Slajd 1

Istota stosowania metodyk w zarządzaniu projektami

Tradycyjne metodyki zarządzania projektami

Adaptacyjne (zwinne) metodyki zarządzania projektami

Zagadnienia

Metodyki zarządzania projektami



W wyniku porównania wielu projektów zauważono, że cele i przedmioty
projektów różnią się znacznie pomiędzy sobą, ale procesy zarządzania ich
realizacją są bardzo podobne, a nawet takie same.

 Metodyki

zarządzania projektami nie gwarantują sukcesu, ale właściwie

dobrane i stosowane

znacząco podnoszą prawdopodobieństwo

sukcesu projektu

 Najlepsza

metodyka to ta, która pozwala dostarczać klientom największą

wartość dodaną

Metodyki zarządzania projektami



Projekty różnią się zakresem, celami, formułą realizacyjną... ale

procesy zarządzania są podobne

 Celem metodyk jest

usprawnienie organizacji i prowadzenia

projektów



Procedury w organizacji zmniejszają liczbę sytuacji decyzyjnych
i zapewniają utrzymanie przyjętego standardu

Metoda:

Świadomie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla
osiągnięcia określonego celu; zespół celowych czynności i środków

[

Słownik Języka Polskiego PWN]

Należy rozróżniać:



Metodę zarządzania



Metodę(y) realizacji (wytwarzania produktów projektu)

Metodyki zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami

Aspekt zarządzania

Uniwersalność metodyki dzięki wyraźnemu rozdzieleniu:

– warstwy zarządczej projektu – organizacja i kierowanie

– warstwy technicznej – wytwarzanie produktów opisanych w zakresie

projektu)

Tradycyjne zarzadzanie projektami (TPM)

– stwórz szczegółowy plan i

zabierz

się do pracy. Plan jest tworzony przed przystąpieniem do wykonania

projektu.

Adaptacyjna struktura projektu (APM)

– zdefiniuj strukturę projektu i zabierz

się do pracy. Plan jest tworzony w częściach, po ukończeniu każdego z
etapów w cyklu realizacji.

Ekstremalne zarządzanie projektami (xPM)

– sformułuj hipotezy i zabierz

się do pracy. Projekty nie są realizowane według żadnego konkretnego planu.
Opracowuje się przypuszczenia dotyczące przyszłych celów (lub rozwiązań)
projektu.

Metodyki zarządzania projektami

Ze względu na zastosowanie można wyróżnić metodyki:

– uniwersalne

– sektorowe (informatyka, budownictwo, administracja rządowa)

– firmowe (np. metodyka zarządzania projektami kosmicznymi NASA)

•

PMBOK® Project Management Body of Knowledge

, 2008, PMI

Zarządzanie projektami, Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami,
Polskie wydanie PMBOK® Guide 2009;

•

PRINCE2™ - PRogress IN Changing Environments

Managing

Successful Projects with PRINCE2, Office of Government Commerce, 2009

•

Adaptacyjne

(lekkie) metodyki zarządzania projektami

•

PCM Project Cycle Management

Zarządzanie Cyklem Projektu

PCM Guidelines 3rd Edition 2004, European Commission, EuropeAid
Cooperation Office Komisja Europejska Biuro ds

Współpracy Wydział

Ogólny Ewaluacja

Metodyki zarządzania projektami

Jak to osiągnąć? (sposoby)

Jasno

określone

Niejasno

określone

Czego

potrzebujemy?

(cele)

Jasno

określone

TPM

APM

Niejasno

określone

Brak jednoznacznej

odpowiedzi

Ekstremalne

zarządzanie projektami

Tradycyjne

zarzadzanie

projektami

Adaptacyjna

struktura projektu

Ekstremalne

zarzadzanie

projektami

Cel i rozwiązanie

jasno określone

Cel i rozwiązanie

nieznane

Project Management Institute

(PMI), to międzynarodowa instytucja

powołana w 1969 roku, zrzeszająca firmy i praktyków w dziedzinie
zarządzania i administrowania projektami.

