Aula 02
Gestão de Pessoas p/ TRF 1ª Região - Analista Judiciário (Área Administrativa)
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes
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Gestão de Pessoas p/ TRF 1ª Região - Analista Judiciário (Área Administrativa)
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Noções de Gestão de Pessoas p/ Analista do TRF-1º Região
Teoria e exercícios comentados
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Aula 2: Recrutamento e Seleção
– Treinamento e
Desenvolvimento
Olá pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
Seleção. Treinamento e desenvolvimento.
Espero que gostem da aula!
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Sumário
Recrutamento e seleção de pessoas no serviço público .......................................... 3
Recrutamento ................................................................................... 3
Recrutamento Interno, Externo e Misto ..................................................... 3
Seleção de Pessoas .............................................................................. 7
Provas ou Testes de Conhecimentos ........................................................ 8
Testes Psicológicos .......................................................................... 9
Técnicas de Simulação ..................................................................... 10
Testes de Personalidade .................................................................... 11
Entrevistas .................................................................................. 12
Características do Recrutamento e Seleção nos Órgãos Públicos ....................... 14
Desenvolvimento e capacitação de pessoal - Treinamento e Desenvolvimento .............. 23
Treinamento ................................................................................... 24
Diagnóstico - Levantamento de necessidades. ............................................ 27
Programação. ............................................................................... 28
Execução do Treinamento - Métodos de Treinamento ................................... 28
Avaliação ................................................................................... 30
Desenvolvimento de Pessoas ................................................................. 33
Treinamento e Desenvolvimento no Setor Público ......................................... 34
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 38
Gabarito .......................................................................................... 44
Bibliografia ...................................................................................... 44
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Recrutamento e seleção de pessoas no serviço público
Um dos processos mais importantes, o processo de agregar pessoas
é composto pelas atividades de recrutamento e seleção. Desta forma,
necessitamos atrair as pessoas que tem o perfil que a organização precisa
para cada cargo, do modo mais rápido e menos dispendioso (caro) possível.
O recrutamento busca a atração ou captação de candidatos para o
processo de seleção, que se responsabilizará, então, pela escolha do
candidato mais adequado.
Recrutamento
As pessoas não nascem associadas a uma organização. Assim sendo,
existe a necessidade de que “algo” as atraia para uma empresa em
particular. Portanto, as organizações precisam comunicar para o público
externo que existe uma necessidade de pessoal e atrair pessoas que
tenham o perfil desejado para esta vaga.
Portanto, esta atividade inclui, portanto, a comunicação e a atração
destas pessoas. Desta maneira, quanto mais pessoas com um perfil
desejado sejam atraídas para o processo seletivo, melhor desempenho teve
o recrutamento.
De acordo com Marras
1
, são três os principais fatores que afetam as
necessidades de recrutamento de uma organização: o Turnover
(rotatividade de funcionários), o aumento de quadro planejado e o aumento
de quadro circunstancial (como a contratação de vendedores temporários
no Natal, por exemplo).
Recrutamento Interno, Externo e Misto
Dentro do recrutamento, temos duas possibilidades de foco: o
recrutamento interno e o recrutamento externo. O recrutamento
interno ocorre quando a empresa busca atrair pessoas que já trabalham
na empresa. Portanto, estas pessoas são transferidas ou promovidas para
cargos mais elevados.
Já o recrutamento externo ocorre quando a empresa busca atrair
pessoas de fora da mesma. Ou seja, busca atrair pessoas no mercado
1
(Marras, 2011)
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de trabalho em geral. Cada tipo de recrutamento tem suas vantagens e
desvantagens. Vamos ver nos quadros abaixo as principais:
Figura 1 - Recrutamento interno
Desta forma, o recrutamento interno possibilita uma “noção de
carreira” aos funcionários da organização. Isto ocorre, pois estes entendem
que a organização “reservará” os cargos mais altos aos funcionários já
existentes. Assim sendo, estes funcionários se sentirão mais incentivados
a manter sua trajetória profissional dentro da organização.
Outro aspecto interessante é a maior facilidade para selecionar. Como
todos os “candidatos” já trabalham na empresa, fica muito mais fácil
selecioná-
los, pois a organização já tem um “histórico” de suas atividades
e desempenhos.
Além disso, fica mais barato e rápido, pois não é necessário utilizar
nenhum serviço de recrutamento externo. Muitas vezes, apenas um
anúncio no mural da empresa ou na intranet já informa aos possíveis
candidatos que as vagas estão disponíveis.
Entretanto, se a empresa não traz pessoas de fora acaba correndo o
risco de ficar menos dinâmica e diversificada, pois as pessoas não recebem
aquele “gás novo” que existe quando uma pessoa de fora (com outras
experiências e outro modo de pensar) entra na organização.
O recrutamento externo ainda possibilita a entrada de pessoas com
uma “visão de mundo” e perspectivas novas, o que pode tornar a cultura
organizacional da instituição mais adaptativa e flexível aos novos desafios.
Vantagens do Recrutamento
Interno
Motiva os funcionários;
Não requer socialização
dos "novos" funcionários;
Custa menos e é mais
rápida;
Seleção fica mais fácil,
pois as pessoas já são
conhecidas;
Incentiva a fidelidade;
Funciona melhor em uma
situação de estabilidade.
Desvantagens do
Recrutamento Interno
Mantém o "status quo";
A empresa não recebe
novas ideias e pontos de
vista;
A cultura organizacional
pode ficar extremamente
conservadora;
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Entretanto, este recrutamento leva mais tempo e demanda investimentos
na socialização dos novos funcionários.
Portanto, se diz que o recrutamento interno funciona melhor em
empresas que funcionam em um ambiente estável. Já o recrutamento
externo também tem suas vantagens e desvantagens, como podemos ver
abaixo:
Figura 2 - Recrutamento externo
Desta forma, a maioria das empresas opta por balancear o
recrutamento externo com o interno, pois possibilita a organização receber
um fluxo de novas ideias e pessoas sem desmotivar os atuais funcionários
em demasia.
Vantagens do Recrutamento
Externo
Possibilita a entrada de novas
ideias e modos de pensar;
Aumenta o capital humano e
intelectual;
Renova a cultura
organizacional.
Desvantagens do Recrutamento
Externo
Desestimula os atuais
funcionários;
Diminui a fidelidade dos
funcionários;
Custa mais caro;
Requer um sistema de
socialização destes novos
integrantes;
Necessita de técnicas mais
apuradas de seleção, pois não
se conhece bem as pessoas.
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A utilização conjunta do recrutamento interno e do recrutamento
externo, seja no mesmo momento ou em momentos distintos, é chamada
de
recrutamento misto
2
.
Um programa de recrutamento é avaliado de acordo com sua
capacidade de:
Trazer rapidamente pessoas com o perfil desejado pelo setor
requerente;
Proporcionar um número grande de interessados nas vagas
disponibilizadas;
Ter um custo baixo frente à quantidade e a qualidade dos
candidatos; e
Em uma permanência significativa dos candidatos escolhidos
no cargo após a contratação.
2
(Ribas & Salim, 2013)
O recrutamento é feito com o aproveitamento dos
atuais funcionários da organização.
Recrutamento
Interno
O recrutamento visa atrair pessoas de fora da
empresa.
Recrutamento
Externo
A empresa utiliza tanto o recrutamento interno,
quanto o externo. Isto pode ocorrer no mesmo
momento ou em momentos distintos.
Recrutamento
Misto
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Seleção de Pessoas
Após o trabalho de recrutar as pessoas para os cargos vagos na
empresa, é necessário selecioná-las. Desta maneira, a seleção é o processo
de escolher o melhor candidato para um determinado cargo ou empresa
3
.
Para que a seleção seja bem feita, é importante conhecer as
características do cargo, como: o tipo de atividades envolvidas, o nível de
responsabilidade e o perfil desejado do ocupante.
