwartalnych o sytuacji
i prognozowanych zagrożeniach;

7)  stałe utrzymywanie kontaktu z instytucjami realizującymi ciągły monitoring środowiska;
8)  współdziałanie z centrami zarządzania kryzysowego organów administracji publicznej;
9)  stała  wymiana  informacji  ze  służbami  dyżurnymi  administracji  zespolonej  i niezespolonej  oraz

innymi służbami i inspekcjami;

10) w przypadku zagrożenia i zaistnienia stanu kryzysowego niezwłoczne i ciągłe informowanie

o rozwoju sytuacji centrów zk na wyższych poziomach administracji;

11) pełnienie całodobowej służby dyżurnej;
12) realizacja zadań stałego dyżuru na potrzeby podwyższania gotowości obronnej państwa;
13) nadzór  nad  funkcjonowaniem  systemu  wykrywania  i  alarmowania  oraz  wczesnego  ostrzegania

ludności;

14) dokumentowanie działań podejmowanych przez centrum.

Ilość funkcji i zadań wykonywanych w centrach zarządzania kryzysowego wymaga jak już wspomnia-
no wcześniej wykwalifikowanego personelu, który będzie zapewniał wysoki standard obsługi decy-
dentów w różnych niestandardowych sytuacjach.

3. Charakterystyka Rządowego Centrum Bezpieczeństwa

Rządowe  Centrum  Bezpieczeństwa  powołuje  do  życia  artykuł  10  ust.  1  ustawy  z  dnia  26  kwietnia
2007 r. o zarządzaniu kryzysowym mówiący, że: „tworzy się Rządowe Centrum Bezpieczeństwa, zwa-
ne  dalej  „Centrum”,  będące  państwową  jednostką  budżetową  podległą  Prezesowi  Rady Ministrów.
W późniejszym czasie zapisy Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 10 lipca 2008 r. w spra-
wie Organizacji i trybu działania Rządowego Centrum Bezpieczeństwa  zostały zastąpione przez Roz-
porządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 11 kwietnia 2011 r. w sprawie Organizacji i trybu działa-

Tamże.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

nia Rządowego Centrum Bezpieczeństwa

i to ono określa aktualną strukturę wewnętrzną tej instytu-

cji. Zgodnie z treścią tegoż rozporządzenia w skład Rządowego Centrum Bezpieczeństwa wchodzą:

1) kierownictwo:

a) dyrektor;
b) zastępcy dyrektora;

2)  doradcy;
3)  Wydział Operacyjny;
4)  Wydział Polityki Informacyjnej;
5)  Wydział Planowania;
6)  Wydział Szkoleń i Ćwiczeń;
7)  Wydział Analiz;
8)  Wydział Ochrony Infrastruktury Krytycznej;
9)  Wydział Ochrony Informacji Niejawnych i Kontroli;
10) Wydział Administracyjno-Finansowy.

Rysunek 3 Struktura Rządowego Centrum Bezpieczeństwa

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 11 kwiet-

nia 2011 r. w sprawie organizacji i trybu działania Rządowego Centrum Bezpieczeństwa

Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 11 kwietnia 2011 r. w sprawie organizacji i trybu działania

Rządowego Centrum Bezpieczeństwa.

Dyrektor Rządowego Centrum Bezpieczeństwa

Zastępcy dyrektora (obecnie dwóch)