W 1983 roku wolontariusze Project Management Institute

zebrali się po

raz pierwszy w celu wyodrębnienia i opisania kanonu wiedzy o
zarządzaniu projektami i nadania mu postaci formalnego dokumentu

PMBOK®

PMBOK® - Kompendium wiedzy

W myśl standardu PMI:

Projekt

to przedsięwzięcie realizowane przez ludzi, o ograniczonych zasobach,

zaplanowane, zrealizowane i skontrolowane, o charakterze tymczasowym,
którego celem, jest stworzenie unikatowego produktu (wyprodukowanie wyrobu,
świadczenie usługi).

Tymczasowość jest tu rozumiana jako zamknięty przedział czasu, w jakim
będzie zrealizowane określone zadanie projektowe.

Unikatowość to wyjątkowość, wyróżniająca się pozycja projektowanego
produktu, należącego do danej klasy (grupy) asortymentowej.

PMBOK® - Kompendium wiedzy



Efektywne zarządzanie projektami

wymaga specjalistycznej wiedzy i

umiejętności w obszarach:

• Zarządzanie projektami (PMBOK®)
• Obszary zastosowań, standardy, regulacje
• Środowisko projektu
• Ogólne zarządzanie
• Umiejętności „miękkie„



Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) opisuje wiedzę
specyficzną dla zarządzania projektami i zazębia się z innymi dziedzinami
zarządzania

Kanon wiedzy w zakresie

zarządzania projektami

Powszechnie uznane

dobre praktyki zarządzania

projektami

Wymagane

kompetencje

zespołu

projektowego

PMBOK

Guide

PMBOK

Umiejętności
„miękkie”

Ogólne
zarządzanie

Znajomość
środowiska
projektu

Obszary
zastosowań
Standardy,
regulacje

Komunikacja
Przywództwo
Motywowanie
Negocjacje
Zarządzanie konfliktami

Finanse
Produkcja
Logistyka
Prawo…

Dziedziny funkcyjne
Branże techniczne
Specjalistyczne
dziedziny zarządzania…

Społeczne
Polityczne
Ekonomiczne
Fizyczne

Wiedza opisana w PMBOK® Guide:

Cykl życia projektu

II. Organizacja projektu

III. 5 -

grup procesów projektowych

IV. 10 -

obszarów wiedzy

PMBOK® - Kompendium wiedzy

Proces

to zbiór powiązanych ze sobą działań przeprowadzonych w celu

wytworzenia, otrzymania lub dostarczenia określonego zestawu wyrobów,
rezultatów lub usług

Standard PMI omawia charakter procesów zarządzania projektami przez
pryzmat wzajemnych oddziaływań między procesami i w ramach procesów,
a także przez pryzmat celów, którym służą. Procesy te połączono w pięć grup
nazywanych grupami procesów zarządzania projektami lub grupami procesów

Grupy procesów wg PMBOK®

Grupa procesów rozpoczęcia

Procesy przeprowadzane w celu określenia nowego projektu lub nowego etapu
trwającego już projektu poprzez uzyskanie zatwierdzenia do rozpoczęcia projektu
lub jego etapu.

Grupa procesów planowania

Procesy wymagane do określenia zakresu projektu, ustalenia i doprecyzowania
celów oraz wyznaczenia kierunku działań niezbędnych do osiągnięcia tych celów.

Grupa procesów realizacji

Przeprowadzane w celu wykonywania prac określonych w planie zarządzania
projektem i zmierzających do realizacji specyfikacji projektu.

Grupa procesów monitorowania i kontroli

Procesy wymagane w celu śledzenia, sprawdzania i regulowania postępu oraz

wykonania projektu, określenia wszelkich obszarów, w których potrzebne są
zmiany w planie, oraz inicjowanie takich zmian.

Grupa procesów zakończenia

Procesy przeprowadzane w celu finalizacji wszystkich działań wykonywanych w
ramach wszystkich grup procesów i zmierzających do formalnego zamknięcia
projektu lub jego etapu.

Grupy procesów wg PMBOK®

Procesy

inicjowania

Procesy

planowania

Procesy realizacji

Procesy

zakończenia

Procesy

monitorowania

i kontroli

Obszary wiedzy

wg PMBOK®

1. Zarządzanie integracją projektu

Zarządzanie zakresem projektu

Zarządzanie czasem w projekcie

Zarządzanie kosztami projektu

Zarządzanie jakością w projekcie

Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie

Zarządzanie komunikacją w projekcie

Zarządzanie ryzykiem w projekcie

Zarządzanie zamówieniami (dostawami) w projekcie

10.