Um processo de seleção é considerado eficiente quando consegue
“peneirar” da melhor forma uma gama grande de candidatos. Assim sendo,
uma das maneiras de se calcular isto é através do coeficiente de seleção.
Ele é calculado através da divisão do número de pessoas admitidas
em relação ao número de pessoas que passaram pelo processo de seleção.
Desta forma, quanto menor este índice, maior terá sido a eficiência do
processo.
Além disso, não só as características técnicas das pessoas, mas
também os aspectos comportamentais e psicológicos dos candidatos
devem ser analisados. Para isso, existem diversas técnicas envolvidas.
Abaixo, no gráfico, podemos ver as principais:
3
(Vilas Boas & Andrade, 2009)
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Figura 3 - Técnicas de seleção
Provas ou Testes de Conhecimentos
Os testes de conhecimentos são utilizados quando a organização
necessita conhecer a proficiência de um candidato em algum tema ou
assunto. Desta forma, são utilizadas provas orais, provas escritas ou de
realização para aferir o nível de domínio do indivíduo naquela matéria.
Este é o método primordialmente utilizado no setor público, bem
como em universidades
4
.
As provas de realização são, como o próprio nome diz, atividades em
que o candidato é posto para realizar uma tarefa semelhante ou igual à que
terá de realizar no cargo. Assim sendo, se a empresa necessita de
motoristas de caminhão, faz um teste de direção, por exemplo.
Já as provas escritas são as mais utilizadas nas organizações. Uma
de suas vantagens é que se presta a analisar um número grande de
4
(Vilas Boas & Andrade, 2009)
Entrevistas
Provas de
Conhecimentos
Testes
Psicológicos
Testes de
Personalidade
Técnicas de
Simulação
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candidatos. Desta forma, se encaixam bem em certas empresas que
recebem milhares de candidatos às suas vagas.
Podemos ver abaixo as principais características do método:
Figura 4 - Provas de Conhecimento - principais características
Testes Psicológicos
Enquanto os testes de conhecimento buscam medir a capacidade
atual dos candidatos, os testes psicológicos procuram aferir o potencial
futuro, ou seja, sua aptidão. Portanto, a aptidão é uma predisposição
natural que uma pessoa tem para realizar certa atividade ou tarefa. É o que
chamamos popularmente de “dom”.
Assim sendo, os testes psicológicos buscam avaliar quais são as
aptidões do candidato, de forma a prever seu comportamento no contexto
do trabalho. No caso de profissionais com pouca experiência, este teste é
bastante indicador.
Podemos ver abaixo as principais características do método:
As provas servem
para avaliar o nível de
conhecimentos gerais
e específicos dos
candidatos de modo a
comparar com as
exigências do cargo.
Procuram medir o
grau de
conhecimentos em
diversas áreas
Existem diversos tipos
de provas, como:
orais, escritas e as de
realização (através da
execução de uma
tarefa).
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Figura 5 - Testes Psicológicos - principais características
Técnicas de Simulação
Já as técnicas de simulação são, essencialmente, dinâmicas de
grupo, em que os candidatos são agrupados para que interajam uns com
os outros e demonstrem suas reações.
De acordo com Chiavenato
5
, a principal técnica de simulação é o
psicodrama. Estas técnicas são utilizadas como complemento das outras
técnicas, e são mais indicadas aos cargos que necessitam de uma grande
habilidade interpessoal, como as diretorias, gerências, áreas de
atendimento ao público, etc.
Podemos ver abaixo as principais características do método:
5
(Chiavenato, 2004)
Testes psicológicos são a medida de uma
amostra do comportamento no que se refere
as aptidões de uma pessoa.
Finalidade de prever seu comportamento em
determinadas formas de trabalho.
Provas de conhecimento medem a
capacidade atual de realização e
habilidades, os testes psicológicos medem as
aptidões individuais.
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Figura 6 - Testes de Simulação - principais características
Testes de Personalidade
Outra técnica de seleção são os testes de personalidade. Estes
testes buscam avaliar diversos traços definidos pelo caráter (adquiridos) e
pelo temperamento (inatos)
6
. Dentre os aspectos principais que são
analisados nestes testes temos: equilíbrio emocional, frustração,
agressividade, motivação, ansiedade, etc.
Como estes testes de personalidade são mais caros, somente são
utilizados em casos especiais ou em cargos da alta direção
7
.
6
(Vilas Boas & Andrade, 2009)
7
(Chiavenato, 2004)
Deixam o tratamento
individual para o
tratamento de
grupos.
São técnicas de
dinâmica de grupo -
principal técnica é o
psicodrama
Utilizadas nos cargos
que exijam
relacionamento
interpessoal.
Fornece uma visão
mais realista do seu
comportamento
futuro.
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Figura 7 - Testes de Personalidade - principais características
Entrevistas
Finalmente, temos as entrevistas, que são as técnicas mais
utilizadas no meio organizacional. Estas entrevistas podem ter diversas
funções, desde uma triagem inicial de candidatos até a entrevista de
desligamento da empresa.
Normalmente, uma entrevista permite que a equipe de recrutamento
e seleção tenha um contato direto com o candidato, facilitando assim
eliminar diversas dúvidas e comparar candidatos entre si.
Como envolve o trabalho humano, tem como problema principal a
subjetividade, pois a avaliação necessariamente dependerá do ponto de
vista do entrevistador e sua visão de mundo.
Da mesma forma, a comunicação entre o entrevistado e
entrevistador tem os problemas comuns a toda comunicação humana,
como ruídos e problemas de percepção.
Estes testes buscam avaliar diversos
traços definidos pelo caráter
(adquiridos) e pelo temperamento
(inatos).
Dentre os aspectos principais que
são analisados nestes testes
temos: equilíbrio emocional,
frustração, agressividade,
motivação, ansiedade, etc.
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Figura 8 - Vantagens e desvantagens das Entrevistas
Assim sendo, o entrevistador deve ser bem treinado e a entrevista
deve ser planejada anteriormente, de forma a avaliar o candidato da
melhor forma possível.
Vamos ver um resumo desta técnica abaixo?
Figura 9 - Entrevistas - características básicas
Prós: Permite contato pessoal
com candidato, e avaliação de
como o candidato se comporta
e suas reações.
Contras: Técnica é altamente
subjetiva e tem forte margem
de erro e de variação. Exige
treinamento do entrevistador.
Técnica de seleção mais
utilizada.
Processo de comunicação
entre duas ou mais pessoas,
aonde uma pessoa está
interessada em conhecer
melhor a outra.
Apesar de ser subjetiva, a
entrevista é a que mais
influencia a decisão final a
respeito dos candidatos.
Entrevistas podem ser mais
estruturadas ou
padronizadas, ou ter mais
espaço de liberdade para o
entrevistador na condução
da entrevista.
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Características do Recrutamento e Seleção nos Órgãos Públicos
Como no setor público o planejamento das necessidades de pessoal
é algo raro, normalmente as contratações ocorrem quando existe um
quadro de carência extrema do órgão ou quando o gestor público que
comanda o setor tem poder político e quer reforçar o quadro de “seu”
órgão.
Assim, de acordo com Costin, somente em tempos recentes passaram
a existir concursos anuais para alguns órgãos públicos. De acordo com a
autora
8
:
“Só recentemente alguns estados e o Governo
Federal começaram a preparar concursos anuais a
partir de um diagnóstico de carências profissionais
concretas. Normalmente o que ocorre é uma
mistura de clientelismo, com indicação de pessoas
para os ainda numerosos cargos de confiança com
base em compromissos políticos e um atendimento
de demandas emergenciais”
A importância de concursos frequentes é a de constantemente
introduzir “sangue novo” nos quadros de pessoal.
Desta forma, os órgãos estão sempre recebendo pessoas com novas
experiências e conhecimentos e que, a princípio, almejam ingressar na
instituição.
