plik

Autor: Ewa Lisowska
ISBN: 978-83-246-1987-0
Format: A5, stron: 200

Kobiecy styl
zarzĎdzania

Talent kobiet jest nasz¹ wspania³¹ szans¹. Okazj¹ pukaj¹c¹ do drzwi

Tom Peters, amerykañski specjalista biznesowy

• Precyzyjne dane, oparte na raportach i literaturze dotycz¹cej sytuacji kobiet
w biznesie
• Mêski i kobiecy sposób zarz¹dzania
• Zalety zarz¹dzania opartego na partnerstwie
• Kszta³towanie œwiadomoœci spo³ecznej w zakresie dyskryminacji kobiet

Kobiecoœæ jest trendy!

Kobiety stanowi¹ ponad po³owê naszego spo³eczeñstwa. S¹ œwietnie wykszta³cone,
odporne na frustracjê i stres. Doskonale wiedz¹, czym jest empatia, i potrafi¹ u¿ywaæ jej
na co dzieñ. W pracy sumienne i dok³adne, dzia³aj¹ równie kreatywnie, a mniej
autokratycznie od swoich kolegów. Ich sposób zarz¹dzania, ró¿ny od mêskiego, jest
kwintesencj¹ stylu demokratycznego — efektywnego, holistycznego, opartego na
komunikacji i partnerstwie oraz p³askich strukturach. Dlaczego wiêc tak niewiele kobiet
zajmuje kierownicze stanowiska najwy¿szego szczebla?

Kobiety tylko w jednym przegrywaj¹ z mê¿czyznami — brakuje im pewnoœci siebie i wiary
we w³asny sukces. Te cechy, z luboœci¹ podsycane w zdominowanych przez mê¿czyzn
organizacjach, wyp³ywaj¹ ze stosunkowo krótkiego doœwiadczenia kobiet w sferze
publicznej. W szczególny sposób dotyczy to stanowisk mened¿erskich. Jednak
we wspó³czesnym biznesie potrzebne s¹ inne wartoœci ni¿ te, które wytworzy³a mêska
kultura pracy. Dzisiejszy rynek opiera siê przede wszystkim na gospodarce wiedzy i us³ug,
struktury organizacyjne ulegaj¹ sp³aszczeniu, a mened¿erowie dostrzegaj¹ korzyœci p³yn¹ce
z ró¿norodnoœci. Koniec z zarz¹dzaniem przez strach. Przyszed³ czas na zarz¹dzanie
przez partnerstwo!

Co daje kobiecy styl zarz¹dzania? Pozwala firmie sprawniej wpisaæ siê w potrzeby
nowoczesnej gospodarki i osi¹gaæ lepsze wyniki finansowe. A wszystko to z wrodzonym
wdziêkiem i klas¹!

• Interaktywny styl kierowania, zgodny z ¿yciowym doœwiadczeniem
kobiet-mened¿erów.
• Nastawienie na wspó³pracê i komunikacjê miêdzyludzk¹.
• Kobiece myœlenie kontekstowe i postrzeganie firmy jako ca³oœci.
• Sposoby walki ze szklanym sufitem.

Spis treĂci

WstÚp ..................................................................................5

Rozdziaï 1. Kobiety w zarzÈdzaniu: jak jest .........................................9

Im wyĝszy szczebel, tym mniej kobiet ............................................ 9
Dyskryminacja kobiet ma charakter systemowy .......................... 23
Kobiety wciÈĝ zarabiajÈ mniej,

takĝe na stanowiskach kierowniczych ...................................... 28

Wïasna firma jako ucieczka przed dyskryminacjÈ

i szklanym sufitem .................................................................... 42

Rozdziaï 2. Geneza sytuacji: dlaczego tak jest ...................................61

Wielowiekowy brak dostÚpu do edukacji ..................................... 61
Stereotypy i uprzedzenia dotyczÈce pïci ........................................ 70
Stereotypy a stanowiska kierownicze ............................................ 78
Brak wiary we wïasne moĝliwoĂci i umiejÚtnoĂci ........................ 87
ObowiÈzki rodzinne ..................................................................... 91
Brak solidarnoĂci kobiet ................................................................ 96

Rozdziaï 3. Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet:

moĝe byÊ lepiej ...............................................................101

Zasady nowoczesnego zarzÈdzania ............................................. 101
Style mÚskie i kobiece .................................................................. 109
Menedĝerki a wïaĂcicielki firm  ................................................... 127
Rozwój usïug i spoïeczeñstwa obywatelskiego  ............................ 133
RóĝnorodnoĂÊ zasobów pracy  ..................................................... 137

Kobiecy styl zarzÈdzania

Rozdziaï 4. WiÚcej kobiet w zarzÈdzaniu

— to siÚ opïaca, wiÚc co moĝna zrobiÊ? .......................145

Ustawodawstwo wyrównujÈce szanse  ........................................ 145
Dobre praktyki firm  .................................................................... 151
Ksztaïtowanie ĂwiadomoĂci kobiet ............................................. 159
Przekonanie mÚĝczyzn, ĝe warto zatrudniaÊ kobiety  ................ 168

Zakoñczenie ....................................................................171

Bibliografia ......................................................................177

Skorowidz .......................................................................189

Rozdziaï 3.

Wspóïczesne zarzÈdzanie

potrzebuje kobiet:

moĝe byÊ lepiej

BieĝÈce trendy w biznesie, mediach, edukacji, prawie, medycynie,

zarzÈdzaniu oraz w obszarze pozabiznesowym, okreĂlanym jako

spoïeczeñstwo obywatelskie, wskazujÈ, ĝe Ăwiat w przyszïoĂci

bÚdzie potrzebowaï kobiecego umysïu.

Helen Fisher

Zasady nowoczesnego zarzÈdzania

W zwiÈzku z postÚpujÈcÈ globalizacjÈ w wielu dziedzinach ekono-
micznych i spoïecznych oraz coraz ĂciĂlejszymi powiÈzaniami po-
miÚdzy krajami lub grupami krajów, w dyskursach naukowych
o zarzÈdzaniu podkreĂla siÚ, ĝe potrzebne sÈ nowe koncepcje,
inne podejĂcie i nowa wiedza, w którÈ winni byÊ wyposaĝeni
menedĝerowie

. PodkreĂla siÚ takĝe, ĝe partnerstwo i umiejÚtnoĂÊ

pracy zespoïowej sÈ bardziej skuteczne niĝ autorytaryzm i indy-
widualizm. We wspóïczesnym zarzÈdzaniu potrzebne sÈ inne war-
toĂci niĝ te, które wytworzyïa ludzkoĂÊ w okresie industrialnym.

