Microsoft Word - Zarzadzanie_emocjami-wyzwanie_dla_kadry

ANAGEMENT

ORUM

2020:

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Adela Barabasz
Katedra Projektowania Systemów Zarządzania
Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu

Zarządzanie emocjami – wyzwanie dla kadry kierowniczej

Wstęp

W kulturze Zachodu silnie zakorzenione jest Kartezjańskie przeciwstawianie sobie ciała i

umysłu. Przewaga umysłu nad ciałem, myślenia nad emocjami, wyŜszość wszystkiego, co

umysłowe nad tym, co cielesne, wydaje się zupełnie oczywiste. Podejście to dominuje takŜe

w teoriach organizacji, ma wpływ na stosunek do człowieka i procesu zarządzania, hamując

rozwój badań nad problematyką emocji w organizacji. Dokonując przeglądu teorii organizacji

i zarządzania łatwo moŜna zauwaŜyć rangę, jaką nadaje się właściwościom intelektualnych,

ich znaczeniu w podejściu do zachowań członków organizacji. Nawet w badaniach nad tak

wielowymiarowymi zagadnieniami jak kultura organizacyjna, postawy, komunikacja, czy

znaczenie symboli, niewiele miejsca poświęca się znaczeniu emocji.

Jednocześnie z czasem akceptację środowiska naukowego zdobyły zjawiska opisywane w

szerokiej perspektywie kultury organizacyjnej, coraz śmielej mówi się teŜ o znaczeniu i

interpretacji dyskursu w organizacji, coraz większe zainteresowanie badaczy budzą teorie

lingwistyczne, a takŜe literackie i semiotyczne interpretacje praktyk stosowanych w

organizacjach. W ostatnich latach szczególnie duŜe zainteresowanie budzi zagadnienie

inteligencji emocjonalnej, otwierając drzwi emocjom, które przecieŜ w kluczowy sposób

wpływają na zachowanie człowieka.

Karl E. Weick [1999] uwaŜa, Ŝe powstające w ostatnich latach teorie organizacji

charakteryzuje wzrost zainteresowania autorefleksją i jej znaczeniem w organizacji.

Pozytywistycznej tradycji, będącej do niedawna normą w podejściu do organizacji,

przeciwstawia się obecnie alternatywne rozumienia organizacji proponowane przez

przedstawicieli społecznego konstruktywizmu, podejścia etnograficznego, postmodernistów i

poststrukturalistów, przedstawicieli podejścia narracyjnego, analizy dyskursu oraz podejścia

feministycznego.

Jednym z najwaŜniejszych elementów, jaki wniósł feminizm do teorii organizacji jest

podkreślenie „cielesności” (corporeality) jako zmiennej w badaniach nad organizacjami.

Feminizm, ale takŜe poststrukturalizm, uznają ludzkie ciało za kluczowy „obiekt” społeczny.

ANAGEMENT

ORUM

2020:

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zgodnie z tym podejściem, ludzkie ciało jako „siedziba” mechanizmów regulacji zachowania

pełni rolę przekaźnika między tym, co prywatne a tym, co publiczne [por.: J. Hassard et al.

2000; A. Trethewey, 1999]. PoniewaŜ jest ono najbardziej oczywistą manifestacją róŜnic

między męŜczyzną a kobietą, skupia teŜ w sobie wszelkie, skądinąd liczne problemy,

wynikające z róŜnic między płciami. Ciało nie istnieje jako byt funkcjonujący sam dla siebie.

Zawsze słuŜy jako reprezentacja, centrum zapisu róŜnych treści oraz ich przekształceń, a

takŜe wewnętrznych i zewnętrznych aktywności, podejmowanych zarówno w celach

prywatnych, osobistych, jak i społecznych - publicznych. Ludzkie ciało jest więc obiektem, w

którym skupiają się róŜnorodne problemy; stanowi teŜ ono cel interpersonalnych

oddziaływań, w tym takŜe kierowniczych. Jednocześnie jedną z zasadniczych cech człowieka

jest moŜliwość sprawowania kontroli nad własnym ciałem. Atrybut ten sprawia, Ŝe człowiek

nie moŜe tłumaczyć się ze swoich zachowań, mówiąc ”to zrobiło moje ciało, a nie ja”,

poniewaŜ jako ludzie jesteśmy w stanie sprawować kontrolę nad swoim ciałem [B. Turner,

1996, s. 81].