Em relação a este último ponto, existe outra preocupação. A prática
de se efetuar concursos públicos com um prazo de duração máximo e
classificar um grande número de candidatos excedentes (o prazo máximo
é de dois anos, renováveis por mais dois anos), apesar de “dar menos
trabalho” e flexibilidade (pois a administração tem sempre um “estoque”
de candidatos para “cobrir” necessidades não previstas), tem ramificações
negativas.
Esta prática resulta em ingressantes menos capacitados (em média)
e não cria uma cultura organizacional que valorize a gestão do
conhecimento (pois concursos frequentes “forçam” a criação de um
processo de treinamento formal e de capacitação constante destes novos
servidores).
Entretanto, muitos órgãos têm dificuldade de lançar concursos por
aspectos políticos. Assim, quando conseguem lançar um concurso preferem
deixá-lo com um grande prazo de validade, de modo a ter como atender
demandas futuras.
8
(Costin, 2010)
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Enquanto o prazo do concurso está válido, a Administração Pública
não pode convocar candidatos de concursos mais recentes. Assim, muitos
órgãos mais “maduros” em sua gestão de pessoas têm buscado realizar
concursos com um prazo mais curto de validade.
Ao contrário da iniciativa privada, que pode restringir o acesso ao
processo seletivo, a Administração Pública deve obedecer ao princípio da
isonomia.
Assim, uma empresa privada pode, por exemplo, decidir que só
contratará quem tiver mais de dois anos de experiência, ou que se formou
em uma universidade pública. O Estado não pode agir assim.
O Estado só pode restringir o acesso quando existir alguma lei que
limite o acesso a certas atividades (como no caso dos advogados, médicos,
etc.) ou quando existir um motivo razoável para que esta restrição seja
feita (como é o caso de policiais, que devem fazer testes de aptidão física,
por exemplo).
Além disso, a administração pode “direcionar” os testes de
conhecimentos para que o concurso acabe resultando em candidatos que
tenham os conhecimentos desejados. Assim, os temas inseridos nas provas
devem ter aderência aos conhecimentos efetivamente utilizados pelo
servidor no contexto do seu trabalho.
Outra dificuldade dos processos seletivos públicos (concursos
públicos) é que seus processos têm como base os testes de conhecimento,
com provas escritas e de múltipla escolha.
Estes testes avaliam, obviamente, os conhecimentos dos candidatos,
mas não captam muitas das habilidades necessárias ou as atitudes (como
o equilíbrio emocional, a iniciativa, a ambição, etc.).
Com isso, muitos órgãos estão buscando inserir outras etapas no
processo seletivo que consigam “mapear” as habilidades e atitudes, como:
cursos de formação e testes psicológicos (como os psicotécnicos).
Vamos ver algumas questões deste tema?
1 - (FCC
– MPE-AP – ANALISTA MINISTERIAL – 2012) Funcionários
da própria empresa, banco de dados interno, indicações, escolas e
universidades, mídia, entre outros, são
a) orientadores para definir a necessidade de promoções.
b) orientadores que determinam os custos de um processo.
c) variáveis de tempo que determinam o treinamento de pessoas.
d) fontes a explorar na busca de recursos humanos.
e) fontes para desenhar os cargos da empresa.
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A questão não é muito clara na sua redação, mas alguns dos
elementos citados pelo enunciado (bancos de dados, universidades e mídia,
por exemplo) dão uma boa ajuda.
Todos esses elementos são externos à empresa, e não poderiam ser
orientadores para treinamento e promoção de um funcionário. Eles
poderiam sim ser fontes de novos funcionários para o processo de
recrutamento. A letra D está correta e é o nosso gabarito.
2 - (FCC
– TRE/SP – ANALISTA – 2012) A correta avaliação de
qualquer programa de recrutamento baseia-se, principalmente: na
rapidez de atendimento à requisição encaminhada pela unidade
interessada; no número de candidatos potencialmente capacitados
para cada vaga anunciada; no custo operacional relativamente
baixo do recrutamento face à qualidade e quantidade dos
candidatos encaminhados e
a) na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem
efetivados.
b) no grau de satisfação dos requisitantes quanto aos candidatos
encaminhados para entrevista.
c) no uso correto das fontes de recrutamento disponíveis no
mercado.
d) no grau de satisfação manifestado pelos candidatos admitidos
após o prazo de experiência.
e) na indicação dos recém-admitidos de novos candidatos para as
vagas em aberto.
Um programa de recrutamento é avaliado de acordo com sua
capacidade de:
Trazer rapidamente pessoas com o perfil desejado pelo setor
requerente;
Proporcionar um número grande de interessados nas vagas
disponibilizadas;
Ter um custo baixo frente à quantidade e a qualidade dos
candidatos; e
Em uma permanência significativa dos candidatos
escolhidos no cargo após a contratação.
Deste modo, o gabarito é mesmo a letra A.
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3 - (FCC
– TRE/CE – ANALISTA – 2012) São desvantagens do
recrutamento interno, que ele:
a) afetar negativamente a motivação dos colaboradores que não
forem aproveitados e ser mais custoso.
b) manter quase inalterado o atual patrimônio humano da
organização e facilitar o conservantismo.
c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que não forem
aproveitados e ser mais custoso.
d) possuir custo operacional elevado e reduzir os índices de
favorabilidade nas pesquisas de clima.
e) possuir baixa aceitação dos colaboradores da empresa para com
o colega que pode assumir um trabalho que ainda não domina
completamente e ter custo elevado.
A letra A está errada, pois o recrutamento interno é mais barato, não
mais custoso. Já a letra B está perfeita e é o gabarito da banca. Um dos
problemas do recrutamento interno é a manutenção das pessoas que já
estão trabalhando na empresa. Desse modo, o patrimônio humano se
mantém e a organização não recebe aquele “gás” novo ao receber um
profissional de fora.
A letra C mais uma vez não reflete um problema do recrutamento
interno, mas sim do recrutamento externo. O mesmo pode ser dito das
alternativas D e E. O gabarito é mesmo a letra B.
4 - (FCC
– SABESP – ANALISTA – 2014) Considere as informações
abaixo.
Na coluna da esquerda, quatro etapas do processo de seleção; na
coluna da direita, quatro características associadas a cada uma
dessas etapas.
Etapas de Seleção
Características das Etapas de
Seleção
1. Entrevista
I. ação que permite o cotejo das
informações
prestadas
pelo
candidato.
2. Testes (provas) de Seleção
II. técnica mais utilizada em
seleção de pessoal no Brasil,
permite contato face a face.
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3. Verificação de Referências e
Recomendações
III. ação que permite verificar
se o candidato está fisicamente
apto a desempenhar as funções
essenciais do cargo.
4. Exame Médico
IV.
instrumento
que
tenta
mensurar
algumas
características (conhecimentos,
habilidades) do candidato.
Apresenta, corretamente, a relação entre etapas e características:
a) 1-II; 2-I; 3-III; 4-IV.
b) 1-I; 2-II; 3-IV; 4-III.
c) 1-III; 2-II; 3-I; 4-IV.
d) 1-I; 2-III; 3-IV; 4-II.
e) 1-II; 2-IV; 3-I; 4-III.
Questão um pouco diferente da FCC, mas bem intuitiva. A banca
inseriu algumas etapas consideradas “burocráticas” no processo de
admissão de um funcionário, como os exames médicos.
A entrevista está ligada ao item II, que diz “técnica mais utilizada em
seleção de pessoal no Brasil, permite
contato face a face”. A verificação de
referências e recomendações visa, naturalmente, checar se as informações
prestadas pelo candidato estão corretas.
O exame médico visa checar as condições físicas do candidato e,
finalmente, os testes e provas de seleção buscam avaliar os conhecimento
e habilidades do candidato. O gabarito só pode ser mesmo a letra E.
5 - (FCC
– TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A Gestão de Pessoas
é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os
seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os processos de
agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar
pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de
processos de provisão ou suprimento de pessoal.
(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que
ingressam na corporação e de verificar seus resultados.
(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às
atividades que deverão exercer. Incluem seu treinamento e
desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.