Por. na przykïad: M. Struĝycki, PrzedsiÚbiorstwo — uwarunkowania

zmian w zarzÈdzaniu, w: PrzedsiÚbiorstwo — przedsiÚbiorczoĂÊ — rynek,
red. A. Skowronek-Mielczarek, Oficyna Wydawnicza SGH,
Warszawa 2003; R.W. Griffin, Podstawy zarzÈdzania organizacjami,
wyd. II, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004; J. Penc,
Decyzje menedĝerskie — o sztuce zarzÈdzania, Wydawnictwo C.H. Beck,
Warszawa 2001.

Kobiecy styl zarzÈdzania

102

„Troska o pracownika i jednoczesne przekazywanie mu coraz wiÚk-
szej roli w zarzÈdzaniu przedsiÚbiorstwem to podstawowe wy-
znaczniki sukcesu wielu firm”

. Zwracaï na to uwagÚ juĝ w po-

ïowie lat dziewiÚÊdziesiÈtych ubiegïego wieku William Nickels,
który sformuïowaï dwanaĂcie zasad nowoczesnego kierowania.

Zasada pierwsza: dawaj dobry przykïad, co oznacza, ĝe osoba na
stanowisku kierownika, menedĝera lub wïaĂciciela firmy powinna
byÊ wzorem dla podwïadnych, bowiem sposób postÚpowania
i odnoszenia siÚ przeïoĝonego do pracownic i pracowników, spo-
sób komunikowania siÚ i styl jego pracy podlegajÈ ocenie. Jest
akceptowany i powielany lub odwrotnie: nieakceptowany i tor-
pedowany. Zasada druga: przedstaw podwïadnym zestaw celów
funkcjonowania firmy i ukierunkuj ich, bowiem pracownicy i pra-
cownice lubiÈ widzieÊ swoje zadania w szerszym kontekĂcie. Pra-
cownicy na ogóï chcÈ wiedzieÊ, dlaczego majÈ wykonaÊ takie,
a nie inne zadanie. Zasada trzecia: dostarczaj podwïadnym infor-
macji — im wiÚcej wiedzÈ o firmie, jej misji i strategii, osiÈgniÚ-
ciach i sukcesach, ale takĝe problemach i poraĝkach, tym chÚtniej
wïÈczajÈ siÚ w rozwiÈzywanie problemów, tym chÚtniej przysta-
nÈ na konieczne zmiany. Zasada czwarta: pytaj podwïadnych
o radÚ — pracownicy obojga pïci chcÈ byÊ potrzebni firmie i utoĝ-
samiaÊ siÚ z niÈ, a mogÈ to realizowaÊ, gdy widzÈ, ĝe coĂ od nich
zaleĝy. Gdy majÈ poczucie, ĝe ich opinie i zdanie na jakiĂ temat
sÈ brane pod uwagÚ, wyzwala to w nich dÈĝenie do samodzielnego
myĂlenia i inicjatywy. Zasada piÈta: dawaj swoim ludziom do zro-
zumienia, ĝe im sprzyjasz, czyli ĝe wszelkie pomysïy i uwagi pïy-
nÈce od pracowników czy pracownic sÈ dostrzegane i rozwaĝane
przez kierownictwo dziaïu bÈdě caïej firmy, ĝe ambicje pracow-
nic/pracowników nie sÈ lekcewaĝone. Zasada szósta: nie wydawaj
rozkazów, bowiem ma to zïe oddziaïywanie psychologiczne i nie
sprawdza siÚ w szczególnoĂci w zespoïach osób lepiej wyksztaï-
conych, a poza tym ma niedobre skojarzenia z rygorem wojsko-

I. Majewska-Opieïka, Czas kobiet, Bertelsmann Media, Warszawa

2000, s. 241.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

103

wym. Zamiast wydawaÊ rozkazy, sugeruj, wskaĝ kierunek postÚ-
powania i wymagaj koñcowego efektu. Zasada siódma: wyróĝniaj
umiejÚtnoĂci, nie rutynÚ, a wiÚc sprzyjaj temu, ĝeby pracownicy
i pracownice wykazywali siÚ kreatywnoĂciÈ, ujawniali swoje we-
wnÚtrzne  talenty.  Oceniaj  rezultaty  pracy,  a  nie  sposób  czy
metody  dochodzenia  do  nich.  Zasada  ósma:  ufaj  tam,  gdzie  to
zaufanie jest moĝliwe — zaufanie zwykle sprzyja dobrej pracy
i buduje atmosferÚ, w której pracownicy dajÈ z siebie wiÚcej niĝ
wtedy, gdy widzÈ, ĝe kierownictwo firmy lub bezpoĂredni prze-
ïoĝony/przeïoĝona charakteryzuje siÚ podejrzliwoĂciÈ i wyraĝa jÈ
na kaĝdym kroku. Nowoczesny menedĝer szanuje ludzi, których
zatrudnia, i ufa im. Najlepszym sposobem wyraĝenia zaufania
jest pochwalenie za dobrze wykonanÈ pracÚ. Zasada dziewiÈta
i dziesiÈta: chwal publicznie, krytykuj w cztery oczy — nikt z nas
nie lubi byÊ ganiony za jakieĂ przewinienie lub nie doĂÊ staranne
wykonywanie swoich obowiÈzków w obecnoĂci kolegów i kole-
ĝanek, wiÚc uwagi krytyczne odnoĂnie do wykonywania zadañ
przez  pracownika/pracownicÚ  najlepiej  przekazaÊ  na  osobnoĂci,
a gdy chce siÚ kogoĂ pochwaliÊ, najlepiej czyniÊ to tak, ĝeby inni
sïyszeli, bo to bÚdzie dziaïaïo motywujÈco takĝe na innych pod-
wïadnych, jako ĝe kaĝdy czïowiek lubi byÊ chwalony i doïoĝy
starañ, by zasïuĝyÊ na pochwaïÚ w przyszïoĂci. Zasada jedenasta:
krytykuj konstruktywnie, a wiÚc tak, ĝeby z tej krytyki wynikaïy
jakieĂ  konkrety,  ĝeby  byïo  powiedziane,  jak  moĝna  poprawiÊ
wykonywanie  danego  zadania,  co  zmieniÊ  w  swojej  pracy,  aby
uzyskaÊ  lepsze  wyniki,  jakie  instrumenty  lub  metody  wykorzy-
staÊ, na jakie szkolenie wysïaÊ pracownicÚ/pracownika w celu uzu-
peïnienia wiedzy bÈdě rozwiniÚcia potrzebnych umiejÚtnoĂci. Za-
sada  dwunasta:  podaj  do  wiadomoĂci,  ĝe  chÚtnie  widzisz  nowe
pomysïy,  bo  wówczas  bÚdziesz  nimi  zasypywany  przez  podwïad-
nych, i chociaĝ nie wszystkie dadzÈ siÚ w praktyce zastosowaÊ, to
w  ĂwiadomoĂci  pracowników/pracownic  utrwali  siÚ  przekonanie,
ĝe majÈ oni coĂ do powiedzenia i mogÈ poprzez zgïaszane pomysïy
wpïywaÊ na rozwój firmy

Za: W. Nickels, ZrozumieÊ biznes, Bellona, Warszawa 1995, s. 343 – 344.

