Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Bochni

2006

Zeszyty naukowe nr 4

Bernard Ziębicki

Tworzenie motywacyjnych systemów premiowych

w warunkach krajowych przedsiębiorstw

państwowych i instytucji sfery budżetowej

1. Wprowadzenie

Najczęściej stosowaną obecnie formą wynagrodzeń w przedsiębiorstwach

państwowych i instytucjach sfery budżetowej jest system czasowo-premiowy.

Zgodnie z założeniami tego systemu, celem premiowania jest zwiększenie mo-

tywacyjnego oddziaływania wynagrodzeń poprzez powiązanie ich w większym

stopniu z indywidualnymi efektami pracy. Aby jednak uzyskać wspomniany

efekt, konieczne staje się uzależnienie premii od precyzyjnych i zarazem obiek-

tywnych kryteriów oceny, odnoszących się do wyników pracy. W praktyce kra-

jowych przedsiębiorstw państwowych i instytucji sfery budżetowej założenie to

bardzo rzadko jest spełniane. Stosowane tutaj premie najczęściej mają charakter

regulaminowy i stanowią względnie stały procent wynagrodzenia zasadniczego.

Sytuacja ta powodowana jest w dużej mierze istniejącymi ograniczeniami praw-

nymi w zakresie kształtowania funduszu wynagrodzeń i w konsekwencji ograni-

czonymi możliwościami ich powiązania z wynikami pracy, jak również specy-

fiką wykonywanej pracy. Trudności w zakresie powiązania premii z wynikami,

wynikające ze specyfiki pracy, szczególnie często pojawiają się w działalności

administracyjnej i ogólnie w odniesieniu do premiowania pracowników o szero-

kim zakresie zadań oraz pełniących funkcje kierownicze. Czy zatem ma sens sto-

sowanie premiowania w krajowych przedsiębiorstwach państwowych i instytu-

cjach sfery budżetowej? Czy nie należałoby w tym przypadku zmniejszać udzia-

łu premii na rzecz powiększenia płac zasadniczych?

Zdaniem autora artykułu również w przedsiębiorstwach państwowych i in-

stytucjach sfery budżetowej premiowanie może prowadzić do wzmocnienia mo-

tywacyjnego oddziaływania wynagrodzeń. Wymaga ono jednak bardziej złożo-

nych mechanizmów gospodarowania funduszem premiowym oraz doboru odpo-

wiednich form premii.

W niniejszym artykule omówione zostaną uwarunkowania oraz zasady

154

155

kształtowania motywacyjnych systemów premiowych w krajowych przedsię-

biorstwach państwowych oraz w instytucjach sfery budżetowej. Przedstawiona

zostanie również autorska propozycja motywacyjnego systemu premiowego,

opartego na zarządzaniu przez cele, dostosowanego do potrzeb omawianego ro-

dzaju organizacji.

2. Zasady tworzenia motywacyjnych systemów pre-

miowych

Zgodnie z obowiązującą wykładnią prawa premia powinna obejmować wy-

dzielone z ogólnego funduszu płac środki pieniężne przeznaczone na nagradza-

nie pracowników według wyraźnie określonych i sprawdzalnych warunków pre-

miowania

. W razie spełnienia powyższych warunków i nieotrzymania premii

pracownik może dochodzić roszczeń w sądzie pracy. Stosowanie premiowania

wymaga zatem formalizacji w postaci regulaminu zawierającego kryteria uzależ-

niające otrzymanie premii. W przypadku braku sformalizowanych zasad oceny,

dodatkowe wynagrodzenie za uzyskane rezultaty powinno być traktowane jako

nagroda.

Podstawowym celem stosowania premiowania jest motywowanie pracowni-

ków do uzyskiwania ponadprzeciętnych wyników pracy, poprzez większe zaan-

gażowanie i wykorzystanie indywidualnych zdolności. Aby osiągnąć ten efekt,

koniecznie jest spełnienie szeregu warunków, którym powinien zostać podpo-

rządkowany system premiowy. W publikacjach z zakresu zarządzania wynagro-

dzeniami można odnaleźć wiele wskazań skutecznego premiowania pracowni-

ków

. Poniżej przedstawione zostaną te, które zdaniem autora – są najważniejsze

dla tworzenia motywacyjnych systemów wynagrodzeń w warunkach krajowych

przedsiębiorstwa państwowych i instytucji sfery budżetowej.