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(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais
elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se
garante a retenção de talentos.
(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de
vida.
O processo de agregar pessoas se relaciona com a atração de novas
pessoas para a organização. Desta forma, a letra A está correta e é o nosso
gabarito. A provisão e o suprimento de pessoal se enquadram na inclusão
de novas pessoas em uma organização, não é verdade?
A opção B se refere ao processo de monitorar pessoas. Já a letra C
se refere ao processo de desenvolver pessoas. Incentivar e satisfazer as
necessidades mais elevadas se relacionam ao processo de recompensar
pessoas. Portanto, a letra D também está errada.
Finalmente, a letra E se refere ao processo de manter pessoas. O
nosso gabarito é mesmo a letra A.
6 - (FCC
– MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) As políticas que
definem os procedimentos de recrutamento, seleção, integração e
ambientação são políticas de
(A) avaliação de desempenho.
(B) relações trabalhistas.
(C) remuneração.
(D) provisão.
(E) cargos.
A provisão é relacionada com os processos de recrutamento e seleção
de pessoas para uma organização. Desta forma, envolve desde a busca no
mercado de trabalho, a seleção dos melhores candidatos e até mesmo a
socialização destes na nova empresa.
Desta maneira, nosso gabarito é a letra D.
7 - (FCC
– TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A eficácia do processo
seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos para a
empresa, tornando-a cada dia melhor com as novas aquisições e/ou
movimentações internas. No entanto, algumas organizações
preferem utilizar o quociente de seleção para mediar a eficácia dos
processos seletivos. À medida que o quociente de seleção diminui,
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(A) obtêm-se dados sobre a satisfação dos candidatos quanto ao
processo seletivo aplicado.
(B) diminui a eficiência do processo.
(C) estabiliza-se a eficiência do processo.
(D) aumenta a eficiência do processo.
(E) mantém-se a eficácia do processo.
A eficácia do processo seletivo está relacionada ao fato da empresa
ter encontrado um candidato dentro do perfil desejado. Já a eficiência deste
processo está ligada à forma como este processo de seleção ocorreu.
Portanto, o coeficiente de seleção mede a eficiência do processo. Se
ele diminuir, significa que o processo está aumentando sua eficiência, pois
está conseguindo selecionar menos pessoas em um universo grande de
candidatos.
Ou seja, imagine uma situação em que seu chefe lhe peça para você
selecionar uma nova secretária para ele. Você deverá encaminhar no final
do processo seletivo algumas candidatas para uma entrevista final com ele.
Será que ele gostará de entrevistar três candidatas finais ou preferirá
entrevistar 42 candidatas? Com certeza ele não terá nem tempo nem
disposição de entrevistar tantas pessoas, não é mesmo? Desta forma, o
nosso gabarito é a letra D.
8 - (FCC
– TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Entre os principais
testes de seleção estão os testes de conhecimento que
normalmente são
(A) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades,
como capacidade de articulação do pensamento e do raciocínio.
(B) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas
aos cargos de natureza operacional ou de produção.
(C) utilizados para avaliar o potencial intelectual, comportamentos
específicos e certos traços de personalidade dos candidatos.
(D) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença de
um padrão de comportamento que garantirá o sucesso ou não do
candidato na execução do trabalho que pretende realizar na
empresa.
(E) indicados para identificar aspectos permanentes e consistentes
do comportamento de uma pessoa.
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Os testes de conhecimento servem para avaliar as capacidades atuais
dos candidatos. Eles podem ser escritos ou orais, mas os primeiros são
mais comuns. Desta maneira, o nosso gabarito é a letra A.
9 - (FCC
– MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) No processo de
recrutamento interno, a promoção é um tipo de movimentação
(A) vertical.
(B) horizontal.
(C) vertical e horizontal.
(D) horizontal direta.
(E) indireta.
De acordo com o Chiavenato, existem três tipos de movimentação
dentro de uma organização: a vertical (que ocorre com a promoção), a
horizontal (que ocorre com a transferência) e a diagonal (quando existe a
transferência associada à promoção).
Assim sendo, se um empregado foi promovido, teve uma
movimentação vertical. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A.
10
– (CESPE - IBAMA – ANALISTA – 2013) As organizações
públicas, especialmente da administração pública direta, têm
adotado estratégias de recrutamento misto para atrair candidatos
para ocuparem suas vagas. Essa estratégia fortalece os quadros de
pessoal, pois dá oportunidade ampla de concorrência aos
interessados.
As organizações públicas, em regra, só podem contratar algum
profissional por meio de concursos públicos. Assim, a regra geral é a de
que o recrutamento externo seja enfatizado. Entretanto, temos também as
nomeações para cargos comissionados, que podem ser feitas sem concurso
ou processo seletivo.
Além disso, podem ser escolhidos para estes cargos tanto
profissionais “de carreira”, bem como profissionais sem vínculo com a
Administração.
Deste modo, o recrutamento misto pode sim ser executado em alguns
casos. Entretanto, isto não é parte de uma estratégia geral, pois o número
de posições que podem ser ocupadas por pessoas de fora das carreiras não
é percentualmente grande. O gabarito é questão errada.
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11 - (CESPE
– ANAC – ANALISTA – 2012) O recrutamento misto de
pessoas pelas organizações caracteriza-se pela busca de
empregados.
Beleza. O recrutamento interno é feito com a utilização dos próprios
empregados (só estes têm acesso as vagas). Já o recrutamento externo
busca funcionários de outras empresas e, finalmente, o recrutamento misto
busca atrair tanto os atuais funcionários quanto pessoas de fora da
empresa. O gabarito é questão certa.
12 - (CESPE
– STJ – ANALISTA – 2012) A seleção de pessoas
procura solucionar dois problemas básicos nas organizações:
adequação do indivíduo ao cargo e eficiência e eficácia do indivíduo
no cargo.
Exato. A seleção de pessoas é o processo que busca garantir, dentre
os candidatos trazidos pelo recrutamento, a pessoa que tem o perfil mais
adequado para o cargo aberto pela empresa.
Deste modo, com o profissional adequado a tendência é a de que este
tenha um resultado melhor no trabalho e ambos consigam atingir seus
objetivos. Portanto, o gabarito é questão correta.
13 - (CESPE
– ANAC – ANALISTA – 2012) Os métodos mistos de
recrutamento e seleção tendem a ser aplicados quando as
organizações buscam estratégias analisadoras em que a inovação
e a manutenção de suas capacidades direcionam as ações de RH.
Questão interessante esta do Cespe. Quando uma organização busca
inovar em suas capacidades, irá escolher o recrutamento externo. Já
quando está querendo manter suas capacidades, irá escolher o
recrutamento interno.
Como a banca citou uma estratégia em que tanto a inovação quanto
a manutenção das capacidades é necessária, o recrutamento misto deve
ser escolhido. Dessa forma, o gabarito é questão correta.
14 - (CESPE
– MPE-PI – ANALISTA – 2012) Apesar de sua
indiscutível relevância para as rotinas de gestão de folha de
pagamento, sistemas de informações gerenciais agregam pouco
valor às atividades estratégicas de gestão de pessoas que
interessam aos tomadores de decisão.
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Negativo. Os sistemas de informações gerenciais proporcionam as
informações necessárias para que os gestores ligados às pessoas possam
tomar as decisões mais adequadas às suas equipes. Deste modo, agregam
sim muito valor às atividades estratégicas de gestão de pessoas. O gabarito
é, assim, questão errada.
15 - (CESPE
– CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) O instrumento
de seleção conhecido como teste escrito é utilizado pela
administração pública para preservar a isonomia na contratação de
servidores.
Os testes de conhecimentos ou habilidades são utilizados em todos
os concursos públicos, e servem para medir a capacidade atual do
candidato.
Dentre estes testes ou provas, os escritos (existem também os orais
e os práticos) são os mais usados, e servem para manter a isonomia
(tratamento igualitário) na contratação dos servidores. O gabarito é
questão correta.