Kobiecy styl zarzÈdzania

104

ZarzÈdzanie partnerskie i kooperatywne, czyli takie, które opiera
siÚ  na  wymienionych  wyĝej  zasadach,  to  wyzwanie  XXI  wieku
dla  kaĝdego  przedsiÚbiorstwa  chcÈcego  utrzymaÊ  siÚ  na  rynku.
„JeĂli przed kilkoma laty za kryterium efektywnoĂci zwierzchni-
ków uznawano jedynie wyniki finansowe, to dziĂ wydaje siÚ co-
raz bardziej oczywiste, ĝe zasada »zarzÈdzania blisko czïowieka«
jest kluczem do  sukcesu firmy”

. Na Ăwiecie odchodzi siÚ stop-

niowo od tradycyjnego modelu zarzÈdzania, opartego na hierar-
chicznym  i  przedmiotowym  traktowaniu  zasobów  pracy,  na
rzecz  wprowadzania  pïaskich  i  elastycznych  struktur  oraz  ukie-
runkowania na rozwój kapitaïu ludzkiego, wïaĂciwe relacje miÚ-
dzyludzkie, w tym dÈĝenie do wspóïpracy na zasadzie ja wygry-
wam  —  ty  wygrywasz  (nikt  nie  ponosi  poraĝki;  obie  strony
wygrywajÈ). Innymi sïowy — nowoczesne zarzÈdzanie to sieÊ
wzajemnych powiÈzañ, a nie piramida wïadzy

(por. tabela 3.1).

K. Oppermann, E. Weber, JÚzyk kobiet, jÚzyk mÚĝczyzn — jak porozumiewaÊ

siÚ w miejscu pracy, Gdañskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdañsk
2000, s. 105. Podobne stanowisko reprezentuje Iwona Majewska-Opieïka,
która akcentuje, ĝe „czïowiek ma, owszem, ĝoïÈdek, rozum i serce,
ale ma takĝe duszÚ”, czyli prawdziwy sukces zapewnia przedsiÚbiorstwu
zarzÈdzanie oparte na rozmowie o wizji i misji firmy, o rolach i celach,
oraz na motywowaniu pracowników do tego, ĝeby chcieli wnieĂÊ
swój wïasny znaczÈcy wkïad w te procesy. Por. I. Majewska-Opieïka,
Umysï lidera. Jak kierowaÊ luděmi u progu XXI wieku, Wydawnictwo
Medium, Warszawa 1998, s. 144 i 146. Odniesienia do tej zasady moĝna
znaleěÊ w ksiÈĝkach o zarzÈdzaniu. Por. na przykïad: A. Pocztowski,
ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi. Strategie — procesy — metody, wyd. II,
PWE, Warszawa 2007, s. 96, 403 – 405; ZarzÈdzanie talentami,
red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005, s. 43 – 45; Podstawy
zarzÈdzania przedsiÚbiorstwem na progu XXI w., red. B. Olszewska,
Akademia Ekonomiczna we Wrocïawiu, Wrocïaw 2007, s. 223 – 256.

H. Fisher, Pierwsza pïeÊ. Jak wrodzone talenty kobiet zmieniÈ nasz

wiat, Wydawnictwo Jacek Santorski & Co, Warszawa 2003, s. 78.

Por. takĝe: P.F. Drucker, Looking ahead: Implication of the present:
The future that has already happened, „Harvard Business Review”,
September-October 1997; T. Peters, Biznes od nowa, Wydawnictwo
Studio EMKA, Warszawa 2005.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

105

Tabela 3.1. Porównanie tradycyjnego i nowoczesnego stylu zarzÈdzania

Styl tradycyjny

Styl nowoczesny

Konkurencja, wspóïzawodnictwo

Wspóïpraca, budowanie zespoïów

Przepisy

ZwiÈzki miÚdzyludzkie

JednozadaniowoĂÊ

WielozadaniowoĂÊ

Wydawanie poleceñ

Zadawanie pytañ

Surowe wymagania

Inspiracja

Podbój

Porozumienie

ZarzÈdzanie

ZachÚcanie

Kontrola i nakazy

Zaufanie, wspóïpraca i pochwaïy

InformacjÚ trzeba mieÊ

InformacjÈ trzeba siÚ dzieliÊ

Kobiety na stanowiskach
pomocniczych

Kobiety menedĝerowie

½ródïo: T. Peters, Biznes od nowa, Wydawnictwo Studio Emka, War-
szawa 2005, s. 275.

Modele hierarchiczne stajÈ siÚ coraz mniej uĝyteczne, a dziaïanie
w pojedynkÚ grozi wyeliminowaniem z rynku. Firmy zwiÚkszajÈ
wïasne szanse na przetrwanie, gdy ïÈczÈ zasoby, dzielÈ siÚ ryzy-
kiem i strumieniami zysku, czyli opierajÈ swoje relacje na sieci
powiÈzañ. SieÊ — jak wskazuje Jeremy Rifkin — jest jedynym
modelem organizacji przedsiÚbiorstwa, który moĝe sprostaÊ szyb-
koĂci, zïoĝonoĂci i róĝnorodnoĂci globalnego Ăwiata

. Model sieci

zmienia rozumienie wïasnoĂci i filozofiÚ gospodarowania. „W sie-
ciach  wïasnoĂÊ  materialna  i  intelektualna  pozostaje  w  rÚkach
producenta  i  jest  wykorzystywana  przez  jeden  lub  kilka  innych
podmiotów.  Wiedza,  informacja  i  know-how,  które  sÈ  formami
wïasnoĂci, równieĝ naleĝÈ do zasobów wykorzystywanych przez
róĝne  podmioty.  To,  co  jest  moje,  jest  takĝe  twoje.  Wyraěne

J. Rifkin, Europejskie marzenie. Jak europejska wizja przyszïoĂci zaÊmiewa

American Dream, Wydawnictwo Nadir, Warszawa 2005, s. 233.