1. Premie powinny stanowić uzupełnienie płacy zasadniczej. Zasada ta

związana jest z udziałem premii w wynagrodzeniu całkowitym pracownika,

jak również z charakterem premiowanych wyników. Premie nie powinny stano-

wić zbyt dużego udziału w wynagrodzeniu zasadniczym. Zdaniem autora refe-

ratu nie powinny przekraczać wartości 40% wynagrodzenia całkowitego. Zbyt

duży udział premii w wynagrodzeniu powoduje, iż pracownik skupia się przede

wszystkim na efektach premiowanych, traktując płacę zasadniczą jako element

wynagrodzenia wynikający z samego faktu zatrudnienia. Aby zachować odpo-

wiednią relację pomiędzy premią i wynagrodzeniem zasadniczym, należy rów-

nież bezwzględnie przestrzegać zasady przyznawania premii tylko w sytuacji po-

nadprzeciętnych wyników.

2. Premie powinny uwzględniać relacje wynikające z taryfikacji pracy.

Umożliwia to zachowanie równego poziomu progu zachęty premii, niezależnie

od jej rzeczywistej wysokości.

154

155

3. Przydział premii powinien opierać się na dekomponowaniu ograniczo-

nego funduszu. Fundusze premiowe powinny być wyznaczane dla jednostek or-

ganizacyjnych i powinny mieć ograniczony charakter, powiązany z uzyskiwany-

mi wynikami. Ograniczoność funduszu wymusza w takiej sytuacji stosowanie

podejścia właściwego dla premiowania zespołowego. Zwiększenie premii jedne-

go pracownika w takiej sytuacji, będące pochodną lepszych rezultatów, powodu-

je jednocześnie pomniejszenie premii pracowników, którzy uzyskali niższą efek-

tywność. Rozwiązanie takie wymusza zwiększenie rzetelności oceny, stanowią-

cej podstawę premiowania.

4. Głównym źródłem powodzenia w premiowaniu jest trafny dobór

i konstrukcja zadań premiowych oraz właściwa ocena efektów. Należy zatem

zawsze dostosowywać kryteria i rodzaje premii do charakteru wykonywanej pra-

cy. Zaletą premiowania w tym wypadku jest znacznie większa elastyczność w za-

kresie doboru i zmiany kryteriów premiowych w porównaniu do innych składni-

ków wynagrodzeń.

5. System premiowania powinien być przejrzysty i zrozumiały dla wszyst-

kich pracowników i powinien w możliwie największym stopniu gwarantować

obiektywność oceny. Podstawą premiowania w możliwie największym stopniu

powinny być zatem kryteria mierzalne. Możliwość samodzielnego wyliczenia

wysokości premii, zależnie od uzyskiwanych efektów, dodatkowo wzmacnia jej

motywacyjne oddziaływanie.

6. Premia powinna stanowić czynnik motywacyjnego oddziaływania bez-

pośrednich przełożonych. Niezależnie od sformalizowanych, obiektywnych kry-

teriów uzależniających przyznanie premii, bezpośredni przełożeni powinni mieć

możliwość wpływania na jej przyznanie oraz wysokość.

7. Premiowanie powinno mieć charakter pozytywny. Powinno wskazywać

możliwe nagrody za uzyskiwane efekty, a nie kary za ich brak. Zasada ta nie wy-

klucza jednak wskazania w systemie premiowania podstawowych ograniczeń

związanych z niewłaściwymi zachowaniami organizacyjnymi, które przy rela-

tywnie wysokiej efektywności krótkookresowej wykluczą możliwość otrzyma-

nia premii.

8. Premia powinna być wypłacana w możliwie najkrótszym czasie, tak aby

odległość czasowa nie zacierała związku między otrzymanym wynagrodzeniem

a uzyskanym przez pracownika efektem. W praktyce stosowane są okresy mie-

sięczne, kwartalne, półroczne i roczne. W przypadku krajowych przedsiębiorstw

państwowych i instytucji sfery budżetowej najczęściej występują premie kwar-

talne. Podstawowym okresem rozliczeniowym w tym wypadku powinien być

jednak miesiąc. Premią tą powinna być objęta cała sfera wykonawcza, jak rów-

nież duża część kierowników. Premia kwartalna powinna odnosić się głównie do

kierowników średniego i wyższego szczebla. W przypadku najwyższego szcze-

bla kierowania, ze względu na odroczone efekty, stasowana może być premia

156

157

półroczna lub roczna. Pamiętać jednak należy, że im krótszy czas pomiędzy wy-

płatą premii a uzyskaniem wyniku stanowiącego podstawę premii, tym większe

jej motywacyjne oddziaływanie.