Desenvolvimento e capacitação de pessoal - Treinamento e
Desenvolvimento
As pessoas não podem mais deixar de buscar seu aprimoramento
constante. O ambiente de negócios muda constantemente e as
organizações devem estar cada vez mais dinâmicas e competitivas para
que possam sobreviver.
Assim sendo, as organizações necessitam treinar e desenvolver
seus funcionários para que estes consigam ajudar a mesma a atingir seus
objetivos estratégicos.
A primeira diferença que devemos entender entre o treinamento e o
desenvolvimento é o espaço temporal. Ou seja, o treinamento é voltado
para as tarefas e atividades atuais do funcionário. Desta maneira, é focado
no presente.
Já o desenvolvimento é focado no futuro. Deste modo, se
preocupa com as habilidades e capacidades que serão exigidas dos
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funcionários futuramente. Entretanto, tanto o treinamento quanto o
desenvolvimento são processos de aprendizagem
9
.
Figura 10 - Diferenças entre Treinamento e Desenvolvimento
No nível organizacional, temos a aprendizagem organizacional,
que é o desenvolvimento de uma cultura voltada para o constante
melhoramento das pessoas, de modo à sempre inovar e encarar novos
desafios.
Treinamento
Como vimos acima, o treinamento é voltado para as necessidades
atuais dos funcionários. De modo geral, podemos dizer que o treinamento
envolve uma série de atividades e eventos planejados para construir
competências nas pessoas que as ajudem a serem mais produtivas e
criativas.
De acordo com Wexley
10
,
“Treinamento é o esforço planejado pela
organização para facilitar a aprendizagem de
comportamentos relacionados ao trabalho por parte
dos seus empregados”.
9
(Chiavenato, 2004)
10
(Wexley, 1984) apud (Ribas & Salim, 2013)
Voltado para as tarefas e
atividades atuais do
funcionário.
Treinamento
Se preocupa com as
habilidades e capacidades que
serão exigidas dos
funcionários futuramente.
Desenvolvimento
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Vamos ver como isso já foi cobrado em provas de concurso?
16
– (CESPE – ICMBIO – TÉCNICO – 2014) O treinamento visa
fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem
Perfeito. O processo de treinamento engloba diversas ações e meios
que proporcionarão que as pessoas aprendam as competências necessárias
para desempenhar bem suas atividades. O gabarito é questão certa.
Continuando, o treinamento é um processo cíclico, que é composto
de quatro etapas
11
:
Programação
– neste momento a equipe deve diagnosticar
as necessidades de treinamento, além de escolher qual será
o treinamento necessário, quando deverá ser efetuado, por
quem e para quem, entre outros fatores. Desta forma, é o
planejamento do processo de treinamento;
Organização
– nesta etapa os recursos necessários (desde
instrutores, salas de aula, materiais, etc.) devem ser
registrados, de forma que a organização possa reservar os
recursos disponíveis e planejar a aquisição dos que ainda não
tiver;
Implantação
– é a execução do treinamento em si. Ou seja,
nesta etapa o treinamento é efetuado;
Avaliação
– neste momento serão avaliados os resultados do
treinamento, ou seja, se os objetivos foram ou não atingidos.
Desta maneira, deverão ser medidos os efeitos do treinamento
no comportamento dos funcionários no trabalho.
11
(Vilas Boas & Andrade, 2009)
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Figura 11 - Etapas do Processo de Treinamento
Outros autores, como Chiavenato
12
e Marras
13
, consideram que o
processo de treinamento tem as seguintes etapas:
Figura 12 - Etapas do processo de treinamento de acordo com Chiavenato e Marras
Desta maneira, o processo de treinamento é iniciado pelo diagnóstico
da situação atual. Após isso, a empresa tomará a decisão de qual será o
método ou estratégia mais adequada para solucionar o problema.
A etapa seguinte seria a de executar as atividades de treinamento
escolhidas e, finalizadas essas atividades, existiria a avaliação de todo o
processo, com a medição dos resultados alcançados e aprimoramento do
processo, se for o caso.
12
(Chiavenato, 2004)
13
(Marras, 2011)
Programação
Organização
Implantação
Avaliação
Diagnóstico
Desenho/
programação
Implementação/
Execução
Avaliação
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Diagnóstico - Levantamento de necessidades.
O levantamento das necessidades de treinamento (LNT) busca
mapear quais são as principais carências de preparo dos funcionários da
organização.
Naturalmente, os gestores vão querer investir nos aspectos ou
competências “faltantes” que estão gerando os maiores impactos
negativos. De acordo com Chiavenato
14
,
“Necessidades de treinamento são as carências de
preparo profissional das pessoas, ou seja, a
diferença entre o que uma pessoa deveria saber e
fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz”.
Portanto, os processos de treinamento da instituição deverão tentar
eliminar essas carências de preparo. E como identificamos quais são essas
carências?
O setor encarregado de mapear essas necessidades deverá montar
um programa de estudo e pesquisa dessas necessidades. Esse trabalho
costuma ser feito por meio de:
Entrevistas com os próprios profissionais ou seus chefes;
Aplicação de exames ou questionários;
Observação em campo das atividades sendo executadas;
Avaliação do desempenho dos funcionários;
Aferição de problemas relacionados com as carências de
treinamento, como: defeitos no processo produtivo, satisfação
dos clientes, etc.
O levantamento das necessidades de treinamento é fundamental,
pois dele dependem todas as demais ações do treinamento e definem quais
serão as estratégias de ensino que serão escolhidas.
O LNT deve ser feito de forma contínua, pois a empresa é um
organismo em constante mutação (mudança)
15
. As carências de preparo
vão mudar com o tempo e com a rotatividade de pessoal. Deste modo, o
levantamento das necessidades deve continuar a mapear as “lacunas” de
competências que existem na empresa.
14
(Chiavenato, 2004)
15
(Marras, 2011)
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Programação.
Nesta etapa, o setor responsável pelo treinamento deverá construir
um programa de ensino que seja coerente e coeso, voltado para a
eliminação das deficiências de preparo mapeadas no LNT.
De acordo com Chiavenato, a programação do treinamento visa
responder as seguintes perguntas ou ingredientes
16
:
Figura 13 - A programação do treinamento. Adaptado de: (Chiavenato, 2004)
Execução do Treinamento - Métodos de Treinamento
Existem diversas maneiras de se efetuar um treinamento. O
treinamento pode visar o aumento de informações e de habilidades. Os
treinamentos voltados para a disseminação de informações são: as leituras
e a instrução programada
17
.
A leitura é um método de mão única, em que um instrutor passa as
informações a uma turma de alunos. Desta forma, é passada uma grande
16
(Chiavenato, 2004)
17
(Chiavenato, 2004)
Treinandos ou instruendos
Quem deve ser treinado
Métodos de treinamento ou recursos instrucionais
Como treinar
Assunto ou conteúdo do treinamento
Em que treinar
Instrutor ou treinador
Por quem
Local do treinamento
Onde treinar
Época ou horário do treinamento
Quando treinar
Objetivos do treinamento
Para que treinar
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quantidade de informações. Entretanto, é uma “via de mão única”, pois
acaba gerando uma postura passiva nos treinandos.
Já o método da instrução programada é uma técnica mais
moderna, pois permite sua utilização por computadores. Assim, pode ser
utilizada em qualquer lugar e de modo padronizado. Deste modo, as
informações são intercaladas por perguntas (que vão indicando para o
treinando se ele está absorvendo ou não o conteúdo).
Este método também é conhecido como técnica de autoinstrução.