Wydział

Operacyjny

Wydział Polityki

Informacyjnej

Wydział

Planowania

Wydział Szkoleń i

Ćwiczeń

Wydział Analiz

Wydział

Ochrony

Infrastruktury

Krytycznej

Wydział

Ochrony

Informacji

Niejawnych i

Kontroli

Wydział

Administracyjno

-Finansowy

Doradcy

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

100

RCB nie jest urzędem – ustawa mówi, że jest ono państwową jednostką budżetową podległą Preze-
sowi Rady Ministrów  finansowaną z środków  będących w  dyspozycji ministra właściwego do spraw
wewnętrznych. Umiejscowienie RCB, na mocy zapisów uzk poza strukturą działów administracji rzą-
dowej, było podyktowane potrzebą zapewnienia ciągłości działania tej instytucji i uodpornienia jej na
zawirowania  polityczne.  Specyficzny  jak  na  polskie  warunki  status  formalny  RCB,  wynika  z  kształtu
uzk; zgodnie z jej treścią (art. 7), zarządzanie kryzysowe sprawuje Rada Ministrów, a w przypadkach
niecierpiących  zwłoki  minister  właściwy  do  spraw  wewnętrznych,  który  niezwłocznie  informuje
o podjętych  działaniach  Prezesa  Rady  Ministrów.  RCB  w  całym  systemie  zarządzania  kryzysowego
zapewnia obsługę Rady Ministrów, Prezesa Rady Ministrów, Rządowego Zespołu Zarządzania Kryzy-
sowego (RZZK) i ministra właściwego do spraw wewnętrznych w sprawach zarządzania kryzysowego
oraz pełni funkcję krajowego centrum zarządzania kryzysowego. Do podstawowych zadań RCB należy
dokonywanie  kompleksowej  analizy  zagrożeń  bezpieczeństwa  Polski  –  zadanie  to  jest  realizowane
poprzez analizy danych uzyskiwanych od wszystkich możliwych ogniw systemu zarządzania kryzyso-
wego i podmiotów funkcjonujących w ramach administracji publicznej, a także na podstawie danych
pozyskanych (przekazanych) od partnerów międzynarodowych i jawnych źródeł informacji (biały wy-
wiad). RCB cały czas realizuje nadrzędne zadanie polegające na opracowywaniu możliwie najbardziej
efektywnych rozwiązań dla pojawiających się sytuacji kryzysowych, a  także koordynowanie przepły-
wu  informacji  o  zagrożeniach  pomiędzy  podmiotami  uczestniczącymi  w  zarządzaniu  kryzysowym.
Autor niniejszej  pracy odbywał w  czasie od 04.06.2012 do 03.07.2012 r. praktykę studencką w  wy-
dziale  Analiz  RCB  i  w  tym  czasie  miał  okazję  poznać  formy  i zakres  tych  prac,  a  także  brać  w  nich
udział. W wspomnianym okresie odbywał się na terytorium Polski i Ukrainy turniej futbolowy „Euro
2012”

. Praktyka, o której mowa obejmowała takie czynności praktyczne jak:



sporządzanie sprawozdań, raportów i ocen w zakresie powierzonym przez Radę Ministrów,
z działań prowadzonych w sytuacjach kryzysowych przez organy administracji publicznej wła-
ściwe w sprawach zarządzania kryzysowego;



sporządzanie informacji i analiz dotyczących oceny możliwości wystąpienia zagrożeń lub ich
rozwoju oraz wypracowanie wniosków i propozycji przeciwdziałania zagrożeniom.

Czas praktyki był ponadto okazją do poznania wielu aspektów praktycznych, które w teorii zostały
poznane przez autora, w czasie odbywania studiów na kierunku bezpieczeństwo wewnętrzne na spe-
cjalności zarządzanie kryzysowe na Wyższej Szkole Informatyki i Zarządzania. Student miał okazję do
zdobycia informacji na temat części z wymienionych w uzk zadań RCB, którymi są:



planowanie cywilne;



monitorowanie potencjalnych zagrożeń;



uzgadnianie planów zarządzania kryzysowego sporządzanych przez ministrów kierujących
działami administracji rządowej i kierowników urzędów centralnych;



przygotowanie uruchamiania, w przypadku zaistnienia zagrożeń, procedur związanych z za-
rządzaniem kryzysowym;



przygotowywanie projektów opinii i stanowisk RZZK;



przygotowywanie i obsługa techniczno-organizacyjna prac RZZK;

Mistrzostwa Europy w Piłce Nożnej UEFA EURO 2012 w Polsce i na Ukrainie odbyły się w okresie 8 czerwca – 1

lipca 2012 roku.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

101



zapewnienie koordynacji polityki informacyjnej organów administracji publicznej w czasie sy-
tuacji kryzysowej;



współdziałanie z podmiotami, komórkami i jednostkami organizacyjnymi Organizacji Traktatu
Północnoatlantyckiego i Unii Europejskiej oraz innych organizacji międzynarodowych, odpo-
wiedzialnymi za zarządzanie kryzysowe i ochronę infrastruktury krytycznej;



organizowanie i prowadzenie szkoleń i ćwiczeń z zakresu zarządzania kryzysowego oraz udział
w ćwiczeniach krajowych i międzynarodowych;



zapewnienie obiegu informacji między krajowymi i zagranicznymi organami i strukturami za-
rządzania kryzysowego;



realizacja zadań stałego dyżuru w ramach gotowości obronnej państwa;



realizacja zadań z zakresu przeciwdziałania, zapobiegania i likwidacji skutków zdarzeń o cha-
rakterze terrorystycznym;



współdziałanie z Szefem Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego w zakresie zapobiegania,
przeciwdziałania i usuwania skutków zdarzeń o charakterze terrorystycznym;