9. Pracownik w ramach premii powinien być wynagradzany tylko za te

efekty, na które ma wpływ. Premia zatem powinna odnosić się indywidualnie do

poszczególnych pracowników i uzyskiwanych przez nich rezultatów.

Uwzględnienie przedstawionych zasad umożliwia stworzenie motywacyj-

nego systemu premiowego, zachęcającego do zwiększania zaangażowania i wy-

korzystywania indywidualnych zdolności pracowników. W praktyce krajowych

przedsiębiorstw państwowych i instytucji sfery budżetowej omawiane zasady

często nie są spełniane. Do najczęściej pojawiających się w tym obszarze błę-

dów należą:

- zbyt duży stopień uznaniowości w przyznawaniu premii i duży udział kry-

teriów jakościowych,

- zbyt duży udział premii w wynagrodzeniu całkowitym,

- stały charakter premii,

- premiowanie negatywne (poprzez pomniejszanie premii gwarantowanej

zależnie od niespełnienia określonych warunków).

- nagradzanie w ramach premii elementów pracy wynagradzanych w ra-

mach płacy zasadniczej,

- nieuwzględnienie relacji płacowych wynikających z taryfikacji pracy,

- niedostosowanie premii do charakteru pracy,

- nagradzanie za efekty, które nie są zależne od pracownika,

- zbyt długi okres pomiędzy wypłatą premii i efektami, które były przedmio-

tem nagradzania,

Szczególną wadę systemów premiowania stosowanych w krajowych przed-

siębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej stanowi niski sto-

pień powiązania premii z wynikami ekonomicznymi.

3. Uwarunkowania tworzenia systemów premiowych

w krajowych przedsiębiorstwach państwowych

i instytucjach sfery budżetowej

Główne ograniczenie związane z tworzeniem systemów premiowych w kra-

jowych przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej sta-

nowi określany w drodze rozporządzenia ministra limit przyrostu całkowite-

go rocznego funduszu wynagrodzeń. Wielkość dostępnego funduszu wynagro-

dzeń w tym wypadku z reguły wyliczana jest poprzez pomnożenie średniego

wynagrodzenia z wcześniejszego roku przez liczbę pracowników i współczyn-

nik przyrostu wynagrodzeń ustalany przez Komisję Trójstronną. Przekroczenie

poziomu dopuszczalnego funduszu wynagrodzeń obwarowane jest wysokimi ka-

156

157

rami. Przedsiębiorstwo musi zatem czuwać nad tym aby wyznaczony zgodnie

z przedstawionymi zasadami fundusz nie został przekroczony. Z drugiej nato-

miast strony w interesie przedsiębiorstwa leży wykorzystanie całego dostępnego

w danym roku funduszu. Jego niewykorzystanie powoduje bowiem pomniejsze-

nie wielkości dostępnego funduszu w kolejnym roku. W konsekwencji przedsię-

biorstwo ma ograniczone możliwości powiązania funduszu premii z uzyskiwany-

mi efektami ekonomicznymi.

Ograniczenia w zakresie przyrostu całkowitego funduszu wynagrodzeń

przekładają się również na zmniejszanie udziału premii w wynagrodzeniu całko-

witym pracownika. Zwiększenie udziału wynagrodzenia zasadniczego wiązało-

by się bowiem ze zwiększeniem stałej części wydatków w ramach całkowitego

funduszu wynagrodzeń.

Istotnym ograniczeniem tworzenia motywacyjnych systemów wynagrodzeń

w przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej jest również

specyfika wykonywanej pracy, ograniczająca możliwości powiązania wynagro-

dzeń z indywidualnym efektami pracy. Wymaga to doboru odpowiedniej formy

premiowej. W odniesieniu do premiowania wyróżnia się całe spektrum możli-

wych jego rodzajów.

Ze względu na kryterium podmiotu premiowania wyróżnia się premie:

− indywidualne, zależne od indywidualnych efektów,

− grupowe i zespołowe,

− zależne od efektów organizacyjnych (organizacji jako całości lub tworzą-

cych ją jednostek),

− kombinowane, łączące premie indywidualne z pozostałymi.

Ze względu na powiązanie z premii z płacą zasadniczą wyróżnia się pre-

mie:

− wbudowane w płacę zasadniczą,

− uzupełniające płacę zasadniczą.

Ze względu na sposób uzależnienia premii od efektów wyodrębnia się nato-

miast premie:

− wyspecjalizowane – odnoszące się do cząstkowych efektów pracy,

− kompleksowe – nagradzające całościowo rozpatrywane efekty pracy

Dobór formy premii powinien być determinowany specyfiką pracy i jej wy-

stępujących uwarunkowań organizacyjnych.

