plik

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

:V]HONLHSUDZD]DVWU]HĝRQH1LHDXWRU\]RZDQHUR]SRZV]HFKQLDQLHFDïRĂFL
OXEIUDJPHQWXQLQLHMV]HMSXEOLNDFMLZMDNLHMNROZLHNSRVWDFLMHVW]DEURQLRQH
:\NRQ\ZDQLHNRSLLPHWRGÈNVHURJUDILF]QÈIRWRJUDILF]QÈDWDNĝHNRSLRZDQLH
NVLÈĝNLQDQRĂQLNXILOPRZ\PPDJQHW\F]Q\POXELQQ\PSRZRGXMH
QDUXV]HQLHSUDZDXWRUVNLFKQLQLHMV]HMSXEOLNDFML

:V]\VWNLH]QDNLZ\VWÚSXMÈFHZWHNĂFLHVÈ]DVWU]HĝRQ\PL]QDNDPLILUPRZ\PL
EÈGěWRZDURZ\PLLFKZïDĂFLFLHOL

$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21GRïRĝ\OLZV]HONLFKVWDUDñE\]DZDUWH
ZWHMNVLÈĝFHLQIRUPDFMHE\ï\NRPSOHWQHLU]HWHOQH1LHELRUÈMHGQDNĝDGQHM
RGSRZLHG]LDOQRĂFLDQL]DLFKZ\NRU]\VWDQLHDQL]D]ZLÈ]DQH]W\PHZHQWXDOQH
QDUXV]HQLHSUDZSDWHQWRZ\FKOXEDXWRUVNLFK$XWRURUD]:\GDZQLFWZR
+(/,21QLHSRQRV]ÈUöZQLHĝĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFL]DHZHQWXDOQH
V]NRG\Z\QLNïH]Z\NRU]\VWDQLDLQIRUPDFML]DZDUW\FKZNVLÈĝFH

5HGDNWRUSURZDG]ÈF\0DJGDOHQD'UDJRQ
3URMHNWRNïDGNL-DQ3DOXFK

)RWRJUDILDQDRNïDGFH]RVWDïDZ\NRU]\VWDQD]D]JRGÈ6KXWWHUVWRFN

:\GDZQLFWZR+(/,21
XO.RĂFLXV]NLF*/,:,&(
WHO
HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO
:::KWWSRQHSUHVVSONVLÚJDUQLDLQWHUQHWRZDNDWDORJNVLÈĝHN

'URJL&]\WHOQLNX
-HĝHOLFKFHV]RFHQLÊWÚNVLÈĝNÚ]DMU]\MSRGDGUHV
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLH"]DWUXG
0RĝHV]WDPZSLVDÊVZRMHXZDJLVSRVWU]HĝHQLDUHFHQ]MÚ

,6%1

&RS\ULJKWŅ+HOLRQ

3ULQWHGLQ3RODQG

Spis treħci

Wstēp dla niecierpliwych ............................................ 5

Wstēp dla dociekliwych .............................................. 7

Rozdziaã 1. Tanie zatrudnianie ..................................... 9

Czy na pewno musisz zatrudniaÊ? ................................................... 9
Czy na pewno na etacie? ................................................................ 13
A moĝe telepraca lub coworking? .................................................. 27

Rozdziaã 2. Casting na Twojego pracownika .................. 33

Przygotuj siÚ  ................................................................................... 33
Ogïoszenie na miarÚ oczekiwañ ..................................................... 37
Ogïoszenie moduïowe .................................................................... 40
Aplikacje pod lupÈ  ......................................................................... 46
To nie jest zwyczajna rozmowa  ...................................................... 47
100 pytañ do...  ............................................................................... 51
Gdy rozmowa to za maïo  ............................................................... 56
The winner is... ............................................................................... 59

Rozdziaã 3. Nowy pracownik w tydzieĝ ........................ 63

Skierowanie na badania  ................................................................. 63
Podpisanie umowy  ......................................................................... 64
Szkolenie BHP ............................................................................... 66
Zgïoszenie do ZUS, PIP, PIS  ........................................................ 67