Prowadzone intensywnie badania nad emocjami w organizacji [S. Fineman, 2000; S.

Fineman, 1993; N.M. Ashkanasy et al., 2000] odkrywają ogromny ich potencjał, zwłaszcza

gdy dostrzeŜemy moŜliwości praktycznego zastosowania wiedzy o emocjach do zarządzania

organizacją. MoŜliwości te dotyczą przede wszystkim takich działań, jak selekcja

pracowników, praca działów obsługi klientów, ale szczególnie interesujące wydają się one z

punktu widzenia realizacji funkcji menedŜerskich.

Najnowsze prace na temat przywództwa, toŜsamości, zmian organizacyjnych wskazują na

zarządzanie emocjami jako kluczowy warunek sukcesu organizacyjnego [por.: P. Senge,

1998; L. Bierema, D. Berdish, 1999; R. Maurer, 1996; A. Styhre et al., 2002]. Emocje w

układzie organizacyjnym i ich skutki, nie powinny być dłuŜej ignorowane, nawet jeśli wciąŜ

wydają się stosunkowo mało znaczące. Badania nad emocjami w organizacji pokazują, iŜ

uwzględnienie emocji w istotny sposób wpływa na zrozumienie zachowań organizacyjnych.

W związku z tym oczywisty wydaje się wniosek, iŜ warto zachęcać przedstawicieli kadry

kierowniczej do rozwijania i podtrzymywania pozytywnego klimatu emocjonalnego w

organizacjach, którymi kierują. Tymczasem praktyka pokazuje, Ŝe emocje ciągle pozostają w

cieniu rozumu - w szerokim, zarówno dosłownym, jak i symbolicznym znaczeniu.

Emocje w organizacji w krótkim zarysie

Dominujący pogląd, iŜ organizacje są racjonalnymi, celowymi i uporządkowanymi bytami

sprawiał, Ŝe przez długi czas pomijano milczeniem fakt istnienia emocji w organizacji. S.

ANAGEMENT

ORUM

2020:

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Fineman nazwał wręcz organizację „obiektem emocjonalnie anorektycznym” [S. Fineman,

1993, op. cit.]. Sytuacja jednak powoli zmienia się. Yannis Gabriel [1998] ujął to obrazowo

mówiąc, iŜ w ostatnich latach „wprowadza” się emocje do organizacji. Fineman [2001], D.K.

Mumby i L. Putnam [1992], J. Van Maanen [1991] oraz inni zastanawiają się nad tym, w jaki

sposób emocje kształtują się i ujawniają w organizacji oraz jak odpowiednio zarządzać nimi,

szczególnie wówczas, gdy mają one kluczowe znaczenie dla określonego stanowiska pracy.

Obserwując dokonania ostatnich lat w tym obszarze, moŜna uznać, Ŝe myślenie o zarządzaniu

zaczyna przenosić się ze sfery zewnętrznych zachowań na obszar świata wewnętrznego

pracowników. Dopóki jednak emocje nie zyskają pełnego prawa bytu w teoriach organizacji i

zarządzania wiedza o nich w kontekście organizacji pozostanie wiedzą peryferyjną, ze

szkodą dla efektywności zarządzania M. in. warto mieć świadomość róŜnic między emocjami

a zachowaniami emocjonalnymi, emocjonalnością a irracjonalnością, irracjonalnością i

dysfunkcjonalnością, itp.