Projektując system premiowy dla przedsiębiorstwa państwowego lub insty-

tucji sfery budżetowej, należy uwzględnić przedstawione powyżej ograniczenia

oraz zasady skutecznego premiowania. Tworzone w tym zakresie rozwiązania

powinny przede wszystkim zapewniać:

1. Zwiększenie stopnia powiązania premii z indywidualnymi wynikami poszcze-

gólnych pracowników poprzez:

− odejście od premii „gwarantowanej” i wprowadzenie zasady przyzna-

158

159

wania premii tylko w sytuacji ponadnormatywnych rezultatów,

− zwiększenie stopnia obiektywności oceny, będącej podstawą przy-

znawania premii, poprzez wprowadzenie kryteriów ilościowych

i jakościowych,

− zróżnicowanie form premii, zależnie od charakteru pracy poszczegól-

nych jednostek organizacyjnych i pracowników.

2. Powiązanie premii z wynikami finansowymi poszczególnych jednostek orga-

nizacyjnych.

3. Wyznaczanie funduszy premiowych osobno dla poszczególnych jednostek or-

ganizaycjnych.

4. Skrócenie okresu rozliczenia podstawowych rodzajów premii do jednego mie-

siąca.

5. Określenie czytelnych zasad tworzenia funduszy premiowych.

6. Zróżnicowanie wysokości funduszu premiowego w odniesieniu do poszcze-

gólnych jednostek organizacyjnych i grup pracowniczych.

4. Projekt kompleksowego systemu premiowego dla

przedsiębiorstwa państwowego

Prezentowana propozycja kompleksowego systemu premiowego dostoso-

wanego do warunków przedsiębiorstwa państwowego składa się z czterech ro-

dzajów premii:

- efektywnościowej, nagradzającej uzyskanie ponadprzeciętnych efektów,

- realizacyjnej, nagradzającej jakość wykonania pracy,

- za szczególne rezultaty, przyznawanej w sytuacji osiągnięcia dodatkowych re-

zultatów, o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa,

- rocznej, która zapewnia całkowite wykorzystanie dostępnego funduszu wyna-

grodzeń przy jednoczesnym zwiększeniu powiązania premii z bieżącymi wy-

nikami ekonomicznymi poszczególnych jednostek.

Premia efektywnościowa

Premia efektywnościowa stanowi formę premii wyspecjalizowanej. Celem

jej stosowania jest zwiększenie efektywności pracowników w realizacji przy-

dzielonych im zadań. Premia ta powinna opierać się przede wszystkim na kryte-

riach ilościowych odnoszących się do oceny indywidualnej efektywności pracy

(jak np. uzyskany wynik ekonomiczny, wielkość wykonania, uzyskane przycho-

dy, poziom kosztów itd.). Sposób naliczania premii ilustrują poniższe wzory:

158

159

Pe = (Ri/Rii)*100 x Fpz x (Wz/Wzz)*100 x Ef (1)

gdzie:

Pe – premia efektywnościowa pracownika,

Ri – ilościowo wyrażony rezultat pracy, stanowiący podstawę premio-

wania.

Rii – suma ilościowo wyrażonych ilościowo rezultatów pracy, wszyst-

kich pracowników jednostki organizacyjnej,

Wz – wynagrodzenie zasadnicze pracownika, stanowiące podstawę wy-

znaczenia premii,

Wzz – suma wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników wy-

działu lub zespołu, stanowiących podstawę wyznaczenia premii,

Fpz – fundusz premii wydziału lub zespołu, wyznaczany w następują-

cy sposób:

Fpz = X% x Wzz x Lpz (2)

gdzie Lpz oznacza liczbę pracowników jednostki organizacyjnej,

Ef – stosunek uzyskanego wyniku finansowego z zadania do planu w jed-

nostkach działalności podstawowej lub poziom poniesionych kosztów budżeto-

wych do planu, w sytuacji ich przekroczenia w jednostkach pomocniczych,

Fundusz premii jednostki organizacyjnej w tym przypadku stanowi ustalo-

ny przez kierownictwo przedsiębiorstwa procent sumy wynagrodzeń zasadni-

czych wszystkich pracowników jednostki. Wielkość funduszu premiowego po-

winna kształtować się na poziomie min. 50% całości środków przeznaczonych

na premie.