Zarządzanie interesariuszami

Zarządzanie integracją projektu

ten obszar jest odpowiedzialny za ogólne, wysoko poziomowe kwestie zarządcze
związane z realizacją projektu, a szczególnie za:


Kwestie związane z uruchomieniem projektu (np. zdobycie mandatu na
realizację projektu),



Przygotowanie planu zarządzania projektem,



Zarządzanie bieżącymi pracami projektowymi,



Kontrolę prac projektowych i zintegrowane zarządzanie zmianą,



Zamknięcie projektu

Integracja to codzienne wybory miejsca koncentracji zasobów i wysiłku,
wyprzedzenie możliwych kłopotów i zarządzanie nimi, zanim staną się krytyczne.

Obszary wiedzy

wg PMBOK®

Zarządzanie zakresem projektu

ten obszar wiedzy skupia się na zarządzaniu zakresem projektu (np. zakres prac),
a w szczególności na:


Definicji zakresu projektu wraz z strukturą wytwarzanych produktów



Sformalizowanych mechanizmów weryfikacji i kontroli zakresu projektu

Zarządzanie czasem w przygotowaniu i realizacji projektu

ten obszar wiedzy to wszystkie działania związane z wykonywaniem projektu
w założonym terminie, o ile zmianie uległy przyjęte założenia oraz zakres.

Szczegółowo przyjmuje on prostą sekwencję zdarzeń:


Zdefiniowanie zbioru planowanych działań



Ustanowienie wzajemnych zależności czasowych pomiędzy tymi działaniami
(co musi być zrobione najpierw, a co potem, jakie działania mogą być
wykonywane równocześnie)



Oszacowanie potrzeb zasobowych i czasu trwania poszczególnych działań

 Stworzenie harmonogramu projektu oraz jego kontrola

Wszystkie powyższe procesy należą do grupy procesów planistycznych z
wyjątkiem ostatniego procesu.

Obszary wiedzy

wg PMBOK®

Zarządzanie kosztami projektu

większość projektów jest inwestycją, czyli kosztami, które w dłuższej perspektywie
mają przynieść organizacji lub klientowi zysk.

Aby projekt zakończył się powodzeniem, konieczne jest właściwe zarządzanie
budżetem, czyli:
 Szacowanie


Zaplanowanie (stworzenie bazowej wersji budżetu)

 Kontrola

Wszystkie powyższe procesy należą do grupy procesów planistycznych z
wyjątkiem ostatniego procesu.

Obszary wiedzy

wg PMBOK®

Zarządzanie jakością projektu

PMBoK

proponuje następujące procesy w celu zapewnienia właściwego

zarządzania jakością:


Zaplanowanie sposobu zapewniania odpowiedniej jakości w projekcie



Wdrożenie tego planu poprzez systematyczne wykonanie rutynowych
czynności



Kontrolę mechanizmów zapewnienia jakości

Obszary wiedzy

wg PMBOK®

Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie

ten obszar wiedzy opisuje szereg dobrych praktyk związanych z zarządzaniem
ludźmi postrzeganymi jako pojedyncze osoby i zespoły.

Oznacza to:
 Zaplanowanie potrzeb zasobowych


Procesy tworzenia zespołów ludzkich, ich rozwój i zarządzanie nimi

Zarządzanie komunikacją w projekcie

ten obszar wiedzy koncentruje się na zapewnieniu właściwej komunikacji z
interesariuszami projektu.

Oznacza to:


Identyfikację kluczowych interesariuszy w trakcie inicjacji projektu

 Stworzenie planu komunikacji z interesariuszami projektu


Właściwą dystrybucję informacji i zarządzanie interesariuszami



Przygotowanie i dystrybucję kontrolnych reportów wydajnościowych

Obszary wiedzy

wg PMBOK®

Zarządzanie ryzykiem projektu

w tym obszarze zarządzanie ryzykiem odbywa się przy użyciu rejestru ryzyka.