Zwrócenia uwagi na emocje odkryło m. in. potrzebę współgrania między emocjami klienta i

pracownika, zwłaszcza w działach obsługi klientów. Badania pokazują teŜ wpływ, jaki

emocje jednej osoby mogą wywierać na stan emocjonalny innej, czyli ujawniają zjawisko

‘zaraŜania się’ emocjami [E. Hatfield et al., 1994]. Jest ono powszechnie znane kaŜdemu z

nas, dotyczy zarówno sytuacji zawodowych, towarzyskich, jak i rodzinnych. Powoduje takŜe

określone skutki dla funkcjonowania organizacji, szczególnie widoczne w procesie pracy

zespołowej, gdzie najwyraźniej widać, jak określona reakcja emocjonalna jednego z

członków zespołu (negatywna bądź pozytywna), przenosi się i „zaraŜa” pozostałych jego

członków. Praktyczne skutki emocjonalnego zaraŜania dotyczą zarówno liderów, jak i

podwładnych, dotyczą prędzej czy później, częściej bądź rzadziej kaŜdego członka

organizacji. Przede wszystkim jednak to właśnie liderzy powinni uczyć się pozytywnego

oddziaływania na podwładnych, którzy znaleźli się w takiej sytuacji.

Inteligencja emocjonalna - jej znaczenie w zarządzaniu

Jeśli zauwaŜymy i docenimy fakt, Ŝe emocje są elementem kluczowym dla kształtowania

postaw i zachowań w organizacji, a praca nad emocjami stanowi waŜny element codziennego

ycia w organizacji, to inteligencja emocjonalna staje się kluczową dyspozycją zarówno dla

menedŜerów, jak i podwładnych, niezbędną w radzeniu sobie z emocjami w miejscu pracy.

Większość autorów uwaŜa, Ŝe inteligencja emocjonalna jest związana z ogólną, klasycznie

pojmowaną inteligencją, choć jest od niej odmienna [por.: H. Gardner, 1983; E. L.

Thorndake, 1966]. Niektórzy twierdzą, Ŝe inteligencja emocjonalna jest węŜszym pojęciem;

ANAGEMENT

ORUM

2020:

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

składają się na nią róŜne dyspozycje powiązane z emocjami, do których zaliczają percepcję,

rozumienie oraz kontrolę emocjonalną. Inni sugerują, Ŝe wręcz przeciwnie, jest pojęciem

szerszym, zawierającym kluczowe dla relacji społecznych kompetencje, takie jak empatia,

zarządzanie czasem, podejmowanie decyzji i praca w zespole [D. Goleman, 1997]. N.M.

Ashkanasy i C.S. Daus, odwołując się do badań i własnych obserwacji dowodzą, iŜ

inteligencja emocjonalna ma zdecydowanie pozytywne implikacje dla przywództwa i pracy

zespołowej, podając następującą jej definicję: „inteligencja emocjonalna dotyczy zdolności

identyfikacji i odbierania emocji, zarówno swoich własnych, jak i innych ludzi, oraz

zdolności ich rozumienia, a takŜe skutecznego kierowania nimi.” [N.M. Ashkanasy, C.S.

Daus, 2002, s. 81]. Twierdzą, iŜ tylko liderzy odznaczający się emocjonalną inteligencją

potrafią regulować swoje własne emocje oraz emocje innych, a takŜe wykorzystywać

informacje płynące z emocji w procesie podejmowania decyzji dla uzyskania pozytywnych

efektów. Przekazują im swoje wizje, entuzjazm oraz zaangaŜowanie, potrafią takŜe

kształtować konstruktywne relacje pomiędzy pracownikami.

Emocjonalna inteligencja wydaje się więc waŜnym katalizatorem poŜądanych zachowań w

realizacji procesu przywództwa. Pomaga liderom artykułować cele zespołowe, wyzwalać i

podtrzymywać entuzjazm, wzmacniać elastyczność i otwartość, utrwalać współpracę,

zaufanie i identyfikację z zespołem. Liderzy posiadający emocjonalną inteligencję są bowiem

w stanie „odczytywać” klimat emocjonalny organizacji oraz rozumieć emocjonalne reakcje

swoich podwładnych. By rozwijać inteligencję emocjonalną konieczne są jednak

modelowanie, szkolenia oraz nagradzanie poŜądanych zachowań.