Przedstawione rozwiązanie w zakresie ustalania premii efektywnościowej

możliwe jest jednak do zastosowania tylko w odniesieniu do prac o charakterze

powtarzalnym, gdzie za każdym razem pojawiają się te same lub zbliżone rezul-

taty pracy. W warunkach współczesnych przedsiębiorstw praca najczęściej ma

charakter złożony i cechuje się znaczną zmiennością. W tego typu sytuacjach

premia efektywnościowa powinna odnosić się do oceny osiągnięcia celów danej

organizacji. Konieczne staje się zatem wykorzystanie w premii efektywnościo-

wej elementów koncepcji premiowania opartego na zarządzaniu przez cele

W podejściu tym podstawę wyznaczania wysokości premii efektywnościo-

wej stanowi rozliczenie osiągnięcia założonych celów, które powinno polegać na

ustaleniu ilości godzin (zaangażowania czasowego) poszczególnych pracowni-

ków oraz punktowa ocena uzyskanych efektów. Przykładowa karta rozliczenia

zaangażowania czasowego przedstawiona została w tabeli 1.

Składnik premii efektywnościowej zależny od liczby godzin poświęconych

160

161

przez pracownika na osiągnięcie założonego celu, wyznaczany jest poprzez po-

mnożenie przeznaczonego na ten cel funduszu premii jednostki organizacyjnej

przez procentowy udział godzin wykorzystanych przez pracownika w sumie go-

dzin wszystkich pracowników wykorzystanych na osiągnięcie celu, i następnie

korygowany jest o udział procentowy wynagrodzenia zasadniczego pracownika

w sumie wynagrodzeń wszystkich pracowników objętych premią. Fundusz pre-

mii jednostki organizacyjnej stanowi ustalony przez kierownictwo przedsiębior-

stwa procent sumy wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników jed-

nostki.

Tabela 1.

Wzór karty rozliczenia zaangażowania w osiągnięcie celu

(realizację zadania miesięcznego)

Zdefiniowanie celu (zadania):

Nazwa jednostki orga-

nizacyjnej:

Miesiąc rozliczeniowy:

Data rozliczenia:

Nazwisko (kod)

osoby przyznającej

premię:

Rozliczenie zaangażowania w osiągnięcie celu (wykonanie zadania)

(Uzupełnia kierownik jednostki)

(Uzupełnia Dział Kadr)

Osoby zaangażowane

w osiąganie celu

(realizację zadania)

Pracochłon-

ność zada-

nia wyrażo-

na liczbą go-

dzin lub pro-

centowo

Punkto-

wa oce-

na efek-

tów uzy-

skanych

przez pra-

cownika

Wyna-

grodze-

nie za-

sadnicze

pracow-

nika sta-

nowiące

podstawę

premii

Udział procen-

towy wynagro-

dzenia zasad-

niczego pra-

cownika w su-

mie wynagro-

dzeń zasadni-

czych całego

zespołu (stano-

wiących pod-

stawę premii)

Uzyskany wy-

nik finanso-

wy zadania/

planowany

wynik finan-

sowy lub pro-

cent przekro-

czenia kosz-

tów budżeto-

wych

Wyso-

kość

premii

L.p. Na-

zwisko

i imię

Stano-

wisko

Godz. %

1.
2.
.
.
Razem

100%

Źródło: opracowanie własne

Drugi składnik premii efektywnościowej, zależny od uzyskanych efektów,

naliczany jest poprzez pomnożenie liczby punktów z oceny przez ich wartość

i udział procentowy wynagrodzenia zasadniczego pracownika w sumie wyna-

grodzeń pracowników jednostki. Przykładowe kryteria oceny uzyskanych efek-

tów, stanowiące podstawę wyznaczenia punktów, przedstawione zostały w po-

niższej tabeli.

160

161

Tabela 2.

Kryteria oceny uzyskanych przez pracowników efektów

Nota

punk-

towa

Charakterystyka efektów

Bardzo dobre efekty:

- nieoczekiwane efekty w trudnych okolicznościach,

- wysoce innowacyjne efekty,

- kompleksowe rozwiązanie problemów,

- samodzielność w realizacji zadań.

Dobre efekty:

- efekty zawierają elementy nieoczekiwane, przeważnie korespondujące z wyma-

ganiami w zakresie uczenia się,

- właściwe wykorzystanie doświadczeń zdobytych w ramach komórki (zespołu),

- dobra organizacja pracy,

- znaczna samodzielność w realizacji zadań.

Efekty zadowalające:

- efekty uzyskane dzięki wykorzystaniu dotychczasowych umiejętności i do-

świadczeń właściwych w sytuacjach powtarzalnych, brak nabycia i wykorzysta-

nia nowej wiedzy i umiejętności,

- niska samodzielność w realizacji zadań; wystąpiły sytuacje, że pracownik po-

trzebował pomocy przy realizacji zadań,

Efekty niezadowalające:

- efekty poniżej poziomu oczekiwań, zadania w całości lub części musiały być

zlecone innym pracownikom,

- konieczność uzupełnienia braków w wiedzy fachowej i zwiększenia stopnia

zaangażowania.