realizacja zadań planistycznych i programowych z zakresu ochrony infrastruktury krytycznej,
w tym opracowywanie i aktualizacja załącznika funkcjonalnego do Krajowego Planu Zarzą-
dzania Kryzysowego dotyczącego ochrony infrastruktury krytycznej, a także współpraca, jako
krajowy punkt kontaktowy, z instytucjami Unii Europejskiej i Organizacji Traktatu Północno-
atlantyckiego oraz ich krajami członkowskimi w zakresie ochrony infrastruktury krytycznej;



przygotowanie projektu zarządzenia Prezesa Rady Ministrów, o którym mowa w art. 7 ust. 4
ustawy o zarządzaniu kryzysowym;



informowanie, zgodnie z właściwością, podmiotów, o których mowa w art. 8 ust. 2 i 3 ustawy
o zarządzaniu kryzysowym, o potencjalnych zagrożeniach oraz działaniach podjętych przez
właściwe organy;



współdziałanie z centrami zarządzania kryzysowego organów administracji publicznej.

Tak  rozległy  katalog  zadań  przewidziany  do  wykonywania  dla  jednej  niewielkiej  jednostki  organiza-
cyjnej  wpłynął  na  jej  strukturę  przedstawioną  uprzednio  na  Rysunku  3.  Poszczególne  wydziały  RCB
wykonują prace  związane z wykonywaniem poszczególnych zadań ustawowych. Obowiązki tych ko-
mórek reguluje Decyzja nr 18/11 Dyrektora Rządowego Centrum Bezpieczeństwa z dnia 9 maja 2011
r. w sprawie regulaminu organizacyjnego Rządowego Centrum Bezpieczeństwa

, w której §7-15 wy-

szczególnia zadania właściwe każdej z nich.

3.1 Cele i wartości organizacji

Rządowe Centrum Bezpieczeństwa istnieje w celu kompleksowej obsługi najwyższych władz Rzeczy-
pospolitej Polskiej w sytuacjach, które uderzają w bezpieczeństwo państwa i społeczeństwa. Zgodnie
z ustawą z dnia 26 kwietnia 2007 o zarządzaniu kryzysowym Rządowe Centrum Bezpieczeństwa za-
pewnia obsługę Rady Ministrów, Prezesa Rady Ministrów oraz Rządowego Zespołu Zarządzania Kry-

Decyzja ta została wydana na podstawie §2 ust. 5 pkt 4 Rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 11

kwietnia 2011 r. w sprawie organizacji i trybu działania Rządowego Centrum Bezpieczeństwa.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

102

zysowego (art. 11 ust. 1). W zakresie informowania, do zadań RCB należy zapewnienie obiegu infor-
macji między krajowymi i zagranicznymi organami i strukturami zarządzania kryzysowego.

W  sytuacjach zdarzeń kryzysowych o charakterze krajowym zadaniem RCB jest zapewnienie obiegu
informacji między: Radą Ministrów, Prezesem Rady Ministrów, ministrem kierującym działem admi-
nistracji rządowej, wojewodą, starostą i wójtem (art. 11 ust. 2 pkt 8). W celu zapewnienia płynnego
obiegu  informacji,  instytucje  współpracujące  w  tym  zakresie  z  RCB  zobowiązane  są  do  wskazania
i utrzymywania  dostępnych  całodobowo  numerów  telefonicznych  i  adresów  poczty  elektronicznej
własnych służb dyżurnych.

Sprawny przepływ informacji między organami i strukturami odpowiedzialnymi za zarządzanie kryzy-
sowe ma służyć przede wszystkim przeciwdziałaniu sytuacjom kryzysowym, a w przypadkach, gdy już
do nich dojdzie, skutecznemu usuwaniu ich skutków

3.2. System zarządzania Rządowego Centrum Bezpieczeństwa

Zarządzanie w organizacji stanowi funkcję przypisaną kierownictwu, która polega na organizowaniu
pracy, delegowaniu zadań, wyznaczaniu celów, pomiaru wydajności, kontrolowaniu, kształtowaniu
relacji zewnętrznych itp. Rządowe Centrum Bezpieczeństwa jest pod wieloma względami bytem spe-
cyficznym: biorąc pod uwagę jego umiejscowienie w strukturze administracji publicznej (centralnej)
i wykonywane zadania stanowi ono wyjątek od ogólno przyjętych zasad. Po pierwsze nie jest auto-
nomiczną organizacją publiczną, a jedynie rządową jednostką budżetową. Po drugie nie jest urzędem,
a przez to nie jest zobligowane do stosowania standardów narzuconych dla tego typu instytucji choć-
by w zakresie polityki zatrudnienia, doboru personalnego i jawności tych działań zgodnie z standar-
dami przyjętymi w ustawie o służbie cywilnej