Rozdziaã 4. ABC zarzĎdzania ..................................... 69

Od poczÈtku buduj strukturÚ firmy ............................................... 69
Wymagaj, ale i doceniaj .................................................................. 75
Wyznaczaj cele, sprawdzaj efekty .................................................. 81

Pole

ü ksiąĪkĊ

Kup ksiąĪkĊ

T W Ó J P I E R W S Z Y P R A C O W N I K

Rozdziaã 5. Nowoczesna firma — nowoczesny szef .......... 91

Jak wynagradzaÊ? ........................................................................... 91
Jak motywowaÊ? ............................................................................. 99
Jak oceniaÊ? ................................................................................. 108

Rozdziaã 6. Kodeks pracy w piguãce ...........................115

Nagrody i kary .............................................................................. 115
NieobecnoĂÊ ................................................................................. 120
OdejĂcie z pracy ........................................................................... 124
Zastrzeĝenie prawne .................................................................... 127

Rozdziaã 7. Szefowi nie wszystko wolno ......................129

Ech, ciÚĝko byÊ szefem ................................................................ 129
Mobbing ...................................................................................... 131
Molestowanie seksualne ............................................................... 133
Dyskryminacja .............................................................................. 136
Polskie prawo przeciwko zïym praktykom ................................... 137

Rozdziaã 8. Idealny ekosystem w miejscu pracy ............141

Dobra atmosfera  .......................................................................... 141
Jasne zasady  ................................................................................. 143
Zgrany zespóï  ............................................................................... 145
ProfesjonaliĂci  .............................................................................. 148

Rozdziaã 9. Z maãej chmury duĳy deszcz .....................151

Per „ty” czy per „pan”?  ................................................................ 151
Jak reagowaÊ na krytykÚ?  ............................................................. 153
Jak rozwiÈzywaÊ konflikty?  .......................................................... 158
Jak zdÈĝyÊ na czas?  ...................................................................... 161

Zakoĝczenie .........................................................165

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdziaã 8.
Idealny ekosystem w miejscu pracy

Dobra atmosfera

W przyrodzie na ekosystem danego Ărodowiska skïadajÈ siÚ wszystkie
jego elementy, które wzajemnie na siebie wpïywajÈ. Kaĝdy element
jest zaleĝny od pozostaïych i ma wpïyw na pozostaïe. W firmie takĝe
kaĝdy element wpïywa na pozostaïe. Od jakoĂci zarzÈdzania firmÈ
zaleĝy  organizacja  i  atmosfera  pracy,  od  efektów  zaangaĝowania
pracowników zaleĝy zainteresowanie i zadowolenie klientów, które
z  kolei  bÚdzie  wpïywaïo  na  pozycjÚ  firmy  na  rynku.  Postawy  klien-
tów i partnerów biznesowych bÚdÈ oddziaïywaïy na kolejne decyzje
szefa i pracowników, a z kolei ich reakcje bÚdÈ ksztaïtowaïy dïugo-
trwaïe relacje z kontrahentami. Pozycja przedsiÚbiorstwa jest wiÚc
wypadkowÈ  wielu  czynników,  z  których  wiÚkszoĂÊ  opiera  siÚ  na
kontaktach miÚdzyludzkich. Aby ekosystem dziaïaï niczym perpetu-
um mobile, wszystkie elementy powinny byÊ doskonale zrównowa-
ĝone. Oczywista jest koniecznoĂÊ posiadania produktów lub usïug,
które zainteresujÈ klientów, oraz oferowanie ich w sposób dobrze
zorganizowany (tak by byïy ïatwo dostÚpne zawsze, gdy sÈ potrzebne).
Mniej oczywiste mogÈ wydawaÊ siÚ kwestie dobrej atmosfery i zgra-
nej wspóïpracy. Ale czynniki te takĝe majÈ wpïyw na jakoĂÊ Ăwiadczo-
nych usïug czy sprzedawanych produktów, a poza tym przekïadajÈ siÚ

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

1 42

T W Ó J P I E R W S Z Y P R A C O W N I K

na poziom obsïugi klienta. Zdyscyplinowani, ale zarazem zadowoleni
i potrafiÈcy ze sobÈ wspóïpracowaÊ pracownicy osiÈgajÈ lepsze efekty
i utrzymujÈ lepsze relacje z klientami i dostawcami niĝ osoby sfru-
strowane, pracujÈce w Ărodowisku, w którym ěle siÚ czujÈ.