Emotional work

i emotional labour w miejscu pracy

Choć emocje są immanentnym elementem psychiki człowieka, to jak juŜ wskazano, badania

dotyczące emocji w układzie organizacyjnym są stosunkowo świeŜe. Najwcześniejsze

koncentrowały się jedynie na tzw. pracy emocjonalnej (emotional labour), rozumianej jako

sposób radzenia sobie z własnymi emocjami oraz emocjami innych, z którymi z racji

wykonywanej pracy pracownik nieustannie się stykał. Pojęcie to dotyczy głównie zawodów

związanych z opieką medyczną lub socjalną oraz wszelkich stanowisk związanych z obsługą

klientów. Stanowiska te wymagają prezentowania przez pracownika określonego wizerunku,

którego kluczowy element wyraŜa się w zaleceniu „keep smiling”. WaŜnym jego aspektem

jest wymóg prezentowania określonych zachowań, niezaleŜnie od tego, czy pracownik ma na

nie ochotę w danej chwili, czy teŜ nie. Wiele zawodów, szczególnie związanych ze

wiadczeniem usług, charakteryzują bardzo silne normy i oczekiwania określające sposób i

ANAGEMENT

ORUM

2020:

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

zakres ujawniania emocji. W takich sytuacjach często wymaga się od pracowników

wyraŜania emocji, których w ogóle nie czują, lub co jeszcze trudniejsze – zakazuje się

wyraŜania tych emocji, które czują oraz prezentowania takich, które uznane zostały za

właściwe w danej sytuacji zawodowej. Uznano bowiem, Ŝe skuteczne panowania nad

emocjami moŜe odgrywać kluczową rolę w procesie pozyskiwania i utrzymywania klientów.

Charles Wright Mills [1951] pierwszy uznał, Ŝe emocje pracowników są jednym z waŜnych

zasobów organizacji, z tego powodu powinny stać się przedmiotem zainteresowania kadry

kierowniczej. Twierdził, Ŝe kaŜdy pracownik powinien umieć kontrolować swoje emocje, a

sposób ich ekspresji jest wyznacznikiem profesjonalizmu.

A. Hochschild [1983], podkreślając wkład Millsa, wprowadził rozróŜnienie pomiędzy dwoma

rodzajami zjawisk, które określił jako emotional work i emotional labour. Emotional work

jest to wysiłek, jaki podejmuje człowiek, by mieć pewność, Ŝe jego emocje i uczucia

pozostają w zgodzie ze społecznie akceptowanymi normami (moŜe to przejawiać się np. w

unikaniu uśmiechów i śmiechu na pogrzebie). Emotional labour jest tym samym, ale w

kontekście komercyjnym, czyli mówiąc ogólniej - w kontekście wykonywanej pracy,

zwłaszcza usługowej. D. Mumby i L. Putnam [1992, s. 472] definiują emotional labour jako

„sposób, w jaki jednostka przekształca lub ujawnia swoje emocje, tak by były odpowiednie i

spójne z sytuacją, rolą lub oczekiwaniami organizacji”.

Martin et al. [1998] twierdzą, Ŝe mimo postępu badań, emocje są ciągle niedoceniane, często

marginalizowane, czy wręcz ignorowane we współczesnych teoriach organizacji. Większość

teorii pozostaje bowiem ciągle pod silnym wpływem idei racjonalności; w modernizmie

racjonalność i emocjonalność pozostają w opozycji i nadal przeciwstawia się sobie poznanie i

emocje. Nawet kiedy uznajemy wagę emocji, to faworyzuje się ich pewien typ kosztem

innych. J. Martin et al. piszą: „ Pewne emocje, jak gniew, złość i rywalizacja są tolerowane w

organizacjach biurokratycznych. Emocje zaś takie, jak smutek, obawa, niektóre przejawy

seksualnej atrakcyjności, podatność na zranienia traktowane są jako tabu” [J. Martin et al.

1998, s. 434]. W efekcie kierowanie emocjami (Emotional Management) i emocjonalna praca

(emotional labour) polegają głównie na „wyłączaniu” negatywnych emocji rozumianych jako

te, które nie przyczyniają się do zwiększenia wydajności pracy i trudno sobie z nimi radzić.