Kobiecy styl zarzÈdzania

106

terytorialne granice, które w epoce transakcji rynkowych byïy
wïaĂciwe dla ustrojów opartych na wïasnoĂci prywatnej, zanikajÈ.
To, co dawniej byïo granicÈ oddzielajÈcÈ strony, teraz staje siÚ
terenem wspólnym. W przeciwieñstwie do wymian rynkowych,
które majÈ prowadziÊ do tego, ĝe jedni wygrywajÈ, a drudzy prze-
grywajÈ, w relacjach sieciowych owocem wspóïdziaïania ma byÊ
sytuacja nazywana »win-win« (wygrana obu stron)”

W erze postindustrialnej mamy do czynienia z duĝÈ dynamikÈ zmian
zarówno wewnÈtrz, jak i na zewnÈtrz przedsiÚbiorstwa, co wy-
musza bardziej profesjonalne podejĂcie do zarzÈdzania. W pono-
woczesnym (postindustrialnym) spoïeczeñstwie nie moĝna juĝ za-
rzÈdzaÊ jedynie poprzez planowanie, organizowanie i kierowanie
pracÈ innych, potrzebna jest rewolucja w „sferze podstawowych
zasad organizacyjnych i menedĝerskich”

. Potrzebne sÈ zmiany

zarówno w samym przedsiÚbiorstwie, jak i zmiany w podejĂciu
i sposobie zarzÈdzania. Przed kaĝdym menedĝerem stojÈ nowe
wyzwania. Wedïug klasycznego podejĂcia, do jego funkcji naleĝÈ
planowanie, organizowanie, motywowanie (przewodzenie) i kon-
trolowanie, ale wspóïczeĂnie zwraca siÚ uwagÚ na tak waĝne role
menedĝera, jak podejmowanie decyzji, przekazywanie informacji
i komunikowanie siÚ z innymi, czyli role mieszczÈce siÚ w sferze
stosunków miÚdzyludzkich

. Menedĝer ma w obrÚbie swojego

oddziaïywania róĝnego rodzaju zasoby, w tym przede wszystkim
zasoby ludzkie. Tym, co definiuje menedĝera, jest podejmowanie
w sposób odpowiedzialny i skuteczny dziaïañ dotyczÈcych wy-
korzystania powierzonych we wïadanie zasobów. Naleĝy siÚ zgo-
dziÊ, ĝe „skuteczni menedĝerowie nie skupiajÈ siÚ na dziaïaniach,
lecz na oddziaïywaniach. KoordynujÈ i integrujÈ wzajemne oddzia-
ïywania jednostek organizacyjnych i ludzi. Nie kierujÈ »dziaïal-

Ibidem, s. 234.

Por.: M. Crozier, PrzedsiÚbiorstwo na podsïuchu. Jak uczyÊ siÚ zarzÈdzania

postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s. 27.

U. Ornarowicz, Menedĝer XXI wieku. Definicja, identyfikacja, edukacja,

Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008, s. 20.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

107

noĂciÈ« podlegïych im jednostek i ludzi; kierujÈ ich wzajemnymi
oddziaïywaniami”

. PodkreĂla siÚ takĝe znaczenie i rangÚ kom-

petencji osób na stanowiskach menedĝerskich. Urszula Ornaro-
wicz definiuje menedĝera jako „uczestnika formalnej organizacji
funkcjonujÈcej w sferze spoïeczno-gospodarczej”, który speïnia
nastÚpujÈce warunki:

x zarzÈdza caïÈ organizacjÈ (przedsiÚbiorstwem, firmÈ)

albo autonomicznÈ jej czÚĂciÈ, bÈdě procesem zwiÈzanym
z funkcjonowaniem organizacji albo teĝ realizowanym
przez niÈ przedsiÚwziÚciem;

x godzi sprzeczne interesy róĝnych grup i osób (tzw. stakeholders)

z interesami organizacji;

x wywiera bezpoĂredni i pozytywny wpïyw na funkcjonowanie

organizacji (przedsiÚbiorstwa, firmy) jako caïoĂci i ponosi
odpowiedzialnoĂÊ za jej funkcjonowanie, w tym za wyniki
podwïadnych;

x jego odpowiedzialnoĂÊ nie jest przypadkowa, a mieĂci siÚ

w sferze jego kompetencji, na którÈ skïadajÈ siÚ z jednej
strony odpowiednia wiedza, umiejÚtnoĂci i cechy psychofizyczne,
a z drugiej — powierzone mu obowiÈzki (upowaĝnienie
do zarzÈdzania)

ChoÊ cytowana autorka, podobnie zresztÈ jak wszyscy inni zaj-
mujÈcy siÚ zagadnieniami zarzÈdzania i definiowaniem oraz cha-
rakteryzowaniem menedĝerów, uĝywa mÚskiej formy osobowej
sugerujÈcej, ĝe menedĝerowie to wyïÈcznie mÚĝczyěni (podczas
gdy prawda jest taka, ĝe stanowiÈ oni wiÚkszoĂÊ w tej grupie), to
jej rozwaĝania naleĝy rozciÈgnÈÊ na wszystkie osoby zajmujÈce
stanowiskach menedĝerskie bÈdě teĝ przygotowujÈce siÚ do ich
objÚcia, a wiÚc takĝe na kobiety.

R.L. Ackoff, ZarzÈdzanie w maïych dawkach, PWN, Warszawa 1993,

s. 103 – 104 (cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 36).

U. Ornarowicz, op. cit., s. 75 – 76.

Kobiecy styl zarzÈdzania

108

WspóïczeĂnie przyjÚïo siÚ juĝ mówiÊ o menedĝerach jako grupie
zawodowej, jako profesjonalistach. Bogdan Wawrzyniak pisze,
ĝe zarzÈdzanie potrzebuje profesjonalizmu, bowiem „Transfor-
macja globalna to wielka zmiana, którÈ moĝna przyrównaÊ do
rewolucji przemysïowej. Skuteczne uczestniczenie w niej wymaga
profesjonalnych dziaïañ w zakresie wszystkich obszarów zarzÈ-
dzania”

. W podobny sposób wypowiada siÚ Czesïaw Sikorski,

który zwraca uwagÚ, ĝe kierownik nie musi znaÊ siÚ na dziedzi-
nie, którÈ zarzÈdza, ale powinien byÊ „profesjonalistÈ w dziedzi-
nie zarzÈdzania”

. Z kolei Jolanta Gïadys-Jakóbik ukazuje, jak

w Polsce w ostatnich dwóch dekadach ewoluowaï proces profe-
sjonalizacji menedĝera: od „protomenedĝera”, czyli kierownika
uksztaïtowanego w okresie transformacji (juĝ nienomenklaturo-
wego), do „prawdziwego menedĝera”, czyli menedĝera profesjo-
nalisty, wyposaĝonego w wiedzÚ, umiejÚtnoĂci i odpowiedniÈ po-
stawÚ

. Jak pisze Urszula Ornarowicz, „zawód menedĝera, bez

wzglÚdu na to, czy odnosi siÚ do realiów Polski, czy innego kraju,
staje siÚ na naszych oczach profesjÈ, ale w innym nieco, niĝ przy-
wykliĂmy to przyjmowaÊ, rozumieniu — staje siÚ profesjÈ w co-
raz wÚĝszym rozumieniu tej nazwy i oznacza zawód szczególny,
ze szczególnÈ w nim rolÈ wysokiego poziomu wiedzy, znajdujÈcej
zastosowanie w praktyce, i profesjonalnej postawy, a takĝe umie-
jÚtnoĂci, z »odbiciem« tych cech w prestiĝu spoïecznym i szeroko
rozumianej profesjonalnej kulturze”

B. Wawrzyniak, Raport o zarzÈdzaniu nr 5, „MBA” 2001, nr 1, s. 22

(cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 79).