. Bardzo istotne z punku rozpatrywania problematyki

zarządzania  zasobami  ludzkimi  jest,  więc  kompleksowe  spojrzenie  na  kompetencje  pracowników
i funkcjonowanie  RBC.  Na  samym  początku  należy  zwrócić  uwagę,  że  ilościowo  zatrudnienie  w  tej
instytucji wacha się na poziomie nieco ponad 60 osób, które jest niewielkie w stosunku do poziomu
trudności  zadań  wykonywanych  przez  pracowników.  Naczelne  kierownictwo  stanowią  trzy  osoby,
które  odpowiadają  za  reprezentowanie  instytucji,  wywiązywanie  się  z  niej  z postawionych  zadań,
zarządzanie w  niej oraz współpracę  z innymi podmiotami. Są oni wspierani przez zespół doradców,
którzy stanowią grono osób o wysokim poziomie wiedzy praktycznej i koordynują realizację prowa-
dzonych  działań.  Pozostali  pracownicy  wykonują  swoją  pracę  w  mniejszych  zespołach  skupionych
w poszczególnych  działach  i w  zależności  od  bieżących  wydarzeń  (poziomu  zagrożenia)  pracują
w różnych trybach. Należy podkreślić, że  wszystkie  osoby  zatrudnione w  RCB to typowi pracownicy
wiedzy, osoby dobrze  wykształcone,  których praca opiera się na analizie i przetwarzaniu informacji
zgodnie  z  zapotrzebowaniem  osób  kierujących  państwem.  W  takich  warunkach,  cały  system  zarzą-
dzania  musi  odbywać  się  w  oparciu  o  model  scentralizowany  i  w  pewnym  stopniu  autokratyczny,
ponieważ  gwarantuje on  szybkie  wykonywanie  zadań  (zwłaszcza,  gdy  dochodzi  do  sytuacji kryzyso-
wych).

Na podstawie informacji zamieszczonych na oficjalnej stronie internetowej Rządowego Centrum Bezpieczeń-

stwa, adres http://www.rcb.gov.pl z dnia 23.02.2013.

Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

103

4. Zarządzanie zasobami ludzkimi w RCB

Zarządzanie zasobami ludzkimi (z ang. human resource management) to „strategiczne i spójne podję-
cie do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, któ-
rzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów”

. Innymi słowy zarządzanie za-

sobami  ludzkimi  można  określić  mianem  zestawu  praktyk  mających  podstawy  ideologiczne  i  filozo-
ficzne,  które  zostają  określone  przez  kierownictwo  danej  organizacji  i  dotyczą  spraw  zatrudnienia,
doboru personalnego, rozwoju i nagradzanie ludzi oraz kształtowanie właściwych stosunków między
kadrą  kierowniczą  a  pracownikami

. Zarządzanie zasobami ludzkimi, jako uniwersalna koncepcja

zarządzania, powstało w stosunkowo niedawno, bo dopiero w ostatnich dekadach XX w., ale stanowi
dynamiczny obszar działań związanych z zarządzaniem kompetencjami pracowników i planowania
długookresowego zatrudnienia i szkolenia.

Chcąc mówić o zarządzaniu zasobami ludzkimi w RCB należy zwrócić uwagę na kilka specyficznych
okoliczności wpływających na realizację tegoż zagadnienia i są to:



Zadania wykonywanie przez pracowników RCB nie pozwalają się w prosty sposób zmierzyć
w kategoriach zysków;



Wiele zadań jest objętych klauzulami niejawności i ich wykonywanie nie jest dotychczas sta-
ranie opisane;



RCB będące instytucją o strategicznym znaczeniu dla państwa, które uczestniczy w kształto-
waniu działań politycznych o znaczeniu międzynarodowym staranie chroni szeregu informacji
dotyczących jej funkcjonowania;



Wielu pracowników tej organizacji formalnie pozostaje zatrudnionych w innych instytucjach
i zostało oddelegowanych do pełnienia obowiązków w RCB;



Zarządzanie zasobami ludzkimi w RCB nie jest wyrażone bezpośrednio w postaci zaplanowa-
nej i świadomej działalności mającej odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej, świado-
mości kierownictwa, dokumentach doktrynalnych i planach, natomiast wynika z praktyki
i przyjętych norm funkcjonowania.