Tymczasem są teoretycy, którzy uwaŜają, Ŝe tylko przyznanie racji bytu emocjom w

organizacji daje szansę, by emocje stały się „produktywne”, a takŜe czytelne, co oznacza, Ŝe

moŜliwe do zrozumienia przez otoczenie [por.: S. Fineman, 2001, op. cit.; Y. Gabriel, 1998,

op. cit; J. Van Maanen, 1991, op. cit; Martin et al., 1998, op. cit.].

ANAGEMENT

ORUM

2020:

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Wzmacnianie zdrowia emocjonalnego organizacji

Wielu autorów dowodzi, Ŝe kierowanie emocjami w organizacji staje się obecnie

najwaŜniejszym narzędziem w codziennej pracy menedŜerów [por.: S. Fineman, 2000; A.

Styhre et al 2002, op. cit.; N.M. Ashkanasy et al, 2000, op. cit].

Negatywny klimat emocjonalny w organizacji moŜe hamować jej rozwój oraz w efekcie takŜe

jej pozycję na rynku. Potwierdza to potrzebę podjęcia wysiłku skierowanego na

wypracowanie strategii radzenia sobie z emocjami, nie tylko na poziomie jednostkowym, ale

takŜe zbiorowym, a więc obejmującym całą organizację, szczególnie wtedy, gdy znajduje się

ona w kryzysie.

N.M. Ashkanasy i C.S. Daus [2002] wskazują na pięć technik zapobiegawczych, które

menedŜerowie mogą zastosować w celu przekształcenia organizacji „chorej emocjonalnie” w

organizację „emocjonalne zdrową” oraz trzy techniki wzmacniające organizację.

Ukierunkowane są one zarówno na działania poszczególnych jednostek, jak i na całą

zbiorowość. Proponowane przez nich techniki są następujące:

1. Ocena wpływu emocji na wykonywanie określonej pracy. MenedŜerowie

powinni nauczyć się świadomie wykorzystywać wpływ pozytywnych emocji na

poprawę wyników pracy podwładnych oraz zapobiegać ich negatywnemu

oddziaływaniu. Pierwszym krokiem jest odpowiedź na kilka pytań, np. czy dana

praca wymaga wysokiego poziomu umiejętności w zakresie kontroli własnych

emocji? czy domaganie się, by pracownik był zawsze uśmiechnięty jest zasadne w

odniesieniu do tego stanowiska pracy? Jeśli okaŜe się, Ŝe określone stanowisko

stawia wysokie wymagania pod względem emocjonalnym (np. praca pielęgniarki na

oddziale onkologicznym kliniki pediatrycznej) menedŜer powinien poszukiwać

skutecznych sposobów na bycie buforem dla potencjalnie trudnych przeŜyć

emocjonalnych swoich podwładnych.

2. Tworzenie przyjacielskiego i pozytywnego klimatu emocjonalnego poprzez

modelowanie poŜądanych zachowań. MenedŜerowie swoim zachowaniem

powinni modelować ekspresję emocji. Wymaga to uwaŜności na emocje w miejscu

pracy, ciepłego i autentycznego wyraŜania emocji pozytywnych, umiejętności bycia

asertywnym oraz właściwego wyraŜania emocji negatywnych. MenedŜerowie

powinni być absolutnie uczciwi w sposobie wyraŜania własnych emocji i

komunikowania ich innym.

ANAGEMENT

ORUM

2020:

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

3. NaleŜy

wzmacniać

pozytywny

klimat

emocjonalny

poprzez

system

wynagrodzeń i gratyfikacji. MenedŜerowie muszą być pewni, Ŝe system

wynagrodzeń w ich firmie rzeczywiście premiuje zachowania poŜądane oraz karze,

te które są niewłaściwe z punktu widzenia organizacji. JeŜeli menedŜerowie nie

wzmacniają i nie wynagradzają pozytywnych reakcji emocjonalnych moŜna sądzić,

e one nigdy się nie pojawią.

NaleŜy dokonywać selekcji pracowników i zespołów na podstawie pozytywnych,

poŜądanych postaw emocjonalnych.