Czynniki budujÈce dobrÈ atmosferÚ:

empatyczna postawa szefa,

jasny podziaï zadañ,

wewnÚtrzna motywacja pracowników,

przestrzeganie ustalonych zasad,

odpowiedni dobór pracowników.

Prawdopodobnie  najwaĝniejszym  czynnikiem  wpïywajÈcym  na  at-
mosferÚ w firmie bÚdzie postawa osoby, która niÈ zarzÈdza. To szef
wyznacza  zadania  i  rozlicza  pracowników,  nic  wiÚc  dziwnego,  ĝe
wszystkie oczy kierujÈ siÚ wïaĂnie ku niemu. JeĂli osoba zatrudniona
w danej firmie zostanie miïo przyjÚta, a szef nie tylko przedstawi swoje
wymagania, ale bÚdzie teĝ otwarty na rozmowÚ i gotowy do udzielenia
wsparcia, zakïad pracy wywoïa na niej dobre wraĝenie. Szef, który
z szacunkiem odnosi siÚ do pracowników (i ludzi w ogóle), nie stro-
fuje ich niepotrzebnie,  nie  zachowuje  siÚ,  jakby  byï  najmÈdrzejszy
na Ăwiecie, ale zarazem jest konsekwentny, gdy trzeba przestrzegaÊ
waĝnych  ustaleñ,  prawdopodobnie  bÚdzie  cieszyï  siÚ  szacunkiem
pracowników. Szef, który zwraca uwagÚ na to, jak waĝne sÈ poprawne
relacje z innymi luděmi, swojÈ postawÈ moĝe wpïynÈÊ takĝe na to,
jak pracownicy bÚdÈ odnosili siÚ do kontrahentów. Nieraz zdarzaïo
siÚ,  ĝe  wchodzÈc  do  jakiegoĂ  sklepu,  z  zachowania  sprzedawców
mogïem wiele wywnioskowaÊ o ich szefie. Opryskliwi sprzedawcy, dla
których klient to zïo konieczne, czÚsto — jak siÚ póěniej okazywaïo
—  podzielali  postawÚ  wïaĂciciela  sklepu.  Z  kolei  tam,  gdzie  sprze-
dawcy byli mili i pomocni, zazwyczaj taki byï równieĝ ich przeïoĝony.
Moĝna zaïoĝyÊ, ĝe równieĝ pomiÚdzy samymi sprzedawcami lepsze

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

I d e a l n y e k o s y s t e m w m i e j s c u p r a c y

1 43

relacje byïy w tych sklepach, w których dobre relacje z luděmi stano-
wiïy wysokÈ wartoĂÊ w hierarchii firmy, a takĝe ĝe sklepy pozwalajÈce
odczuÊ klientowi, ĝe ten jest dla nich waĝny, korzystaïy finansowo
na takim podejĂciu.

Na atmosferÚ w pracy duĝy wpïyw ma takĝe jasny podziaï zadañ.

ChoÊ warto zachÚcaÊ ludzi do wspóïpracy, to jednak kaĝdy pracow-
nik powinien wiedzieÊ, za co odpowiada samodzielnie. Gdy podziaï
obowiÈzków nie jest czytelny, pracownicy mogÈ mieÊ wraĝenie, ĝe
ktoĂ co jakiĂ czas wchodzi w ich kompetencje albo przerzuca na nich
odpowiedzialnoĂÊ za swoje dziaïania. To oczywiste, ĝe takie sytuacje
prowadzÈ do konfliktów, a wiÚc psujÈ atmosferÚ.