Existem dois sistemas de instrução programada. De acordo com Mello
18
:
“O primeiro é o chamado Sistema Linear ou
Extrínseco, que parte do princípio que o processo
de aprendizagem dos treinandos ou alunos, é
inibido por erros. Desta forma, esse sistema
utiliza um esquema que tem sucessivos elementos
das lições, utilizando pequenas e repetitivas
informações. Já o segundo modelo, o Sistema
Ramificado ou Intrínseco, tem por característica
lições maiores e mais complexas, demandando
mais esforço do treinando para assimilação. O
material deste treinamento é concebido partindo do
princípio que os treinandos estarão prontos para
aplicar os ensinamentos em algum momento do
programa, acarretando desta forma, a rápida
percepção dos treinandos quanto aos resultados
oriundos do seu desempenho.”
Desta maneira, o primeiro sistema se baseia na noção de que os erros
inibem o aprendizado das pessoas. Desta forma, as questões deveriam ser
utilizadas de modo frequente, de modo que o aluno ainda estivesse com o
conteúdo “quente” na cabeça.
Além destes métodos, existem os métodos voltados para o aumento
das habilidades dos funcionários: o treinamento no cargo (on the job
training) e as técnicas de classe.
O treinamento no cargo, como o próprio nome diz, ocorre no
ambiente de trabalho. Pode ser feito através do fornecimento de
informações e avaliações no contexto do trabalho, bem como a rotação de
cargos (em que a pessoa passa a efetuar novas tarefas, aprendendo novos
conhecimentos e habilidades), além de projetos especiais.
As técnicas de classe podem envolver dinâmicas de grupo, jogos
de negócios e psicodramas, de modo a encorajar a interação entre as
18
(Mello, 2009)
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pessoas e a troca de experiências. É um método de mão-dupla, ao contrário
da leitura
19
.
Avaliação
Sem a avaliação do processo de ensino, estaremos sempre “atirando
no escuro” e não iremos melhorar os resultados do processo. Não
saberemos qual estratégia é melhor para cada tipo de instrumento
pedagógico, que tipo de assunto é mais adequado para cada ferramenta,
dentre outros aspectos.
Assim, somente com um sistema de avaliação eficaz poderemos ter
o que chamamos de “feedback”, ou seja, a retroalimentação do sistema.
A
avaliação possibilita a tomada de decisões sobre novos
treinamentos e as alterações necessárias para que o ensino seja
efetivo
.
Um dos principais objetivos da avaliação de programas de educação
corporativa, deste modo, é a identificação da necessidade de melhoria do
processo educacional existente e da necessidade ou não de novos cursos e
instrumentos de ensino.
De acordo com Abbad et Al
20
, a avaliação de treinamento é o
subsistema mais complexo e possui cinco níveis:
Reação: o nível de satisfação dos participantes com a programação,
o apoio ao desenvolvimento do curso, a aplicabilidade, a utilidade e
os resultados do treinamento.
Aprendizagem: refere-se ao grau de assimilação e retenção dos
conteúdos ensinados no curso, medido em termos dos escores
obtidos pelo participante em testes ou provas de conhecimentos
aplicados pelo instrutor ao final do curso.
Comportamento no cargo: utilização frequente, no trabalho, dos
conhecimentos adquiridos, melhoria da qualidade do desempenho e
diminuição do número de erros cometidos no trabalho, quanto aos
efeitos do curso.
Organização: mudanças que podem ter ocorrido no funcionamento
da organização em que trabalham os participantes da ação
educacional.
19
(Chiavenato, 2004)
20
(Abbad, 1997) apud (Timóteo, 2009)
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Valor final: alteração na produção ou nos serviços prestados pela
organização, ou outros benefícios, a partir dos efeitos da ação
educacional.
Naturalmente, a avaliação de reação é a mais fácil de executarmos,
mas a que nos apresenta dados menos confiáveis. Os alunos podem ter
“gostado” do curso, mas terem tido um aprendizado aquém das
expectativas. Além disso, o conteúdo transmitido pode também ter sido
inadequado.
Portanto, a avaliação deve também buscar medir o impacto do
processo de ensino e os resultados pessoais e organizacionais após o
processo educacional, ou seja, como o processo educacional afetou a
“entrega” do funcionário.
Desta maneira, uma equipe de vendedores que passe por um curso
de técnicas de venda deveria, naturalmente, apresentar uma melhora em
seus números após este curso. Se isto não ocorrer, pode ser que o curso
não tenha tido o impacto desejado pela organização.
Outra classificação conhecida é a de Kirkpatrick. Ele classifica a
avaliação de aprendizagem em quatro níveis
21
:
Avaliação de reação: refere-se à satisfação com o programa,
material didático, carga horária, instrutores e recursos.
Avaliação da aprendizagem: refere-se ao que os
participantes aprenderam (observa o conhecimento adquirido
pelos participantes ao final do treinamento, o que eles sabem
a mais em relação ao que não sabiam antes).
Mudança de comportamento: avalia se participante colocou
em prática no trabalho do conteúdo (avalia o que há de
diferente no comportamento dos participantes após as
intervenções do treinamento)
Resultados: avalia se a aplicação do conteúdo no trabalho foi
capaz de causar impactos favoráveis no resultado da
organização (avalia o impacto gerado na organização a partir
das mudanças de comportamento ocorridas após a realização
do treinamento).
Assim, os tipos de avaliação mais complexos e interessantes são
aqueles que medem os resultados gerados pelo programa de ensino.
Vamos ver algumas questões sobre este tema?
21
(Kirkpatrick) apud (Cartoni, 2011)
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17
– (CESPE – TJ-CE – ANALISTA – 2014) As fases que constituem,
de forma sequencial, um ciclo completo de avaliação em
treinamento e desenvolvimento (TD&E) são
a)
reações,
aprendizado,
comportamento
e
resultados,
encadeamento que garante avaliação desde as percepções acerca
das ações TD&E até os resultados alcançados.
b)
comportamento,
reações,
aprendizado
e
resultados,
encadeamento que garante avaliação desde as atitudes para TD&E
até os resultados alcançados.
c)
aprendizado,
reações,
resultados
e
comportamento,
encadeamento que garante avaliação desde as aprendizagens
anteriores até os comportamentos esperados no trabalho.
d)
resultados,
reações,
comportamento
e
aprendizado,
encadeamento que garante avaliação desde os resultados
anteriores de TD&E até o aprendizado de competências.
e)
reações,
comportamento,
resultados
e
aprendizado,
encadeamento que garante avaliação desde as percepções acerca
das ações TD&E até o aprendizado de competências.
A questão baseia-se na classificação de Kirkpatrick. Para ele, a
avaliação de aprendizagem se divide em quatro níveis
22
:
Avaliação de
reação
;
Avaliação da
aprendizagem
;
Mudança de
comportament
o; e
Resultados
.
Deste modo, o gabarito só pode ser mesmo a letra A.
18 - (CESPE
– CORREIOS - ANALISTA – 2011) A avaliação de
desempenho dos funcionários realizada durante o treinamento
possibilita a obtenção de indicadores para a verificação da
efetividade da atividade proposta.
A avaliação de um treinamento é fundamental para que o processo
possa ser avaliado e melhorado. Sem que saibamos como os funcionários
estão desempenhando suas tarefas e quais foram as habilidades,
conhecimentos e atitudes aprendidas no processo de ensino, não temos
como fazer as necessárias alterações. O gabarito é questão correta.
22
(Kirkpatrick) apud (Cartoni, 2011)
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19 - (CESPE
– CORREIOS - ANALISTA – 2011) A avaliação das ações
educativas desenvolvidas na organização não deve estar atrelada à
relação custo-benefício de um treinamento, visto que a satisfação
do empregado com o treinamento realizado constitui critério de
avaliação preponderante.
Negativo! Claro que o custo/benefício do processo educativo é
importante para as empresas. O que deve ser analisado é o
desenvolvimento das competências humanas e organizacionais necessárias
à organização.
Traduzindo para o “popular”: a empresa não te enviará para um
mestrado na França, por exemplo, se não tiver uma expectativa real de que
este investimento trará resultados concretos para ela, ok? O gabarito é,
assim, questão incorreta.