W  dalszej  części  pracy  autor  postara  się  usystematyzować  wiedzę  na  temat  funkcjonowania  RCB
w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi. W tym celu autor posłuży się opisem wymagań kompe-
tencyjnych i funkcjonowania centrów zarządzania kryzysowego. W tym kontekście przedmiotem do-
ciekań  będzie:  zatrudnianie  pracowników  i  ich  dobór,  utrzymywaniu  oraz  motywowaniu  pracowni-
ków danej jednostki w ten sposób, aby utrzymywali poziom  pracy na wysokim poziomie, lepiej wy-
pełniali swoje obowiązki oraz podnosili kwalifikacje celem osiągnięcia kluczowych celów oraz odczu-
wali satysfakcję z samodoskonalenia się i szeroko rozumianego rozwoju osobistego.

Armstrong M., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Walter Kluwer business, Warszawa 2010,

s. 15.

Tamże s. 18-23.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

104

4.1. Czynności obejmujące proces zarządzania zasobami ludzkimi

Elementami systemu zarządzania zasobami ludzkimi to w szczególności pewne czynności, które są
powtarzane okresowo w zależności od bieżących potrzeb, a to sprawia, że można mówić o procesie,
który obejmuje takie działania jak:



Ocena stopnia wykonywalności zadań przez pracowników na stanowisku pracy, ilości osób
zatrudnianych w danym dziale oraz prognozy dotyczące potrzeby zatrudniania nowych pra-
cowników;



Rekrutacja nowych pracowników oraz ich prawidłowy dobór pod kątem predyspozycji, kwali-
fikacji i kompetencji;



Wprowadzenie do pracy poprzez przekazanie informacji na temat środowiska pracy i prze-
szkolenie adaptacyjno-instruktażowe;



Szkolenia pracowników mające na celu podniesienie ich kwalifikacji oraz ocena efektywności
ich pracy;



Ocena potrzeb kompetencyjnych i podejmowanie decyzji, co do sposobu ich zaspokajania;



Ostatnim elementem jest awansowanie, bądź zwolnienie ze stanowiska na podstawie oceny
pracy.

Powyższe działania stanowią pewnego rodzaju ogólny zarys funkcjonowania procesu zarządzania
zasobami ludzkimi i zostaną dokładniej omówione w dalszej części pracy, zwłaszcza w ujęciu prak-
tycznym.

4.2. Zatrudnianie pracowników

Zatrudnienie  pracowników  w  RCB  podyktowane  jest:  przez  zmiany  organizacyjne,  przypisanie  lub
zwolnienie  tej instytucji nowych zadań i funkcji, zmiany wynikające  z zwolnień pracowników,  zmian
kierownictwa, które dobiera sobie nowych współpracowników oraz zapotrzebowania „sytuacyjnego”,
które  powstaje  w  czasie  zdarzeń,  które  wymagają  posiadania  specjalistycznej  wiedzy,  a  w  obrębie
zatrudnionych pracowników  nie ma osób o takich kompetencjach. Z ustaleń poczynionych w czasie
odbywania praktyki w Wydziale Analiz RCB wynika, że polityka zatrudniania jest oparta o następujące
kryteria:



nie prowadzi się naborów zewnętrznych; na zasadach przewidzianych w ustawie o służbie
cywilnej;



do pracy w RCB są rekrutowane osoby o ściśle określonych kompetencjach i spełniające sze-
reg wymagań formalnych;



ze względu na funkcję RCB w systemie bezpieczeństwa państwa i konieczność utrzymywania
nieprzerwanych relacji z służbami publicznymi spora część pracowników tej instytucji pocho-
dzi z różnych służb państwowych i została wydelegowana do pełnienia ściśle określonych za-
dań poza pierwotnym miejscem pracy;



przy zatrudnieniu ważną rolę odgrywają procedury sprawdzające wobec kandydatów prowa-
dzone przez polski kontrwywiad (Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego);

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

105



pracownicy muszą posiadać doświadczenie w zakresie zarządzania kryzysowego i wcześniej
pracować w sektorze bezpieczeństwa;



praca w RCB ma charakter w wysokim stopniu zbliżony do pracy w grupach dyspozycyjnych;



duże znaczenie przy zatrudnieniu ma polecenie przez osoby z ścisłego kierownictwa poszcze-
gólnych służb państwowych.

Podsumowując dotychczasowe ustalenia można stwierdzić, że RCB  to instytucja stosująca mieszany
system  rekrutacji,  który  opiera  się  na  kapitale  ludzkim  będącym w dyspozycji  instytucji  publicznych
odpowiedzialnych za bezpieczeństwo i są to policje administracyjne (inspekcje i straże), policja, straż
graniczna, wywiad i kontrwywiad, podmioty pełniące rolę osłon terytorium państwa (np. pracownicy
Instytutu  Meteorologii  i  Gospodarki  Wodnej

czy Inspekcji Weterynaryjnej) oraz na zatrudnianiu

osób z poza tej grupy w przypadku, gdy nie występują oni w tychże strukturach. Powyższe praktyki
mają z punktu widzenia organizacji bardzo pragmatyczne podejście – każdy nowy pracownik rozumie
specyfikę pracy RCB i przedmiotowy zakres jego działalności.