Waĝne jest takĝe, by pracownicy sami chcieli pracowaÊ — by

rozumieli sens swojej pracy i czuli, ĝe jest waĝna dla firmy. BÚdzie to
zaleĝaïo czÚĂciowo od pozostaïych czynników, ale w pewnym stopniu
takĝe od indywidualnego nastawienia. Poniewaĝ jednak na motywacjÚ
moĝna wpïywaÊ, warto zauwaĝyÊ, ĝe przestrzeganie ustalonych zasad,
terminowe wypïacanie wynagrodzeñ i innych Ăwiadczeñ czy udziela-
nie pracownikom urlopów w dogodnych dla nich terminach moĝe
wpïywaÊ pozytywnie na zadowolenie z pracy i atmosferÚ.

ZdarzyÊ siÚ moĝe takĝe sytuacja, kiedy zïa atmosfera wynika z za-

trudnienia niewïaĂciwych osób. JeĂli dana praca nie odpowiada czyimĂ
ambicjom albo zupeïnie nie pasuje do czyjejĂ osobowoĂci, starania
mogÈ nie przynieĂÊ skutku. Dlatego warto juĝ na etapie rekrutacji zwró-
ciÊ uwagÚ na to, czy okreĂlony kandydat bÚdzie pasowaï do zespoïu.

Jasne zasady

Czy nie wspominaïem juĝ o tym, piszÈc o atmosferze? Jasne, ĝe tak, ale
wyznaczanie i konsekwentne przestrzeganie ustalonych reguï wpïywa
nie tylko na atmosferÚ w firmie. To bardzo waĝny i oddzielny ele-
ment „pracowniczego ekosystemu”.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

1 44

T W Ó J P I E R W S Z Y P R A C O W N I K

Jasne zasady wyraĝajÈ siÚ poprzez:

okreĂlone procedury postÚpowania,

czytelny podziaï zadañ,

dobrÈ komunikacjÚ,

szybkie wsparcie.

Maïa firma nie musi byÊ tak zbiurokratyzowana jak duĝa, powinna
jednak mieÊ okreĂlone Ăcieĝki postÚpowania, dostosowane do kon-
kretnych sytuacji. JeĂli ustalisz czytelne procedury dziaïania w róĝ-
nych okolicznoĂciach, firma bÚdzie funkcjonowaïa szybko, sprawnie
i w sposób dobrze zorganizowany.

Najbardziej typowe procedury odnoszÈ siÚ do kontaktów z klien-

tami. Kiedy do firmy dzwoni osoba zainteresowana zakupem usïugi,
pracownik  odbierajÈcy  poïÈczenie  powinien  wiedzieÊ,  jakich  infor-
macji ma udzieliÊ i do kogo przeïÈczyÊ rozmowÚ, gdy sam nie bÚdzie
w stanie pomóc. Moĝe teĝ zaproponowaÊ, ĝe oddzwoni do klienta,
gdy zdobÚdzie brakujÈce informacje. Procedura taka powinna obej-
mowaÊ  zasady  zawierania  umowy z  klientem,  dokonywania  pïatno-
Ăci,  ale  takĝe  przyjmowania  reklamacji.  Osoba  kontaktujÈca  siÚ
z klientami powinna byÊ przygotowana na róĝne scenariusze rozmowy
i realizowaÊ je w zaleĝnoĂci od potrzeb. Nie odkryjÚ Ameryki, gdy
dodam, ĝe najlepiej, jeĂli procedury te zostanÈ spisane.