Desenvolvimento de Pessoas
O desenvolvimento de pessoas, como já vimos, tem uma perspectiva
de médio e longo prazo. O foco não é o de se preocupar com as tarefas
imediatas, mas sim o de preparar os indivíduos para os desafios futuros
–
gerar nestas pessoas as competências para que possam gerar valor em
longo prazo na organização.
Assim, o objetivo do desenvolvimento é o da carreira do empregado,
na sua capacitação para enfrentar os desafios futuros na organização.
Este processo é fundamental para a instituição, pois somente com o
desenvolvimento dos seus colaboradores é que a organização poderá
atingir seus objetivos e obter e manter vantagens competitivas frente aos
seus concorrentes.
Uma organização pode ter uma postura reativa ou prospectiva (ou
proativa) na definição de suas necessidades de treinamento e
desenvolvimento. Se a empresa espera que ocorra uma falha ou uma
deficiência nos conhecimentos e habilidades dos funcionários para agir, tem
uma postura reativa.
Já se a organização busca se antecipar aos desafios futuros está
adotando uma postura prospectiva, pois quando o futuro chegar já
deverá estar preparada para as novas demandas.
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De acordo com Vilas Boas
23
, as ferramentas que são utilizadas para o
desenvolvimento de pessoas incluem: coaching, gestão de carreira, rotação
de funções, responsabilidade social, o treinamento em si, feedback, gestão
do desempenho, mentoring e programas de trainee.
Treinamento e Desenvolvimento no Setor Público
A capacitação dos servidores públicos deve ser feita de modo
continuado, pois como os desafios e demandas requeridos dos órgãos
públicos vão mudando com o tempo, da mesma forma as competências dos
funcionários devem acompanhar esta evolução
24
.
Infelizmente, nas últimas décadas boa parte dos investimentos
federais (como o caso do investimento em TI no Siape) não foi direcionada
para o treinamento e desenvolvimento dos servidores, mas em sistemas
de pagamento e melhorias no controle burocrático
25
.
Uma das iniciativas recentes do governo federal que busca corrigir
este
panorama
foi
a
instituição
da
Política
Nacional
de
Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), que busca atingir os seguintes
objetivos
26
:
“I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos
serviços públicos prestados ao cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor
público;
III - adequação das competências requeridas dos
servidores aos objetivos das instituições, tendo
como referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de
capacitação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com
capacitação.”
De acordo com o PNDP
27
, as estratégias de implementação da política
devem englobar:
Gestão por competência como referência da política;
23
(Vilas Boas & Andrade, 2009)
24
(Schikmann, 2010)
25
(Pires & al., 2005)
26
Decreto n° 5.707/2006
27
Fonte:
http://www.enap.gov.br/downloads/pndp.pdf
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Priorização de capacitação das áreas de RH e de cargos de
direção;
Reconhecimento do papel das escolas de governo;
Criação do Comitê Gestor da Política que acompanha e orienta
as ações de capacitação;
Incentivo às capacitações promovidas pelas próprias
instituições e ampla divulgação das oportunidades.
Deste modo, a gestão por competências passou a ser o foco dos
esforços de capacitação. Os órgãos devem mapear suas competências
internas e as competências necessárias para poderem determinar suas
ações de desenvolvimento.
Assim, para atingir estes objetivos os entes governamentais devem
se utilizar das Escolas de Governo, necessárias desde a Emenda
Constitucional n° 19/98, que instituiu a criação destas escolas
28
:
“§ 2º A União, os Estados e o Distrito Federal
manterão escolas de governo para a formação e o
aperfeiçoamento
dos
servidores
públicos,
constituindo-se a participação nos cursos um dos
requisitos para a promoção na carreira, facultada,
para isso, a celebração de convênios ou contratos
entre os entes federados.”
Estas escolas são instituições criadas pelos diversos entes
governamentais para capacitar e formar seus servidores e funcionários.
A criação do comitê da política é também uma estratégia
fundamental, pois o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal irá promover a disseminação da política entre os dirigentes dos
órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os
responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas
entidades representativas.
Dentre as vantagens esperadas da política, temos as seguintes
29
: a
sistematização do plano de desenvolvimento de acordo com as
necessidades reais e não por pedidos aleatórios, a formação de bancos de
talentos, a construção de modelos informais de capacitação e
desenvolvimento (com custo mais baixo) e uma maior motivação do
servidor,
pois
este
se
sentirá
responsável
pelo
seu
próprio
desenvolvimento.
Vamos ver agora algumas questões?
28
CF/88, artigo n° 39
29
Fonte:
http://www.enap.gov.br/downloads/pndp.pdf
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– (CESPE – STF – ANALISTA – 2013) A transferência dos
conhecimentos e habilidades desenvolvidos em programas de
treinamento pode ser facilitada quando as condições vivenciadas
no treinamento se aproximam ao máximo daquelas proporcionadas
no trabalho.
Naturalmente! Quando os programas de treinamento conseguem
trazer para o processo de ensino condições muito semelhantes ao que o
aluno realmente vivenciará na prática, os resultados desse treinamento
serão melhores.
Assim, a transferência de conhecimentos e habilidades é facilitada
quando esses alunos estão lidando com situações e condições semelhantes
as existentes no seu ambiente de trabalho. O gabarito é mesmo questão
certa.
21
– (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) O treinamento,
considerado um processo para desenvolver pessoas, é constituído
de ações educacionais de longa duração que incluem manuais e
roteiros.
Esta questão apresenta uma “pegadinha” comum. O treinamento
engloba, normalmente, ações educacionais de prazo mais curto. Quando
estamos tratando de ações educacionais de longa duração, estamos falando
de desenvolvimento, não de treinamento.
Assim sendo, o treinamento é feito no curto prazo. Já o
desenvolvimento envolve ações de longo prazo. Desta forma, o gabarito é
questão errada.
22
– (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) O treinamento
não deve ser considerado como a única solução para déficits de
desempenho de servidores públicos.
Esta questão é bem intuitiva, não é mesmo? Claro que não podemos
considerar o treinamento como uma solução para todos os problemas
relacionados com o desempenho no trabalho.
A causa pode ser falta de motivação, equipamentos inadequados,
problemas de conflitos no ambiente de trabalho, bem como diversos outros
fatores que não podem ser resolvidos somente com o treinamento. O
gabarito é questão certa.
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23
– (CESPE – TELEBRÁS – ESPECIALITA – 2013) Os planos anuais
de capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar o capital
humano do setor público são produtos organizacionais oriundos de
levantamentos realizados nas organizações públicas acerca das
necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Perfeito. Os planos anuais de capacitação devem sim levar em
consideração o levantamento das necessidades de treinamento, ou seja, o
diagnóstico das carências de preparo dos profissionais da instituição. O
gabarito é questão certa.
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (FCC
– MPE-AP – ANALISTA MINISTERIAL – 2012) Funcionários da
própria empresa, banco de dados interno, indicações, escolas e
universidades, mídia, entre outros, são
a) orientadores para definir a necessidade de promoções.
b) orientadores que determinam os custos de um processo.
c) variáveis de tempo que determinam o treinamento de pessoas.
d) fontes a explorar na busca de recursos humanos.
e) fontes para desenhar os cargos da empresa.
2 - (FCC
– TRE/SP – ANALISTA – 2012) A correta avaliação de qualquer
programa de recrutamento baseia-se, principalmente: na rapidez de
atendimento à requisição encaminhada pela unidade interessada; no
número de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga
anunciada; no custo operacional relativamente baixo do recrutamento face
à qualidade e quantidade dos candidatos encaminhados e
a) na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados.
b) no grau de satisfação dos requisitantes quanto aos candidatos
encaminhados para entrevista.
c) no uso correto das fontes de recrutamento disponíveis no mercado.
d) no grau de satisfação manifestado pelos candidatos admitidos após o
prazo de experiência.
e) na indicação dos recém-admitidos de novos candidatos para as vagas
em aberto.