Działania te polegają na:


Stworzeniu planu zarządzania ryzykiem

 Identyfikacji, analizie i planowaniu odpowiedzi na ryzyka
 Monitorowaniu i kontrolowaniu ryzyka

Wszystkie powyższe procesy należą do grupy procesów planistycznych z
wyjątkiem ostatniego procesu.

Zarządzanie dostawami w projekcie

dostawa to zakup lub zdobycie produktów i usług spoza zespołu projektowego.

Zarządzanie dostawą to:
 Planowanie dostaw
 Realizacja dostaw
 Kontrola sposobu i stopnia realizacji dostaw
 Zamykanie procesu dostawczego

Metodyka zarządzania projektami PRINCE2™

PRojects IN Controlled Environments

projekty w sterowalnym otoczeniu

PRogress IN Changing Environments

rozwój w zmieniającym się otoczeniu

PRINCE2™ - czym jest...



Metodyka zarządzania projektami wspierająca głównie wyższe kierownictwo
biznesowe organizacji i decydentów

 Otwarta i elastyczna -

może być dostosowywana do potrzeb organizacji

(podejście biznesowe, stosowane standardy, kultura, ludzie) i specyfiki projektów

 Uniwersalna -

może być stosowana w projektach różnych rodzajów i wielkości

 Standard m.in. w administracji brytyjskiej,...



Specyfiką metodyki PRINCE2 jest to, że uwzględnia ona w równym stopniu
interesy trzech stron występujących w projektach:

biznesu, dostawcy i

użytkownika



Jest realizowane poprzez przyjęcie określonych zasad realizacji projektu.



Określając role poszczególnych uczestników projektu metodyka określa
także wzajemne relacje pomiędzy nimi.



Dla projektów o dużej liczbie użytkowników i dostawców metodyka określa
bardziej złożoną organizację.

Metodyka zarządzania projektami PRINCE2™

Efektywność Zarządzania Projektem wg PRINCE2

ześć aspektów efektywności, którymi trzeba zarządzać

1. Koszty
2. Terminy
3.

Jakość

4. Zakres
5. Ryzyko
6. K

orzyści

Metodyka PRINCE2 opiera się na wykorzystaniu czterech zintegrowanych
elementów:

 Pryncypia (zasady)

• Nakazy przewodnie i dobre praktyki określające, czy projekt jest

rzeczywiście zarządzany z wykorzystaniem metodyki PRINCE2

 Tematy

• Kluczowe aspekty zarządzania projektem, którymi należy się zajmować

stale i równolegle w trakcie całego projektu

 Procesy

• Opisują krok po kroku działania podejmowane w całym cyklu życia

projektu



Dostosowanie środowiska

• Do konkretnego kontekstu projektu

Struktura PRINCE2

PRINCE2

– siedem Pryncypiów

Ciągła zasadność biznesowa

Korzystanie z doświadczeń

Zdefiniowane role i obowiązki

Zarządzanie etapowe

Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji

6. Koncentracja na produktach

Dostosowanie do warunków projektu

Ciągła zasadność biznesowa

• Istnienie uzasadnionego powodu jego rozpoczęcia.

• Uzasadnienie powinno pozostać ważne przez cały czas trwania projektu.

• Uzasadnienie jest udokumentowane

i zatwierdzone (aktualizowane jeśli wymagane).

• Zapewnia koncentrację na korzyściach i zgodność ze strategią korporacyjną.

Projekt zgodny z PRINCE2 ma ciągle ważne uzasadnienie biznesowe

Korzystanie z doświadczeń

•

Na początku projektu – zgromadź dostępne doświadczenia/doświadczonych
ludzi.

•

W czasie trwania projektu

– zapisuj doświadczenia w raportach i przeglądach.

•

W czasie zamykania przekaż doświadczenia do wykorzystania.

•

Doświadczenia powinny powodować zmianę i ulepszenia w czasie projektu
oraz jego zamykaniu (doświadczenia, które się wykorzystuje, a nie tylko
zapisuje).

Zespoły projektowe stosujące PRINCE2 uczą się z wcześniejszych

doświadczeń: doświadczenia są wyszukiwane, zapisywane i

wykorzystywane w trakcie całego projektu.