Wypracowany model zatrudnienia jest uwarunkowany wieloma regułami, które nie wynikają wprost
z obowiązującego prawa, lecz z konieczności jego stosowania, a uściślając powyższe stwierdzenie
należy wskazać fakt, że prawo pracy zabrania pracownikom pracującym w Polsce na umowie o pracę
pracować w trybie całodobowym

, ponieważ zabrania tego polski kodeks pracy.

4.3. Kompetencje pracowników centrum zarządzania kryzysowego

Szczególny status RCB i charakter zadań mających strategiczne znaczenia dla interesów państwa
sprawił, że niemalże każdy pracownik tej instytucji musi spełniać wymagania formalne przewidziane
w ustawie o ochronie informacji niejawnych

, a są to bardzo restrykcyjne przepisy, które dają pod-

stawę  służbom  specjalnym  do  prześwietlenia  życia  kandydata.  Przedmiotem  zainteresowania  są
związki rodzinne, powiązania z biznesem, finanse osobiste i członków rodziny, przekonania politycz-
ne, filozoficzne, praktyki religijne, preferencje seksualne, nałogi, poziom wiedzy, rzadkie umiejętności
oraz  wydarzenia  z  życia  kandydata,  które  mogą  determinować  jego  przyszłe  zachowania.  Celem
omawianych praktyk jest maksymalne wyeliminowanie z kręgu potencjalnych kandydatów do pracy
osób,  które  „nie  dają  rękojmi  zachowania  tajemnicy”.  Konsekwencją  takich  rozwiązań  jest  dobór
osób o nieposzlakowanej opinii, które w całym swoim życiu prywatnym i zawodowym wykazywały się
nieskazitelną opinią. Oczywiście najłatwiej znaleźć jest takie osoby w gronie pracowników zatrudnio-
nych w służbach specjalnych i policyjnych, ponieważ znajdują się tam osoby, które przeszły wieloeta-
powy proces rekrutacji do tych formacji. Jako przykład obrazujący sylwetkę kandydata spełniającego
wymagania formalne jest osoba, która dostała się do pracy w ABW i spełniała poniższe wymagania

IMiGW pełni rolę osłony meteorologicznej. Osłona to nazwa pełnionej przez daną organizację funkcji w sys-

temie bezpieczeństwa i zarządzania kryzysowego.

Art. 133 § 1 Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy mówi pracownikowi przysługuje w każdym tygo-

dniu prawo do co najmniej 35 godzin nieprzerwanego odpoczynku, obejmującego co najmniej 11 godzin nie-
przerwanego odpoczynku dobowego.

Ustawa z dnia 5 sierpnia 2010 r. o ochronie informacji niejawnych.

Ustawa z dnia 24 maja 2002 r. o Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego oraz Agencji Wywiadu.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

106



posiada wyłącznie obywatelstwo polskie;



korzysta z pełni praw publicznych;



wykazuje nieskazitelną postawę moralną, obywatelską i patriotyczną;



daje rękojmię zachowania tajemnicy stosownie do wymogów określonych w przepisach
o ochronie informacji niejawnych;



posiada co najmniej średnie wykształcenie i określone kwalifikacje zawodowe oraz zdolność
fizyczną i psychiczną do służby w formacjach uzbrojonych, wymagających szczególnej dyscy-
pliny służbowej, której gotowa jest się podporządkować.

Jednak kwalifikacje zawodowe rozumiane, jako zestaw wiedzy i umiejętności wymaganych do realiza-
cji składowych zadań zawodowych w  przypadku pracowników  centrów  zarządzania kryzysowego są
równie wysokie jak i wymogi formalne. Wynikają one z wiedzy i praktyki z wielu obszarów. Zarządza-
nie kryzysowe mające charakter interdyscyplinarny to sztuka rozwiązywania problemów, konfiguro-
wania  zasobów  w optymalne  i  wydajne  mechanizmy  służące  neutralizacji  zagrożeń,  minimalizacji
ryzyk, a wielokrotnie działania w obliczy siły wyższej. Pracownik centrum musi odznaczać się odpor-
nością  na  stres  i  wysoką  sprawnością  organizmu,  ponieważ  potencjalne  zdarzenia  mogą  wymagać
nieprzerywania pracy przez kolejne, zmiany a nawet doby. Współcześnie reagowanie na zagrożenia
wiąże się z współpracą na poziomie międzynarodowym, w ramach Unii Europejskiej czy NATO, przez
co pracownicy centrów muszą posiadać biegłą  znajomość  języków obcych. Szczególną kompetencją
o znaczeniu praktycznym jest umiejętność  pracy zespołowej, wysokie umiejętności interpersonalne,
zdolność analitycznego myślenia i szybkie adaptowanie się do nowych warunków pracy i zadań.