Waĝne sÈ jednak nie tylko zasady przyjmowania zamówieñ i roz-

patrywania reklamacji. W jaki sposób Twoja firma bÚdzie tworzyïa
i dostarczaïa usïugÚ? JeĂli zajmujesz siÚ organizacjÈ szkoleñ, to jaka
bÚdzie kolejnoĂÊ przygotowywania programu, organizowania samego
wydarzenia, promocji, pozyskiwania uczestników? Kto z kim w jakiej
kolejnoĂci powinien siÚ kontaktowaÊ? I ile ma czasu na zrealizowanie
swojego zadania, czyli tego, co moĝemy nazwaÊ „usïugÈ wewnÚtrznÈ”
realizowanÈ przez pracownika na rzecz firmy?

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

I d e a l n y e k o s y s t e m w m i e j s c u p r a c y

1 45

W maïych firmach zasady te mogÈ byÊ bardziej elastyczne niĝ

w korporacjach, jednak ich caïkowity brak moĝe prowadziÊ do chaosu.

Dobrze przygotowane procedury powinny uwzglÚdniaÊ czytelny

podziaï  obowiÈzków.  Dla  prawidïowej  realizacji  zadañ  potrzebna
teĝ  bÚdzie  dobra  komunikacja  —  zarówno  pomiÚdzy  samymi  pra-
cownikami, jak i pomiÚdzy pracownikami a szefem. Kaĝdy powinien
byÊ wtajemniczony w to, co dzieje siÚ w firmie i czym aktualnie zaj-
mujÈ  siÚ  pozostali  pracownicy.  DziÚki  temu  uniknie  siÚ  sytuacji,
kiedy np. dwie osoby biorÈ siÚ jednoczeĂnie za tÚ samÈ sprawÚ lub
rozpoczynajÈ pracÚ nad czymĂ, czego robiÊ nie trzeba, bo zmieniïy siÚ
okolicznoĂci, o czym nikt im nie powiedziaï. Dobry przepïyw infor-
macji jest na wagÚ zïota, a przecieĝ moĝesz go mieÊ za darmo. Po
prostu nie reglamentuj informacji i dbaj o to, by wszystkie waĝne
sprawy byïy omawiane w gronie pracowników. Aby mieÊ pewnoĂÊ,
ĝe wszystkie informacje i ustalenia sÈ znane pracownikom, po ustnych
rozmowach wysyïaj krótkie podsumowania w formie e-maili.

Ostatni element to moĝliwoĂÊ uzyskania szybkiego wsparcia. Pra-

cownik powinien wiedzieÊ, ĝe gdy bÚdzie miaï problem lub bÚdzie
potrzebowaï pomocy w sïuĝbowej sprawie, na pewno szybko znajdzie
kogoĂ, kto mu pomoĝe. Jako szef powinieneĂ zachÚcaÊ pracowników
do wspóïpracy i sam deklarowaÊ pomoc, gdy Twój zespóï jej po-
trzebuje.

Zgrany zespóã

Tradycyjny system organizacji pracy, w którym pracownicy otrzymujÈ
zadania od przeïoĝonego, po czym samodzielnie je wykonujÈ, bywa
bardzo wygodny. Jasne zasady dotyczÈce podlegïoĂci i zakresu
obowiÈzków mogÈ zapobiegaÊ konfliktom i wspieraÊ sprawnÈ or-
ganizacjÚ pracy. Gdy jednak „kaĝdy sobie rzepkÚ skrobie”, trudno

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

1 46

T W Ó J P I E R W S Z Y P R A C O W N I K

jest  w  peïni  wykorzystaÊ  potencjaï  pracowników.  Lepiej  postawiÊ  na
pracÚ  zespoïowÈ. BÚdzie  ona  moĝliwa,  jeĂli  zaczniesz  przykïadaÊ
szczególnÈ  wagÚ  do  tego,  o  czym  napisaïem  w  dwóch  poprzednich
podrozdziaïach. Wzajemny szacunek i doskonaïa komunikacja bÚdÈ
w tym przypadku szczególnie istotne. Co poza tym?