3 - (FCC
– TRE/CE – ANALISTA – 2012) São desvantagens do recrutamento
interno, que ele:
a) afetar negativamente a motivação dos colaboradores que não forem
aproveitados e ser mais custoso.
b) manter quase inalterado o atual patrimônio humano da organização e
facilitar o conservantismo.
c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que não forem aproveitados e ser
mais custoso.
d) possuir custo operacional elevado e reduzir os índices de favorabilidade
nas pesquisas de clima.
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e) possuir baixa aceitação dos colaboradores da empresa para com o colega
que pode assumir um trabalho que ainda não domina completamente e ter
custo elevado.
4 - (FCC
– SABESP – ANALISTA – 2014) Considere as informações abaixo.
Na coluna da esquerda, quatro etapas do processo de seleção; na coluna
da direita, quatro características associadas a cada uma dessas etapas.
Etapas de Seleção
Características
das
Etapas
de
Seleção
1. Entrevista
I. ação que permite o cotejo das
informações
prestadas
pelo
candidato.
2. Testes (provas) de Seleção
II. técnica mais utilizada em
seleção de pessoal no Brasil,
permite contato face a face.
3. Verificação de Referências e
Recomendações
III. ação que permite verificar se o
candidato está fisicamente apto a
desempenhar as funções essenciais
do cargo.
4. Exame Médico
IV. instrumento que tenta mensurar
algumas
características
(conhecimentos, habilidades) do
candidato.
Apresenta, corretamente, a relação entre etapas e características:
a) 1-II; 2-I; 3-III; 4-IV.
b) 1-I; 2-II; 3-IV; 4-III.
c) 1-III; 2-II; 3-I; 4-IV.
d) 1-I; 2-III; 3-IV; 4-II.
e) 1-II; 2-IV; 3-I; 4-III.
5 - (FCC
– TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A Gestão de Pessoas é um
conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos
básicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar; aplicar;
recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de
agregar pessoas é utilizado para
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de
processos de provisão ou suprimento de pessoal.
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(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam
na corporação e de verificar seus resultados.
(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades
que deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão
do conhecimento e das competências.
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de
cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção de
talentos.
(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.
6 - (FCC
– MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) As políticas que definem os
procedimentos de recrutamento, seleção, integração e ambientação são
políticas de
(A) avaliação de desempenho.
(B) relações trabalhistas.
(C) remuneração.
(D) provisão.
(E) cargos.
7 - (FCC
– TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A eficácia do processo seletivo
se encontra no fato de conseguir trazer talentos para a empresa, tornando-
a cada dia melhor com as novas aquisições e/ou movimentações internas.
No entanto, algumas organizações preferem utilizar o quociente de seleção
para mediar a eficácia dos processos seletivos. À medida que o quociente
de seleção diminui,
(A) obtêm-se dados sobre a satisfação dos candidatos quanto ao processo
seletivo aplicado.
(B) diminui a eficiência do processo.
(C) estabiliza-se a eficiência do processo.
(D) aumenta a eficiência do processo.
(E) mantém-se a eficácia do processo.
8 - (FCC
– TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Entre os principais testes de
seleção estão os testes de conhecimento que normalmente são
(A) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades, como
capacidade de articulação do pensamento e do raciocínio.
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(B) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos
de natureza operacional ou de produção.
(C) utilizados para avaliar o potencial intelectual, comportamentos
específicos e certos traços de personalidade dos candidatos.
(D) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença de um
padrão de comportamento que garantirá o sucesso ou não do candidato na
execução do trabalho que pretende realizar na empresa.
(E) indicados para identificar aspectos permanentes e consistentes do
comportamento de uma pessoa.
9 - (FCC
– MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) No processo de recrutamento
interno, a promoção é um tipo de movimentação
(A) vertical.
(B) horizontal.
(C) vertical e horizontal.
(D) horizontal direta.
(E) indireta.
10
– (CESPE - IBAMA – ANALISTA – 2013) As organizações públicas,
especialmente da administração pública direta, têm adotado estratégias de
recrutamento misto para atrair candidatos para ocuparem suas vagas. Essa
estratégia fortalece os quadros de pessoal, pois dá oportunidade ampla de
concorrência aos interessados.
11 - (CESPE
– ANAC – ANALISTA – 2012) O recrutamento misto de pessoas
pelas organizações caracteriza-se pela busca de empregados.
12 - (CESPE
– STJ – ANALISTA – 2012) A seleção de pessoas procura
solucionar dois problemas básicos nas organizações: adequação do
indivíduo ao cargo e eficiência e eficácia do indivíduo no cargo.
13 - (CESPE
– ANAC – ANALISTA – 2012) Os métodos mistos de
recrutamento e seleção tendem a ser aplicados quando as organizações
buscam estratégias analisadoras em que a inovação e a manutenção de
suas capacidades direcionam as ações de RH.
14 - (CESPE
– MPE-PI – ANALISTA – 2012) Apesar de sua indiscutível
relevância para as rotinas de gestão de folha de pagamento, sistemas de
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informações gerenciais agregam pouco valor às atividades estratégicas de
gestão de pessoas que interessam aos tomadores de decisão.
15 - (CESPE
– CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) O instrumento de
seleção conhecido como teste escrito é utilizado pela administração pública
para preservar a isonomia na contratação de servidores.
16
– (CESPE – ICMBIO – TÉCNICO – 2014) O treinamento visa fornecer os
meios para proporcionar a aprendizagem
17
– (CESPE – TJ-CE – ANALISTA – 2014) As fases que constituem, de
forma sequencial, um ciclo completo de avaliação em treinamento e
desenvolvimento (TD&E) são
a) reações, aprendizado, comportamento e resultados, encadeamento que
garante avaliação desde as percepções acerca das ações TD&E até os
resultados alcançados.
b) comportamento, reações, aprendizado e resultados, encadeamento que
garante avaliação desde as atitudes para TD&E até os resultados
alcançados.
c) aprendizado, reações, resultados e comportamento, encadeamento que
garante
avaliação
desde
as
aprendizagens
anteriores
até
os
comportamentos esperados no trabalho.
d) resultados, reações, comportamento e aprendizado, encadeamento que
garante avaliação desde os resultados anteriores de TD&E até o
aprendizado de competências.
e) reações, comportamento, resultados e aprendizado, encadeamento que
garante avaliação desde as percepções acerca das ações TD&E até o
aprendizado de competências.
18 - (CESPE
– CORREIOS - ANALISTA – 2011) A avaliação de desempenho
dos funcionários realizada durante o treinamento possibilita a obtenção de
indicadores para a verificação da efetividade da atividade proposta.
19 - (CESPE
– CORREIOS - ANALISTA – 2011) A avaliação das ações
educativas desenvolvidas na organização não deve estar atrelada à relação
custo-benefício de um treinamento, visto que a satisfação do empregado
com o treinamento realizado constitui critério de avaliação preponderante.
20
– (CESPE – STF – ANALISTA – 2013) A transferência dos conhecimentos
e habilidades desenvolvidos em programas de treinamento pode ser
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facilitada quando as condições vivenciadas no treinamento se aproximam
ao máximo daquelas proporcionadas no trabalho.
21
– (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) O treinamento,
considerado um processo para desenvolver pessoas, é constituído de ações
educacionais de longa duração que incluem manuais e roteiros.
22
– (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) O treinamento não deve
ser considerado como a única solução para déficits de desempenho de
servidores públicos.
23
– (CESPE – TELEBRÁS – ESPECIALITA – 2013) Os planos anuais de
capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar o capital humano do
setor público são produtos organizacionais oriundos de levantamentos
realizados nas organizações públicas acerca das necessidades de
treinamento e desenvolvimento.
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Gabarito
1.
D
2.
A
3.
B
4.
E
5.
A
6.
D
7.
D
8.
A
9.
A
10.
E
11.
C
12.
C
13.
C
14.
E
15.
C
16.
C
17.
A
18.
C
19.
E
20.
C
21.
E
22.
C
23.
C
Bibliografia
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Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer
dúvida.
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