C. Sikorski, Profesjonalizm. Filozofia zarzÈdzania nowoczesnym

przedsiÚbiorstwem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995,
s. 31 (cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 80).

J. Gïadys-Jakóbik, Menedĝerowie czy protomenedĝerowie?, „MBA”

1998, nr 5, s. 39 oraz J. Gïadys-Jakóbik, ProfesjonaliĂci w zarzÈdzaniu,
„MBA” 2000, nr 1, s. 18.

U. Ornarowicz, op. cit., s. 104.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

109

Niezaleĝnie od  tego, czy menedĝer (mÚĝczyzna lub kobieta)  to
przedsiÚbiorca prowadzÈcy wïasnÈ firmÚ, czy osoba zatrudniona
jako  pracownik  najemny  w  przedsiÚbiorstwie  lub  filii  przedsiÚ-
biorstwa zagranicznego, powinien on juĝ dzisiaj byÊ wyposaĝony
w  odpowiedniÈ  wiedzÚ  o  zarzÈdzaniu  wspóïczesnÈ  firmÈ,  umieÊ
godziÊ sprzeczne interesy róĝnych grup spoïecznych (interesariu-
szy) oraz musi byÊ otwarty na zewnÚtrzny, otaczajÈcy przedsiÚ-
biorstwo Ăwiat — na potrzeby klientów i rynku. Inaczej mówiÈc
— „odwrócony plecami do firmy, a frontem do otaczajÈcego jÈ
Ăwiata”

Style mÚskie i kobiece

W amerykañskiej literaturze o zarzÈdzaniu moĝna znaleěÊ argu-
menty, ĝe kobiety i mÚĝczyěni róĝniÈ siÚ pod wzglÚdem stylów
zarzÈdzania, jak równieĝ stwierdzenia, ĝe styl zarzÈdzania nie
zaleĝy od pïci, a raczej od charakteru firmy, jej kultury organiza-
cyjnej, warunków funkcjonowania. Judy B. Rosener wskazuje, ĝe
róĝnice w stylach zarzÈdzania ze wzglÚdu na pïeÊ istniejÈ. We-
dïug niej kobiety charakteryzujÈ siÚ interaktywnym stylem kie-
rowania, zgodnym z ich ĝyciowym doĂwiadczeniem, cechujÈcym
siÚ nastawieniem na wspóïpracÚ i komunikacjÚ z innymi. MÚĝ-
czyěni zaĂ preferujÈ styl nakazowo-kontrolujÈcy, czyli zarzÈdzajÈ
poprzez przekazywanie poleceñ z góry w dóï, inaczej mówiÈc
— w sposób autorytarny

Por.: T. Wielicki, Ewolucyjny model doskonalenia firmy XXI wieku:

od ISO i TQM do organizacji inteligentnej, w: PrzedsiÚbiorstwo przyszïoĂci,
red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa 2000.

Por.: J.B. Rosener, Przywództwo i paradoks pïci, w: Kobiety,

mÚĝczyěni i pïeÊ, red. M.R. Walsh (opracowanie naukowe wydania
polskiego A. Titkow), Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa 2003,
s. 349 – 352.

Kobiecy styl zarzÈdzania

110

Cechy charakteryzujÈce osobÚ zarzÈdzajÈcÈ w sposób autorytarny

Decydowanie: decyduje samodzielnie i na wïasnÈ odpowiedzialnoĂÊ, w opar-
ciu o wïasne przekonania. Bardzo rzadko konsultuje siÚ z jakimkolwiek spo-
Ăród podlegïych mu pracowników.

Motywowanie: opiera siÚ na groěbach i karach, gdy ocenia pracÚ pod-
wïadnych; ocenia czïowieka. Utrzymuje dystans, nie wchodzi w bliĝsze
relacje z pracownikami, chyba ĝe kogoĂ specjalnie faworyzuje za bezwzglÚdne
podporzÈdkowanie. Udziela pochwaï w wypadku bardzo dobrej i sumiennej
realizacji wydawanych poleceñ.

Koordynacja: wymaga informacji i sprawozdañ z realizacji nawet bardzo
szczegóïowych poleceñ, przestrzega Ăcisïego podziaïu zadañ i odpowiedzial-
noĂci. Przekazuje szczegóïowe instrukcje, nie dopuszcza do dyskutowania
na ich temat.

½ródïo: S. Kaïuĝny, Skuteczne kierowanie przedsiÚbiorstwem. Techniki osiÈgania
sukcesu, Kwantum, Warszawa 1996, s. 66.

Podobnie uwaĝa Helen Fisher, która mówi, ĝe kobiety majÈ ten-
dencjÚ do myĂlenia kontekstowego — widzÈ zagadnienia szerzej
niĝ szefowie pïci mÚskiej, przy podejmowaniu decyzji biorÈ pod
uwagÚ wiÚcej danych, czynników i opcji oraz dostrzegajÈ wiÚcej
sposobów dziaïania. Kobiece myĂlenie to — wedïug tej autorki
— myĂlenie sieciowe w odróĝnieniu od myĂlenia sekwencyjnego,
które jest skoncentrowane, poszufladkowane, liniowe, i charak-
teryzuje mÚĝczyzn

. O ile mÚĝczyěni widzÈ firmÚ jako rozczïon-

kowany zbiór róĝnorodnych elementów, o tyle kobiety wykazujÈ
tendencjÚ do postrzegania firmy jako caïoĂci — jako systemu
wspóïzaleĝnych i wpïywajÈcych na siebie zasobów materialnych
i pozamaterialnych.