Aby zbudowaÊ zgrany zespóï, powinieneĂ:

zachÚcaÊ i stwarzaÊ warunki do wspólnej pracy;

dyskutowaÊ z pracownikami o planach i projektach;

umoĝliwiÊ pracownikom przynajmniej czÚĂciowy wpïyw
na waĝne decyzje

pobudzaÊ zarówno do rywalizacji, jak i do wspóïpracy;

dbaÊ o dobre relacje w firmie;

dzieliÊ siÚ wiedzÈ o bieĝÈcej sytuacji firmy.

WspólnÈ pracÚ z grupÈ pracowników majÈcych tworzyÊ jeden zespóï
rozpocznij od zachÚcenia ich do dyskutowania nad aktualnymi pro-
jektami oraz do zgïaszania swoich pomysïów. Ukierunkuj jednak tÚ
dyskusjÚ tak, by naprawdÚ wywoïaÊ burzÚ mózgów. Nie krytykuj
pomysïów, które Ci siÚ nie podobajÈ, nie dopuĂÊ teĝ do sytuacji,
w której to pracownicy nawzajem podcinajÈ sobie skrzydïa. JeĂli jakiĂ
pomysï Ci nie odpowiada, dopytuj, w jaki sposób moĝna by go byïo
zmodyfikowaÊ, rozwinÈÊ, przeksztaïciÊ. Niech kaĝdy doda coĂ od
siebie, tak by pomysï naturalnie ewoluowaï. Zadbaj o to, by wypo-
wiedziaï siÚ kaĝdy z pracowników — niektórzy mogÈ mieÊ Ăwietne
pomysïy, ale zbyt maïo ĂmiaïoĂci, by opowiedzieÊ o nich bez bezpo-
Ăredniej zachÚty. Generalnie posiadanie pomysïów (nawet sïabych)
powinno byÊ promowane przez grupÚ jako coĂ lepszego od ich braku.
Nikt nie moĝe obawiaÊ siÚ wyraĝenia swojej kreatywnoĂci.

Stawiaj na wspólnÈ pracÚ, pokazuj pracownikom, ĝe zespóï jest dla

Ciebie waĝny i liczysz siÚ z jego opiniami. JeĂli chcesz, by ludzie na-

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

I d e a l n y e k o s y s t e m w m i e j s c u p r a c y

1 47

prawdÚ dziaïali wspólnie, ogranicz do minimum wydawanie poleceñ.
JeĂli jakieĂ rozwiÈzanie moĝna wypracowaÊ razem, pozwól na to. De-
legowanie czÚĂci Twoich zadañ na wart zaufania zespóï moĝe byÊ od-
ciÈĝeniem dla Ciebie i sposobem na zwiÚkszenie poczucia odpowie-
dzialnoĂci oraz zaangaĝowania pracowników. Nie oznacza to jednak,
ĝe musisz zgadzaÊ siÚ na caïkowitÈ demokratyzacjÚ firmy. W kaĝdej
demokracji pewne decyzje musi podejmowaÊ sam premier lub pre-
zydent — nie inaczej bÚdzie w Twoim wïasnym „pañstwie”.

Waĝne jednak, ĝeby ocenie podlegaïa nie tylko praca grupy jako

takiej, ale równieĝ poszczególnych pracowników. JednoczeĂnie pamiÚ-
taj o zachowaniu zdrowych proporcji miÚdzy rywalizacjÈ a wspóï-
pracÈ. atwiej to osiÈgniesz, jeĂli z pracownikami bÚdziesz spotykaï
siÚ takĝe poza firmÈ. PomyĂl o imprezie integracyjnej lub wspólnym
wyjĂciu z pracownikami na krÚgle. Takie spotkania pomagajÈ sprawiÊ,
ĝe relacje profesjonalne nabiorÈ bardziej ludzkiego, przyjacielskiego
wymiaru. WïaĂnie dobre relacje powinny spowodowaÊ, ĝe Twoja
druĝyna stanie siÚ naprawdÚ zgrana i z zapaïem bÚdzie walczyïa ze
wspólnym wrogiem, czyli konkurencjÈ.