5. NaleŜy rozwijaj zdolności z zakresu inteligencji emocjonalnej pracowników

oraz emocjonalnej ekspresji. Mark Twain powiedział: „Kiedy jesteś zły, licz do

dziesięciu. Kiedy jesteś bardzo zły, przeklinaj”. Trening powinien dotyczyć zarówno

umiejętności wyraŜania emocji pozytywnych, jak i negatywnych. Powinien takŜe

pokazywać, jak rozpoznawać objawy wypalenia zawodowego i jak im zapobiegać.

6. Zmiana kultury. Strategie działania liderów powinny iść w kierunku nacisku na

umiejętność wyraŜania emocjonalnych reakcji oraz zaakceptowania, iŜ tego rodzaju

modyfikacja zachowań moŜe być dla niektórych menedŜerów przedsięwzięciem

trudniejszym niŜ dla innych. Liderzy powinni określić i przedstawić swoją wizję

zdrowych (właściwych) sposobów wyraŜania emocji, posiadać umiejętność

posługiwania się emocjonalnym językiem, typowym dla określonej grupy. Liderzy i

menedŜerowie powinni takŜe chcieć podejmować ryzyko bezpośredniego

nagradzania pozytywnego klimatu emocjonalnego.

7. Zmiana stanowiska i otoczenia pracy. Pewne warunki działania i wykonywania

określonej pracy wymagają czasem przeprojektowania; na przykład poprzez

zapewnienie pracownikom większej autonomii w zakresie radzenia sobie z

rozgniewanym klientem menedŜer daje wyraz swemu zaufaniu do pracownika,

przekazując mu odpowiedzialność wobec klienta.

8. Indywidualna zmiana poprzez zaplanowane szkolenia. Wiemy, Ŝe emocje są

zaraźliwe. W związku z tym menedŜerowie powinni jak najszybciej zająć się tymi

pracownikami,

których

zachowanie

jest

ródłem

negatywnego

klimatu

emocjonalnego. Powinni najpierw stwierdzić i zakomunikować istnienie problemu a

następnie starać się pomóc pracownikowi poprzez skierowanie go na odpowiednie

szkolenie. Bardzo waŜne jest, by sformułować jasne cele i oczekiwania oraz określić

czas, w którym powinna pojawić się spodziewana zmiana. Dopiero jeśli to nie

przynosi efektów moŜna odwołać się do ostrzejszych reakcji, takich jak kara. Jeśli i

ANAGEMENT

ORUM

2020:

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

to się nie powiedzie, naleŜy zakomunikować pracownikowi, Ŝe jego miejsce jest

gdzieś indziej, nie u nas.

Styl organizacyjnego radzenia sobie z emocjami pracowników pozwala nie tylko

przewidywać, czy organizacja poradzi sobie z emocjonalnymi wyzwaniami, ale takŜe

stwierdzić, czy ma ona moŜliwości zapobiegania negatywnym skutkom tychŜe emocji.

Zagadnienia te zwracają uwagę na zupełnie nowe podejście do postrzegania emocji obecnych

w Ŝyciu kaŜdej organizacji, podkreślając iŜ skoro w kaŜdej organizacji działają ludzie, to będą

oni zawsze wnosić ze sobą te elementy, które są w immanentny sposób przypisane naturze

człowieka, a więc takŜe emocje. Jeśli więc uznamy, Ŝe emocje stanowią istotny element Ŝycia

organizacji, naleŜy teŜ uznać, Ŝe w ramach organizacji podlegają one określonym regułom.

Wprawdzie same zasady określające stosunek do emocji zawarte są zazwyczaj w kulturze

organizacyjnej, to ta ostatnia nie wyjaśnia mechanizmów regulujących emocjonalne reakcje.

O nich mówią określone teorie osobowości. Stąd teŜ wydaje się, Ŝe idea osobowości

organizacji moŜe pomóc lepiej zrozumieć emocje w organizacji oraz wskazać na moŜliwości

ich diagnozowania w szerszej, organizacyjnej perspektywie.