Zdefiniowane role i obowiązki

• Czego oczekuje się ode mnie w tym projekcie?

• Czego ja mogę oczekiwać od innych?

• Zdefiniowane sposoby komunikacji między członkami zespołu projektowego.

Projekt zgodny z PRINCE2 posiada zdefiniowane i uzgodnione role oraz

obowiązki w swojej strukturze organizacyjnej, która uwzględnia interesy

biznesu, użytkownika oraz dostawcy.

Zarządzanie etapowe



Dostarcza punktów przeglądu dla naczelnego kierownictwa w istotnych
momentach.



Zakres kontroli może być zróżnicowany w zależności od projektu

• Krótsze etapy – więcej kontroli
• Dłuższe etapy – mniej uciążliwe.



Możliwość zapewnienia ciągłej wykonalności projektu.



Planowanie na odpowiednim poziomie szczegółowości, który jest
zarządzany i przewidywalny.

 Minimum dwa etapy: Inicjowanie i jeden dostarczanie.

Projekt zgodny z PRINCE2 jest planowany, monitorowany i kontrolowany

etap po etapie

Zarządzanie z Wykorzystaniem Tolerancji



Ustanowienie granic delegowanej władzy dla niższego poziomu planu.



Ustanowienie mechanizmów sterowania – przekazanie na wyższy poziom
jeżeli jest prognoza przekroczenia.



Umożliwia efektywne wykorzystanie czasu wyższego kierownictwa bez utraty
kontroli.

Projekt zgodny z PRINCE2 posiada tolerancje określone dla każdego z

celów projektu, służące do ustanowienia granic dla delegowanych

uprawnień.

Koncentracja na Produktach



Określa i uzgadnia produkty projektu przed podjęciem działań do ich
produkcji.



Wprowadza klarowne rozumienie produktów, zwłaszcza w zakresie jakości i
kryteriów akceptacji.



Opisy produktów wspomagają oszacowanie, określenie potrzebnych
zasobów, zależności i testowanie.

 Koncentracja na Produktach zmniejsza ryzyko, spory akceptacyjne,

„pełzanie zakresu”, niezadowolenie użytkowników.

Projekt zgodny z PRINCE2 koncentruje się na zdefiniowaniu i dostarczeniu

produktów, a w szczególności na spełnieniu określonych dla nich wymagań

jakościowych.

Dostosowanie do warunków projektu



Kierownik Projektu i Komitet Sterujący uzgadniają sposób stosowania
metodyki.



Dostosowanie może oznaczać informacje (niekoniecznie dokumenty) i
decyzje (niekoniecznie spotkania).



Dokumentacja Inicjowania Projektu określa w jaki sposób metodyka będzie
dostosowana.

Metodyka PRINCE2 dostosowana jest do warunków konkretnego projektu,

jego rozmiaru, złożoności, znaczenia, możliwości i ryzyka.

 Przygotowanie Projektu (PP)



Zarządzanie Strategiczne Projektem (ZS)

 Inicjowanie Projektu (IP)

 Sterowanie Etapem (SE)



Zarządzanie Dostarczaniem Produktów (ZD)



Zarządzanie Końcem Etapu (KE)

 Zamykanie Projektu (ZP)

Procesy PRINCE2

Zarządzanie

strategiczne

Zarządzanie

operacyjne

Dostarczanie

produktów

Sterowanie Etapem

Zarządzanie

Dostarczaniem Produktów

Przed

projektem

Etap

inicjowania

Kolejny(-e) etap(-y)

realizacyjny(-e)

Ostatni etap

realizacyjny

Zarządzanie

Dostarczaniem Produktów

Procesy PRINCE2

Wybrane korzyści z PRINCE2



Urzeczywistnia najlepsze praktyki i ład.



Można stosować w projekcie każdego rodzaju i wielkości.



Zasadność projektu oceniana na podstawie Uzasadnienia Biznesowego.



Powszechność – wspólny „język”.



Role określone i czytelne, silna komunikacja pomiędzy poziomami.



Jasność przedmiotów dostaw.



Dokładna, ale ekonomiczna struktura raportów.