Sukcesy firmy powinny byÊ sukcesami Twojego zespoïu. Wszyscy

pracownicy powinni czuÊ siÚ udziaïowcami kolejnych zwyciÚstw.
Dlatego dziel siÚ kolejnymi doniesieniami z rynkowego frontu. Nie
skÈp jednak informacji takĝe wtedy, gdy wspólne wysiïki nie przyno-
szÈ powodzenia. Gdy dzieje siÚ ěle, pracownicy takĝe powinni o tym
wiedzieÊ. Wówczas ich starania niech skoncentrujÈ siÚ na wspólnym
opracowywaniu strategii poprawy sytuacji. JeĂli pracownicy bÚdÈ
czuli siÚ odpowiedzialni za bieĝÈcÈ sytuacjÚ firmy, prawdopodobnie
postarajÈ siÚ o jak najlepsze wyniki.

Gdy zadbasz o informacjÚ, integracjÚ i motywacjÚ, potrzebna bÚ-

dzie Ci jeszcze cierpliwoĂÊ. Zgranego zespoïu nie stworzysz z dnia
na dzieñ, efekty powinny byÊ jednak warte wïoĝonego w ten proces
wysiïku.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

1 48

T W Ó J P I E R W S Z Y P R A C O W N I K

Profesjonaliħci

W Twojej firmie panuje dobra, sprzyjajÈca efektywnej pracy atmosfe-
ra, ludzie tworzÈ zgrany zespóï i pracujÈ wedïug sprawdzonych, do-
brze dziaïajÈcych procedur, a jednak coĂ jeszcze jest nie tak? Nie
zapominaj o tym, ĝe sukces Twojej firmy tworzÈ ludzie. OczywiĂcie,
ĝe waĝna jest ich motywacja, zaangaĝowanie, zapaï — cóĝ jednak
z tego, skoro zabraknie im najwaĝniejszego — wiedzy i umiejÚtnoĂci?

Celem dla wielu przedsiÚbiorców jest wyprzedzanie konkurencji.

Najwyraěniej widaÊ to w firmach zajmujÈcych siÚ nowymi technolo-
giami. Tam stanie w miejscu szybko moĝe okazaÊ siÚ zacofaniem. JeĂli
tworzysz  aplikacje  na  telefony  komórkowe,  nowe  technologie  bÚ-
dziesz musiaï wdraĝaÊ nie raz na rok, ale co sezon, a niemal kaĝdego
dnia powinieneĂ unowoczeĂniaÊ swoje produkty. JeĂli jesteĂ wïaĂci-
cielem firmy budowlanej, tempo zmian nie bÚdzie tak szybkie, ale
na  pewno  zyskasz,  gdy  bÚdziesz  Ăledziï,  a  potem  wdraĝaï  nowinki
w swojej  branĝy.  Wtedy  wïaĂnie  bÚdziesz  mógï  zaproponowaÊ  klien-
tom wiÚcej niĝ ospaïa konkurencja.

Nic Ci jednak ze znajomoĂci nowych technologii i nowoczesnych

metod pracy, jeĂli wiedzy tej nie majÈ Twoi pracownicy. Aby „profe-
sjonalizm” nie okazaï siÚ jedynie pustym sloganem, musisz wypeï-
niÊ go treĂciÈ.

Jednym sposobem moĝe byÊ zatrudnianie osób, które juĝ majÈ

duĝÈ wiedzÚ i doĂwiadczenie. Tacy kandydaci do pracy mogÈ byÊ
jednak drodzy — najczÚĂciej bÚdÈ oczekiwali stosunkowo wysokich
pensji, mogÈ teĝ szybko odejĂÊ do wiÚkszej firmy. Drugi sposób
polega na zatrudnianiu ludzi majÈcych duĝo chÚci, dobre predyspo-
zycje, ale braki w wiedzy i maïe doĂwiadczenie. Wówczas nie warto
skÈpiÊ na dobre przeszkolenie. JeĂli sam dysponujesz odpowiedniÈ
wiedzÈ, sam teĝ moĝesz wyszkoliÊ pracowników.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