Wyzwania stojące przed kadrą kierowniczą

W najbliŜszej przyszłości najprawdopodobniej człowiek będzie musiał nauczyć się Ŝyć w

warunkach znacznie większej niepewności, a kadra kierownicza będzie musiała odznaczać się

nowymi predyspozycjami, wśród których duŜego znaczenia nabiera umiejętność kierowania

emocjami nie tylko swoimi lecz takŜe innych ludzi. Nie oznacza to bynajmniej

zapotrzebowania na biegłość w technikach manipulacyjnych – oznacza bowiem dojrzałość

emocjonalną, czyli świadomość swoich emocji i mechanizmów obronnych oraz zdolność do

ich identyfikowania w kierowanych przez siebie zbiorowościach. W tej sytuacji postulat

zarządzania emocjami nabiera szczególnego znaczenia.

Teoretycy poszukują róŜnic, definicji, badają związek emocji z postawami wobec pracy oraz

wynikami osiąganymi w pracy. Praktycy poszukują moŜliwości zwiększenia potencjału

pracowników poprzez odpowiedni nabór, selekcję i szkolenia w zakresie niezbędnych

kompetencji związanych z emocjonalnymi moŜliwościami tkwiącymi w zachowaniu

pracowników.

MenedŜerowie powinni przede wszystkim umieć rozpoznawać klimat emocjonalny swoich

organizacji, zarówno na indywidualnym, jednostkowym poziomie, jak i na poziomie

zbiorowym. Szczególnie waŜna byłaby umiejętność rozpoznawania oznak wskazujących, Ŝe

ANAGEMENT

ORUM

2020:

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

pracownicy wpadli w pułapkę zablokowania negatywnych emocji. WraŜliwość na przejawy

nawet niewielkich oznak emocjonalnych zakłóceń, takich jak labilność nastroju, spłycenie

emocji, pojawianie się zachowań odbiegających od typowego dla danej osoby sposobu bycia

lub od obowiązujących w organizacji norm (np. symptomy naduŜywanie alkoholu, unikanie

kontaktów towarzyskich przez pracownika, itp.) mogą róŜnicować menedŜerów o duŜej

emocjonalnej wraŜliwości od tych, którzy posiadają tego typu zdolności jedynie w niewielkim

stopniu. Dzięki takiej uwaŜności menedŜer powinien trafnie oceniać potencjalne zakłócenia

emocjonalne w najbliŜszym otoczeniu.

Zdolności rozpoznawania klimatu emocjonalnego musi towarzyszyć jeszcze waŜniejsza

umiejętność, a mianowicie umiejętność podejmowania odpowiednich interwencji. Wydaje się,

e niektórzy menedŜerowie nie zdają sobie sprawy z wagi negatywnych konsekwencji, jakie

mogą wynikać z ich przyzwolenia na rozkręcającą się spiralę negatywnych emocji. Inni są

tego świadomi, ale nie wiedzą, co robić w tego typu sytuacji. Badania nad zawodami

wymagającymi

wykonywania

„pracy

emocjonalnej”

jednoznacznie

pokazują,

iŜ

menedŜerowie, przynajmniej na początek, powinni mieć świadomość istnienia problemu.

Warto podkreślić, iŜ w sprawach emocjonalnych reakcji menedŜerowie powinni być uczciwi,

otwarci i konsekwentni, bowiem zarówno podwładni jak i przełoŜeni potrzebują

wiarygodnych i rzetelnych informacji o swoich emocjach.

Streszczenie

Inteligencja emocjonalna oraz emocje w miejscu pracy to zagadnienia, które w ostatnich

latach budzą Ŝywe zainteresowanie zarówno teoretyków, jak i praktyków. Badania nad

emocjami ukazują ogromny potencjał, jaki niesie ze sobą ta problematyka. Najnowsze prace

na temat przywództwa, toŜsamości, zmian organizacyjnych wskazują na zarządzanie

emocjami jako kluczowy warunek sukcesu organizacyjnego. W artykule przedstawiono

znaczenie pojęć emotional work i emotional labour oraz róŜnice między nimi. W oparciu o

wnioski z badań, przedstawiona została teza o konieczności rozszerzania umiejętności

kierowniczych w zakresie rozpoznawania oraz dojrzałego radzenia sobie z emocjami

własnymi oraz emocjami podwładnych. Zwrócenie uwagi na znaczenie emocji w miejscu

pracy zachęca do spojrzenia na organizację przez pryzmat mechanizmów działania

osobowości.