Źródło: opracowanie własne

Wartość jednego punktu wyznaczana jest osobno dla poszczególnych jedno-

stek organizacyjnych, poprzez podzielnie procentu sumy wynagrodzeń zasadni-

czych pracowników jednostki przez maksymalną możliwą liczbę punktów z oce-

ny wszystkich pracowników jednostki. W przypadku jednostek działalności pod-

stawowej wysokość premii powinna zostać dodatkowo skorygowana o współ-

czynnik uzyskanego wyniku finansowego. Współczynnik ten powinien wyrażać

procentowo stosunek uzyskanej wielkości wyniku finansowego do planu. W jed-

nostkach działalności pomocniczej współczynnik ten powinien natomiast wyra-

żać stosunek planowanego poziomu kosztów budżetowych do ich rzeczywistego

poziomu. Sposób naliczania premii ilustrują poniższe wzory:

162

163

Pe = {[Z x Fpz x (Wz/Wzz)*100] + [Pkt x Wpkt x (Wz/Wzz)*100]0} x Ef (3)

gdzie:

Pe – premia efektywnościowa pracownika,

Z – procentowy udział godzin wykorzystanych przez pracownika na re-

alizację zadania w sumie godzin wykorzystanych przez wszystkich

pracowników na realizację zadania,

Wz – wynagrodzenie zasadnicze pracownika, stanowiące podstawę wy-

znaczenia premii,

Wzz – suma wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników jed-

nostki, stanowiących podstawę wyznaczenia premii,

Fpz – fundusz premii jednostki, wyznaczany w następujący sposób:

Fpz = X% x Wzz x Lpz (4)

gdzie Lpz oznacza liczbę pracowników wchodzących w skład jednostki,

Ef – stosunek uzyskanego wyniku finansowego do planu w jednostkach

działalności podstawowej lub poziom planowanych kosztów budżeto-

wych do ich rzeczywistej wielkości w jednostkach pomocniczych,

Wpkt – wartość jednego punktu, wyznaczana w następujący sposób:

Wpkt = Y% x Wzz x Pkt max (5)

gdzie Pkt max oznacza maksymalną możliwą ilość punktów z oceny

wszystkich pracowników jednostki.

Podstawą wyznaczenia wysokości premii efektywnościowej dla kierowni-

ków jest ocena stopnia realizacji miesięcznego planu zadań podległej im jednost-

ki. W przypadku zrealizowania planu zadań i osiągnięcia poziomu planowane-

go wyniku finansowego kierownik powinien otrzymać premię stanowiącą okre-

śloną (stałą) część wynagrodzenia zasadniczego. W sytuacji przekroczenia planu

lub jego niewykonania, wysokość premii korygowana jest o współczynnik wy-

rażający stosunek uzyskanego wyniku finansowego lub planowanego poziomu

kosztów budżetowych (w jednostkach działalności pomocniczej) do rzeczywi-

stych wydatków.

Premia realizacyjna

Celem premii realizacyjnej jest motywowanie pracowników do dbania o wysoką

jakość wykonania pracy, rozwijania kreatywności i poszerzania kompetencji zawo-

dowych. Podstawą wyznaczenia wysokości premii realizacyjnej jest ocena punktowa

pracownika ze względu na zbiór kryteriów przedstawionych w poniższej tabeli.

162

163

Tabela 3.

Kryteria oceny pracowników w ramach premii realizacyjnej

Nazwa kryte-

rium

Stopień

Nota

punk-

towa

Kryterium 1

Jakość pracy

(rzetelność)

Poziom wykonywanych zadań przewyższał oczekiwania w zakresie jako-

ści ich realizacji.

Wykonywane zadania odpowiadały podstawowym oczekiwaniom w zakre-

sie jakości ich realizacji.

III

Występowały błędy i pomyłki przy realizacji zadań.

Kryterium 2

Innowacyj-

ność

Pracownik inicjował nowatorskie rozwiązania, przejmował za nie odpowie-

dzialność, angażował innych w ich rozwijanie.

Pracownik często wykazywał zwiększoną inicjatywę i pomysłowość. Czę-

sto występowały problemy wymagające indywidualnego podejścia.

III

Pracownik sporadycznie wykazywał zwiększoną inicjatywę i pomysłowość.