I d e a l n y e k o s y s t e m w m i e j s c u p r a c y

1 49

JeĂli chciaïbyĂ przygotowaÊ szkolenie sam:

ustal, co chcesz osiÈgnÈÊ (czego nauczyÊ);

ustal, kogo chcesz uczyÊ;

przygotuj program szkolenia i dostosuj go do odbiorców,
tak by byï dla nich zrozumiaïy i interesujÈcy;

przygotuj harmonogram zajÚÊ, dziÚki któremu zdÈĝysz
przepracowaÊ program w okreĂlonym czasie (zaïóĝ, ĝe
potrzebujesz o 10% wiÚcej czasu, niĝ wynika ze wstÚpnych
zaïoĝeñ);

jeĂli moĝesz, przygotuj takĝe materiaïy szkoleniowe,
które uïatwiÈ naukÚ;

prowadzÈc szkolenie, staraj siÚ wzbudzaÊ i utrzymywaÊ
zainteresowanie pracowników, wytïumacz takĝe, jakie korzyĂci
przyniesie im posiadanie nowej wiedzy lub umiejÚtnoĂci;

po szkoleniu warto przeprowadziÊ egzamin (teoretyczny lub
praktyczny), by sprawdziÊ, czy Twój kurs przyniósï oczekiwane
efekty — najlepiej, jeĂli odbÚdzie siÚ w dwóch turach: od razu
po kursie oraz np. miesiÈc póěniej dla sprawdzenia, czy wiedza
i umiejÚtnoĂci utrwaliïy siÚ.

Gdy  jednak  kompetencje  pracowników  bÚdÈ  rosïy,  a  wraz  z  nimi
wzrastaÊ bÚdÈ oczekiwania klientów, warto pójĂÊ dalej i zdecydowaÊ
siÚ na szkolenia organizowane przez firmy zewnÚtrzne. Kursy, wykïa-
dy, warsztaty — organizowane mogÈ byÊ zarówno w formie szkoleñ
wewnÚtrznych (w Twojej firmie), jak i na zewnÈtrz (w firmie szkole-
niowej lub wynajÚtej sali konferencyjnej, ewentualnie podczas wyjazdu).
DotyczyÊ  mogÈ  zarówno  umiejÚtnoĂci  „twardych”,  zwiÈzanych  ze
stosowaniem zaawansowanej technologii (np. kurs programowania
komputerowego),  jak  i  miÚkkich  (np.  szkolenie  z  profesjonalnej

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

1 50

T W Ó J P I E R W S Z Y P R A C O W N I K

obsïugi klienta). JeĂli obawiasz siÚ kosztów szkoleñ, sprawdě, czy
w Twojej okolicy sÈ organizowane kursy wspóïfinansowane z Unii
Europejskiej.

Budowanie firmy „uczÈcej siÚ”, a wiÚc takiej, w której wiedza

jest jej waĝnym elementem skïadowym, prowadzi do wielu pozytyw-
nych skutków.  Najwaĝniejszym  jest  oczywiĂcie  dysponowanie  bar-
dziej  kompetentnymi  i  Ăwiadomymi  pracownikami,  którzy  dziÚki
swej wiedzy i umiejÚtnoĂciom wypracowujÈ dla firmy wiÚksze zyski.
Istotne jest równieĝ to, ĝe pracownicy wïaĂnie dziÚki moĝliwoĂciom
doszkalania czujÈ siÚ bardziej doceniani — majÈ poczucie osobistego
i zawodowego rozwoju, nie majÈ  natomiast  powodów  do  komplek-
sów wobec kolegów z konkurencyjnych firm. Trzecim skutkiem jest
rosnÈcy prestiĝ firmy. DbaïoĂÊ o profesjonalizm to coĂ, czym moĝna
i naleĝy siÚ chwaliÊ i co stanowiÊ moĝe podstawowÈ przewagÚ kon-
kurencyjnÈ Twojej firmy.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