Rosabeth Kanter tïumaczy róĝnice w stylach zarzÈdzania kobiet
i mÚĝczyzn róĝnymi ich pozycjami w strukturze firmy, czyli czyn-

H. Fisher, op. cit., s. 21 – 23.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

111

nikami wyïÈcznie kulturowymi, nie zaĂ wynikajÈcymi z natural-
nych predyspozycji jednej lub drugiej pïci. Twierdzi ona, ĝe gdyby
porównywalny byï status i wïadza mÚĝczyzn i kobiet (a nie jest,
bowiem to mÚĝczyěni wciÈĝ dysponujÈ wïadzÈ, jak i statusem
w spoïeczeñstwie i miejscu pracy), to na stanowisku menedĝera
zachowywaliby siÚ oni podobnie

Z kolei Garry N. Powell twierdzi, ĝe nie ma róĝnic w stylach, ĝe
mÚĝczyěni i kobiety przejawiajÈ podobny potencjaï kierowniczy,
ĝe majÈ podobnie wysokÈ motywacjÚ do tego, by zabiegaÊ o prze-
wodzenie innym.  I choÊ  kobiety czÚĂciej  sÈ  ukierunkowane na
wïasny rozwój i ciekawe wyzwania, a mÚĝczyěni koncentrujÈ siÚ
na Ărodowisku pracy, jej prestiĝu, moĝliwoĂciach wywierania wpïywu
i  dÈĝeniu  do  jak  najwyĝszych  wynagrodzeñ,  choÊ  kobiety  majÈ
tendencjÚ do zarzÈdzania demokratycznego, a mÚĝczyěni do za-
rzÈdzania autokratycznego, to nie moĝna na tej podstawie wnio-
skowaÊ,  ĝe  kobiety  mniej  nadajÈ  siÚ  do  zarzÈdzania  niĝ  mÚĝ-
czyěni lub ĝe mÚĝczyěni bardziej nadajÈ siÚ do zarzÈdzania niĝ
kobiety.  Garry  N.  Powell  pisze:  „Niewiele  jest  powodów,  by
wierzyÊ, ĝe tylko kobiety lub tylko mÚĝczyěni mogÈ staÊ siÚ do-
skonaïym  menedĝerem.  Przedstawiciele  kaĝdej  z  pïci  mogÈ  byÊ
wspaniaïymi, przeciÚtnymi albo kiepskimi menedĝerami”

. Przed-

siÚbiorstwa zatem winny w jak najlepszy sposób wykorzystywaÊ
talenty zarówno kobiet, jak i mÚĝczyzn, bo tylko wtedy spro-
stajÈ konkurencji na rynku. Ten gïos wpisuje siÚ w nurt zwiÈzany
z twierdzeniem, ĝe zacierajÈ siÚ róĝnice w stylach zarzÈdzaniach
kobiet i mÚĝczyzn, nurt widoczny juĝ w Europie Zachodniej, ale
jeszcze nie w Polsce, gdzie wciÈĝ efektywny menedĝer kojarzony
jest z wizerunkiem pewnego swojej pozycji i autorytarnego mÚĝ-
czyzny.

Cyt. za: B. Budrowska, Kobiecy sposób zarzÈdzania i sprawowania

wïadzy, w: Szklany sufit…, op. cit., s. 76.

G.N. Powell, Przywództwo i pïeÊ: Vive la différence?, w: Kobiety,

mÚĝczyěni i pïeÊ, op. cit., s. 362.

Kobiecy styl zarzÈdzania

112

Cechy charakteryzujÈce osobÚ zarzÈdzajÈcÈ w sposób demokratyczny

Decydowanie: podejmuje decyzje po konsultacji i uwzglÚdnieniu sugestii swo-
ich podwïadnych, czyli nie podejmuje decyzji samodzielnie, na wïasnÈ rÚkÚ.

Motywowanie: komunikuje wszystkim spostrzeganie silnych stron ich oso-
bowoĂci, przyczyniajÈcych siÚ do dobrej pracy w przyjemnej atmosferze. Po-
dziaï nagród jest wynikiem konsultacji z caïym zespoïem. Tak dobiera zadania,
by odpowiadaïy zainteresowaniom i preferencjom zespoïu pracowniczego oraz
osób go tworzÈcych.

Koordynacja: nie przywiÈzuje wagi do sztywnej organizacji zespoïu pracow-
niczego, do Ăcisïego podziaïu zadañ. Daje pracownikom duĝy zakres samo-
dzielnoĂci. Rzadko negatywnie ocenia i komentuje. Udziela informacji o at-
mosferze i sytuacji panujÈcej w zespole.

Zalety stylu demokratycznego: wzmacnia u podwïadnych zainteresowanie
pracÈ, zaangaĝowanie i identyfikowanie siÚ z firmÈ; umoĝliwia peïne wy-
korzystanie umiejÚtnoĂci i wiedzy pracowników, wzmaga ich poczucie od-
powiedzialnoĂci za powierzone zadania; wyzwala inwencjÚ twórczÈ; inte-
gruje pracowników; podnosi morale i kulturÚ wspóïĝycia spoïecznego.

Wady stylu demokratycznego: koniecznoĂÊ uzgadniania stanowisk wydïuĝa
czas podejmowania decyzji; moĝe prowadziÊ do chaosu w przypadku dziaïañ
wymagajÈcych koordynacji; wymaga od kierownika duĝych umiejÚtnoĂci
interpersonalnych i ciÈgïej pracy z podwïadnymi; stwarza niekiedy pozory
sïaboĂci i ulegïoĂci kierownika.

½ródïo: S. Kaïuĝny, Skuteczne kierowanie przedsiÚbiorstwem. Techniki osiÈgania
sukcesu, Kwantum, Warszawa 1996, s. 63 i 67.

Informatyzacja i globalizacja wymuszajÈ na menedĝerach koniecz-
noĂÊ brania pod uwagÚ i rozwaĝania coraz wiÚkszej liczby czyn-
ników, a w tym bardzo pomocne okazuje siÚ myĂlenie holistyczne,
które zdaniem Helen Fisher charakteryzuje kobiety. MÚĝczyěni
muszÈ siÚ go nauczyÊ, podczas gdy kobiety — siÚgnÈÊ do swoich
zasobów i talentów. Zdaniem Toma Petersa — amerykañskiego
specjalisty od biznesu — kobiety lepiej nadajÈ siÚ na liderów niĝ
mÚĝczyěni, poniewaĝ sÈ bardziej zdecydowane i ïatwiej zdoby-

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

113

wajÈ zaufanie niĝ mÚĝczyěni. Wedïug niego kobiety sÈ teĝ lep-
szymi sprzedawcami (dziÚki wysokiej umiejÚtnoĂci komunikowania
siÚ) i inwestorami (dziÚki rozwaĝnemu podejmowaniu decyzji),
ksztaïcÈ siÚ i sÈ otwarte na zmiany, majÈ talenty bardzo potrzebne
w nowej gospodarce. Nowa gospodarka (nowa ekonomia

) pre-

feruje kobiety, poniewaĝ przywiÈzujÈ one do hierarchii mniejszÈ
wagÚ niĝ mÚĝczyěni, ïatwiej nawiÈzujÈ kontakty i podtrzymujÈ
wiÚzi, czÚĂciej wspóïpracujÈ niĝ rywalizujÈ. „Talent kobiet jest
po prostu naszÈ wspaniaïÈ szansÈ. OkazjÈ pukajÈcÈ do drzwi”