Sporadycznie występowały problemy wymagające indywidualnego podej-

ścia.

Pracownik wykazywał normalny poziom inicjatywy i pomysłowości. My-

ślenie rutynowe i półrutynowe.

Sporadyczne występowanie oznacza do 30% zadań, powyżej ma miejsce częste występowanie

Kryterium 3

Termino-

wość

Zadania przeważnie wykonywane były w czasie krótszym niż zakładany.

Terminowa realizacja wszystkich zadań.

III

Wystąpiło przekroczenie terminów realizacji zadań z winy pracownika.

Kryterium 4

Wiedza fa-

chowa

Wysoki poziom zaangażowania w poszerzanie własnej wiedzy fachowej,

stosowanie jej w praktyce i dzielenie się nią z innymi.

Średnie zaangażowanie w poszerzanie własnej wiedzy fachowej; głownie

aktualizacja wiedzy w zakresie niezbędnym do wykonywania podstawo-

wych zadań.

III

Niski poziom zaangażowania w poszerzanie własnej wiedzy fachowej.

Kryterium 5

Umiejętność

pracy w ze-

spole

Wysoki stopień zaangażowania w pracę zespołową; zgłaszanie konstruk-

tywnych wniosków usprawniających pracę całego zespołu, dzielenie się

wiedzą

z pracownikami o niższym poziomie umiejętności (coaching).

Efektywna współpraca w ramach zespołu; rozumienie celu i korzyści wy-

nikających ze wspólnego realizowania zadań; poprawne relacje w stosunku

do innych członków zespołu - współpraca a nie rywalizacja.

III

Niska efektywność pracy zespołowej; występowanie konfliktów w zespole;

niewłaściwa koordynacja pracy.

Uwaga:

w przypadku oceny kierowników należy odpowiednio zmodyfikować opisy kryteriów, tak aby

ocena odnosiła się do podległych im jednostek organizacyjnych.

Źródło: opracowanie własne

Wysokość premii realizacyjnej naliczana jest poprzez pomnożenie ilości

punktów z oceny przez ich wartość i udział procentowy wynagrodzenia zasad-

164

165

niczego pracownika w sumie wynagrodzeń zespołu. Wartość punktu wyznacza-

na jest osobno dla poszczególnych jednostek poprzez podzielnie określonego

procentu sumy wynagrodzeń zasadniczych pracowników jednostki, przez mak-

symalną możliwą liczbę punktów z oceny wszystkich pracowników zespołu.

Sposób naliczania premii realizacyjnej ilustrują poniższe wzory:

Pr = Pkt x Wpkt x (Wz/Wzz)*100 (6)

gdzie:

Pr – premia realizacyjna pracownika,

Pkt – suma punktów uzyskanych ze względu na przyjęte kryteria oceny,

Wz – wynagrodzenie zasadnicze pracownika,

Wzz – suma wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników wy-

działu lub zespołu,

Wpk – wartość jednego punktu, wyznaczana w następujący sposób:

Wpkt = X% x Wzz x Pkt max (7)

gdzie Pkt max oznacza maksymalną możliwą liczbę punktów z oceny

wszystkich pracowników jednostki.

Premia za szczególne rezultaty

Celem stosowania premii za szczególne rezultaty jest nagradzanie pracow-

ników za realizację zadań specjalnych oraz motywowanie pracowników do po-

nadprzeciętnego zaangażowania w rozwój przedsiębiorstwa. Premia za szcze-

gólne rezultaty powinna być formą indywidualnej nagrody przyznawanej przede

wszystkim w następujących sytuacjach:

- realizacja działań o znacznym stopniu innowacyjności – projektowanie

i wdrażanie nowych rozwiązań, w tym udział w projektowaniu i wdrażaniu

rozwiązań organizacyjnych dla innych jednostek organizacyjnych,

- uzyskanie ponadplanowych przychodów z tytułu realizacji usług ze-

wnętrznych, które nie wchodzą do podstawowego zakresu zadań danej

jednostki organizacyjnej,

- wykrycia zagrożeń dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Wysokość premii może mieć charakter uznaniowy lub też może zostać okre-

ślona poprzez ustalenie liczby godzin przeznaczonych na realizację projektu

przez poszczególnych pracowników i przemnożenie ich przez wysokość indywi-

dualnych stawek wynagrodzenia zasadniczego. Należy jednak określić górne li-

mity premii z tego tytułu.