Zakres zadań pracownika pracującego w charakterze analityka w wydziale analiz RCB obejmuje m.in.:



sporządzanie sprawozdań, raportów i ocen w zakresie powierzonym przez Radę Ministrów
z działań prowadzonych w sytuacjach kryzysowych przez organy administracji publicznej;



sporządzanie informacji i analiz dotyczących oceny możliwości wystąpienia zagrożeń lub ich
rozwoju oraz wypracowanie wniosków i propozycji przeciwdziałania zagrożeniom;



inicjowanie działań w zakresie metod przekształcania bieżących informacji na ocenę zagro-
żeń.

Zagrożenia  posiadają  złożoną  postać  i  mają  wiele  źródeł  oraz  powodują  trudne  do  przewidywania
następstwa,  dlatego  oprócz  szeregu  umiejętności  fundamentalnych  takich  jak  szybkie  przyswajanie
informacji i zdolność do ich oceny praca w Centrum zarządzania kryzysowego wymaga zachowywania
ciągłej  czujności,  podzielności  uwagi,  szybkiego  podejmowania  decyzji  oraz  specjalistycznej  wiedzy
z różnych  dziedzin.  Istotą  centrum  jest  obróbka  informacji  i  ich  dystrybucja  pomiędzy  uczestnikami
zarządzania  kryzysowego,  co  za  tym  idzie  pracownicy  centrum  muszą  posiadać  jedną  z  kluczowych
kompetencji, którą jest zarządzanie pracą, czasem i ograniczonymi zasobami, co wiąże się z koniecz-
nością ustalania priorytetów.

Podsumowując należy podkreślić, że pracownicy centrów zarządzania kryzysowego to typowi pra-
cownicy wiedzy, którzy muszą ciągle się doskonalić, aktualizować swoją wiedzę i udoskonalać swoje
kompetencje. A właśnie te zależności sprawiają, że charakter pracy w centrach jest w dużym stopniu
zbliżony do pracy w wielu branżach sektora prywatnego.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

107

4.4. Wynagrodzenia oraz system motywacyjne pracowników

Płace indywidualnie dla każdego pracownika RCB są określone w umówię o pracę; są w niej sprecy-
zowanie inne składniki wynagrodzenia, w tym wysokość dodatku za wieloletnią pracę, jeżeli pracow-
nik jest do nich uprawniony. Swoistą specyfiką RCB jest to, że znaczna część pracowników tej firmy
pozostaje zatrudniona w innych instytucjach i z tego tytułu jest objęta systemem motywacyjnym tych
podmiotów. Warto zaznaczyć, że w Polsce służby mundurowe są objęte atrakcyjnym systemem pła-
cowym i emerytalnym, który przewyższa średnie zarobki. Pracownikom w tych instytucjach przysłu-
guje  wynagrodzenie stosowne do zajmowanego stanowiska oraz kwalifikacji. Dodatkowo pracowni-
kowi  przysługuje:  dodatek  za  wieloletnią  pracę,  nagroda  jubileuszowa,  jednorazowa  odprawa  pie-
niężna w związku z przejściem na emeryturę lub na rentę z tytułu niezdolności do pracy oraz dodat-
kowe  wynagrodzenie  roczne.  System  motywacyjny  opiera  się  także  na  wypłacie  nagród  dla  służb,
które są zaangażowane w zwalczanie kryzysów takich jak klęski żywiołowe. Ważnym elementem te-
goż systemu są także wyróżnienia, odznaczenia państwowe i resortowe

. W przypadku pracowników

służb mundurowych oddelegowanych do pełnienia służby w centrach zarządzania kryzysowego klu-
czowym narzędziem motywowania i nagradzania, które wyznacza poziom zarobków są oczywiście
awanse na poszczególne stopnie w danej formacji i idące za nimi klasy zaszeregowania, które upraw-
niają do szeregu dodatkowych świadczeń indywidualnych i dla członków rodziny pracownika.