Dostosowanie PRINCE2 do Środowiska Projektu



Metodyka PRINCE2 dostosowana jest do warunków konkretnego projektu,
jego rozmiaru, złożoności, znaczenia, możliwości i ryzyka.



Pryncypia powinny pozostać niezmienione
-

nie można ich dostosować i mówić, że to jest nadal PRINCE2!

• Wiele organizacji uczestniczy w projekcie
• Zewnętrzny klient/dostawca
• Standardy firmowe
• W ramach programu
• Dojrzałość organizacji (np. centrum

doskonałości)

• Terminologia i język
• Geografia
• Kultura organizacji
• Priorytet projektu
• Itd.

• Skala
• Złożoność rozwiązania
• Dojrzałość zespołu
• Typ projektu i model cyklu życia
• Itd.

• Adaptacja tematów (poprzez strategie i mechanizmy sterowania)
• Adaptacja pojęć i języka
• Adaptacja Opisów Produktów dla produktów zarządczych
• Adaptacja opisów ról
• Adaptacja procesów, aby pasowały do wyżej wymienionych
• Zapisanie w Dokumentacji Inicjowania Projektu

Czynniki środowiskowe

Pryncypia PRINCE2

Czynniki projektowe

Dostosowanie

Dostosowanie PRINCE2 do Środowiska Projektu

Tradycyjne

, kaskadowe zarządzanie projektem sprawdza się w

warunkach dużej przewidywalności, stabilności oraz dużej świadomości
Klienta, co do własnych oczekiwań.

Tradycyjny model prowadzenia projektów ma wiele zalet, do których
możemy zaliczyć:


kładzie nacisk na precyzyjne ustalenie celów,



kontrolę i przewidywanie działania (kroków projektowych)



jasną, dostępną i aktualną dokumentację

Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami

W tradycyjnym rozwiązaniu zarządzanie projektem oparte jest o racjonalną,
przewidywalną i zaplanowaną strukturę.

Co jednak kiedy warunków takich nie można spełnić?

Obecnie, zarządzanie projektami w wielu obszarach coraz częściej realizowane
jest w warunkach koniczności coraz szybszego zaspakajania wymagań klienta,
przy jednoczesnym braku możliwości zdefiniowania tych oczekiwań do końca
stawia pod znakiem zapytania nie tylko możliwość zaplanowania racjonalnego
działania, ale nawet jego ukończenia.

Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami

Agile Project Management (APM)

jest zestawem założeń i metodyk, którego

fundamenty opracowano już w 2001 roku w odpowiedzi na potrzebę realizacji
projektów w warunkach większej niepewności.

Podpisana wówczas deklaracja (odnosząca się do projektowania

oprogramowania) zakładała, że w pracach projektowych należy przedkładać:


ludzi i interakcję ponad procesy i narzędzia,



działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację,



współpracę z klientem ponad formalne ustalenia,

 reagowanie na zmiany

ponad podążanie za planem,

APM zostało wypracowane i wdrożone jako rozwiązanie służące bardziej
efektywnym działaniom w zakresie projektowania oprogramowania.

Nic jednak nie stoi na przeszkodzie, aby było stosowane w innych
obszarach

Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami



Metodyki „lekkie" stanowią odpowiedź na potrzebę elastyczności,
współpracy i komunikacji



Metodyki „lekkie" koncentrują się na:

• ciągłym dostarczaniu klientowi wartości

• dynamicznym definiowaniu zakresu projektu opartym na serii

kolejnych eksperymentów

• współpracy i komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej (bezpośrednie

zaangażowanie przyszłego użytkownika oraz samoorganizacja
zespołu projektowego)

W APM przyjmuje się, że:



projekt zostaje rozbity na małe, zarządzane jednostki działania zwane

„iteracjami”.



Po zakończeniu każdej iteracji ma pojawić się działające rozwiązanie
(wartość).



Podział projektu na małe jednostki działania (wspomniane iteracje) ma
umożliwić ustalenie priorytetów co do wyników i osiągnięcie ich.



Podział projektu na małe jednostki działania umożliwia wprowadzanie zmian,
dodawanie, przedefiniowanie, co w dużych zaplanowanych z góry projektach
jest często niemożliwe, wpływałoby bowiem silnie na dalszą realizację projektu
i samą konstrukcję rozwiązania.

Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami

W tradycyjnym modelu projektu jego uczestnicy od samego początku muszą być
niezwykle pewni czego od projektu oczekuje się i w żadnym zakresie nie mogą
zmieniać swojego zdania.

Szybkie odbiory kolejnych produktów cząstkowych

• Mobilizacja klienta i szybka weryfikacja wymagań

• Szybkie „uczenie się klienta" i uzyskiwanie wartości

• Szybka informacja zwrotna o wydajności i jakości prac, „uczenie się

dostawcy", adaptacyjne planowanie

• Mobilizacja zespołu projektowego

• Najbardziej obiektywna informacja o postępie prac: Kolejne iteracje, to

„kamienie milowe", określające postęp projektu

Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami

Każdy projekt APM realizowany w oparciu o serię czterech kluczowych kroków:

 PLANOWANIE

– w ramach, którego szeroki zespół projektowy ustala

dokładnie, co ma być wykonane, zwłaszcza w odniesieniu do celu
głównego. Istotą planowania jest również uchwycenie wielu perspektyw
uczestników projektu i ich potrzeb.

 WYKONANIE

– realizowane jest podobnie jak w projektach tradycyjnie

prowadzonych, lecz w krótkiej perspektywie czasu, tak aby klient mógł
sprawdzać wynik i podjąć decyzję dotyczącą dalszego działania.



PRZEGLĄD

– pozwala sprawdzić wynik wykonania. Klient może

wypróbować rozwiązanie, ustalić zakres zmian w odniesieniu do celu.



„OCZYSZCZENIE” & POWTÓRZENIE

– istotą „oczyszczenia” jest

nieprzywiązywanie się do tego co już zrobiono, umożliwiające ponowne
rozpoczęcie pracy.

Fazy adaptacyjnego zarządzania projektami

 Tworzenie wizji

Określenie wizji produktu, zakresu projektu, zespołu projektowego i sposobu
współpracy

 Planowanie adaptacyjne

Opracowywanie planu edycji (wydania) w oparciu o produkty cząstkowe i
podział na iteracje

 Eksploracja

Dostarczanie przetestowanych produktów cząstkowych w krótkich
odstępach czasu

 Adaptacja

Przegląd dostarczonych produktów, bieżącej sytuacji i wydajności zespołu,
dostosowanie planu



Zamknięcie

projektu

Fazy adaptacyjnego zarządzania projektami



Nie zakładaj, że na początku projektu możesz zidentyfikować wszystkie
wymagania klienta

i że będą one stabilne.



Zastosuj procedury umożliwiające systematyczną aktualizację wymagań
i uwzględnianie zaakceptowanych zmian w kolejnych iteracjach.



Każdy projekt zawiera fazę „0", w której definiowane są znane wymagania
klienta, architektura systemu i interfejsy.

Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami



W pierwszej kolejności zaplanuj wytworzenie produktów cząstkowych
(elementów funkcjonalnych):

• o wysokim ryzyku

(nieznana technologia, niejasne i niestabilne wymagania klienta) -
pokonanie tych przeszkód na starcie minimalizuje ryzyko poniesienia
znacznych kosztów bez uzyskania satysfakcjonujących wyników)

• o największej wartości dla klienta

(szybszy zwrot z inwestycji, pewność realizacji najważniejszego zakresu
projektu w czasie i budżecie)

Zasady adaptacyjnego zarządzania projektami



Dąż do jak najszybszego wytworzenia produktu cząstkowego i poddania go
ocenie klienta.

 Uzyskasz

cenną informację zwrotną na temat produktu i pracy zespołu, co pozwoli

lepiej planować zakres, koszt i harmonogram w kolejnych okresach.

 Im

szybciej zmierzysz się z rzeczywistością, tym lepiej



Jak najwcześniej uzyskaj informację o rzeczywistej wydajności pracy
tego konkretnego zespołu w tym konkretnym otoczeniu.

 Na tej podstawie zweryfikuj plany.



Systematycznie uwzględniaj informacje i wnioski
z przeszłości w planach na kolejne okresy.

Zasady adaptacyjnego zarządzania projektami