W przedstawionych rodzajach premii jako podstawę do wyznaczenia jej wyso-

kości należały przyjąć wynagrodzenie zasadnicze uzyskane za czas przepracowany

164

165

w danym miesiącu (z uwzględnieniem wynagrodzenia za czas udzielonego urlopu

wypoczynkowego i okres choroby spowodowanej wypadkiem przy pracy).

Należy również określić sytuacje wykluczające możliwość otrzymania pre-

mii, niezależnie od uzyskanych wyników. Najczęściej jako warunki wykluczają-

ce otrzymanie premii wskazuje się:

- nieusprawiedliwioną nieobecność w pracy,

- przystąpienia do pracy w stanie wskazującym na spożycie alkoholu lub

spożywanie go w miejscu pracy,

- zagarnięcia mienia Spółki lub wyrządzenia szkód z winy pracownika,

Podstawowym okresem rozliczeniowym przedstawionych rodzajów premii

powinien być miesiąc.

Premia roczna

Premia roczna stanowi ostatnią formę premii w ramach prezentowanego roz-

wiązania. Celem jej stosowania jest zapewnienie zwiększenia stopnia powiąza-

nia premii miesięcznych z wynikami ekonomicznym poszczególnych jednostek

przy jednoczesnym zapewnieniu wykorzystania całkowitego funduszu wynagro-

dzeń. Fundusz premii rocznej stanowi różnicę pomiędzy całkowitym możliwym

funduszem wynagrodzeń w przedsiębiorstwie i sumą środków na wynagrodzenia

wydanych w roku, którego premia dotyczy. Inaczej ujmując fundusz ten stano-

wić powinny środki dostępne w ramach dopuszczalnego na mocy rozporządze-

nia przyrostu całkowitego funduszu wynagrodzeń, które nie zostały wykorzy-

stane w ciągu roku. Podstawę naliczenia premii indywidualnej w tym wypadku

stanowiłby udział procentowy sumy wynagrodzeń całkowitych pracownika, uzy-

skanych w całym roku, w sumie środków wydanych na wynagrodzenia wszyst-

kich pracowników.

5. Uwagi końcowe

Przedstawiony projekt kompleksowego systemu premiowania, dostosowa-

nego do warunków krajowych przedsiębiorstw państwowych ma charakter przy-

kładowego rozwiązania normatywnego, w którym udało się osiągnąć następują-

ce korzyści:

− zwiększenie stopnia powiązania premii z wynikami ekonomicznymi przed-

siębiorstwa i poszczególnych jednostek,

− zwiększenie stopnia obiektywności oceny, stanowiącej podstawę premio-

wania,

− powiązanie premii z relacjami wynagrodzeń zasadniczych,

− zapewnienie nieprzekroczenia maksymalnego dopuszczalnego poziomu

całkowitego funduszu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.

Poprawność konstrukcji przedstawionych w omawianym rozwiązaniu zasad

166

167

i zależności była przedmiotem weryfikacji w krajowym państwowym przedsię-

biorstwie energetycznym. Wykorzystanie przedstawionego rozwiązania w prak-

tyce wymaga jednak dostosowania za każdym razem przedstawionych mechani-

zmów do uwarunkowań organizacyjnych występujących w danym przedsiębior-

stwie.

Streszczenie

Tworzenie motywacyjnych systemów premiowych

w warunkach krajowych przedsiębiorstw państwowych

i instytucji sfery budżetowej

W pierwszej części artykułu przedstawiono ogólne zasady tworzenia sku-

tecznych systemów premiowych, oraz najczęściej popełniane w tym wzglę-

dzie błędy w krajowych przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfe-

ry budżetowej. Następnie omówiono współczesne uwarunkowania tworze-

nia rozwiązań premiowych w krajowych przedsiębiorstwach państwowych

i instytucjach sfery budżetowej, a także wskazano możliwe i pożądane kierun-

ki zmian. W ostatniej części przestawiono propozycję kompleksowego syste-

mu premiowego dostosowanego do warunków krajowego przedsiębiorstwa pań-

stwowego.

Akty prawne:
1. Ustawa z dnia 25 września 1981 r. O przedsiębiorstwach państwowych

(Dz. U. 1981 nr 24, poz. 122 z późń. zm.).

2. Ustawa z dnia 23 grudnia 1999 r. O kształtowaniu wynagrodzeń w państwo-

wej sferze budżetowej oraz o zmianie niektórych (Dz.U. 1999 nr 110 poz.

1255 z późń. zm.).

3. Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Zmieniająca ustawę o negocjacyjnym sys-

temie kształtowania przyrostu przeciętnych wynagrodzeń u przedsiębiorców

oraz o zmianie niektórych ustaw (Dz.U. 2004 nr 26 poz. 226).