4.5. Zarządzanie karierą zawodową i rozwój kompetencji

W  strukturach  zarządzania  kryzysowego  główny  nacisk  kładzie  się  przede  wszystkim  na  profesjona-
lizm  i  aktualizację  wiedzy  pracowników  w  obszarach  o  kluczowym  znaczeniu  dla  analizy  zagrożeń
i umiejętność  opracowywania  planów  i  zarządzania  procesami  w obrębie  czterech  faz  zarządzania
kryzysowego.  Jednak  ciągła  edukacja  zarówno  w  formie  studiów  jaki  szkoleń  jest  najbardziej  upo-
wszechnioną  metodą  podnoszenia  kompetencji.  Dyrektor  RCB  jest  upoważniony  do  rozpatrywania
wniosków o finansowanie studiów, które chciałby odbyć pracownik oraz umożliwienie mu uczestni-
czenia w zajęciach, co ma szczególne znaczenie z uwagi na charakter pracy w Centrum. Jeśli chodzi
o preferowane kierunki studiów to wysoce cenione i chętnie finansowane są te z nich, które wiążą się
z zastosowaniem nowoczesnych rozwiązań w zarządzaniu kryzysowym np. kartografia przy wykorzy-
staniu systemów GIS, informatyka i zarządzanie bezpieczeństwem informacji, chemia i ratownictwo
przemysłowe, hydrologia, szacowanie  ryzyka,  prawo oraz zarządzanie projektami. W czasie praktyki
w  Wydziale  Analiz  autor  miał  okazję  rozmawiać  z  osobami,  które  odbywały  kształcenie  w  oparciu
o porozumienia  zawarte  pomiędzy  szefostwem  RCB,  jednak  nie  wyrażały  woli  na  zbyt  szczegółowe
informowanie zainteresowanego o warunkach tych umów. Ostatnim aspektem związanym z rozwo-
jem  kompetencji  pracowników  centrów  zarządzania  kryzysowego  jest  delegowanie  ich  do  pracy
w ramach  międzynarodowych  platform  działających  w  ramach  Unii  Europejskiej  i  NATO.  Z  ustaleń
przeprowadzonych  w  trakcie  praktyki  wynika,  że  możliwość  taka  dotyczy  głównie  pracowników  za-
trudnionych na stanowiskach doradców, a osoby te wysoce cenią sobie doświadczenia i wiedzę wy-

W Polsce odznaczenia państwowe i resortowe uprawniają osobę odznaczoną do korzystania z ulg oraz wiążą

się z dodatkami do emerytur i rent.

Funkcjonowanie i kompetencje pracowników centrów zarządzania kryzysowego na przykładzie Rządowego
Centrum Bezpieczeństwa

108

niesioną z czasu prac międzynarodowych komitetów, wyjazdów zagranicznych, szkoleń i konferencji
tematycznych organizowanych wraz z partnerami z państw sojuszniczych.

Podsumowanie

W prezentowanej pracy autor skupił szczególną uwagę na Rządowym Centrum Bezpieczeństwa, które
obsługuje Radę Ministrów i Premiera RP w zakresie zarządzania kryzysowego. Ta licząca nieco ponad
60 osób organizacja pracująca w trybie 24 godzinnym przez 7 dni w tygodniu i stosuje założenia no-
woczesnego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, jednak stanowi ono wyraz praktyki wynie-
sionej z ogólnie przyjętego standardu w ramach administracji publicznej. Dotychczas nie wypracowa-
ła  własnej organizacji i kultury  uwzględniającej  specyficzne  funkcje i cele  jej  istnienia. Przyczyną ta-
kiego stanu rzeczy w ocenie autora jest fakt, że RCB nie jest klasycznym podmiotem funkcjonującym
w  strukturze  administracji  publicznej,  a  co  za  tym  idzie  działa  na  odmiennych  zasadach  zwłaszcza
w zakresie  polityki  zatrudnienia  pracowników,  których  pozyskuje  z innych  organizacji  publicznych,
takich jak służby, inspekcje i straże. Ci oddelegowani do pracy w RCB są prawnie wpisani w struktury
innej organizacji i pełnią jedynie zadania poza rodzimą instytucją. Taki stan rzeczy stanowi ciekawy w
skali sektora publicznego przykład, wypracowany w praktyce. Prezentowany materiał jest pierwszym
opracowaniem polskojęzycznym podejmującym tą problematykę.

Bibliografia

1. Armstrong M., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Walter Kluwer business,

Warszawa 2010

2. http://www.rcb.gov.pl

3. http://www.spbn.gov.pl/portal/sbn/621/3191/Slownik_pojec.html#1

4. Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 11 kwietnia 2011 r. w sprawie organizacji i trybu

działania Rządowego Centrum Bezpieczeństwa

5. Strategia Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007

6. Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej

7. Ustawa z dnia 24 maja 2002 r. o Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego oraz Agencji Wywiadu.

8. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy

9. Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym

10. Ustawa z dnia 5 sierpnia 2010 r. o ochronie informacji niejawnych