ANAGEMENT

ORUM

2020:

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Summary

Emotional intelligence and emotions on the workplace are topics which have aroused both

theoretical and practical interest. Recent researches on leadership, identity, organizational

change point to emotional management as a crucial condition for the success on an

organization. The article presents notions: emotional work and emotional labour and

distinguishes between them. It is argued that leadership skills are necessary, which allow

managers to be aware of and to be able to deal with their own emotions as well as those of

their subordinates. Drawing attention to the significance of emotions on the workplace

induces one to view the organization through the prism of mechanism of personality.

Literatura:

1. Ashkanasy N.M., Daus C.S., Emotions in the workplace: The new challenge for

managers,

“Academy of Management Executive”, 2002, vol. 16, no. 1, s. 76- 86

2. Ashkanasy N.M., Hartel C.E.J., Zerbe J.W (eds.), Emotions in the workplace: Theory,

research, and practice.

Westport, CT: Quorum, 2000

3. Bierema L., Berdish D., Creating a learning organization: a case study of outcomes

and lessons learned, “

Performance Improvement”, 1999, vol. 38, no 4

4. Fineman S., Organizations as emotional arenas, w: S. Fineman (ed.) Emotion in

Organizations,

Sage, Newbury Park, CA 1993

5. Fineman, S. (ed.), Emotion in Organization, Sage Publications: London 2000

6. Fineman S., Emotions and organizational control, w: R.L. Payne, C.R. Cooper (eds),

Emotions at Work. Theory, research and applications in management,

John Wiley &

Sons, Chichester 2001, s. 219-234

7. Gabriel Y., Psychoanalytic contributions to the study of the emotional life of

organizations,

“Administration and Society”, 1998, vol. 30, no 3, s. 291-315

8. Goleman D., Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina of Poznań 1997

9. Gardner H., Frames of Mind: The Theory of multiple intelligences, Basic Books, New

York 1983,

10. Hassard, J, Holliday, R., Willmott, H., Body and Organization, Sage, London 2000,

ANAGEMENT

ORUM

2020:

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

11. Hatfield E., Caccioppo J.T., Rapson R.L., Emotional contagion, Cambridge

University Press, New York 1994

12. Hochschild A., The managed hear: Commercialization of human feeling, University

of California Press, Berkeley 1983,

13. Martin J., Knopoff K., Beckman C., An alternative to bureaucratic impersonality and

emotional labor: Bounded emotionality at The Body Shop,

“Administrative Science

Quarterly”, 1998, 43: s. 429-469

14. Maurer R., Beyond the wall of resistance, Bard Books, Austin, TX 1996

15. Mills Ch. W., While collars: The American middle class, Oxford University Press,

Oxford 1951,

16. Mumby D., Putnam L., The politics of emotion: A feminist reading of bounded

emotionality, “

Academy of Management Review”, 1992, 17/3, s. 465 – 486

17. Senge P. M., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom

Wydawniczy ABC, Warszawa 1998

18. Styhre A., Ingelgard A., Beausang P., Castenfors M., Mulec K., Roth J., Emotional

management and Stress: Managing Ambiguities,

Organization Studies, 2002, 23 (1),

s.83-103

19. Thorndake E. L., Human learning, MA: MIT Press, Cambridge, 1966

20. Trethewey A., Disciplined bodies: Women’s embodied identities at work,.

“Organizations Studies”, 20/3, 1999, s. 432 - 450

21. Turner B., The body and society, Thousand Oaks: Sage, London 1996,

22. Van Maanen J., , The smile factory: work at Disneyland, w: Frost P., Moore L., Louise

M., Lundberg C., Martin J., (eds.), Reframing Organizational Culture, Sage, Newbury

Park, CA, 1991, s. 58-76

23. Weick K., Theory construction as disciplined reflexivity: Tradeoffs in the 90s’,

“Academy of Management Review”, 1999, 24/4, s. 797 - 806