Iwona Majewska-Opieïka podkreĂla znaczenie intuicji w przewo-
dzeniu innym, a ta jest cechÈ immanentnie kojarzonÈ z kobietami
i do niedawna ĝaden biznesmen nie odwaĝyïby siÚ przyznaÊ do jej
stosowania z obawy przed naraĝeniem siÚ na ĂmiesznoĂÊ

. Bada-

nia nad inteligencjÈ emocjonalnÈ dajÈ kolejne plusy kobietom: osiÈ-
gajÈ one lepsze od mÚĝczyzn wyniki niemal we wszystkich skïa-
dowych takiej inteligencji, a wiÚc:

x majÈ wiÚkszÈ empatiÚ (rozpoznawanie i odczytywanie

uczuÊ innych)

;

„Nowa ekonomia” jest kojarzona z gospodarkÈ, w której technologie

komunikacyjne decydujÈ o Ăwiatowej konkurencyjnoĂci, a innowacje
i pomysïy sÈ waĝniejsze niĝ masowa produkcja. Praca fizyczna jest
wypierana przez pracÚ umysïowÈ. Spoïeczeñstwo, w którym dominujÈ
elementy „nowej ekonomii”, jest nazywane spoïeczeñstwem
informatycznym. Por.: F. Fukuyama, Wielki wstrzÈs. Natura ludzka
a odbudowa porzÈdku spoïecznego, Bertelsmann Media, Klub ¥wiat
KsiÈĝki Politeja, Warszawa 2000 oraz Encyklopedia of the New Economy,
http://www.hotwired.com/special/ene/ene[1].htm.

T. Peters, Biznes od nowa, op. cit., s. 271. Por. takĝe: H. Fisher,

Pierwsza pïeÊ…, op. cit., s. 33 – 86.

I. Majewska-Opieïka, Umysï lidera…, op. cit., s. 67.

Najnowsze badania zaprzeczajÈ powszechnemu poglÈdowi, ĝe kobiety

charakteryzujÈ siÚ empatiÈ wobec wszystkich; sÈ bardziej empatyczne
jedynie wobec swoich przyjacióï lub najbliĝszych. Za: S. Pinker,
Tabula rasa. Spory o naturÚ ludzkÈ, Gdañskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdañsk 2005, s. 489.

Kobiecy styl zarzÈdzania

114

x ïatwiej rozpoznajÈ i nazywajÈ uczucia wïasne;

x lepiej znoszÈ frustracjÚ i stres;

x majÈ wiÚkszÈ zdolnoĂÊ koncentracji;

x skuteczniej rozwiÈzujÈ konflikty i problemy miÚdzyludzkie.

I tylko w jednym przegrywajÈ z mÚĝczyznami: kobietom brakuje
pewnoĂci siebie i wiary w sukces (dlaczego tak siÚ dzieje, jakie sÈ
tego ěródïa, zostaïo wyjaĂnione w poprzednim rozdziale). Ojcem
definicji pojÚcia „inteligencja emocjonalna” jest Arystoteles, który
w swoim traktacie o cnocie, charakterze i dobrym ĝyciu wskazaï
na znaczenie emocji i namiÚtnoĂci, podkreĂlajÈc, ĝe istotna jest
„odpowiednioĂÊ emocji”. WspóïczeĂni psychologowie definiujÈ
inteligencjÚ emocjonalnÈ jako wïaĂciwe do miejsca, czasu i oko-
licznoĂci, a wiÚc inteligentne, uĝywanie emocji. Twórcy terminu
— John Mayer i Peter Salovey — wyodrÚbnili cztery umiejÚtnoĂci
skïadajÈce siÚ na inteligencjÚ emocjonalnÈ:

1. umiejÚtnoĂÊ postrzegania, oceny i wyraĝania emocji;

2. umiejÚtnoĂÊ zarzÈdzania uczuciami;

3. umiejÚtnoĂÊ rozumienia wïasnych emocji i wiedzy,

która z nich wynika;

4. umiejÚtnoĂÊ panowania nad emocjami

To wïaĂnie wysoka inteligencja emocjonalna oraz uĝywanie part-
nerskiego  jÚzyka  w  komunikowaniu  siÚ,  a  takĝe  ïatwoĂÊ  nawiÈ-
zywania i utrzymywania kontaktów decydujÈ — jak wynika z badañ
—  o  osiÈganiu  sukcesów  przez  kobiety,  jak  równieĝ  o  tym,  ĝe
zajmujÈ  one  stanowiska  kierownicze.  JednoczeĂnie  to  te  umie-
jÚtnoĂci sÈ bardzo poĝÈdane we wspóïczesnym zarzÈdzaniu.

Za: H. Weisinger, Inteligencja emocjonalna w biznesie. Jak zwiÚkszyÊ

wïasne szanse na sukces, Business Press, Warszawa 1998 oraz D. Goleman,
Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznañ 1997.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

115

Styl jÚzykowy oparty na hierarchii — przykïady

Przeïoĝony wskazuje, ĝe ubiór pracownika jest niewïaĂciwy. Mówi:
„Uwaĝa pan, ĝe pañski ubiór jest gustowny?” (w pytaniu zawarta
jest krytyka podana nie wprost i sugestia, ĝe pracownik ten nie ma
za grosz gustu).

Pracownica przychodzi do pracy spóěniona. Jej przeïoĝony mówi:
„ProszÚ przyjĂÊ jutro punktualnie, w przeciwnym razie nie musi pani
w ogóle przychodziÊ” (w stwierdzeniu zawarte sÈ rozkaz i groěba).

Pracownik nie sïucha, co mówi do niego przeïoĝona, wiÚc ta mówi:
„Czy ja mówiÚ do Ăciany? ProszÚ odïoĝyÊ papiery, kiedy z panem
rozmawiam!” (rozkaz).

Jedna pozycja zostaïa nieprawidïowo zaksiÚgowana. Przeïoĝony mówi:
„Moja droga, mamy wreszcie ten kosztowny system komputerowy.
Ilu jeszcze szkoleñ pani potrzebuje?” (w wypowiedzi przeïoĝonego
sïychaÊ paternalizm, sarkazm i ironiÚ).

Pracownik wydaï opiniÚ, z którÈ jego przeïoĝony siÚ nie zgadza. Mówi:
„Czy nie powinien pan najpierw przemyĂleÊ swoich poglÈdów i zastanowiÊ
siÚ nad siïÈ ich przekonywania?” (w tej wypowiedzi zabrzmiaïy pouczenie
i potraktowanie pracownika z góry).

Styl jÚzykowy oparty na wysïuchaniu i gotowoĂci do kompromisu — rela-
cjach partnerskich

Ubiór pracownika jest niewïaĂciwy. Przeïoĝony mówi: „Pañski ubiór
jest niestosowny do zadañ, które pan wykonuje. SugerujÚ, by zmieniï
pan dĝinsy na garnitur”.

Pracownica przychodzi do pracy spóěniona. Przeïoĝony mówi:
„ObserwujÚ, ĝe w ostatnich dniach zdarza siÚ pani spóěniaÊ do pracy.
Czy ma pani jakiĂ problem? Chciaïbym wiedzieÊ, z czego wynikajÈ
te spóěnienia”.

ZaczerpniÚto z: K. Oppermann, E. Weber, JÚzyk kobiet, jÚzyk mÚĝczyzn…,

op. cit., s. 57.

Opracowanie wïasne na podstawie: Ibidem.

Kobiecy styl zarzÈdzania

116

Pracownik nie sïucha, co mówi do niego przeïoĝona, wiÚc ta mówi:
„ProszÚ na chwilÚ odïoĝyÊ te papiery, bo mam panu coĂ waĝnego
do zakomunikowania”.

Jedna pozycja zostaïa nieprawidïowo zaksiÚgowana. Przeïoĝony
mówi: „Zauwaĝyïem powtarzajÈcy siÚ bïÈd w ksiÚgowaniu.
Czy potrzebuje pani pomocy, by szybciej wdroĝyÊ siÚ w nowy system
komputerowy?”

Pracownik wydaï opiniÚ, z którÈ jego przeïoĝony siÚ nie zgadza.
Mówi: „Nie do koñca siÚ zgadzam z pañskÈ opiniÈ. Chciaïbym jÈ
z panem przedyskutowaÊ, ĝeby poznaÊ pañskie argumenty”.

Wyniki badania polskich menedĝerek z 2000 roku

po pierwsze

zaprzeczyïy  temu,  ĝe  kobiety  majÈ  mniejsze  predyspozycje  do
zarzÈdzania  niĝ  mÚĝczyěni,  a  po  drugie  wyraěnie  pokazaïy,  ĝe
wiÚkszoĂÊ kobiet wykazuje tendencjÚ do demokratycznego, a wiÚc
partycypacyjnego,  partnerskiego  zarzÈdzania.  Takie  zarzÈdzanie
ksztaïtuje w pracownikach postawy aktywnego wspóïdziaïania
i  brania  odpowiedzialnoĂci  za  rozwój  firmy,  utoĝsamiania  siÚ
z firmÈ i motywuje podwïadnych do pracy. Jak wskazuje William
Nickels,  im  wyĝszy  szczebel  zarzÈdzania,  tym  wiÚkszÈ  rolÚ  od-

Byïo to prekursorskie w Polsce badanie kobiet na stanowiskach

kierowniczych, finansowane przez AmerykañskÈ AgencjÚ ds. Rozwoju
(USAID). ObjÚto nim 20 tys. kobiet zajmujÈcych stanowiska
kierownicze od samodzielnej ksiÚgowej do dyrektora generalnego,
w przedsiÚbiorstwach zatrudniajÈcych 5 lub wiÚcej osób. Na ankietÚ
odpowiedziaïy 1892 kobiety. Uzyskana próba byïa reprezentatywna
ze wzglÚdu na wiek menedĝerek. Badane w wiÚkszym stopniu, niĝ to
wynika z danych GUS odnoszÈcych siÚ do ogóïu kobiet na stanowiskach
kierowniczych, reprezentowaïy sektor prywatny oraz w mniejszym
stopniu branĝe sfeminizowane. Por.: E. Lisowska, R. Bliss, L. Polutnik,
J. Lavelle, Polskie menedĝerki 2000 i ich porównanie z amerykañskim,
„Kobieta i Biznes” 2000, nr 1 – 2; R.T. Bliss, L. Polutnik, E. Lisowska,
Women Business Owners and managers in Poland, w: New Perspective
on Women Entrepreneurs, red. J.E. Butler, Information Age Publishing
Inc., Greenwich 2003, s. 225 – 241.

Czytaj dalej...

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

117

grywajÈ umiejÚtnoĂci wspóïpracy z luděmi i umiejÚtnoĂci koncep-
cyjne, a mniejszÈ — umiejÚtnoĂci techniczne

. Partnerstwo i umie-

jÚtnoĂÊ pracy zespoïowej sÈ bardziej skuteczne niĝ autorytaryzm
i indywidualizm. A kobiety majÈ talenty do kooperacji, integro-
wania ludzi i ukïadania dobrych stosunków miÚdzy nimi, do ela-
stycznoĂci i znoszenia poraĝek

. WiÚcej kobiet menedĝerów niĝ

mÚĝczyzn ma wysokie poczucie wewnÚtrznej kontroli w Ărodo-
wisku pracy, czyli postrzega siebie jako sprawcÚ zmian, jest prze-
konanych, ĝe moĝe ksztaïtowaÊ rzeczywistoĂÊ i czyni to

. Po-

wiedzmy raz jeszcze: „to kobiety majÈ potrzebnÈ dziĂ inteligencjÚ
emocjonalnÈ: wraĝliwoĂÊ, uczuciowoĂÊ, empatiÚ [...] lepiej roz-
winiÚtÈ intuicjÚ, zdolnoĂÊ caïoĂciowego postrzegania sytuacji,
a zatem podejmowania trafniejszych decyzji”

. DziÚki tym cechom

kobiety skuteczniej motywujÈ pracowników.

Harriet Rubin twierdzi, ĝe kobiety stosujÈ „zarzÈdzanie przez
miïoĂÊ” (managment-by-love), podczas gdy mÚĝczyěni — „za-
rzÈdzanie przez strach” (management-by-fear)

. To drugie skut-

kuje brakiem motywacji do pracy wĂród podwïadnych i wpïywa
negatywnie na atmosferÚ w firmie, dlatego przedsiÚbiorstwa od-
chodzÈ od takiego zarzÈdzania i doceniajÈ miÚkkie metody, które
sÈ uosabiane przez kobiety (por. tabela 3.2)

W. Nickels, ZrozumieÊ biznes, op. cit., s. 342.

Por.: M. Ben-Yoseph, L. Gundry, The Future of Work: Implications

for Women Entrepreneurs in Transition Economies, „Women & Business”
1998, No 3 – 4, s. 59.

Por.: L. Porzuczek, J. Danaj, Jaki jesteĂ kierowniku? Z badañ polskich

menedĝerów, „Personel” 1998, nr 7 – 8, s. 38.

I. Majewska-Opieïka, Czas kobiet, op. cit., s. 242.

H. Rubin, The Princess. Machiavelli for Women, Nowy Jork 1997,

cyt. za: J. Brol, M. Kosior, Kobiecy styl zarzÈdzania w Polsce (aspekty
spoïeczno-ekonomiczne), „Kobieta i Biznes” 2004, nr 1 – 4, s. 10.

Por.: L. ¥wieboda-Toborek, Kobieta sukcesu pod szklanym sufitem,

„Charaktery” 2000, nr 11.